Les chiffres clés de l’Observatoire du stress au travail

source: myhappyjob.fr

Le cabinet de conseil aux entreprises Stimulus vient de publier les résultats de son Observatoire du stress au travail. Même si cette étude ne prétend pas fournir une image parfaite de la situation dans notre pays, par la taille de l’échantillon sur lequel elle repose et par la variété des secteurs d’activité qu’elle explore, elle donne tout de même des indications intéressantes sur un enjeu majeur et met en lumière plusieurs chiffres alarmants.

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Un phénomène d’ampleur

24% des salariés sont dans un état d’hyperstress, c’est-à-dire à un niveau de stress trop élevé et donc à risque pour leur santé. Contrairement à une idée reçue, ce niveau est le même pour les cadres et les non cadres, qu’ils aient des responsabilités d’encadrement ou pas. Les femmes sont plus touchées que les hommes (respectivement 28% et 26% de salariés en hyperstress et 46% et 55% avec peu de stress).  Les taux d’hyperstress varient aussi selon les secteurs d’activité. Ainsi les domaines de « la santé humaine et des actions sociales », des « arts, spectacles et activités récréatives », des « services » et des « activités financières et d’assurance » apparaissent souffrir davantage du stress.

52% des salariés présentent un niveau élevé d’anxiété et 16% ont probablement un trouble anxieux, au sens médical du terme. Les femmes sont nettement plus concernées que les homme (57% avec un niveau élevé d’anxiété contre 47%, et 18% de pathologie anxieuse contre 14%).

29% des salariés présentent un niveau dépressif élevé et 6% sont probablement en dépression, au sens médical du terme. Les femmes sont un peu plus concernées que les hommes. Les non cadres ont un peu plus de manifestations dépressives que les cadres (31% de niveau dépressif élevé versus 27%) mais le taux de pathologie dépressive est comparable. Les niveaux dépressifs élevés progressent avec l’âge. Ils vont de 23% chez les moins de 30 ans à 31% pour les plus de 50 ans. Cette progression s’observe aussi en fonction de l’ancienneté dans l’entreprise, allant de 20% pour une ancienneté inférieure à 5 ans à 34% pour une ancienneté de 15 à 25 ans. Selon les secteurs d’activité les manifestations dépressives varient fortement. Les salariés du secteur « des arts, spectacles et activités récréatives » sont les plus touchés (37% de niveau dépressif élevé et 12% de dépression probable) ainsi que les salariés du secteur de « santé humaine et action sociale » et du secteur de « l’administration publique » (33% de niveau dépressif pour chacun de ces deux secteurs et 7% de dépression probable).

Des facteurs de stress variés

Les exigences liées au travail arrivent en tête. « Devoir traiter des informations complexes et nombreuses » et « manquer de temps » concernent respectivement 72% et 62% des salariés et leur impact en termes de stress est très fort. Si un peu moins de salariés trouvent que « les objectifs au travail sont difficiles à atteindre » (41%), il s’agit d’un élément source d’un grand stress. Le manque d’autonomie et en particulier « la non-participation aux décisions touchant à mon travail », bien que ne touchant que 56% des salariés, est une importante cause de stress.

Il est important de noter que certains facteurs de stress, même s’ils ne touchent qu’une minorité de salariés, sont une source importante de stress chez ceux qui y sont exposés. C’est le cas du « manque de soutien moral au travail » (33% des salariés), le fait que « mon travail ne me fait pas sentir utile ni ne me donne une bonne image de moi » (29%) ou encore « une mauvaise ambiance au travail » (27%). Les difficultés relationnelles concernent un nombre limité de salariés. Ainsi 15% ont une « mauvaise relation avec leurs supérieurs » et 18% ont des « contacts non satisfaisants avec les gens ». Ces situations sont donc moins fréquentes mais aussi moins source de stress que d’autres facteurs de risques psychosociaux. A une double exception cependant. « Etre en contact avec des gens impolis » et « avoir des personnes au travail qui prennent plaisir à me faire souffrir » sont des situations qui ne touchent que respectivement 21% et 14% des salariés, mais leur capacité à générer un fort stress est considérable.

