Prouver les heures supplémentaires

source: avocat.fr

Article juridique – Droit du travail et social
Prouver les heures supplémentaires ?

 

Le droit commun pose en principe, que la charge de la preuve pèse sur celui qui réclame l’exécution d’une obligation (article 1353 du Code civil (ancien 1315 du même code)).

La volonté de rééquilibrer les rapports entre salariés et employeurs a toutefois conduit le législateur à un certain nombre d’aménagements.

Il en va ainsi de la rupture du contrat de travail elle-même, puisque la preuve de la cause réelle et sérieuse de licenciement « n’incombe pas spécialement à aucune partie » (Cour de cassation chambre sociale 17 mars 1993 n° 91-41 882).

Mais également de la discrimination puisque le salarié doit simplement présenter des éléments de fait laissant supposer l’existence d’une discrimination directe ou indirecte (L. 1134-1 du Code du travail)

De même, le harcèlement : l’article L 1154-1 du code du travail dispose que « le salarié établit des faits qui permettent de présumer l’existence d’un harcèlement. Au vu de ces éléments, il incombe à la partie défenderesse de prouver que ces agissements ne sont pas constitutifs d’un tel harcèlement et que sa décision est justifiée par des éléments objectifs étrangers à tout harcèlement ».

La légitime exigence d’égalité professionnelle hommes-femmes a également conduit à l’aménagement du mode de preuve puisque « le salarié présente des éléments de fait laissant supposer l’existence d’une discrimination, directe ou indirecte, fondée sur le sexe, la situation de famille ou la grossesse. Au vu de ces éléments, il incombe à la partie défenderesse de prouver que sa décision est justifiée par des éléments objectifs étrangers à toute discrimination. » (L. 1144-1 et L. 3221-8 du Code du travail)

Enfin, la question des heures supplémentaires n’échappe pas au périmètre des exceptions, tant il peut s’avérer complexe pour le salarié d’établir la preuve en cette matière.

L’article L. 3171-4 du Code du travail dispose en effet :

« En cas de litige relatif à l’existence ou au nombre d’heures de travail accomplies, l’employeur fournit au juge les éléments de nature à justifier les horaires effectivement réalisés par le salarié.

Au vu de ces éléments et de ceux fournis par le salarié à l’appui de sa demande, le juge forme sa conviction après avoir ordonné, en cas de besoin, toutes les mesures d’instruction qu’il estime utiles.

Si le décompte des heures de travail accomplies par chaque salarié est assuré par un système d’enregistrement automatique, celui-ci doit être fiable et infalsifiable ».

Ainsi, il appartient au salarié d’étayer sa demande par des éléments suffisamment précis quant aux horaires effectivement réalisés, afin de permettre à l’employeur de répondre en produisant ses propres éléments. (Cass. soc., 23 nov. 2017, no 16-21.749)

Le juge doit alors examiner les éléments de nature à justifier les horaires effectivement réalisés par le salarié que l’employeur est tenu de lui fournir,  (Soc. 17 décembre 2008 n°07-41.767 ; Soc. 10 décembre 2008 n°07-41.757 ; Soc. 22 octobre 2008 n°07-41.444).

La Cour de Cassation a précisé à de multiples reprises, que s’il appartient au salarié d’étayer sa demande, l’employeur est tenu de fournir des éléments permettant d’établir l’emploi du temps du salarié, l’employeur ne pouvant se retrancher derrière la seule obligation du salarié (Soc. 23 Juin 2010 n° 08-45.368 ; n° 08-42.919).

Reste à savoir concrètement, quels sont les modes admis par la jurisprudence dans ce subtil exercice, car la jurisprudence pose une condition appliquant en cela le principe posé par l’article 1353 du Code civil :

« le salarié doit fournir préalablement au juge des éléments de nature à étayer sa demande» (Cass. soc. 25 février 2004, n°01-45.441).

Les deux exigences peuvent paraître contradictoires.

La jurisprudence est néanmoins parvenue, par une construction patiemment élaborée, à faire coexister ces principes :

-la preuve préalable incombe au salarié

-l’employeur doit contribuer à l’établissement de la vérité.

Ainsi, dans le contentieux des heures supplémentaires l’employeur doit verser au débat ses propres éléments de preuve, ou à tout le moins apporter la contradiction à ceux invoqués par le salarié.

Ne pas s’expliquer en espérant que les éléments produits par le salarié ne soient pas jugés convaincants, peut s’avérer extrêmement risqué.

Ainsi, la juridiction saisie peut estimer que la preuve des heures supplémentaires est valablement rapportée lorsque :

– le salarié s’appuie sur des fiches de temps qu’il était tenu d’établir, sauf si l’employeur produit d’autres éléments justifiant les horaires réellement accomplis (Cass. soc. 25 avr. 2001, n° 99-43.056 ; Cass. soc. 25 févr. 2004 n° 01-45.441) ;

– le salarié fournit une description précise des tâches qu’il accomplissait au-delà de l’horaire légal, alors que l’employeur ne produit aucun élément (Cass. soc. 7 févr. 2001 n° 98-45.570 ; Cass. soc. 24 févr. 2009 n° 07-43.479) ;

De même, il a été jugé :

-qu’étaient suffisants les relevés d’activité de temps de travail hebdomadaire produits par le salarié contenant le nombre d’heures effectuées quotidiennement, sans que l’employeur n’y apporte la contradiction (Cass. soc. 19 sept. 2012 n° 11-23.488) ;

– «un tableau des heures travaillées…/…. auquel l’employeur pouvait répondre » (Cass. soc. 11 juill. 2012 n° 10-28.358) ;

– «un calendrier auquel l’employeur pouvait répondre concernant l’heure supplémentaire que le salarié prétendait avoir réalisé quotidiennement pendant toute la durée de la relation contractuelle » (Cass. soc. 7 mars 2012 n° 10-30.817) ;

– «un décompte des heures établi par le salarié » sous la forme « d’un récapitulatif de son temps de travail journalier» (Cass. soc. 7 déc. 2011 n° 10-14.156) ou «d’un tableau dactylographié récapitulant jour après jour des horaires de début et de fin de travail» (Cass. soc. 13 déc. 2011 n° 10-21.855) ;

– «des fiches mensuelles récapitulant les horaires qu’il avait effectués… auxquelles l’employeur pouvait répondre » (Cass. soc. 6 déc. 2011 n° 10-19.794) ;

Dès lors que les éléments fournis par le salarié à l’appui de ses demandes sont cohérents, et rendent vraisemblables ses prétentions, les juges seront enclins à les considérer comme des preuves pertinentes.

Ainsi, la Haute juridiction, dans un arrêt du 24 janvier 2018 (Cass. soc no 16-23.743) réitère cette position.

Elle retient que des fiches de saisie informatique enregistrées sur l’intranet de la société, contenant le décompte journalier des heures travaillées auquel l’employeur pouvait répondre devaient être considérées comme suffisantes pour établir la réalité des heures de travail effectuées. (Cass. soc., 24 janv. 2018, no 16-23.743).

La Juridiction Suprême rappelle à longueur d’arrêts que « l’employeur pouvait répondre ».

Il faut sans doute entendre par là que l’employeur «doit répondre ».

A défaut, ne pas s’expliquer, c’est prendre le risque de ne pas être entendu.

Cass. soc., 24 janv. 2018, no 16-23.743

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Pour travailler, ces salariés prennent des médicaments

source: capital.fr

De plus en plus de travailleurs se gavent de médocs à cause de leur boulot. Un phénomène encore tabou en entreprise mais qui, selon les chercheurs, se banalise. Enquête.

