Et si la « blockchain » supprimait les chefs ?

source: la tribune

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Rendue célèbre pour le fulgurant essor du bitcoin, la « blockchain » pourrait bien changer le visage de l’entreprise, en remplacer intégralement les strates managériales par des contrats intelligents.

Sans conteste, 2017 a été l’année où les cryptomonnaies, bitcoin en tête, sont passées du statut de hobby pour geeks à celui de phénomène susceptible de captiver le grand public. Les possibilités de la blockchain, technologie qui se trouve derrière ces monnaies numériques, vont toutefois bien au-delà de la sphère financière. « La blockchain va transformer toutes les industries », titrait ainsi récemment le Huffington Post. Dans leur ouvrage Blockchain Revolution, paru en 2016 aux États-Unis (éd. Portfolio, non traduit en français), Don et Alex Tapscott prédisent que cette technologie pourrait même changer radicalement l’organisation et le management des entreprises. « La blockchain est déjà en train de transformer l’industrie des services financiers. Qu’en est-il des entreprises, piliers du capitalisme moderne ? Avec cette plateforme globale de pair-à-pair pour l’identité, la réputation et les transactions, nous serons capables de repenser les fondations de l’entreprise, pour promouvoir l’innovation et le partage de la création de valeur », écrivent-ils.

La versatilité de la blockchain repose notamment sur les contrats intelligents. De quoi s’agit-il ? De contrats codés dans la blockchain, qui déclenchent une action une fois que des conditions bien précises et définies au préalable ont été réunies. Il peut s’agir de contrats très simples, comme « une fois que A aura payé telle somme en dollars à B, B envoie telle somme en cryptomonnaie à A », ou d’opérations plus complexes. Les contrats intelligents sont mis en place via la plateforme Ethereum, lancée en 2015 par Vitalik Buterin, petit génie russo-canadien qui, frustré par les limitations du bitcoin, a voulu concevoir un outil permettant d’utiliser la blockchain au-delà de la sphère financière.

De l’entreprise au réseau

Ces contrats facilitent grandement les transactions dans le cadre d’une économie mondialisée. Il devient possible de nouer facilement des relations professionnelles avec n’importe quelle autre entreprise ou collaborateur indépendant, et ce de manière sécurisée. « En permettant aux entreprises de recruter et payer facilement les meilleurs talents dans le monde entier, les contrats intelligents ouvrent la voie à des entreprises encore plus globalisées », affirme Lawrence Lundy, à la tête de la recherche chez Outlier Ventures, fonds d’investissement spécialisé dans les entreprises de la blockchain.

Un outil d’autant plus puissant que la blockchain permet également d’effectuer des paiements instantanés et à moindres frais, par le biais des monnaies virtuelles. L’entreprise Bitwage, par exemple, offre la possibilité aux entreprises américaines de payer leurs collaborateurs à l’étranger en bitcoin. Le paiement est effectué en une journée et Bitwage ne prélève que 1 % de commission. À titre de comparaison, en utilisant PayPal, le paiement prend trois à quatre jours, et la commission est de 6 %. « Pour un coût très faible, les contrats intelligents permettent aux entreprises de nouer des accords dynamiques et automatisés avec des fournisseurs et partenaires non envisageables par le passé. Une fois agrégés, les contrats intelligents transforment les entreprises en réseaux, rendant les frontières de l’entreprise plus poreuses et fluides », résument Don et Alex Tapscott dans Blockchain Revolution.

Vers des entreprises entièrement décentralisées

Certains veulent aller encore plus loin et remplacer intégralement les strates managériales par des contrats intelligents. L’idée : automatiser le management à l’aide du code, en créant des règles qui déterminent ce qui peut être fait au sein d’une entreprise. « Et si, à l’aide des technologies de l’information modernes, nous pouvions coder les différentes règles de l’entreprise, créer des contrats inviolables qui génèrent des revenus, paient les employés pour effectuer certaines tâches, et trouvent leur propre matériel pour fonctionner, le tout sans besoin de hiérarchie humaine ? », s’interrogeait Vitalik Buterin dans un article paru en 2013 dans Bitcoin Magazine.

Une vision à laquelle adhère également Lawrence Lundy : « D’ici cinq à dix ans, je pense que les contrats intelligents remplaceront le management intermédiaire. La plupart des processus seront numérisés, et nous aurons des agents capables de prendre des décisions de manière autonome, sans intervention humaine. On peut très bien imaginer une intelligence artificielle soumettant une offre de mission sur la blockchain, étudiant le profil des différents candidats, sélectionnant le meilleur à l’aide d’algorithmes spécifiques, actant la collaboration à l’aide d’un contrat intelligent et rémunérant l’individu une fois la mission terminée. En somme, on peut complètement automatiser la manière de faire des affaires. »

Un Facebook possédé par ses utilisateurs ?

Un discours qui pourrait sembler très ambitieux. Pourtant, des entreprises sont d’ores et déjà en train d’appliquer ces principes. C’est le cas de Consensys, jeune pousse new-yorkaise spécialisée dans la blockchain. La startup opère selon un certain nombre de règles que les employés ont contribué à rédiger, avant de voter leur adoption, et qui sont désormais codées sous forme de contrats intelligents. Le cofondateur de l’entreprise, Joseph Lubin, voit Consensys comme un groupement collaboratif d’entrepreneurs. Son objectif est d’automatiser un maximum de processus possibles via la plateforme Ethereum : gouvernance, opérations au jour le jour, gestion de projet, embauches, etc.