Il apparaît aussi quelques différences entre les salariés avec ou sans responsabilités d’encadrement. Ces derniers sont plus exposés à « des tâches monotones et répétitives », au « manque de participation », et à « l’absence de visibilité sur les possibilités d’évolution professionnelle ». Les salariés avec responsabilités d’encadrement sont eux plus concernés par « le manque de temps », « avoir à traiter des informations complexes et nombreuses », et « des horaires de travail contraignants ». On constate donc que, même si les sources de stress ne sont pas tout à fait identiques pour ces deux catégories de salariés, les niveaux de stress, comme indiqués précédemment sont pourtant semblables.

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Les longs trajets quotidiens nuisent au travail

source: sciences humaines

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Passer plus de 30 minutes pour se rendre au travail aurait des conséquences fâcheuses sur la santé et l’efficacité des salariés.

C’est ce que concluent des chercheurs de l’université de Cambridge, qui ont analysé les déplacements de 34 000 salariés anglais de tous les secteurs d’activité de 160 entreprises. Qu’il s’agisse des transports en commun ou de la voiture, dès que le trajet dépasse une heure aller-retour par jour, les conséquences sur la santé sont bien visibles : 33 % de risques supplémentaires d’être dépressif, 21 % d’être obèse et 46 % de manquer de sommeil. Les effets se font sentir sur le plan professionnel également : le stress lié au travail augmente (+ 12 %) et l’équivalent de sept jours de productivité par an serait perdu.

Les chercheurs ont pu comparer l’incidence de deux aménagements du temps de travail qui se développent actuellement, les horaires flexibles et le télétravail (sur la base d’horaires « classiques »). Les résultats sont inattendus ; quand les premiers permettent d’améliorer sensiblement santé physique et mentale et productivité, le second reste sans effet. L’hypothèse est faite que c’est la flexibilité qui constitue l’élément central du changement ; flexibilité, certes, d’éviter les heures de pointe dans les transports, mais flexibilité et souplesse aussi pour s’ajuster aux contraintes et engagements personnels des salariés.

Les Français mettent en moyenne 50 minutes pour se rendre sur leur lieu de travail et en revenir ; pour les Franciliens, c’est une 1 h 8 min. Et la durée des trajets s’est allongée de 10 minutes en douze ans (ministère du Travail, 2015), une évolution qui interroge les nouveaux modes d’organisation du travail.

Bien-être: on finit par confondre l’intensité frénétique du travail avec la véritable efficacité

source: maddyness

Fabrice Midal est docteur en philosophie et écrivain. Il est le fondateur de l’École occidentale de méditation et de Une journée pour apprendre à méditer. Son dernier ouvrage, « Foutez-vous la Paix », accompagne ses lecteurs dans l’apprentissage du lâcher-prise, dans une société dans laquelle la productivité est devenue un objectif de vie. Maddyness fait le point avec lui sur le bien-être des salariés, et de l’importance pour les entreprises d’adopter une véritable politique capable de réhumaniser les échanges.

Pourquoi les Hommes s’infligent-ils aujourd’hui de telles règles de vie ?

Notre société est aujourd’hui prise dans une hystérie de la performance : on ne voit plus les choses qu’en fonction de l’efficacité que cela produit. Plus simplement, je dirais que pour tout mettre dans des cases, pour rendre les choses rationnelles, il faut simplifier drastiquement la réalité. Prenez l’exemple d’un infirmier dans un hôpital : on va comptabiliser le nombre d’actes qu’il fait dans une journée. En revanche, la qualité du service au patient, l’empathie qu’il va avoir envers chacun ne pouvant être comptabilisés, ne comptent plus.

Il se structure ainsi un modèle où la seule chose qui compte doit pouvoir être mesurée et comptabilisée. C’est un nouveau mode de fonctionnement profondément irrationnel, qui pourrait mener à la destruction de notre propre humanité.

Comment en sommes-nous arrivés là ?

Ce dont les Français souffrent, c’est un rapport à la réalité extrêmement obscurantiste, irrationnel, et qui conduit à une extraordinaire souffrance, et cela dès l’enfance. On dit très tôt aux élèves qu’il faut qu’ils réussissent, qu’ils fassent mieux, et on induit déjà une certaine défiance de leur expérience quotidienne. Chacun se dit alors « si je me détends, ça va être la catastrophe ». Arrêter d’en faire plus est devenu une faute. On finit ainsi par confondre l’intensité frénétique du travail avec la véritable efficacité.