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Photo de Pixabay sur Pexels.com

Sa première nuit sous Stilnox, un puissant somnifère délivré sur ordonnance, Benoît n’en garde pas de souvenir précis. Un sommeil profond et sans rêve. «C’est venu comme une nécessité, ponctuellement», se rappelle-t-il. Entre septembre 2016 et juin 2017, Benoît, 36 ans, a travaillé en horaires décalés : une semaine, il embauchait à 6 heures, celle d’après à 14 h 30. «Ce qui était compliqué, c’était le passage du travail en soirée à celui du matin. Ça flinguait mon rythme. Quand tu arrives en ayant dormi trois heures seulement, ce n’est pas évident de bien bosser.»

D’abord réticent à l’idée de piocher dans la pharmacie pour trouver le sommeil, Benoît s’y est pourtant résigné. Sur les conseils de sa belle-mère, médecin, il prend un demi-comprimé pour «tomber pendant cinq heures» et «se libérer du stress de ne pas arriver à dormir». Aujourd’hui, il travaille toujours en décalé, mais à un rythme plus régulier qui lui permet de se passer d’artifices pour dormir. «Si ça avait duré plus longtemps, confesse-t-il, je ne sais pas comment j’aurais géré.»

Prendre des médicaments à cause de son travail, un phénomène banal ? L’ampleur de la question semble difficile à évaluer, en l’absence de données chiffrées précises. Mais Benoît est sans doute loin d’être le seul à être tombé dans le piège de la surmédicalisation. «En milieu professionnel, on cite souvent l’alcool et les drogues, mais on parle des médicaments de façon très marginale», remarque Gladys Lutz, auteure, avec Dominique Lhuilier et Renaud Crespin, de Se doper pour travailler (Erès, 2017). Selon eux, le recours à la pharmacopée est pourtant au cœur de la réalité quotidienne de nombreux salariés : «Les entreprises attendent des performances et une réactivité permanente.

C’est un scénario irréel : l’être humain est vulnérable», explique Dominique Lhuilier, professeure émérite en psychologie du travail au Centre de recherche sur le travail et le développement. Résultat : «Une offre toujours plus large de produits dopants en pharmacie et parapharmacie, poursuit la chercheuse. Ingérer des médicaments, c’est reculer, faute de mieux, face au stress, à la pénibilité de certaines tâches ou aux horaires décalés. Cela ne permet pas de traiter le problème à la racine.»

Dopage quotidien

Pas question pourtant d’en parler ouvertement. Du côté des salariés, «prendre des médicaments est vécu comme un signe de fragilité, souligne Gladys Lutz, docteure en psychologie du travail et chercheuse associée au Centre d’étude et de recherche Travail, organisation, pouvoir de Toulouse, et présidente de l’association Addictologie et Travail (Additra). En entreprise, on ne peut pas toujours se permettre de le montrer. Certaines personnes trimballent avec elles une véritable pharmacie pour “invisibiliser” leur douleur.» Côté employeurs, «questionner l’usage excessif des médicaments signifierait qu’il y a peut-être un problème de conditions de travail», estime Philippe Hache, médecin du travail et expert pour l’Institut national de recherche et de sécurité.

Somnifères, antidépresseurs, anxiolytiques et antalgiques font partie des médicaments les plus consommés, quand il ne s’agit pas d’un mélange plus ou moins savant de tous ces remèdes. «On avale un comprimé pour la douleur, pour dormir, pour se renforcer, pour augmenter ses performances… C’est pour cela que nous avons utilisé le terme de “dopage”. La logique est un peu la même que pour les sportifs», note Dominique Lhuilier. Des patients dont l’armoire à pharmacie déborde, le Dr Michel Hautefeuille en voit défiler. Ce psychiatre addictologue, qui exerce au centre médical Marmottan à Paris, travaille sur ce sujet depuis le début des années 2000.

«Marmottan est situé tout près de la Défense, un quartier peuplé de gens ayant le profil typique de ces dopés du quotidien», explique-t-il. Et de raconter ces travailleurs qui viennent le voir en disant «Je ne suis pas toxicomane, mais je prends des produits pour tenir»… Selon lui, aucun métier ou échelon hiérarchique ne serait épargné. «Au début des années 2000, je recevais essentiellement des cadres des milieux de la banque et de l’informatique. On a constaté ensuite une sorte de démocratisation du phénomène. Aujourd’hui, toutes les professions émargent au dopage quotidien», juge le médecin, qui a récemment reçu une enseignante et un coursier. Des patients aux âges très variables, mais souvent situés entre 30 et 40 ans.

Cécité collective

«C’est une consommation solitaire, que les gens taisent en général», pointe Dominique Lhuilier. «Les discussions sur le sujet se limitent à partager le nom d’un somnifère avec un collègue, soit sous forme de boutade, soit en privé, à l’abri», renchérit Gladys Lutz. Michel Hautefeuille corrobore ce sentiment de malaise. «J’ai reçu des gens qui partageaient un même bureau et avouaient leur honte à prendre des stimulants alors que leurs collègues, selon eux, ne prenaient rien… Je savais que c’était faux», raconte le psychiatre, qui pointe «une espèce de cécité collective».

Face au mal-être dû au travail, quel comportement adopter ? «Il faut commencer par essayer de comprendre ce qui se passe, recommande Michel Hautefeuille, et ne pas hésiter à consulter. Et, si l’on prend des remèdes, il ne faut jamais dépasser la dose prescrite.» Un conseil qui peut sembler banal, mais qui reste utile : les stimulants, par exemple, peuvent engendrer des maladies cardiaques, des troubles du sommeil ou du comportement. «Certains de mes patients choisissent de faire du yoga ou de la sophrologie, indique le médecin. Moins l’on avale de médicaments, mieux c’est !»

Pas de bibine au bureau !

Si 2 responsables sur 3 organisent des fêtes au sein de leurs locaux, seul 1 sur 10 déclare la présence d’alcool lors de ces occasions, révèle une étude réalisée en 2019 par la plateforme d’intérim MisterTemp’. Ils invoquent évidemment le fait de ne pas souhaiter voir leurs collaborateurs ivres, mais aussi, tout simplement, la présence d’un règlement intérieur prohibant l’entrée d’alcool dans les bureaux. De fait, même si un tel règlement n’existe pas, le code du travail interdit les boissons alcoolisées dans l’entreprise… à l’exception du vin, du cidre, du poiré et de la bière ! Pourquoi ceux-là ? L’article R4228-20 ne le précise pas.

Bienveillance: Les 4 clés du courage managérial

source: gchatelain

 

Vous le savez peut-être, je parle très souvent de la nécessaire bienveillance du manager et j’explique systématiquement qu’il est fondamental de ne pas confondre bienveillance et gentillesse molle. La clé ? Le courage managérial. Ce concept, on en parle souvent sans jamais vraiment en définir les contours et pourtant, à mon sens, c’est ce courage qui va déterminer la frontière entre un bon manager et quelqu’un qui n’en a que le titre. Bien entendu, comme dans tous mes articles, je ne vais porter qu’un regard synthétique sur ce concept mais je crois que si je devais résumer ce qu’est le courage managérial, ce serait avec les trois points suivants :

1-   Ne pas avoir peur

Le courage managérial, c’est de ne pas avoir peur, ni de son équipe, ni de sa hiérarchie. Avoir le courage de dire à un membre de son équipe qu’il n’est pas augmenté car je ne suis pas content de son travail au lieu de donner la même augmentation à tout le monde histoire de n’avoir rien à dire, cela n’a pas tout à fait le même impact. De même, aller voir son boss pour lui expliquer pourquoi on est pas d’accord avec une décision et se battre pour ses convictions, c’est important. J’entends souvent qu’un manager est souvent entre le marteau et l’enclume… et bien j’ai une mauvaise nouvelle : c’est la base même du management et c’est loin d’être évident. D’un autre côté, personne n’a jamais prétendu qu’être manager était censé être facile !