Les entreprises Backfeed et Colony.io fournissent toutes deux des infrastructures pour entreprises décentralisées, et ce via la blockchain. « Imaginez Facebook détenu par ses utilisateurs, des réseaux de transport décentralisés indépendants d’Uber, des marchés dominés par des communautés open source où les contributeurs sont aussi des actionnaires et où la valeur créée est redistribuée de manière juste et transparente. Imaginez le potentiel innovant de telles organisations, libérées de la rigidité des structures hiérarchiques. Pour tout cela et bien plus encore, Backfeed fournit l’infrastructure pour une coopération décentralisée », lit-on sur le site de Backfeed.

Toutefois, ces initiatives demeurent pour l’heure très expérimentales. En 2016, un projet de DAO [organisation autonome décentralisée, ndlr], logiquement baptisé « The DAO », a explosé en plein vol après avoir d’abord affolé les investisseurs. Un hacker est parvenu à exploiter des faiblesses dans le code des contrats intelligents pour dépouiller l’entreprise de 3,6 millions d’ether, soit 50 millions de dollars à l’époque, coupant court à l’expérience. Malgré cet incident de parcours, les partisans de la DAO sont persuadés que cette idée finira par s’imposer.

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« Aucune étude ne montre que l’on bosse plus mal de chez soi »

source: rmc.fr

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Dans le livre « La comédie (in)humaine », l’économiste Nicolas Bouzou et la philosophe Julia de Funès, invitée de RMC le 11 septembre dernier, critiquent sévèrement les pratiques des managers en entreprise.

En 2025, 1 tâche sur 2 sera effectuée par les machines… quid de la reconversion ?

source: itsocial.fr

D’ici 2025, plus de la moitié des tâches en cours sur le lieu de travail seront effectuées par des machines. Mais une difficulté majeure s’annonce, la reconversion des employés remplacés par des robots…

Et si la révolution du travail était dans les hommes et les machines qui travaillent côte à côte ? Et si l’avenir s’annonçait beaucoup plus prometteur lorsque les humains seront soulagés du travail superficiel grâce à l’IA (Intelligence Artificielle) ?

Le rapport « Future of Jobs 2018 » du World Economic Forum sur l’avenir des emplois prévoit pour 2022 un déclin de 984 000 emplois… Mais un gain de 1,74 million d’emplois pour 2025 !

L’automatisation va créer des emplois

Les DRH et responsables stratégiques de grandes entreprises mondiales prévoient une évolution des emplois via l’automatisation et l’IA, en deux étapes :

  • Jusqu’en 2022, 50 % des entreprises s’attendent à une réduction de leurs effectifs à temps plein ;
  • Jusqu’en 2025, 40 % s’attendent à une augmentation de leurs effectifs ;
  • A terme, 25 % des entreprises estiment que l’automatisation va créer de nouveaux métiers au sein de leurs organisations.

L’exécution des tâches du back-office

1,1 milliard de dollars auront été investis cette année dans la conception de robots qui exécutent des algorithmes de machine learning. Des robots qui ont besoin de l’IA. Pour la reconnaissance d’objets, par exemple.

Des logiciels permettant aux utilisateurs d’exécuter plus efficacement des tâches de back-office banales sont ainsi testés par de grandes entreprises. Des robots logiciels, appartenant au secteur de la ‘robotic process automation’, automatisation robotique des processus, travaillent aux côtés d’employés humains. Ils feraient économiser des millions d’heures aux employés d’entreprises comme Ernst & Young et Walmart.

Quel avenir pour les emplois ‘remplacés’ ?

Les analystes du Forum économique mondial s’entendent à affirmer que l’IA et l’automatisation vont déplacer des emplois, mais qu’ils vont également en créer. Problème, ils ne savent pas ‘pour le moment’ imaginer quels emplois vont être créés ! On est en droit également de se demander si les grands investisseurs et les actionnaires de ces entreprises ont prévu de créer ces emplois…

Ce qui est également acquis, c’est que la société, dans le sens étatique, va devoir faire face à des problèmes majeurs liés à la reconversion des employés qui seront remplacés par la technologie. Selon le rapport, plus de 50 % des employés de grandes entreprises auraient bien besoin d’un recyclage important…

Source : Rapport « Future of Jobs 2018 » du World Economic Forum. Et Andrew Ng, PDG de Landing AI, ancien responsable des division IA de Google Brain et Baidu Inc.

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Médecine du travail, réforme en vue

source: Le Télégramme

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La médecine du travail ne cesse de voir ses effectifs fondre. C’est l’une des préoccupations du Pr Jean-Dominique Dewitte, du service pathologies professionnelles du CHRU de Brest, qui a été élu en février président de la Société française de médecine du travail (SFMT).

Qu’est-ce que la société française de médecine du travail ?

Dans notre discipline, il y a beaucoup de sociétés à compétence géographique ou professionnelle : pour le bâtiment, pour l’agriculture ou la fonction publique. Notre société fédère tout le monde, pas que des médecins, mais aussi des infirmières de santé au travail et des intervenants en prévention des risques professionnels IPRP.

Comment a évolué votre spécialité ?