Je crois que c’est ça qui rend les gens malades, et on assiste d’ailleurs au développement massif de nouvelles pathologies (le déficit d’attention, le manque de sommeil, le burn-out). Mon propos n’est pas de dire que notre époque est pire qu’une autre, mais plutôt de pointer du doigt le problème dont nous souffrons aujourd’hui. Nous aurions eu cette même discussion il y a 50 ans, j’aurais évoqué l’aliénation extraordinaire que devaient subir les ouvriers. Aujourd’hui, le problème est que nous sommes conditionnés à nous auto-exploiter : tout est fait pour que nous croyons être libres, alors que nous nous exploitons nous même.

Est-ce la faute des réseaux sociaux et de l’image qu’ils nous renvoient de nous mêmes et des autres ?

Je peux comprendre que les gens soient un peu perdus et essaient de suivre des modes à cause des réseaux sociaux, comme la mode sans gluten, sans lait…. mais tant qu’ils ne se l’imposent pas de manière directe, cela n’est pas un problème. Suivre des règles me semble sain et peut même se révéler récréatif, si cela vient d’une écoute profonde de ce que la personne est et a envie, et tant pis s’il y a un effet de mode. Ce qui est problématique, c’est qu’il y ai une injonction paradoxale : « il faut faire plus, ça ne va jamais assez ». Vouloir tout contrôler c’est perdre le contrôle.

En somme, il ne faut pas remettre le problème sur le dos des réseaux sociaux. C’est bien la dictature de la rentabilité qui nous aveugle, dans n’importe quel domaine. Le bien-être n’est plus aujourd’hui qu’une variable d’ajustement pour augmenter le potentiel des êtres humains, alors que le talent, c’est finalement de pouvoir improviser.

Est-ce que se donner des règles n’est pas, surtout, une manière de se rassurer soi-même ?

Ce qui est en train de se passer, c’est que tout ce qui pourrait aider les gens est tout de suite tourné en un discours ultra-culpabilisateur comme quoi on n’en fait jamais assez. Par exemple faire attention à son alimentation c’est absolument juste aujourd’hui mais si ça devient une nouvelle exigence pour être plus performant ça en devient nocif. Vouloir tout contrôler emmène à perdre le contrôle. On ne réussit pas à changer par une décision volontaire crispée. On se dit toujours que plus on fait d’efforts, mieux ça va aller, ça n’est pas vrai. La volonté ne fait pas tout.

Plus globalement, je crois que l’on se trompe sur le constat. On ne voit pas quel est le problème et du coup le remède que l’on donne se révèle être un véritable poison. La réponse qui est donnée par les sociétés en réponse à cette crise là, loin d’aider, ne fait que de mettre de l’huile sur le feu, parce que ça n’est pas le bon diagnostic qui a été posé. Par exemple, dans de nombreux discours de bien-être, on vous explique comment réussir à être plus efficace, grâce à des outils de gestion de vos émotions, de votre stress. C’est empoisonner les gens plutôt que les aider à aller mieux. Le problème n’est pas que les gens ne gèrent pas assez les choses, mais que leur obsession de vouloir tout gérer et d’être efficace les empêche de l’être.

Le fait qu’on parle de gestion du stress et des émotions est tout à fait révélateur du problème, qui est d’employer le langage économique pour parler de ce qui devrait être de l’ordre de l’humain. On devrait gérer son compte en banque, mais écouter ses émotions. C’est une confusion grave, nous nous égarons dans la lecture des causes de la souffrance et particulièrement au travail car les réponses que nous donnons sont inefficaces et niaises.

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Que pensez-vous, justement, des initiatives développées par les entreprises pour améliorer le bien-être de leurs employés ?

Je ne crois pas que la méditation en entreprise, par exemple, soit forcément une bonne chose. cela peut être formidablement constructif mais si cela permet aux employés de retrouver une dimension humaine dans leur travail, cela dépend de l’intention et de la manière dont cela est fait, mais l’initiative est très souvent survolée.

On oublie globalement qu’il faut d’abord se foutre la paix. Pourtant, c’est ce qui importe le plus pour la survie de nos entreprises et de notre société. Beaucoup d’éléments du bien être reposent sur une compréhension beaucoup plus fine de la réalité. Les entreprises qui tentent de mettre en place des solutions ne savent pas vraiment comment s’y prendre, mais sont animés de plein de bonnes intentions. C’est de la maladresse. Certaines, en revanche, ne souhaitent même pas que ce qu’elle mettent en place fonctionne. Leur intérêt est juste de cocher la case « on l’a fait ». Et ça c’est extrêmement destructeur.