Alors certes, ne pas avoir peur ni de son équipe, ni de son manager suppose de ne pas avoir peur d’être viré, ce qui est souvent le point qui empêche un manager de dire ce qu’il pense vraiment. Petit rappel qui me semble utile pour tout manager qui aurait cette crainte. Le taux de chômage des cadres en 2017 (chiffre Insee) était de 3,3%, soit le plein emploi ! En cas de désaccord majeur, un manager devrait partir sans craindre de ne pas retrouver de poste et je parle d’expérience pour l’avoir déjà fait.

2-   Savoir dire non

Et bien non, l’objectif d’un manager n’est pas de se faire aimer par son équipe. Il est très facile de dire oui à tout, tout le temps mais nous savons que ce n’est pas réaliste. Quand votre enfant fait un caprice dans le rayon bonbon pour avoir un paquet et que vous lui refusez, vous savez qu’il est furieux mais vous savez de façon simultanée que vous faites bien, que vous êtes un bon parent alors que vous auriez très bien pu choisir la solution de facilité et vous acheter la paix, littéralement.

Un manager doit savoir dire non, tout en expliquant la raison de ce « non », ce qui est loin d’être évident mais si vous voulez en savoir plus sur ce point spécifique, j’ai écrit un article entier à ce sujet.

3-   Garder son esprit critique

Être un manager courageux, c’est savoir avoir un regard critique voire remettre en question les décisions de sa propre hiérarchie, ainsi que les siennes. Être courageux, c’est savoir se mettre en mouvement alors que tout vous dit que ce serait beaucoup plus confortable de ne rien faire. Bien entendu, ce point est très directement lié au premier. Mon boss n’est pas nécessairement plus intelligent que moi juste du fait que c’est mon boss et il a le droit aussi de se tromper. Être un bon collaborateur, c’est de savoir lui dire que sa décision n’est pas bonne… charge à lui d’écouter de façon bienveillante.

4-   Savoir décider

Je reçois beaucoup d’email sur mon site me parlant de manager qui ne savent pas décider. Albert Einstein disait que la vie c’est comme une bicyclette, il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre. Et bien le management, c’est la même chose. Sans décision, pas de management car dans ce cas, c’est l’immobilisme. Savoir décider, c’est potentiellement renoncer et il n’y a aucun doute sur le fait que c’est souvent compliqué mais c’est ce que les équipes attendent de leur manager, de les guider au travers de ses décisions.

Conclusion

Un manager, ce n’est ni Superman, ni Wonderwoman. Bien sûr qu’il/elle a le droit d’avoir des moments de faiblesse, de doutes mais sur une journée, ce que les équipes attendent de lui/elle, c’est d’être un repère plutôt que d’être quelqu’un en qui il n’est pas possible d’avoir confiance. En effet, le courage managérial est à la base même de ce qui va construire la relation de confiance entre un manager et son équipe ainsi qu’entre un manager et sa propre hiérarchie. J’ai déjà encadré des managers incapables de prendre des décisions ou incapables de me contredire et la première chose que je faisais, c’était de leur apprendre à le faire mais surtout à leur faire comprendre que ce qui était attendu d’eux, c’était d’ajouter de la valeur ajoutée à l’équipe, pas d’être sans saveur ni odeur. Je sais bien que depuis que nous sommes petit, nous avons cette phrase dans la tête « pour vivre heureux, vivons cachés »… et bien aucun manager sur cette planète ne devrait s’appliquer cette phrase à lui-même, aucun. En finissant cet article, je suis en train de réaliser quelque chose de tout simple… tout ce que j’ai écrit à propos des managers s’applique à tous les salariés au travers d’une libération de la parole qui améliore sans aucun doute le vivre et le travailler ensemble, non ?

Gaël Chatelain-Berry

L’omerta en entreprise, une réalité

source: maddyness

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Quand le mal-être gagne du terrain dans une entreprise, quand la qualité de vie au travail est en berne, quand les collaborateurs sont en souffrance, ça se sait et ça se voit. Le nier est un mensonge.

Le 6 mai, le procès de France Télécom s’est ouvert au tribunal correctionnel de Paris. L’ancien PDG et six de ses dirigeants sont jugés pour « harcèlement moral » et « complicité de harcèlement moral ». L’entreprise est aussi mise en cause en tant que personne morale. Un procès unique qui pourrait faire jurisprudence.

« C’est un procès hors-norme: pour la première fois, on va juger des faits de harcèlement à grande échelle dans une très grande entreprise », souligne l’un des avocats de la Fédération Sud France Télécom. « Ce procès n’est pas seulement le procès de suicides mais le procès d’un harcèlement moral à l’échelle d’une entreprise », prévient Me Sylvie Topaloff, avocate des parties civiles.

L’entreprise devait opérer un virage à 360° pour assurer sa viabilité. Pour réaliser ce virage, une transformation de fond a été lancée avec restructurations, modification des métiers et écrémage des effectifs. Le problème rencontré par FT, comme pour d’autres entreprises issues dans anciennes administrations françaises, le plan social n’existe pas. L’équation est donc difficile à résoudre. Diminuer la masse salariale sans licencier les personnes…

Mal-être à grande échelle

La souffrance au travail se sait et se voit. Ne serait-ce que sur les statistiques mensuelles et annuelles des ressources humaines de l’entreprise concernant les arrêts maladies (récurrents, courts ou longs), le turnover, les emplois à découvert, le nombre de personnes en missions, les démissions… Dire le contraire est un mensonge à grande échelle.

Le collaborateur en souffrance en parle à ses collègues, il peut s’en ouvrir auprès du service des ressources humaines, il en réfère à son supérieur hiérarchique, il va voir le médecin du travail, il passe par des phases d’arrêt maladie, et parfois il se tourne vers les syndicats et les assistances sociales. Quand la ligne managériale est responsable de ce mal-être, les voies de recours se réduisent et sont risquées. Elles se limitent au médecin du travail qui a peu de leviers d’action, aux syndicats qui peuvent alerter mais pas contraindre et au médecin personnel qui ne peut que soustraire la personne à la situation par des arrêts de travail. Les moyens internes sont donc limités. Surtout dans des cas de maltraitance managériale à grande échelle. Pourtant, le laisser-faire est contraire au droit du travail.

L’employeur est tenu par la loi de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés (article L. 4121-1 et L. 4121-2 7° du Code du travail). L’employeur ne doit pas seulement diminuer le risque, mais l’empêcher. La prévention du harcèlement moral fait également partie de l’obligation de l’employeur. Cette obligation est une obligation de résultat (Cour de cassation, chambre sociale, 22 février 2002, pourvoi n° 99-18389), c’est-à-dire qu’en cas d’accident ou de maladie liée aux conditions de travail, la responsabilité de l’employeur pourra être engagée.

Pris dans une telle tourmente, comment le collaborateur (salariés, fonctionnaire, etc.) peut-il agir ? Quels sont ses recours ? Comment peut-il s’extraire d’une situation invivable, surtout si elle n’est pas considérée comme anormale par la ligne managériale ? Comment peut-on s’entendre dire par le médiateur de l’entreprise plusieurs années après des faits de harcèlement avérés « Mais personne n’a rien fait ? Aucune procédure n’a été engagée à l’encontre de ce manager qui sévit toujours ? C’est incroyable ». Oui, incroyable, mais vrai.

Il est parfois très complexe de sortir d’une situation de harcèlement, de pression hors norme ou de blacklisting quand elle fait partie des pratiques coutumières de l’entreprise. On lit partout de beaux conseils, de beaux articles avec des « il doit », « il peut » et « il faut que ». Malheureusement, les « il faut », « on doit », « il est nécessaire de », ne tiennent pas toujours dans la réalité.