Dans les années 90, il y avait 10 000 médecins du travail en France, presque 6 000 au début des années 2000 et en 2022 il y en aura moins de 3 000. Les enseignants sont très peu nombreux, une cinquantaine, contre 300 dans d’autres spécialités en France. Certaines facultés, comme Nantes, ont même choisi de faire disparaître la discipline. La médecine du travail n’est pas forcément dans les priorités du gouvernement actuel, dont l’objectif est d’abord ne pas nuire à l’industrie, même si c’est aux dépens de la santé des salariés. Je me suis battu contre une proposition de loi qui était de faire voir les apprentis par les médecins généralistes, qui n’ont eu que quelques heures de cours sur la médecine du travail durant leur formation et qui n’ont pas le temps, durant la consultation, d’aborder le volet de la prévention, important pour les apprentis. Les sénateurs avaient annulé l’amendement, qui est repassé à l’Assemblée nationale. Malheureusement c’est définitif. Ils peuvent être vus par un généraliste si l’entreprise ne trouve pas un médecin du travail dans les quinze jours qui suivent.

Qu’attendez-vous des trois rapports qui ont été publiés cet été ?

Deux des rapports préconisent une chose pour laquelle on se bat depuis des années : que les médecins du travail puissent avoir accès au dossier médical des gens. On peut comprendre la réticence parce que le médecin du travail est un médecin imposé aux salariés. Mais nous voudrions pouvoir y mettre tout ce que le salarié a subi ou tout ce à quoi il a été exposé au cours de sa carrière pour que son médecin traitant connaisse un peu son parcours, pour son suivi, une fois qu’il ne sera plus dans l’entreprise ou retraité. Les agents cancérogènes produisent leurs effets 30 ou 40 ans après, à un moment où le salarié n’est plus suivi par nos services, il serait intéressant de poursuivre ce suivi en milieu libéral. Par ailleurs, le rapport de la députée Charlotte Lecocq veut révolutionner la médecine du travail instaurée en 1946, avec une étatisation des choses. Tout serait regroupé dans une seule agence, un guichet unique. Un projet qui se heurte à l’opposition des employeurs, qui président aujourd’hui les services de santé au travail. Le rapport du Pr Paul Frimat, de Lille, sur l’exposition des salariés aux agents chimiques dangereux conclut, au contraire, qu’il faut renforcer les services de santé au travail pour assurer une meilleure traçabilité. La crainte est, qu’avec ces réformes, les médecins du travail perdent le lien avec les entreprises.

De nouveaux risques sont-ils apparus ?

Oui, de nouveaux risques émergent. Ce n’est qu’en 2001 que le réseau national de vigilance et de prévention des pathologies professionnelles a pu intégrer les risques psychosociaux. Avant cela, j’avais créé une consultation spécialisée dans mon service. C’est devenu un risque prépondérant. Les risques chimiques sont toujours importants. Les nanomatériaux font beaucoup parler d’eux, de même que les pesticides. On voit réapparaître des maladies qu’on pensait quasiment disparues, comme la silicose, surtout en Espagne, chez les cuisinistes qui font les plans de travail en matériaux composites dans lesquels il y a jusqu’à 80 à 85 % de silice. Des silicoses sont apparues chez des salariés qui découpaient et travaillaient ces matériaux sans protection, également chez les fabricants de piscine. Le ministère nous a demandé un rapport sur tous les risques de la silice.

Etude: les salariés français moins fatigués au travail mais toujours stressés

source: france inter

Malakoff Médéric a constaté une amélioration de la qualité de vie au travail des salariés français lors de la parution de son baromètre annuel. Une enquête qui souligne l’importance de la santé et du bien-être au travail pour les salariés qui, s’ils se sentent mieux, demeurent soumis au stress.

Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés
Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés © Getty / FatCamera

Si la fatigue physique au travail semble moins préoccupante pour les salariés, la fatigue nerveuse, elle, est loin d’avoir disparu. Dans le baromètre annuel de la qualité de vie au travail rendu public ce jeudi par Malakoff Médéric, l’organisme de retraite et de prévoyance note une nette amélioration du bien-être au travail.

Selon l’étude, moins de la moitié des salariés du privé (48 %) jugent leur travail « physiquement fatigant », contre 54 % dix ans plus tôt. Des salariés qui pensent en grande majorité avoir adopté un mode de vie sain (74 %) et qui se disent globalement satisfaits de leur qualité de vie au travail (52 %).

En revanche, ils sont de plus en plus nombreux à déplorer la pression psychologique qui leur est imposée dans le cadre professionnel, 68 % d’entre eux estimant avoir un travail « nerveusement fatigant ». Au-delà du stress, c’est aussi le manque de reconnaissance et d’autonomie qui sont flagrants, respectivement pour 4 salariés sur 10 et 8 salariés sur dix.

S’en traduit une érosion de la motivation. En dix ans seulement, l’engagement des salariés français au travail s’est nettement dégradé, puisque moins d’un tiers des répondants se déclarent très engagés envers leur travail, contre 41 % en 2009.

L’envie d’aller voir un médecin pour se faire arrêter sans être malade a doublé au cours de ces dix dernières années. Avec pour explication possible, des salariés qui déclarent désormais avoir la plus grande difficulté pour concilier leur vie personnelle avec leur travail.