Quelle serait la solution à ce mal-être global ?

Il faut trouver une alternative capable de désamorcer quelque chose qui est en train de nous empoisonner. Un changement d’attitude est la condition sine qua none pour aller mieux. Vous pourrez toujours vous torturer pour aller mieux, ça ne changera rien. Se foutre la paix ne veut pas dire démissionner, baisser les bras. Cela vous permettra notamment de découvrir en vous des ressources, une créativité, une spontanéité, une intelligence qui vous aideront à voir autrement les choses. Le seul défi est de savoir si vous êtes prêts à accepter de perdre un petit peu vos points de repère.

Ce qui est important aujourd’hui, c’est de voir à quel point certaines personnes tentent de réhumaniser les choses. Je crois beaucoup à la valeur de l’engagement propre de certaines personnes. Quand on est convaincu que l’on a un projet et que sa motivation est juste, on peut faire de belles choses, même avec quelques maladresses. Chacun peut être le changement qu’il veut voir dans le monde.

Harcèlement et violence interne

source: INRS

Tensions, brimades, insultes, des relations de travail qui se détériorent… Si agir rapidement pour mettre un terme aux agissements hostiles au sein de l’entreprise est prioritaire, il faut également les prévenir. Pour ce faire, l’employeur doit notamment rechercher ce qui peut dans l’organisation, l’environnement et les relations de travail engendrer ces actes de violences internes.

Harcèlement et violence interne au travail
Les violences internes correspondent non seulement à des situations de harcèlement moral ou sexuel mais également à des situations de conflits exacerbés entre collègues, équipes de travail,…

Harcèlement : des spécificités à repérer

Le harcèlement moral se caractérise par la répétition d’agissements hostiles qui ont pour but ou conséquence une dégradation des conditions de travail susceptible d’affecter la dignité, la santé et le devenir professionnel de la personne. Il peut être une pratique individuelle. Il peut s’agir également d’une pratique plus organisée, s’inscrivant dans une politique de gestion de l’entreprise.

Tout conflit interne, tout désaccord non réglé dans le travail ne doit donc pas être systématiquement assimilé à du harcèlement.
Rappelons que les harcèlements moral et sexuel sont interdits et réprimés par le Code du travail et le Code pénal.

Des conséquences non négligeables

Pris isolément, certains de ces agissements semblent parfois sans conséquences. Mais leur répétition au quotidien peut affecter gravement les salariés et avoir des répercussions importantes sur leur santé physique et psychologique. Ils peuvent également dégrader le climat social de l’entreprise.

Prévention et gestion des cas de violences internes

 L’employeur doit assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés au travail. Il a pour obligation d’évaluer les risques, parmi lesquels ceux de harcèlement ou de violences internes, et tenter de les prévenir le plus en amont possible. Pour cela, il doit privilégier une démarche de prévention collective, la même que celle décrite pour les risques psychosociaux. Elle doit être mise en œuvre avec l’implication de la direction, de l’encadrement, des ressources humaines et des représentants des salariés. Elle s’attache à agir sur l’organisation du travail, le management, les modes relationnels, la répartition des tâches, la clarification des rôles de chacun…

Pour des situations urgentes, des réponses plus rapides sont à proposer aux salariés en difficulté. L’employeur prendra ainsi en compte le plus tôt possible les plaintes avérées, afin de mettre un terme aux agissements hostiles et d’apporter un soutien aux salariés affectés. Il s’agit d’éviter que leur santé ne se dégrade, et autant que possible, de leur permettre de se maintenir en poste.

Désamour du travail: l’autre face du burn-out

Les besoins affectifs au travail, trop souvent déniés, peuvent mener à une crise personnelle profonde. Votre travail, vous l’aimez depuis toujours. La mission qui vous incombe, la créativité qu’il requiert, les objectifs qu’il vous propose, tout vous va. Seulement voilà, depuis quelques mois ou même quelques années, c’est comme si votre activité perdait de son […]

La suite: Désamour du travail: l’autre face du burn-out — unsa arkea

Comment aimer à nouveau son travail ?

source: blog-emploi.com

par Priscilla Gout

Il est tout à fait courant de haïr le travail que l’on exerce. Pourtant, autrefois, nous l’aimions ce job. Si l’on en croit les différentes études menées ces dernières années (SteelcaseCFDT, Ifop-Le Pèlerin, Robert Half), entre 64 % et 77 % des Français aiment leur emploi et sont heureux au travail. Mais pour combien de temps encore ? Désenchantement, désillusion, perte de sens… Difficile de savoir ce qui démotive certains salariés français. Le simple fait d’atteindre la quarantaine peut s’accompagner d’une remise en question professionnelle ! Voici quelques clefs pour comprendre ce phénomène et le surmonter.