Collaborateurs sur liste noire

Dans la réalité de l’entreprise, ce qui fait loi, c’est la loi du plus fort et la loi du silence, l’omerta. Elle prévaut sur les alertes internes qui sont tues et minimisées, voire raillées. Comme si le mot d’ordre était « Surtout garder son linge sale en interne, et peut-être le lavera-t-on si vraiment on ne peut faire autrement ». Car ce qui reste à l’intérieur n’existe pas à l’extérieur et aux yeux de la loi… Si aucun n’écrit par mail ou courrier n’est envoyé, rien ne se passe. Si aucune procédure officielle interne n’est lancée par la personne en souffrance, rien ne se passe. Or, quand on est en souffrance, lancer une procédure interne pour harcèlement moral équivaut à escalader une montagne de glace avec des patins à roulette. Sans connaître à coup sûr l’issue, sans savoir si l’on sera écouté, cru et si cela sera suivit de faits de protection et de mise à pied.

La pression peut être mise sur les ressources humaines, les médecins du travail, certains managers et les collaborateurs concernés, ce qui pousse chacun à se taire. Il est même nié aux collaborateurs en souffrance la réalité de leur mal-être. Ils ne sont pas pris au sérieux, ils sont moqués et affublés du jugement de fragilité ou d’instabilité. « Il est fragile », « elle est psychologiquement instable », « il fait toujours des histoires », « elle raconte partout qu’elle est harcelée ». Ce type de jugement dédouane alors automatiquement l’entreprise et toutes les personnes connaissant les faits d’une quelconque responsabilité individuelle et collective. Cela renvoie instantanément le mal-être du collaborateur à une cause personnelle. Pourtant, ce n’est rien d’autre que du déni et du déni d’urgence d’une situation.

Pour faire taire des collaborateurs qui cherchent à parler ou à dénoncer des faits graves, il existe une autre méthode : la liste noire. Ces collaborateurs sont blacklistés. Le top management se passe le mot et ces personnes sont alors mises au ban et mises au placard. Leurs notations et leurs primes baissent sans raison ou sont supprimées, les promotions n’existent plus, les changements de poste leur sont systématiquement refusés, et ce, même si sur papier et CV, ils répondent à tous les critères des postes et n’ont pas démérité dans leurs précédentes missions. L’accès aux formations sont refusées et les entretiens annuels viennent achever la panoplie car ils sont subjectifs et uniquement à la main du manager. Ce blacklisting peut toucher les collaborateurs gradés comme non gradés.

Qui ne dit mot consent

Alors pourquoi rien ne change même si les situations sont connues d’un grand nombre ? Car à ce stade, ce qui fait loi, c’est la loi de la survie. Les gens se taisent pour protéger leur propre situation, leur poste, leur réseau, leurs avantages, leur travail. Les moyens sont donc légion pour passer sous silence les situations de mal-être, de harcèlement et de pression managériale. Implicitement, toute l’organisation devient complice : le laisse faire, le laisser taire conduit à la négation de la réalité.

Ne dit-on pas « Qui ne dit mot consent » ? Pas de sanction, pas de remise en question, pas d’écrit, cela équivaut à une permission officieuse. A ce moment-là, ce type de gouvernance et de management fonctionne comme une norme qui n’étonne plus personne même si elle désespère chacun. Il est pourtant primordial d’oser dire, d’oser parler et d’oser écrire en interne et en externe pour dénoncer des situations anormales qui pourront conduire à des drames humains. Il est nécessaire d’aller au-delà de la peur individuelle et collective. La peur contribue au laisser faire. Et il y aura toujours un suivant, une suivante à qui cela arrivera. Il est grand temps d’ouvrir la voie à un autre temps de management et de culture des richesses humaines en entreprise.

par Aliénor Rouffet

Augmentations individuelles: vos droits

Le 6 mai 2015, la cour de cassation a rendu un arrêt très intéressant portant sur les augmentations individuelles au regard de l’application du principe « à travail égal, salaire égal ». Dans cette décision, numéro de pourvoi n° 13-25821, la Cour de cassation rappelle que ces décisions d’ordre salarial doivent reposer sur des critères pertinents et objectifs.  L’ORSEU*, un organisme avec lequel l’UNSA travaille, nous fait profiter de l’analyse et de l’expertise d’un de ses juristes, Claude ROUAT.

Bonjour Claude, Comment peut-on résumer le pourvoi 13-25821 du 6 mai 2015 rendu par la cour de cassation ?

Dans cette affaire, un accord d’entreprise signé dans le sillage des négociations annuelles sur les salaires prévoyait la répartition d’une enveloppe globale de 3% du montant des salaires de base des cadres du mois de décembre. Mais l’accord ne disait rien de précis sur les modalités de répartition des augmentations individuelles. Un salarié n’ayant pas eu d’augmentation individuelle, ni d’explications satisfaisantes a décidé de le contester en justice.

C’est l’occasion pour la Cour de cassation de rappeler que même en matière d’augmentations individuelles, l’employeur ne dispose pas de pouvoir discrétionnaire. Il doit être en mesure, si un salarié le lui demande, de justifier précisément les raisons pour lesquelles il n’a pas obtenu d’augmentation quand certains de ses collègues en ont bénéficié.

Une différence de traitement entre des salariés placés dans la même situation doit reposer sur des raisons objectives matériellement vérifiables. La décision du 6 mai 2015 fait écho à celle du 30 avril 2009 (n° 07-40527) au sujet de l’attribution de primes dans laquelle la Cour a jugé que « l’employeur ne peut opposer son pouvoir discrétionnaire pour se soustraire à son obligation de justifier de façon objective et pertinente, une différence de rémunération ».

 Concrètement, quelles précautions l’employeur doit-il prendre ?

Que ce soit dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire ou pas, la jurisprudence de la Cour de cassation devrait conduire les employeurs à faire preuve d’une grande rigueur dans leurs décisions d’ordre salarial. Ils doivent définir les critères qui permettent aux salariés d’obtenir des primes, des bonus ou des augmentations de salaire. Ces critères doivent être matériellement vérifiables. Cette exigence d’égalité régulièrement rappelée par la Cour de cassation perturbe les politiques d’individualisation des rémunérations qui ont cours dans les entreprises et qui laissent souvent une trop grande place à des considérations subjectives.

Quel conseil peut-on donner à un salarié qui souhaite faire valoir ses droits ?

Si un salarié constate qu’il ne bénéficie pas de la même rémunération qu’un de ses collègues faisant le même le travail ou un travail de même valeur, il est d’abord en droit de demander des explications à sa hiérarchie.  C’est une demande qui part d’un constat : « Je suis moins payé que mon collègue. Nous faisons le même travail » ; et qui suscite une interrogation légitime : «  J’aimerais comprendre pourquoi ». A défaut d’explication convaincante, le salarié pourra saisir l’inspection du travail, demander à un délégué du personnel de l’UNSA d’exercer un droit d’alerte (Article L 2313-2 du code du travail) ou porter directement l’affaire en justice.

Cet arrêt de la cour de cassation repose sur le principe « à travail égal, salaire égal ». Que peut-on dire de plus sur ce principe ?  

Ce principe est la généralisation du principe d’égalité de traitement applicable entre femmes et hommes inscrit dans le code du travail. Dans la plupart des affaires jugées il s’agit d’une comparaison entre des salariés qui ont des fonctions identiques. Mais l’application du principe d’égalité de traitement ne se limite pas à ce cas de figure. La comparaison peut également se faire avec un travail de valeur égale. Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. (L 3221-4 du code du travail)

La Cour de cassation a par exemple retenu qu’il y avait une inégalité de traitement entre une salariée responsable des ressources humaines, du juridique et des services généraux et ses collègues masculins, membres comme elle du comité de direction après avoir constaté une identité de niveau hiérarchique, de classification, de responsabilités, leur importance comparable dans le fonctionnement de l’entreprise, chacune d’elles exigeant en outre des capacités comparables et représentant une charge nerveuse du même ordre. La salariée disposait d’une ancienneté plus importante et un niveau d’études similaire mais percevait une rémunération inférieure. Cass. Soc. 6 juillet 2010 n° 09-40021

Merci Claude pour avoir pris le temps de répondre à cet entretien. Ce sont des informations précieuses et utiles pour les salariés que vous nous faites partager. 