Pour y remédier, les salariés qui sont confrontés à ces difficultés aimeraient bénéficier d’horaires de travail plus souple (46 % des salariés ayant des difficultés à concilier travail et engagements personnels), une réduction du temps de travail (28 %) ou encore la possibilité de télétravail (24 %).

Bonheur au travail et performance : lequel entraine l’autre ?

source: Bertrand Duperrin sur frenchweb

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En ces temps où dans beaucoup d’entreprises on parle de bonheur au travail et va jusqu’à nommer des Chief happiness officer on peut être amené à s’interroger sur « comment faire plaisir aux collaborateurs ». Et, dans un contexte d’exigence de performance croissante, bonheur au travail et performance peuvent ils aller ensemble ?

Je trouve que, pour une entreprise, promettre le bonheur est à la fois ambitieux et risqué. Parce que le bonheur n’est pas qu’au travail, c’est une notion plus globale sur laquelle l’entreprise n’a que quelques leviers, parce qu’il n’y a pas deux personnes pour qui le bonheur signifie la même chose, parce que c’est pour une personne une notion qui fluctue dans le temps… Bref cela relève pour moi de la promesse intenable qui finira avec un méchant retour de boomerang. Il vaut toujours mieux sous-promettre et sur-délivrer que sur-promettre et sous délivrer.

Le bonheur au travail : une obligation de moyens vendue comme une obligation de résultat

Et que vont répondre dans 1, 3 ou 5 ans les Chief Happiness Officers à ceux qui leur diront qu’ils n’ont pas tenu leur promesse car ils sont malheureux ? Faute d’avoir quoi que ce soit de mesurable et d’objectif pour évaluer le bonheur d’un collaborateur ils n’auront rien d’autre à répondre que « j’ai fait mon possible ». Gros malentendu : on ne peut se retrancher derrière une obligation de moyens quand la promesse sonne comme une obligation de résultat et est perçue comme telle.

Pour autant il y a derrière tout cela une bonne idée. On sait tous qu’un salarié heureux ou au moins satisfait est plus efficace et engagé qu’un salarié qui ne l’est pas. Alors sans promettre l’impossible, il y a sûrement quelque chose à creuser.

Rendre heureux est trop ambitieux, ne pas rendre malheureux est plus pragmatique

Quand on m’intéresse sur le sujet je réponds invariablement que si rendre heureux est une promesse trop haute et risquée pour celui qui la fait, éviter de rendre malheureux est davantage dans nos cordes.

Le bonheur ça manque de concret, ça n’est ni objectif ni pragmatique. Alors que les multiples points de friction, d’insatisfaction voire de douleur on les voit, on peut les identifier et on peut s’y attaquer. C’est davantage une question de courage que de définition d’un objectif que personne n’arrive à rendre concret.

Et puis le bonheur c’est un résultat, pas une action. Un caillou dans la chaussure est une douleur. L’enlever est une action. Quant au résultat ça ne sera peut être pas du bonheur mais moins de douleur, de frustration et d’insatisfaction et je trouve ça déjà pas mal.

Alors quand on essaie de trouver concrètement ce qui peut faire plaisir aux collaborateurs il y a deux écoles.

• le plaisir « déconnecté » : l’acte gratuit et à effet immédiat mais provisoire. Un remerciement, un baby foot dans l’open space etc.

• Le plaisir « connecté au travail » : suppression des irritants du flux de travail quotidien, des activités liées au métier. Plus long à mettre en place mais plus durable. Si je reprend l’analogie du caillou dans dans chaussure, l’enlever ne paie pas de mine mais a un impact plus important qu’offrir des bonbons ou une glace pour compenser.

Faire plaisir quand ça ne touche pas au travail même n’empêche pas que le retour au travail soit douloureux. C’est de la compensation. Faire plaisir quand ça touche le travail lui-même montre qu’on s’occupe des gens et qu’on est conscients du besoin de ne pas leur accrocher de boulets au pied alors qu’on leur demande de courir de plus en plus vite.

Allier bonheur au travail et performance : l’histoire de la poule et de l’œuf ?

Mais parce que (ne nous voilons pas la face) derrière tout cela se cache une recherche d’engagement et, surtout, de productivité, autant poser la question franchement : est-ce que c’est faire plaisir qui rend efficace ou est-ce rendre efficace qui fait plaisir ?

J’opterai pour la seconde option.

Parce que si le plaisir attendu n’est pas là, au moins il aura gagné en efficacité pour son bénéfice et celui de l’entreprise.

Parce que je préfère l’état d’esprit d’une personne à qui cela fait plaisir d’être meilleure et plus efficace dans son travail à celui d’une personne qui a besoin d’un « cadeau » ou d’un « calin » pour se remobiliser. Question de priorités, on sait lequel vient pour réaliser des choses et lequel vient juste prendre sa paie.

Chacun sa vision des choses.

Quel manager dans le monde digital qui nous attend ?

source: l’usine digitale

Le manager va-t-il être remplacé par deux applis et une intelligence artificielle ? Ou l’avenir est-il en une redéfinition des rôles des uns et des autres ? Telle est la question posée par Marguerite Descamps, consultante senior de PWC France et co-auteur, avec Frédéric Petitbon et Julie Bastianutti, de « Managers : libérez, délivrez…. Surveillez ? » aux éditions du Cherche-Midi. Pour elle, applis ou non, le management du XXIe siècle sera centré sur l’humain ou ne sera pas.