L’institut de sondage Gallup aux Etats-Unis a identifié trois grandes raisons à ce désamour des salariés pour leur job :

  • Travailler sans but (en référence à la fameuse « quête de sens »)

  • Un manque d’opportunités

  • Des managers qui n’écoutent pas

La bonne nouvelle est que vous pouvez inverser le phénomène, à condition bien sûr d’être proactif et prêt à apporter du changement à votre vie professionnelle. Avec un peu d’auto-analyse, quelques discussions avec votre chef et quelques étapes à franchir, vous pouvez transformer le job que vous détestez en job que vous aimerez, ou du moins, que vous tolérerez.

Vous n’êtes pas responsable !

D’abord, vous n’êtes pas responsable de cette haine vouée à votre emploi. La société dans laquelle nous évoluons l’est en partie : elle nous donne l’idée fausse de ce à quoi doit ressembler un bon poste. Epanouissant, créatif, au service des autres… Malheureusement tous les jobs ne ressemblent pas à cela. « Les jeunes commencent à travailler avec l’idée qu’ils peuvent sauver le monde, utiliser tous leurs talents créatifs pour résoudre les problèmes », analyse le Dr Paul White, psychologue, consultant et auteur américain. « En réalité il y a finalement peu d’emplois qui amènent à travailler sur des problématiques grandioses et nécessitent une énergie créative, surtout pour les postes d’entrée de gamme ».

Première étape pour transformer les choses et réenchanter votre job : l’autogestion. Comprenez par-là : managez-vous, soyez autonome et proactif. Vos attentes ne sont-elles pas trop élevées pour le poste que vous occupez actuellement. C’est peut-être le moment de les reconsidérer ?

Les plus petits détails comptent…

Ensuite propose un spécialiste américain en management, Scott Eblin, analysez pourquoi vous n’appréciez plus votre travail, et tentez de vous remémorez ce qui vous plaisait tant dans votre métier lors vous avez débuté. Cela devrait vous aider à trouver ce qui ne vous plait plus dans votre métier. À partir de là, créez des « étapes utiles pour changer votre travail » propose Eblin. « Ne pensez pas que vous passez du dégoût à l’amour du jour au lendemain », dit-il. « Augmentez votre satisfaction de 20 à 30% d’abord et travaillez à améliorer les choses jour après jour, petit à petit ». Cela peut commencer par exemple par, tout simplement, amener des collations au bureau, prendre une pause-café avec des collègues l’après-midi si vous ne le faisiez pas déjà, ou télétravailler quelque part en dehors du bureau…

Prendre des risques pour ne gérer que le meilleur

Une fois ces petites choses faites, il est temps de passer à des choses plus importantes. Sans doute est-il temps pour vous de prendre des risques. Qu’avez-vous à perdre si vous détestez déjà ce que vous faites ? Pas grand-chose. C’est votre chef qui pose problème ? Proposez vos services à un autre manager de l’entreprise. Si le vôtre est offensé, cela ne changera pas grand-chose.

Si certaines parties de votre travail sont devenues banales et automatiques, concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler. Existe-t-il des tâches que vous pouvez éviter ou allouer à quelqu’un d’autre pour vous concentrer sur l’essentiel, sur ce qui vous plaît vraiment ?

Pour Anita Bowness, spécialiste canadienne en gestion des talents, il existe une solution simple pour ceux qui souhaitent à nouveau aimer un emploi « qu’ils ont appris à haïr » : « Pensez au jour de travail que vous avez le plus apprécié, ceux durant lesquels vous y avez été le plus heureux » suggère Bowness. « Ensuite, imaginez comment vous pouvez faire en sorte que ces jours arrivent tous les jours ». Certes, les bons chefs devraient pouvoir vous aider à vous sentir plus heureux et engagés dans à votre poste. Mais en réalité, une attitude négative peut surtout vous amener à être placardisé et cantonné à des tâches moins intéressantes ou purement administratives. D’où l’importance de discuter de votre volonté de retrouver votre mojo avec votre manager. Après tout, que risquez-vous  ?