Les élus et représentants UNSA Financo restent disponibles pour accompagner les salariés dans leur démarche auprès de la Direction s’ils le souhaitent.

*L’ORSEU intervient dans les domaines suivants: expertise, assistance aux élus, formation, recherche/études. Site internet: orseu.com

Hypersensibles : comment survivre dans le monde du travail ?

source: santé magazine

S’épanouir dans sa vie professionnelle alors que la pression et la critique nous touchent particulièrement n’est pas évident. Mais il existe des solutions.

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Les personnes hypersensibles ont parfois du mal à trouver leur place dans un milieu du travail réputé pour son côté brutal. Très touchées par ce qui les entoure, soucieux des problèmes des autres, affectés par les critiques, anxieux, émotifs…les hypersensibles partagent des traits de caractère qui semblent aux antipodes de la vie de bureau. Pourtant, vivre ses émotions de façon intense peut devenir un atout lorsqu’on apprend à gérer ce qu’on ressent.

Car même si on a l’impression que les émotions prennent le dessus alors qu’on essaye d’être rationnel, la sensibilité et l’empathie aident à entrer en contact avec les autres et à bien travailler en équipe. Voici donc quelques qualités et conseils pour être heureux au travail :

Trouver l’équilibre

Comme le suggèrent les spécialistes interrogés par le site Canoe.ca, une bonne hygiène de vie bénéficie à tous les travailleurs, mais devient cruciale pour les hypersensibles. Un sommeil de bonne qualité, une alimentation équilibrée et une pratique sportive régulière aident à lutter contre l’irritabilité et l’anxiété, et permettent de garder un bon équilibre entre les émotions et la vie au travail. Pensez également à développer vos relation sociales et à prendre du temps pour vous, afin de ne pas vous concentrer uniquement sur votre vie professionnelle.

Gérer ses émotions

Pour mieux vivre ses émotions, il est essentiel de bien les contrôler sans les refouler. Rester à l’écoute de ses sentiments, verbaliserrationnaliser et passer à l’action, ce sont les clés de l’équilibre professionnel pour un hypersensible. Trouver des solutions pratiques vous permettra de garder le contrôle sur votre ressenti.

Des atouts à ne pas oublier

Une personne hypersensible qui gère bien ses émotions devient un point fort de l’équipe. Sa capacité à ressentir les choses plus intensément que les autres, d’aller au bout des problèmes et de suivre son instinct en fait un bon leader. Grâce à son empathie et sa capacité d’écoute, il s’intègre facilement auprès de ses collègues. Au niveau du travail, le souci du détail et le côté très consciencieux représentent des atouts de taille.

Respectez vos rythmes de travail pour gagner en efficacité !

source: psychologies.com

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Peu importe à quel point nous aimons notre travail, il y a toujours des moments où nous nous sentons moins productifs. Ceci est tout à fait normal et ne fait pas de nous des personnes incompétentes. Cela vient du fait que notre organisme a son propre rythme. Rythme qui n’est pas forcément adapté à nos horaires. Plutôt que de lutter contre ces variations naturelles, l’idéal est de les écouter et de les respecter. Cela permet, entre autres, d’optimiser notre temps de travail et d’être plus productif.

S’organiser en fonction du jour de la semaine

Une étude Randstad menée auprès de 1850 actifs a mis en avant le fait que notre productivité varie significativement au fil de la semaine :

– Le lundi est l’un des jours les moins productifs de la semaine. Notre organisme sort (normalement) de deux jours de repos et il lui faut du temps pour se réadapter.

– Nous sommes également peu productifs le vendredi. Nous avons passé 4 jours à travailler et notre organisme commence à fatiguer.

– Les mardi et mercredi sont les deux jours les plus productifs de la semaine.

Bon d’accord, mais maintenant que l’on sait ça … que fait-on ? On essaye de s’adapter à ces rythmes ! Listez les tâches que vous avez généralement à réaliser au cours de votre semaine de travail. Essayez ensuite d’établir un classement, en fonction de l’attention et de la concentration que celles-ci vous demandent.

Puis assignez ces différentes tâches à un moment de votre semaine. Le lundi, démarrez la semaine en douceur par des activités qui ne demandent pas une concentration trop intense (par exemple, les tâches répétitives). De même, le vendredi, ne prévoyez pas des tâches trop coûteuses. Privilégiez les tâches « sociales », qui sont les plus à même de maintenir votre attention élevée (les rendez-vous à l’extérieur par exemple). Enfin, réservez les tâches qui demandent la plus grande attention et concentration pour les mardis et mercredis.

S’organiser en fonction de l’heure de la journée

Selon cette même étude, de manière générale, nous sommes plus productifs le matin que l’après-midi. Ces variations s’expliquent entre autres par l’existence de rythmes biologiques appelés cycles circadiens. Selon Diane Boivin, directrice du Centre d’étude et de traitement des rythmes circadiens, ces cycles ont une durée de 24h environ et régulent notamment nos phases de sommeil et d’éveil. En se basant sur ces cycles, l’idéal est donc de réserver autant que possible les tâches les plus compliquées pour le matin. Au cours de l’après-midi (et plus l’heure avance), privilégiez les activités moins coûteuses.

Mais comment faire si la fatigue devient trop importante ? Sachez que ces « coups de barre » sont inévitables. Plutôt que de faire comme si de rien n’était, mieux vaut en profiter pour faire le plein d’énergie pour le reste de la journée. Lorsque vous ressentez l’arrivée d’une petite fatigue, vous pouvez :

– Sortir marcher. Activer votre corps vous permettra de vous redynamiser et éloignera la sensation de somnolence. Profitez-en également pour vous déconnecter afin de reposer votre cerveau.

– Profiter du soleil. Si le temps est au beau fixe, pourquoi ne pas prendre quinze minutes pour aller vous détendre dans un parc ou à une terrasse de café ? L’exposition à la lumière favorise en effet l’éveil et a également des effets positifs sur notre moral.

– Faire une sieste. Le plus efficace face à une fatigue plus importante reste encore la sieste. Si possible, trouvez un coin tranquille pour vous assoupir 15 à 20 minutes (pas plus).

Respecter vos besoins de pause

Savez-vous qu’il existe également des cycles plus courts que les cycles circadiens, nommés cycles ultradiens ? Le chercheur Nathaniel Kleitman a montré que ces cycles de performance ont une durée d’environ 1h30 et alternent une phase de forte concentration et une phase de repos. Nos ondes cérébrales sont plus rapides au cours de la première moitié du cycle, lorsque nous nous sentons alertes et concentrés, puis elles ralentissent. Dans les 20 dernières minutes du cycle, nous nous sentons rêveurs et un peu fatigués. C’est parce que notre corps est en train de se préparer pour la partie « alerte » du cycle suivant.

Il faudrait donc systématiquement prendre une pause de 20 mn après 1h10 de travail ? Pas exactement ! Nous ne sommes pas tous identiques, et nos cycles ultradiens peuvent être légèrement différents de ceux de nos collègues. Apprenez à reconnaître les signes qui montrent une petite baisse de productivité passagère. Bâillements à répétition ? Difficulté à vous concentrer ? Légère somnolence ? Ce sont les signes que votre organisme est entré en phase de repos. Lorsque vous détectez ces moments, prenez une vraie pause (minimum 15 mn, si possible loin des écrans). Vous ne serez que plus efficace lors de votre prochaine phase d’alerte. Si besoin, notez durant quelques jours l’heure de survenue de ces périodes de repos. Vous verrez sans doute apparaître des régularités, ce qui vous aidera à anticiper vos phases de repos pour les jours suivants !

Plutôt que de lutter pour être au top de notre productivité en permanence, accepter les variations naturelles de notre corps permet un gain réel de temps et une amélioration de notre travail !