Quel manager dans le monde digital qui nous attend ?

A l’heure du tout informatique et de la toute dématérialisation, notre manager classique est bien secoué. Les outils de SIRH (Système d’information de gestion des ressources humaines) se multipliant, il apprend qu’il existe désormais des algorithmes pour évaluer à sa placel’adéquation d’un profil à une fiche de poste, pour constituer la meilleure équipe en réponse à un besoin spécifique ou encore pour identifier des axes de feedback constructifs pour ses collaborateurs.

Ces outils, souvent « magiques », sont généralement très bien faits. Issus de groupes de travail multiples associant des personnes aux compétences complémentaires, ils ont souvent été élaborés sous la houlette de cabinets de conseil spécialisés. Lorsqu’ils sont déployés, ils permettent de structurer davantage les activités d’encadrement de nos managers. Outils « supports » au service et à la main des managers, ils sont souvent présentés comme des gains de temps, devant permettre aux managers d’économiser quelques minutes pour se repositionner sur des tâches à plus forte valeur ajoutée (coaching des équipes, feedback constructifs, résolution de problèmes…).

LE RÔLE DU MANAGER INTERROGÉ 

Et pourtant, dans ce monde merveilleux de la transparence permise par l’avènement et la multiplication des technologies, ils viennent trop souvent concurrencer l’homme, réinterrogeant de facto notre conception du management et du rôle et des responsabilités d’un manager. En effet, on constate malheureusement trop souvent que, par manque de temps ou de courage, ou par facilité, nos managers se réfugient derrière l’outil, prétexte à leur désinvestissement sur le terrain. Ce sont ces outils qui permettent de faire une évaluation professionnelle sans rencontrer le collaborateur puisqu’il suffit de remplir le questionnaire en ligne; de filtrer les CVs sans recevoir les candidats; ou encore de prédire, de capter les signaux faibles et d’anticiper les risques du burn-out chez un collaborateur dans les dix années à venir (et se préparer en vertu de ce classement à l’exfiltrer ou à ne pas l’embaucher).

Or, le collaborateur est-il un profil type que l’on peut réduire à trois tendances et deux couleurs ? Son action peut-elle être prédite à court, moyen, long terme par des outils, sans supposer de temps de rencontre et d’échanges approfondis et de qualité ? Peut-il être véritablement cet équipier du quotidien sans manager qui s’intéresserait à lui, à ce qu’il est vraiment… dans sa globalité (ses motivations, ses besoins, ses centres d’intérêt, professionnels et extra-professionnels). Dans ce monde où le travail est trop souvent devenu une composante essentielle de l’épanouissement individuel, peut-être est-il bon de (se) rappeler qu’il est avant tout fait pour l’Homme et non l’inverse.

UN NOUVEAU RÔLE POUR LE MANAGER

La révolution numérique nous rappelle avec acuité ce postulat et replace chaque manager face à cette dimension humaine et personnelle du collaborateur au travail. Sa part de liberté et de créativité, son hémisphère droit, son grain de folie et – bien sûr – les aspérités de sa vie personnelle et professionnelle (ces fameux « accidents ») pourront-ils jamais être réduits et saisis par de complexes algorithmes aussi précis soient-ils ? Dès lors, le rôle du manager se transforme. A lui d’aider à grandir ses collaborateurs (pour rappel, l’étymologie du mot “autorité” en latin – augure – signifie “faire grandir”).

En tant que coach et accompagnateur, c’est à lui d’écouter et de faire preuve d’empathie à l’égard de ce que son collaborateur ressent, même si c’est bien loin de ses propres préoccupations, en évitant l’écueil de projeter sur lui ses propres désirs et envies. C’est également à lui de prendre le temps de comprendre et de reconstituer ce « contrat implicite » qui lie son collaborateur à l’entreprise, voire à lui-même. Bref, d’accepter de perdre du temps pour en gagner.

LE TRAVAIL COMME UN RÉVÉLATEUR

Sous le sceau de l’explicite et de l’ouverture d’esprit, le manager a ainsi pour responsabilité d’aider son collaborateur à grandir et à garantir son employabilité, en l’encourageant à développer ses compétences, mais aussi en anticipant – avec lui et pour lui – des futurs possibles. Considérer que le collaborateur n’est pas une ressource captive, mais un potentiel en devenir, voilà la lourde de charge du manager de demain, gage de l’épanouissement et de l’engagement de son collaborateur au quotidien. Tout l’enjeu pour lui étant d’arriver à (réconci)lier transparence, honnêteté et confiance.

Le travail de notre manager prend alors tout son sens : réinventé, accéléré et renouvelé par l’avènement des outils. Et c’est seulement à cette condition qu’il pourra conclure comme Joseph Conrad dans Le Coeur des ténèbres (1902) « Je n’aime pas le travail, nul ne l’aime; mais j’aime ce qui est dans le travail l’occasion de se découvrir soi-même, j’entends notre propre réalité, ce que nous sommes à nos yeux, et non pas en façade« .

Comment réenchanter le travail ?

source: focusrh

Dans le monde du travail actuel, les aspirations individuelles se heurtent parfois à des structures trop rigides. Avec, pour conséquence, un désenchantement croissant parmi les salariés. 