Source : bbc.com

Bien-être au travail: pourquoi la France est à la traîne

source: challenges.fr

Ce n’est pas une surprise. Encore une fois les Français sont en queue de classement du baromètre sur le bien-être au travail d’Edenred-Ipsos.  Exception culturelle ou vrai problème de fond des politiques RH?

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Manque de considération de la hiérarchie, faible solidarité entre collègues, intérêt limité pour le travail, sentiment de déséquilibre entre vies personnelle et professionnelle… Cette année encore, les salariés français se retrouvent en queue de peloton de la 11ème édition du baromètre sur le bien-être au travail, publié ce jeudi 26 mai par Ederend et Ipsos. L’étude a été menée à travers les 15 plus grandes économies du monde sur la base de trois critères de jugement principaux: le cadre de travail (équipement, solidarité, objectifs…), l’attention (considération de la hiérarchie, investissement dans la formation…) et l’émotion (plaisir à travailler, intérêt pour les missions, confiance en l’avenir…).

En la matière, l’Hexagone décroche ainsi seulement la 12ème position. Et même si les deux tiers des Français attribuent un score plutôt voire tout à fait positif à leur entreprise en matière de bien-être au travail, ils se situent néanmoins loin derrière l’Inde (88%), les Etats-Unis (77%) ou même l’Allemagne (75%); et même en dessous de la moyenne globale de 71%. En matière d’épanouissement, difficile toutefois, de faire pire que les entreprises japonaises qui emportent l’adhésion d’à peine deux salariés sur cinq (44%).

Un pays de râleurs… mais pas seulement!

« Parler d’exception française serait toutefois tiré par les cheveux, tempère Julia Pironon, Director de la practice Leadership & Engagement Advisory Practice d’Ipsos, qui pilote le baromètre depuis l’origine. Les Français se montrent traditionnellement plus pessimistes, râleurs, critiques et démotivés que les autres. Ce biais culturel explique en partie ce score assez faible. »

Mais pas seulement! « On peut également expliquer ce résultat par des politiques RH perçues comme peu actives sur cette problématique alors que les attentes exprimées semblent, elles, très fortes », pointe Julia Pironon. Ainsi, l’Hexagone enregistre le troisième plus mauvais score en matière de politique RH sur le sujet, juste devant la Chine et le Japon. Or, « il existe une corrélation entre le bien-être au travail et la perception de politiques ‘actives' », souligne l’étude.

Comparées aux autres pays, les entreprises françaises négligeraient particulièrement les marques d’attention à leurs collaborateurs, qu’il s’agisse de signes de reconnaissance ou d’investissement dans la formation. « Nous sommes un peu en retard sur la gestion individualisée des compétences qui semble moins développée en France que dans d’autres pays, en particulier du côté des économies anglo-saxonnes », note Julia Pironon.

Le référendum à l’initiative de l’employeur inquiète les salariés

source: lexpress.fr

S’ils saluent le côté démocratique de la mesure figurant dans la réforme du code du travail, les salariés sont majoritairement contre, révèle une étude menée par Technnologia.

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Les salariés français sont attachés aux instances représentatives du personnel, selon l’étude publiée, mardi 4 juillet, par le cabinet Technologia. 61% d’entre eux assurent qu’ils connaissent leur rôle et leurs fonctions. Interrogés sur ce qui occupe majoritairement les représentants du personnel, les salariés citent d’emblée les conditions de travail, la sécurité et la santé (67%), soit les prérogatives du CHSCT. Vient ensuite la question liées au salaire (61%).

Un rôle globalement positif

Un quart des salariés affirment avoir déjà sollicité un représentant du personnel au cours de l’année écoulée. Et ils en sont plutôt satisfaits: 68% jugent leur rôle positif.

Un sondage qui tombe à pic: la fusion des instances représentatives du personnel dans les entreprises est l’un des points centraux de la réforme du code du travail. Le gouvernement souhaite rassembler en une instance unique le comité d’entreprise (CE), le comité d’hygiène et de sécurité des conditions de travail (CHSCT) et les délégués du personnel. La ministre du Travail assure que chaque instance garderait ses priorités et ses spécificités, mais plusieurs syndicats s’alarment de cette décision. Ils estiment que cela risque de diminuer le nombre d’élus et les heures de délégation et de voir certains sujets, notamment liés à la santé ou l’organisation du travail, disparaître des discussions.