Bien-être au travail : que faut-il améliorer ?

source: chefdentreprise.com

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Photo de Christina Morillo sur Pexels.com

La manière de travailler évolue, et des éléments centraux peuvent améliorer la qualité de vie au travail ainsi que l’espace pour contribuer au bien-être des salariés. Type d’espace de travail, flex-office, nomadisme, télétravail, autant de conditions à prendre en compte pour les entreprises.

Le flex-office, le nomadisme et le télétravail sont-ils en croissance ? C’est l’une des questions auxquelles a voulu répondre Actineo, dans le cadre de son baromètre annuel qui décrypte, analyse et mesure l’évolution des modes de vie des Français au travail. L’objectif global étant de savoir si les Français sont satisfaits de leur qualité de vie au travail, et si certains sont plus satisfaits que d’autres, et pourquoi.

Qualité de vie au travail : une satisfaction de façade… qui masque bien des frustrations

Ceux qui travaillent dans un bureau sont-ils heureux ? Oui… en apparence ! Si la très grande majorité des actifs interrogés (87%) se déclarent « satisfaits de leur qualité de vie au travail », seuls 24% vont jusqu’à se dire très satisfaits.

Parmi les facteurs qui contribuent à la satisfaction au travail, on trouve la position hiérarchique, mais aussi la taille de l’entreprise et le type d’espace de travail. En effet, ceux qui travaillent dans un bureau fermé individuel portent un regard plus positif sur leur qualité de vie au travail que ceux qui travaillent dans un grand open space (« un espace ouvert de plus de 10 personnes », dans les termes de l’enquête Actineo). Cependant, d’autres indicateurs remettent en question cette satisfaction globale. Se sentir « stressé dans son travail » est le lot de 46% des actifs qui y travaillent. Et 42% d’entre eux se prennent parfois à penser que « leur travail manque de sens ».

Parmi les actifs travaillant dans un bureau, seulement 13% sont insatisfaits de leur qualité de vie au travail. Cependant, parmi ces 13%, on note une insatisfaction plus forte chez ceux qui pratiquent le flex-office, avec 22% d’insatisfaits. Le flex-office, qu’est-ce que c’est ? Avec 92% des personnes sans poste attribué qui n’ont pas la possibilité de pré-réserver une place, le flex-office, c’est « premier arrivé, premier servi » ! Les « sans bureau fixe » s’installent, dans 60% des cas, dans un espace partagé et, pour 15%, à un poste « dans un espace isolé, où ils sont seuls ». Mais 24% d’entre eux déclarent s’installer soit dans un espace ouvert, soit dans à un poste de travail individuel, selon ce qui est disponible à leur arrivée.

L’espace de travail, de plus en plus central pour le bien-être des salariés

Cette satisfaction en demi-teinte s’applique donc à l’espace de travail, alors même que les employeurs ont tout intérêt à y apporter le plus grand soin.

L’un des principaux enseignements du baromètre de 2019 est en effet la conviction croissante, chez les actifs sondés, que l’espace de travail influe fortement sur la qualité de vie au travail. Pour 50% d’entre eux, l’espace de travail a un impact « très important » sur leur santé, et 48%, sur leur bien-être. Deux chiffres en hausse de 5 points depuis 2017.

Par ailleurs, 43% des sondés considèrent que leur espace de travail a un impact très important sur leur motivation (et 41%, sur leur efficacité). Là où le bât blesse, pour un facteur de bien-être au travail aussi déterminant, c’est que moins d’un quart (22%) des actifs interrogés jugent leur lieu de travail très bien adapté à leurs besoins. Parmi ceux qui jugent leur qualité de vie au travail insatisfaisante, ils sont 66% à penser que leur lieu de travail est mal adapté à leurs besoins.

Des équipements mieux adaptés pourraient être une réponse. En témoigne la proportion surprenante (43% !) de personnes qui aimeraient disposer « d’un siège ergonomique réglable en fonction de leur anatomie et de leur façon de travailler« . En effet, 39% seulement des interrogés déclarent en être équipés, alors qu’on aurait pu croire que les entreprises avaient déjà massivement adopté ce type de siège. Parmi les autres équipements ardemment souhaités, la table réglable en hauteur arrive en première place (48%) et le mobilier connecté intelligent en deuxième place (46%), quand seuls 20% des bureaux en sont équipés aujourd’hui, dans les deux cas.

Lieux de travail : la mutation continue

A quoi ressemblent aujourd’hui les lieux de travail ? Pour une grande majorité (66%) des actifs travaillant dans un bureau, la réalité de l’espace de travail principal reste celle, traditionnelle, du bureau fermé. Pour la moitié (49%, ce qui correspond à 33% du total des interrogés) de ceux qui disposent d’un bureau fermé, il s’agit même d’un bureau individuel.

L’open space, révolution de la seconde moitié du vingtième siècle en matière d’aménagement de bureau, concerne aujourd’hui 34% des actifs. Pour une majorité (65%) de ceux qui travaillent en espace ouvert – soit 22% du total des interrogés – il s’agit d’un espace de taille modeste, regroupant moins de 10 personnes.

Toujours plus de travailleurs nomades

Le phénomène du « travailleur nomade » qui, smartphone en poche et ordinateur portable sous le bras, passe de cafés en hôtels, et de halls de gare en jardins publics, est en pleine croissance. On en compte 53% en 2019, soit 5 points de plus qu’en 2017. Les travailleurs nomades réguliers (qui travaillent en dehors de leur lieu principal de travail au moins plusieurs fois par semaine), quant à eux, restent stables, à 30%.

Le télétravail a la cote !

Contrairement aux transports en commun, le domicile est un lieu de travail de plus en plus apprécié. 54% des interrogés affirment « utiliser leur domicile comme lieu de travail dans le cadre de leur activité professionnelle » et pratiquent ainsi un télétravail ponctuel et informel : il est parfois plus pratique de répondre à un mail ou de se plonger dans un rapport chez soi le soir ! Ils sont 29% à déclarer pratiquer le télétravail. Dans la plupart des cas, il s’agit d’un accord formel entre le salarié et l’employeur, puisque 70% des télétravailleurs déclarent que cette pratique s’inscrit dans un cadre juridique strict.

Pouvoir travailler depuis chez soi est largement perçu comme un avantage. Pour 80% de ceux qui pratiquent le télétravail, c’est une source de satisfaction, et lorsqu’on demande aux actifs où ils préféreraient travailler, ils ne sont pas moins de 26% à opter pour une solution « uniquement en télétravail à domicile ».

Flexibilité des espaces de travail et liberté, des enjeux clé pour le bien-être

Quand on demande aux actifs travaillant dans un bureau ce qu’il leur faudrait « en priorité, pour améliorer leur bien-être et leur efficacité au travail », leur premier choix (32%) parmi 6 propositions se porte sur une demande de flexibilité temporelle accrue (« pouvoir choisir plus librement l’aménagement de votre temps de travail dans la semaine »). Le second choix porte sur l’espace : 25% souhaitent « pouvoir choisir plus librement [leur] lieu de travail selon [leurs] besoins ». Ce deuxième chiffre est en hausse de 5 points depuis l’enquête 2017. En d’autres termes, si le temps reste une variable d’ajustement centrale, l’espace grignote de l’importance dans l’équation « travail / bien-être ». Travailler plus librement où on le souhaite, voilà l’aspiration dominante des salariés français.

Cette édition 2019 du baromètre Actineo montre que les actifs sont de plus en plus conscients de l’influence de l’espace de travail sur le bien-être au travail. De plus en plus revendiquées par les Français, les demandes de flexibilité, de confort et de liberté au travail sont directement liées à l’accroissement des usages comme le nomadisme, le coworking ou le télétravail. Ce sont autant de pistes pour imaginer les espaces de travail de demain : employeurs, à vous de jouer !

* Méthodologie : cette étude Actineo / Sociovision a été menée en février 2019 sous forme d’enquête en ligne auprès de 1218 actifs occupés français travaillant dans un bureau.