Isabelle Deprez, auteur de Réenchanter le travail, c’est possible !, donne quelques conseils pour revisiter l’entreprise au vu de son expérience de coach.

Quel est le constat à l’origine de votre ouvrage ?

Intervenant depuis de nombreuses années en entreprise, j’observe un mal être croissant dû à un souci de performance toujours plus élevé associé à des comportements managériaux parfois inadaptés. A cela s’ajoute une évolution des attentes, tant du point de vue des collaborateurs que des managers.

Les premiers veulent dépasser le stade de simple exécutant et attendent une organisation différente. Les seconds composent avec les exigences de la hiérarchie et les attentes de leurs équipes.

Or de nombreuses entreprises ont encore un management en cascade, servi par des objectifs qui ne permettent pas toujours d’innover sur le terrain. S’observe alors un paradoxe entre les injonctions à atteindre des objectifs élevés avec des ressources financière et humaines en baisse et, parallèlement, une aspiration croissante à davantage de bien-être au travail de la part des collaborateurs.

Quels sont ces motifs de désenchantement au travail en France ?

En France, le travail est ressenti avec souffrance alors qu’il devrait être source d’épanouissement. Il y a un attachement affectif fort au travail, qui vient justifier le mal être existant. Chez nous, le travail fait partie de l’identité et doit être « honorable », c’est-à-dire répondre à une logique d’honneur. Aux Etats-Unis, les individus sont beaucoup plus rationnels face à leur travail, qu’ils considèrent comme source de revenus. Ils ont donc moins d’états d’âme quant au contenu de leur poste.

Alors, comment réenchanter le travail ?

D’une part avec une méthode pour permettre d’initier le changement dans l’entreprise et, d’autre part, avec des mots à forte portée symbolique. Ces derniers fournissent l’énergie émotionnelle nécessaire : il s’agit d’encourager les collaborateurs à l’action. Cette énergie émotionnelle transmise par les mots permet de recréer le désir de l’action.

A contrario, il est essentiel de formuler de façon rationnelle ce principe afin de l’implanter dans l’entreprise, modèle de scientisme par excellence. Il s’agit, par ce ré-enchantement, de redonner du sens au travail en développant une stratégie d’utilité de sa fonction.

Vous avez développé une méthodologie de changement baptisée IACG. En quoi consiste-t-elle ?

Cette méthode se décompose en plusieurs briques qui s’ajustent en fonction des besoins de l’entreprise.

Le I – comme Intégrale – permet de faire se croiser plusieurs regards sur une même situation et d’y accoler un outil, la « spirale dynamique« , afin de cartographier la culture et l’organisation de l’entreprise.

Le A – pour Appréciative – suppose de mettre en mouvement les individus en sachant animer leur désir. Cette méthode américaine, qui consiste à motiver les collaborateurs via ce qu’ils aiment, se gère par les mots, qui prennent ici toute leur force.

Le C – comme Coach – donne des clés pour faire évoluer les pratiques managériales afin de mieux conduire le changement.

Le G – comme Grow – se pose comme une boîte à outils pour les managers afin qu’ils deviennent des coachs de leurs collaborateurs, favorisant ainsi leur autonomie.

Sur le terrain, quels sont les résultats ?

Il n’est pas nécessaire de prendre tous les éléments de cette méthode pour dénouer des situations. Ce peut être une, ou plusieurs briques, et pas nécessairement dans le même ordre. Via l’IACG, un acteur de la grande distribution a, par exemple, développé le pouvoir d’action de ses collaborateurs. Une autre institution a quant à elle levé les divergences culturelles entre la gouvernance et le terrain.

Quel est le rôle des RH dans ce cadre ?

Ils doivent d’abord avoir l’oreille de la gouvernance d’entreprise. Ensuite, il faut disposer du budget – au besoin, réaffecter certaines dépenses – et enfin, passer à l’acte via des formations, des séances de coaching, ou encore découvrir et s’inspirer d’entreprises qui ont franchi le pas. Les RH ont, enfin, un important travail de pédagogie à effectuer pour faire comprendre l’enjeu de ces transformations.

Y a-t-il des entreprises modèles en la matière ?

Clinitex, entreprise de nettoyage du Nord de la France, a par exemple travaillé sur la modernisation du management en développant une stratégie de transparence totale. L’agence de communication Nikita a su favoriser le bien-être de ses collaborateurs grâce à de nouvelles pratiques managériales. Free a travaillé sur la symétrie des attentions clients/collaborateurs. La société Davidson Consulting a encouragé de nouvelles pratiques, à découvrir dans son « Davidson Code ».

Qualité de vie au travail : que valent vraiment les classements d’employeurs ?

source: les echos

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Tendance. En pleine guerre des talents, difficile pour les entreprises de ne pas tenir compte de ces palmarès qui prétendent mesurer la qualité de vie au travail.

Ce fut une petite guerre d’annonces. Le 28 mars dernier, des dizaines d’entreprises vantaient leur place dans le palmarès 2018 de  Great Place To Work des entreprises où il fait bon travailler en France . L’une se félicitait d’être « la première à figurer pour la cinquième année consécutive dans le Top 3 », l’autre de son entrée prometteuse à la 41e place… Le même jour, le géant Amazon France rappelait, dans un communiqué un brin agacé, qu’il avait, lui, été « distingué à trois reprises parmi les employeurs les plus attractifs en France », dans de « prestigieux classements » : les LinkedIn Top Companies 2018, Randstad Employer Brand Research 2018 et Universum Awards 2018. Aucune entreprise soucieuse de son image ne peut plus ignorer ces classements d’employeurs. Chacune cherche la meilleure stratégie à adopter.