83% des salariés contre la fusion

Une crainte qui semble se retrouver du côté des salariés. 83% des personnes interrogées se disent convaincues de la nécessité de conserver l’indépendance des instances. La moitié des répondants justifie cette position par la nécessité de « mieux défendre l’intérêt des salariés. » Pour une toute petite majorité des répondants (51%), les IRP ont suffisamment de temps pour le faire, même si 47% d’entre eux estiment que leur rôle s’est complexifié au fil du temps.

L’étude aborde également le référendum d’entreprise à l’initiative de l’employeur et interroge les salariés sur cette mesure envisagée dans le projet de réforme actuellement discuté. Le refus est catégorique: 60% des salariés se disent opposés à cette option. S’ils sont 84% à reconnaître que c’est une « avancée démocratique », ils sont également 65% à craindre que ce référendum soit utilisé pour « imposer une décision contestée. »

INTELLIGENCE ARTIFICIELLE, FAUT-IL S’INQUIÉTER POUR LE MONDE DU TRAVAIL ?

source: ipssidm.com

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L’IA, DE QUOI S’AGIT-IL ?

Inspirée de la définition du professeur M. Marvin du Massachusetts Institute of Technology. L’IA recouvre toutes les tâches effectuées par des machines, qui seraient considérées comme intelligente si elles étaient faites par l’homme.

L’avantage de l’IA repose sur sa capacité à mémoriser sans limite l’historique, les paramètres et leurs évolutions. Ainsi la conservation en mémoire permet une adaptation permanente. Cela permet notamment la correction d’erreurs ou la création des systèmes d’alertes pour y remédier. La transmission de savoir, nécessaire aux humains, est inutile pour l’IA. La capacité prédictive des machines devient possible, elles se souviennent, anticipent et alertent.

Cependant, pour des opérations cérébrales comme raisonner, analyser son environnement et communiquer, l’être humain surpasse complètement la machine.

En effet, l’ordinateur est loin de la compréhension, d’une pensée autonome et son « intelligence » réside dans les programmes qu’il exécute, lesquels doivent être réalisés par l’être humain.

DEVONS-NOUS NOUS PRÉOCCUPER DES CONSÉQUENCES SUR L’ORGANISATION ACTUELLE DU TRAVAIL ?

En 2016, le Forum Economique Mondial estimait que 5 millions d’emplois seraient détruits d’ici à 2020, du fait de la 4ème révolution industrielle. Cette estimation inclut l’IA, la robotique, la nanotechnologie, l’impression 3D, la génétique et la biotechnologie. Précisons que : la disparition de 7,1 millions d’emplois (l’automatisation mais aussi les tâches administratives) devrait être compensées par la création de 2,1 millions de nouveaux emplois (l’informatique, les mathématiques et l’ingénierie).

D’après Laurent Alexandre, ex-chirurgien, cofondateur de Doctissimo, il faudra devenir complémentaire de l’IA pour continuer à travailler.  « Dans le futur, tous les gens qui ne seront pas complémentaires de l’intelligence artificielle seront soit au chômage, soit avec un emploi aidé ». 

«L’IA aura dépassé les meilleurs radiologues avant 2030», pronostique-t ’il. 

Aussi, Stephen Hawking est plus pessimiste, « Le développement de l’intelligence artificielle pourrait signifier la fin de l’espèce humaine ». Il ajoute : « Elle prendrait son envol et se restructurait à un rythme toujours croissant. Les humains, qui, sont limités par l’évolution biologique lente, ne pourraient pas concurrencer, et seraient remplacés ».

Nous comprenons l’utilité de faire évoluer les compétences de chacun afin d’utiliser les nouveaux usages numériques pour améliorer les performances.

Les webdesigners doivent faire évoluer leurs compétences pour continuer à travailler. Nombre de sites et de fonctionnalités sont proposés pour aider à la conception d’un site web.

La StartUp The Grid, permet de créer son site web grâce à des robots. Ils vont chercher à optimiser par le design les objectifs fixés par l’utilisateur. Ils sont aussi capables d’analyser les images et d’y détecter les parties saillantes ou les creux, il sait aussi analyser du texte pour identifier le sujet et ajuster la couleur des typographies aux contrastes. L’IA propose plusieurs variations d’assemblages de site web. »

L’HUMANITÉ AURA À CHOISIR ENTRE LE DÉMIURGE OU LE GOLEM

Les propos de Laurent Alexandre sont loin d’être rassurants : «Je vous rappelle que dans le futur tous les gens qui ne seront pas complémentaires de l’IA seront soit au chômage, soit avec un emploi aidé». Il ajoute même : «Aucun emploi non complémentaire de l’IA n’existera en 2050, par définition».