Médecine du travail : la réforme que voudraient les directeurs de services de santé

source: l’express

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Alors qu’une loi sur la santé au travail se profile, ces professionnels expliquent ce qui cloche vraiment, aujourd’hui, dans le système.

Prévenir plutôt que guérir. Tel est l’objectif affiché de la réforme de la santé au travail qui se profile. Après la remise des rapports Lecocq et Sellier de ces derniers mois, le gouvernement a invité les partenaires sociaux à mener une réflexion autour de ces thématiques, jusqu’à la mi-juin, dans le cadre du Conseil d’orientation des conditions de travail (Coct). Les services de santé au travail – appelés communément « médecine du travail » – sont sur la défensive. Pour le coup, ils ne semblent pas prôner l’immobilisme. Ils craignent au contraire que les « vrais » sujets soient occultés : ceux qui peuvent véritablement bousculer les pratiques des médecins, ou encourager les entreprises à lancer des plans de prévention.

5200 médecins du travail exercent en France dans des services de santé au travail interentreprises (SSTI), associations auxquelles cotisent les sociétés adhérentes qui y font suivre leurs salariés. En parallèle, 390 confrères sont employés directement par des sociétés et exercent donc en entreprise.

La réforme telle qu’envisagée par le rapport Lecocq envisage de refondre le système en supprimant ces SSTI. Dans l’idée d’un « guichet unique », ils se fondraient dans une structure régionale, regroupant plusieurs acteurs. « Je ne comprends pas cette prétendue nécessité de donner enfin un interlocuteur bien identifiable aux entreprises, commente Benoît Laurent, membre de l’équipe dirigeante du Cedest, un SSTI des Hauts-de-France. Aujourd’hui, ce n’est pas une jungle inextricable. J’ai moi-même dirigé une PME. On prend son téléphone, on appelle le service de santé au travail le plus proche, il n’y a rien de sorcier. »

« Le rapport Lecocq ne traite que de questions de forme, pas du fond, déplore encore Benoît Laurent. Tant que les règles de fonctionnement de la médecine du travail sur le terrain ne seront pas révisées, rien ne changera en matière de prévention. » Sa solution ? Revoir un cadre réglementaire trop strict, pour libérer du temps aux médecins. « La loi El Khomri a baissé la fréquence des visites médicales et a permis qu’elles soient menées par des infirmiers, mais malgré cela, on manque encore cruellement de professionnels et ce n’est pas prêt de s’arranger. Il faut donc assouplir encore les règles. »

« Entre les visites médicales, les cas complexes à gérer, les réunions d’instances représentatives du personnel, il ne reste plus beaucoup de place dans mon emploi du temps pour faire de la prévention primaire, c’est-à-dire pour promouvoir des plans d’actions destinés à limiter les maladies professionnelles et les accidents du travail, confirme Audrey Cordier, qui exerce à La Défense. Je suis pourtant les salariés tous les cinq ans désormais, comme l’instaure la loi Travail. » Son service de santé au travail, Efficience, compte 55 médecins pour 13000 entreprises, soit environ 140000 salariés.

L’explosion des risques psychosociaux aggrave encore la surcharge des médecins. « La gestion de ces sujets leur prend un temps considérable, évoque Thibaut Fleury, son directeur général délégué. Les salariés font leur marché : je voudrais que vous me déclariez inapte, que vous enregistriez dans mon dossier que mon entretien annuel s’est mal passé… Ils deviennent de vrais greffiers ! »

Pour ce directeur, une bonne réforme, pour ne pas manquer son but, devrait davantage s’interroger sur ce qu’est le quotidien de ces médecins. Et mettre un peu d’ordre dans leurs pratiques, très hétérogènes. « Nous avons besoin d’un socle commun de règles et de services à apporter, préconise-t-il. Aujourd’hui, chacun agit un peu à sa guise, comme s’il était dans son cabinet privé. Je me bats par exemple pour que les médecins tracent les informations recueillies sur les risques d’exposition de chaque entreprise. Tous ne jouent pas le jeu. Or, c’est le seul moyen d’effectuer un état des lieux plus fin que celui réalisé au niveau de la branche professionnelle. »

Les médecins auraient du mal à s’extraire de leur mission historique de suivi individuel. « Cet état d’esprit est forgé dès la formation, regrette Hervé Rabec, DG du SEST Ile-de-France. On prépare encore des docteurs qui auscultent, qui palpent, Il est temps d’intégrer dans le cursus des éléments de prévention primaire, du management, ainsi que des éléments de performance économique. » De performance économique ? Pour le SEST, en effet, il faut apprendre à parler « le même langage » que celui des chefs d’entreprise, pour inciter ces derniers à mettre en place des plans de prévention. « Si vous dites à un gérant de supermarché de s’équiper en chariots à fond constant [dont la hauteur du plateau s’adapte à la charge, ndlr] pour limiter le mal de dos de ses manutentionnaires, il vous suivra moins que si vous lui prouvez le gain de productivité et lui avancez un délai de retour sur investissement de huit mois », assure Hervé Rabec.

Alexia Alart Mantione, juriste au sein du réseau d’expertise-comptable Exco, confirme l’intérêt d’un discours axé sur les finances. « Nous disons régulièrement à nos clients qu’entre ce qu’a l’air de coûter un accident du travail et ce qu’il coûte vraiment, du fait du remplacement nécessaire, des clients mécontents, etc, il y a un rapport de un à quatre », explique-t-elle.

Le SEST pousse loin la logique libérale en prônant d’instaurer plus de concurrence entre les services de santé. En permettant, aussi, une libre tarification des tarifs des services de santé au travail, qui serait fixée en lien avec les entreprises, avec une base variable pour le SSTI, basée sur les résultats obtenus sur la baisse de l’absentéisme, par exemple. Cette proposition suscite des critiques. « Appliquer des indicateurs de performance à la médecine du travail n’est pas opportun alors que des tas de facteurs peuvent influer sur le taux d’absentéisme ou d’accidents du travail, fait remarquer Thibault Fleury. Nous sommes des acteurs de proximité, pour autant nous ne sommes pas derrière le dirigeant d’entreprise, au quotidien, derrière toutes ses décisions. »

 

Le rapport Lecocq préconise de créer dans chaque région un guichet unique, c’est-à-dire une structure régionale au sein de laquelle on retrouverait la médecine du travail, mais également des agents de la Carsat (caisse d’assurance maladie), de l’OPPBTP (organisme de prévention dans le bâtiment) et de l’Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail (Aract). Une structure nationale chapeauterait ces guichets, regroupant l’Anact, l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) et l’OPPBTP.

Le financement du système serait aussi remis à plat, avec l’instauration d’une cotisation unique pour les employeurs (regroupée avec celle versée pour les accidents du travail et maladie professionnelle), modulée en fonction du « risque de l’entreprise ou de son engagement en matière de prévention ».

l’entreprise est devenue le «lieu de l’absurde»

source: luxemburger wort

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Selon l’économiste français Nicolas Bouzou, connu pour son franc-parler, il est urgent de garantir l’autonomie des salariés et de redonner du sens à leur travail dans l’entreprise.

Pour sa réception de Nouvel an, la Fédil (Fédération des industriels luxembourgeois) a voulu marquer le coup en invitant Nicolas Bouzou, économiste et essayiste français né en 1976, défenseur acharné de la libre-entreprise, mais surtout connu pour son franc-parler et son regard critique sur le management «moderne» des grandes entreprises.

  • Nicolas Bouzou, avec la robotisation, la précarisation et l’intelligence artificielle, certains préconisent déjà la fin du travail. C’est une illusion?

Nous sommes entrés dans une mutation technologique, qui est celle du numérique, de la robotique et de l’intelligence artificielle, ce qu’on appelle la troisième révolution industrielle. A chaque période de mutation économique, la peur de la fin du travail resurgit.