Un ticket d’entrée parfois coûteux

Patrick Dumoulin, directeur général de Great Place To Work France, ne cache pas sa satisfaction. « Les entreprises françaises sont de plus en plus nombreuses à se porter candidates pour figurer dans notre palmarès. Elles font désormais de la qualité de vie au travail un axe stratégique. » Le cabinet originaire de San Francisco est ainsi devenu une sorte d’arbitre des élégances « corporate ». Chaque année plus attendu, son palmarès est aussi contesté. Ce qui lui est reproché ? Un ticket d’entrée à 5.900 euros minimum, voire 13.400 euros pour les entreprises de plus de 50 salariés souhaitant bénéficier d’une « analyse détaillée ». Le montant n’a pourtant rien d’excessif, sur ce marché pas comme les autres.  Top Employers , palmarès concurrent né à Amsterdam il y a dix ans, annonce un tarif d’adhésion à 15.500 euros par an, assorti d’un engagement de trois ans. « Nous assumons complètement notre modèle payant », insiste Patrick Dumoulin.

Cherchez le business model !

A mesure que la marque employeur et le bien-être au travail sont devenus des leviers puissants de recrutement, de nombreux classements ou labels ont débarqué en France :  Top EmployersRandstad Employer Brand , Statista, Universum, LinkedIn, pour ne citer qu’eux. On en dénombre 100 à 150 chaque année dans le monde. Great Place To Work veut se distinguer par son antériorité. « Notre méthodologie a été mise au point en 1992, et développée dans 60 pays, rappelle son directeur pour la France. Nous avons accumulé quinze ans de data. Great Place To Work s’est imposé comme un observateur privilégié de la qualité de vie au travail en France. » Avant d’ajouter, un peu provocateur : « Si un classement met en avant sa gratuité, cherchez le business model ! »

Une manifestation spontanée de l’attractivité

La gratuité, c’est justement l’argument du  Randstad Employer Brand. La moitié des 250 entreprises lauréates en France sont de grands clients du cabinet d’intérim et de recrutement. « C’est un service que nous leur rendons, concède volontiers François Béharel, président du groupe Randstad France. Ce qui les intéresse, c’est le rapport détaillé que nous leur transmettons sur ce que perçoivent d’elles les sondés. Il leur permet de s’autoévaluer et de se comparer avec d’autres acteurs, concurrents directs ou non. »  Randstad Employer Brand du classement de Randstad, ne figure  Great Place To Work des entreprises où il fait bon travailler en France . « Nous préférons ne pas mettre en place d’opération payante, puisque nous avons la chance que notre attractivité se manifeste spontanément dans d’autres enquêtes », explique Thierry Baril, directeur général des ressources humaines du groupe Airbus. Mais il se garde bien d’exclure formellement de faire la démarche de s’affilier, un jour, à Great Place To Work. « Car c’est un label international qui compte. »

 

Être heureux au travail compte

source: Harvard business review

On croyait autrefois qu’il n’y avait pas besoin d’être heureux au travail pour réussir. Et qu’il n’y avait pas besoin d’apprécier ses collègues, ni même de partager leurs valeurs. « Le travail n’a rien de personnel », telle était l’opinion générale. Une opinion archifausse.

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Mes recherches auprès de dizaines d’entreprises et de centaines de personnes – ainsi que les études menées par des neuroscientifiques comme Richard Davidson et Vilayanur S. Ramachandran et des universitaires tel que Shawn Achor – mettent en évidence un constat simple : les gens heureux font de meilleurs travailleurs (lire aussi la chronique : « Comment le bien-être des salariés génèrent de la rentabilité »). Ceux qui sont impliqués dans leur poste et auprès de leurs collègues travaillent plus dur – et plus intelligemment.

Pourtant, un nombre alarmant de salariés ne sont pas engagés au travail. Selon un rapport Gallup de 2013 qui donne à réfléchir, 30% seulement des travailleurs américains seraient engagés. Cela fait écho à ce que j’ai constaté dans mes travaux. Peu de gens sont réellement « attachés émotionnellement et intellectuellement » à leur entreprise. Nombreux sont ceux qui se fichent éperdument de ce qui se passe autour d’eux. Pour eux, ils estiment « avoir fait le plus dur » dès le mercredi, puis ne travaillent que pour arriver au vendredi. Et il y a l’autre extrémité de la courbe en cloche : près d’un salarié sur cinq est activement désengagé, toujours selon le rapport Gallup. Ces individus sabotent les projets, poignardent leurs collègues dans le dos et causent en général de gros dégâts dans leur environnement de travail.

Le rapport Gallup indique également que l’engagement des employés est demeuré largement constant au fil des années, malgré les aléas de l’économie. De quoi donner le frisson : nous ne sommes pas impliqués dans notre travail, et cela ne date pas d’hier.