Il termine par : «Si on met de côté tous les gens qui ne sont pas complémentaires de l’IA et qu’on leur donne des jeux et du cirque, dans 50 ans on a Métropolis, et dans un siècle on a Matrix». 

À cette vision dantesque l’on peut opposer la faculté d’évolution et d’adaptation de l’humain… à condition qu’il en ait le temps et l’envie. Il reste à engager la réflexion des conditions de l’intégration de l’IA et ce en complémentarité plutôt qu’en substitution.

Brown-out, stupidité fonctionnelle et souffrance au travail

source: managerattitude

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Les concepts se multiplient pour décrire le mal-être au travail et ses conséquences : l’excès d’implication qui mène au burn-out, l’ennui qui génère le bore-out, et maintenant l’absurdité ressentie de ses tâches quotidiennes qui conduit au brown-out. De quoi s’agit-il, pourquoi en arriver là et comment en sortir ?

Traduit par « chute de tension » dans l’industrie électrique, le brown-out désigne maintenant cette perte d’énergie subie par un manager ou un collaborateur face à un travail qu’il ressent absurde ou stupide. Un terme tendance pour décrire des situations largement répandues, dans lesquelles un individu doué d’intelligence se retrouve exécutant de tâches qui en sont dépourvues.

Comme un dégoût de soi-même

Le chercheur suédois Mats Alvesson et son collègue britannique André Spicer étudient depuis plus de dix ans comment des organisations intelligentes emploient si mal des gens intelligents. Avec une surprise constante : la façon dont les gens les plus intelligents finissent par faire les choses les plus stupides. Parmi les exemples qu’ils citent dans leur livre The Stupidity Paradox :

  • des adultes intelligents qui participent avec enthousiasme à des exercices de leadership qui auraient plutôt leur place en maternelle,
  • des cadres qui accordent plus d’attention au design des slides powerpoint qu’à une analyse approfondie des problèmes traités,
  • des inspecteurs d’académie davantage intéressés à construire des stratégies fumeuses qu’à améliorer la formation des étudiants,
  • des ingénieurs plus impliqués à mettre en scène des bonnes nouvelles qu’à apporter de réelles solutions,
  • des travailleurs de la santé qui passent plus de temps à remplir des formulaires qu’à soigner leurs patients,
  • … la liste est longue !

Du même coup, soulignent les auteurs, « on ne s’étonnera pas que tant de ces individus intelligents décrivent leur emploi comme stupide. » Il s’ensuit une démission face aux exigences de l’organisation voire, pour certains, une véritable souffrance, voire un dégoût de soi qui débouche sur des troubles psychologiques et physiologiques.

La stupidité fonctionnelle

La stupidité fonctionnelle au travail commence quand des collaborateurs intelligents sont découragés de réfléchir. Dans ce type d’entreprises – et elles sont légion ! – on considère deux populations : les thinkers et les doers. Il y a ceux qui pensent et ceux qui font, autrement dit : la tête et les jambes. Une conception venue d’un taylorisme mal digéré, et dont l’absurdité devient manifeste quand ces mêmes organisations prétendent recruter les meilleurs !

Le pire est peut-être que la stupidité fonctionnelle se nourrit d’elle-même. Car à court terme, elle peut sembler utile et produire des résultats, parmi lesquels gain de temps dans l’exécution et absence de conflits. Comme le rappelle André Spicer : « réfléchir est plus fatigant qu’exécuter, et remettre des habitudes en question ne favorise pas la popularité ». Les individus intelligents apprennent vite : plutôt que d’utiliser leurs dons, ils se tiennent tranquilles et se contentent de suivre le mouvement. L’intelligence collective va ainsi diminuant, les meilleurs éléments quittent l’entreprise, et les plus fragiles tombent malades.

Pour éviter le brown-out, fuir la stupidité fonctionnelle

Néfaste aux individus comme aux organisations, la stupidité fonctionnelle est le résultat d’un style de direction dont il faut prendre le contrepied. Les moyens sont connus : considérer ses collaborateurs comme des êtres doués de raison, encourager la réflexion individuelle et collective – en d’autres termes, « libérer » l’entreprise en même temps que ses collaborateurs…