C’est une constante de l’histoire économique. En réalité, on voit que la technologie et les grandes vagues d’innovation modifient les façons de travailler. Elles suppriment certaines tâches à l’intérieur des emplois et en font apparaître d’autres. Si certains métiers risquent de disparaître, d’autres peuvent apparaître.

  • Le travail ne meurt donc pas, il se transforme…

Absolument, avec un grand défi au niveau des métiers existants: comment vont-ils évoluer dans le futur? Le métier de journaliste existera toujours, mais il va sans doute évoluer, comme celui du médecin ou de l’avocat par ailleurs.

L’évolution se fera en fonction de l’avancée des nouvelles technologies. Ces technologies de la troisième révolution industrielle et notamment l’intelligence artificielle permettent surtout d’automatiser tout ce qui est «automatisable», ou mécanique, y compris d’ailleurs sur le plan intellectuel.

  • Quel rôle et quelles compétences alors pour le salarié dans l’entreprise de demain?

Les compétences dont il devra faire preuve dans l’entreprise, ce sont celles qui différencient les individus de la technologie, c’est-à-dire celles qui tiennent compte de la tête, du coeur et de la main. La main, parce qu’il faudra toujours savoir faire des choses techniques, écrire un article quand on est journaliste, remplacer un robinet quand on est plombier.

La tête, parce qu’il n’y a que les humains qui peuvent résoudre des problèmes inattendus. Et puis le coeur: on va de plus en plus demander aux salariés d’avoir des interactions sociales, que ce soit dans le domaine de l’éducation, de la santé, des professions du droit ou dans le commerce.

On va moins leur demander de respecter des «process», mais plutôt de faire preuve d’initiative, d’empathie, de rigueur, de créativité et de capacité à résoudre les problèmes qui arrivent de manière aléatoire et inattendue.

  • On nous promet aussi la fin du travail pénible…

La part des métiers pénibles a énormément diminué depuis 150 ans grâce à la technologie. On considère qu’au début du XXe siècle, 80 % des métiers étaient pénibles, aujourd’hui le taux se situe autour de 15 %.

La robotisation va permettre aux sociétés de baisser encore un peu les tâches trop pénibles; dans les entreprises de service, par exemple, elle pourra réduire tout ce qui embête les salariés comme les process, les reporting, les tâches très répétitives.

  • La robotisation risque toutefois de frapper de plein fouet les travailleurs les plus vulnérables de notre société…

Ce n’est pas tout à fait vrai. Les salariés qui sont le plus touchés, ce sont ceux qui font partie de la fameuse classe moyenne. On le voit très bien dans les pays anglo-saxons et aux Etats-Unis en particulier. Les technologies et la mondialisation concernent plutôt les classes moyennes inférieures, les salariés qui travaillent dans les usines par exemple ou certains métiers de services.

Les métiers faiblement valorisés comme le serveur de restaurant ou les éboueurs ne sont pas menacés. Le vrai enjeu, c’est plutôt l’attaque de la technologie et de la mondialisation contre les classes moyennes. Au fond, si je voulais faire une analogie avec ce qui se passe dans mon pays, ce sont les gilets jaunes qui sont un peu visés et qui sont au coeur du malaise, plus que les personnes qui ont des métiers très faiblement qualifiés ou qui ont vraiment très peu d’argent.

  • La solution passe donc par une période de réapprentissage?

Exactement, et cela représente une immense difficulté politique, parce que former les salariés ne se fait pas du jour au lendemain. Or, nos sociétés veulent des résultats rapides. Les gilets jaunes ne veulent pas des solutions pour 2030 ou 2040, mais pour demain ou la fin du mois en tout cas.

Nos démocraties ont donc un immense défi, elles doivent investir énormément d’argent dans la formation professionnelle pour pouvoir apporter des solutions.

  • Dans votre dernier ouvrage, vous dites aussi que le management tel qu’il est pratiqué dans la plupart des entreprises n’est plus adapté à l’économie. Pourquoi?

Le problème, c’est que bien souvent les managers et les chefs sont mal choisis dans les entreprises. Très souvent, le manager n’est pas perçu comme une compétence, mais comme une promotion. Cette situation est catastrophique!

Ce n’est pas parce que quelqu’un est un bon journaliste, un bon enseignant, qu’il va devenir un bon directeur de rédaction ou un bon directeur d’établissement. C’est absurde, ce ne sont pas les mêmes compétences.

  • Que faire?

Il faut bien sûr que le manager possède des compétences techniques, c’est absolument nécessaire, mais il faut que celui-ci possède avant tout des compétences managériales, de leadership, une capacité à entraîner les autres, à aider les autres. Le manager doit être quelqu’un qui lève des contraintes.

Or la plupart des managers n’ont aucune capacité de leadership, n’ont pas envie d’être une ressource et ils mettent donc des contraintes au lieu de les lever. Quand les entreprises ne choisissent pas les bons managers, cela donne des petits chefs qui vont faire de l’autoritarisme et donc l’inverse de l’autorité.

La bonne autorité, c’est celle qui montre le chemin et qui tire les gens vers le haut. Malheureusement, cela devient très rare dans les entreprises et le drame, c’est que la part des salariés démotivés est en train d’exploser.

  • Mais ces compétences ne sont pas si faciles à trouver…

Elles sont là, mais il faut faire le bon choix. Il y a aujourd’hui beaucoup trop de managers dans les entreprises, pour la simple raison qu’on a tendance à considérer qu’un salarié qui a réussi techniquement doit être manager.

Du coup on nomme plein de gens manager. Cela n’a pas de sens! Il faut bien sûr des managers, des chefs, mais aujourd’hui il y a en beaucoup trop dans les grandes entreprises, les grandes banques, etc…

  • Que préconisez-vous?

Il faut par exemple revaloriser le rôle des directions des ressources humaines, qui ont été un peu dépossédées ces dernières années. On a par exemple fait monter d’autres types de postes comme les «chief happiness officer», quelque chose de complètement absurde.

Ce qui est important, ce sont les bonnes conditions de travail, la lutte contre la pénibilité. En revanche, jamais un salarié n’a quitté une entreprise parce qu’il n’y avait pas de babyfoot! Il y a parfois des problèmes de motivation dans les entreprises et celles-ci apportent des réponses qui ne sont pas du tout adaptées.

En fait les salariés veulent de bons salaires, de l’autonomie et du sens et on leur donne du babyfoot et des cours de yoga! Il faut sortir de cette notion de bonheur, car le rôle de l’entreprise n’est pas d’apporter le bonheur. Le rôle de l’entreprise, c’est d’apporter de l’épanouissement au travail, ce qui est complètement différent.

  • Il y a donc selon vous une crise de sens aujourd’hui au cœur des entreprises?

La question du sens est très importante. Les salariés des pays développés veulent savoir pourquoi ils travaillent. Surtout les jeunes salariés veulent trouver un sens à leur travail. Et c’est aux entreprises et à leurs managers de leur montrer le sens du travail et d’expliquer le projet de l’entreprise.

  • Si on se projette de nouveau vers l’avenir, pensez-vous que la robotisation va entraîner une réduction progressive du temps de travail?

Je ne pense pas que nous travaillerons moins, mais il faudra faire en sorte que les salariés puissent travailler mieux. Nous serons certainement plus connectés, la frontière entre la vie privée et la vie professionnelle va s’effacer peu à peu, c’est inéluctable. En revanche, il faudra donner plus d’autonomie aux collaborateurs, faire en sorte qu’ils aient des conditions de travail moins stressantes. Il faut que les technologies nous aident à travailler différemment.

  • Finalement, quel avenir pour le dialogue social?

Il faut conserver et préserver cela, c’est très important. Sans dialogue social, on ne peut pas avancer de façon constructive sur des sujets décisifs comme le télétravail ou le temps du travail. Je suis persuadé que les partenaires sociaux auront un rôle déterminant à jouer ces prochaines années.

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