Il n’est pas très drôle de travailler avec des personnes désengagées et malheureuses. Elles n’apportent pas beaucoup de valeur ajoutée et ont un impact profondément négatif sur nos entreprises (et sur notre économie). C’est encore pire quand les leaders sont désengagés car leur attitude est contagieuse. Leurs émotions et leur état d’esprit affectent énormément l’humeur et la performance des autres salariés. Après tout, comment nous nous sentons est lié à ce que nous pensons et à la manière dont nous pensons. Autrement dit, la pensée influence l’émotion, et l’émotion influence la pensée.

Le poids des émotions

Il est temps de briser enfin le mythe selon lequel, au travail, les sentiments ne comptent pas. La science nous donne raison : il existe des liens neurologiques clairs entre les sentiments, les pensées et les actions. Lorsque nous sommes en proie à de fortes émotions négatives, c’est comme si nous avions des œillères. Nous nous concentrons principalement – parfois uniquement – sur la source de la douleur. Nous ne traitons pas aussi bien les informations, nous ne pensons pas de manière créative et nous ne prenons pas de bonnes décisions. Avec la frustration, la colère ou le stress, nous nous coupons d’une grande partie de nous-mêmes – celle qui pense et s’implique. Le désengagement est une réaction psychologique et neurologique naturelle aux émotions négatives envahissantes.

Mais ce n’est pas seulement des émotions négatives dont nous devons nous méfier. Des émotions positives extrêmement fortes peuvent avoir le même effet. Un certain nombre d’études montrent que trop de bonheur peut vous rendre moins créatif et enclin à adopter des comportements plus risqués (pensez à quel point nous pouvons agir de façon stupide quand nous tombons amoureux). En ce qui concerne le travail, j’ai vu des groupes d’individus se mettre dans tous leurs états lors de congrès commerciaux ou de séminaires d’entreprise. En général, peu de connaissances et d’innovations ne ressortent de ces réunions. Ajoutez à cela beaucoup d’alcool, et vous faites face à toute une série de problèmes.

Si l’on part du principe que nos états émotionnels au travail sont importants, que pouvons-nous faire pour accroître l’engagement et améliorer les performances ?

Ces dernières années, mon équipe au Teleos Leadership Institute et moi-même avons étudié des dizaines d’entreprises et interrogé des milliers de personnes. Nos premières conclusions concernant les liens entre les sentiments des individus et l’engagement sont tout à fait surprenants. Les désirs et les besoins qu’ils expriment présentent des similitudes évidentes, peu importe d’où ils viennent, pour qui ils travaillent ou dans quel domaine. On suppose souvent qu’il existe d’énormes différences entre les secteurs d’activité et d’un pays à l’autre, mais les recherches remettent en question cette hypothèse.

Les trois conditions de l’engagement

Tout le monde, ou presque, pense que pour être engagé et heureux, il nous faut trois choses :

1. Une vision claire de l’avenir. Lorsque les sujets ont échangé avec notre équipe de recherche à propos de ce qui fonctionnait et de ce qui ne fonctionnait pas dans leur entreprise, de ce qui les avaient aidés ou gênés, ils ont évoqué la vision. Les individus veulent pouvoir visualiser l’avenir et comprendre quel y est leur rôle. Et, comme nous le savons grâce à nos travaux sur le changement intentionnel menés avec le spécialiste du comportement organisationnel, Richard Boyatzis, les individus apprennent et évoluent lorsqu’ils ont une vision personnelle liée à une vision organisationnelle. Malheureusement, un trop grand nombre de leaders ne donnent pas une vision de l’avenir très percutante ; ils n’essaient pas de la lier à la vision personnelle des gens et ne communiquent pas bien. Et, en conséquence, ils perdent des collaborateurs.

2. La raison d’être. Les individus veulent avoir l’impression que leur travail compte, que leur contribution aide à réaliser quelque chose de vraiment important. Et à l’exception de ceux qui se trouvent au sommet, la valeur pour l’actionnaire n’est pas un objectif significatif, qui les excite et les engage. Ils veulent savoir qu’ils – et leur entreprise – font quelque chose d’important, qui compte pour les autres (lire aussi la chronique : « On ne trouve pas sa raison d’être, on la construit »).

3. De bonnes relations. On sait que les gens rejoignent une entreprise et quittent un patron. Une relation dissonante avec un patron est franchement douloureuse. Il en va de même des mauvaises relations avec les collègues. Dirigeants, managers et salariés s’accordent à dire que des relations étroites, de confiance et de soutien sont extrêmement importantes pour leur état d’esprit – et pour leur envie de contribuer au travail d’équipe.

En fait, la science du cerveau et la recherche organisationnelle sont en fait en train de briser les vieux mythes : les émotions comptent beaucoup au travail (lire aussi l’article : « Gérez votre culture émotionnelle »). Le bonheur est important. Pour être pleinement engagés, les individus ont besoin d’une vision, d’un sens, d’une raison d’être et de relations fortes.

C’est à nous, en tant qu’individus, de trouver des façons de vivre nos valeurs au travail et de bâtir de belles relations. Et c’est aux leaders de créer un environnement où les gens puissent s’épanouir. C’est simple et pragmatique : si vous voulez des collaborateurs engagés, prêtez attention à la manière dont vous bâtissez votre vision, dont vous associez le travail des salariés à la raison d’être de votre entreprise, et dont vous récompensez les personnes qui entrent en résonance avec les autres.