Et si la « blockchain » supprimait les chefs ?

source: la tribune

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Rendue célèbre pour le fulgurant essor du bitcoin, la « blockchain » pourrait bien changer le visage de l’entreprise, en remplacer intégralement les strates managériales par des contrats intelligents.

Sans conteste, 2017 a été l’année où les cryptomonnaies, bitcoin en tête, sont passées du statut de hobby pour geeks à celui de phénomène susceptible de captiver le grand public. Les possibilités de la blockchain, technologie qui se trouve derrière ces monnaies numériques, vont toutefois bien au-delà de la sphère financière. « La blockchain va transformer toutes les industries », titrait ainsi récemment le Huffington Post. Dans leur ouvrage Blockchain Revolution, paru en 2016 aux États-Unis (éd. Portfolio, non traduit en français), Don et Alex Tapscott prédisent que cette technologie pourrait même changer radicalement l’organisation et le management des entreprises. « La blockchain est déjà en train de transformer l’industrie des services financiers. Qu’en est-il des entreprises, piliers du capitalisme moderne ? Avec cette plateforme globale de pair-à-pair pour l’identité, la réputation et les transactions, nous serons capables de repenser les fondations de l’entreprise, pour promouvoir l’innovation et le partage de la création de valeur », écrivent-ils.

La versatilité de la blockchain repose notamment sur les contrats intelligents. De quoi s’agit-il ? De contrats codés dans la blockchain, qui déclenchent une action une fois que des conditions bien précises et définies au préalable ont été réunies. Il peut s’agir de contrats très simples, comme « une fois que A aura payé telle somme en dollars à B, B envoie telle somme en cryptomonnaie à A », ou d’opérations plus complexes. Les contrats intelligents sont mis en place via la plateforme Ethereum, lancée en 2015 par Vitalik Buterin, petit génie russo-canadien qui, frustré par les limitations du bitcoin, a voulu concevoir un outil permettant d’utiliser la blockchain au-delà de la sphère financière.

De l’entreprise au réseau

Ces contrats facilitent grandement les transactions dans le cadre d’une économie mondialisée. Il devient possible de nouer facilement des relations professionnelles avec n’importe quelle autre entreprise ou collaborateur indépendant, et ce de manière sécurisée. « En permettant aux entreprises de recruter et payer facilement les meilleurs talents dans le monde entier, les contrats intelligents ouvrent la voie à des entreprises encore plus globalisées », affirme Lawrence Lundy, à la tête de la recherche chez Outlier Ventures, fonds d’investissement spécialisé dans les entreprises de la blockchain.

Un outil d’autant plus puissant que la blockchain permet également d’effectuer des paiements instantanés et à moindres frais, par le biais des monnaies virtuelles. L’entreprise Bitwage, par exemple, offre la possibilité aux entreprises américaines de payer leurs collaborateurs à l’étranger en bitcoin. Le paiement est effectué en une journée et Bitwage ne prélève que 1 % de commission. À titre de comparaison, en utilisant PayPal, le paiement prend trois à quatre jours, et la commission est de 6 %. « Pour un coût très faible, les contrats intelligents permettent aux entreprises de nouer des accords dynamiques et automatisés avec des fournisseurs et partenaires non envisageables par le passé. Une fois agrégés, les contrats intelligents transforment les entreprises en réseaux, rendant les frontières de l’entreprise plus poreuses et fluides », résument Don et Alex Tapscott dans Blockchain Revolution.

Vers des entreprises entièrement décentralisées

Certains veulent aller encore plus loin et remplacer intégralement les strates managériales par des contrats intelligents. L’idée : automatiser le management à l’aide du code, en créant des règles qui déterminent ce qui peut être fait au sein d’une entreprise. « Et si, à l’aide des technologies de l’information modernes, nous pouvions coder les différentes règles de l’entreprise, créer des contrats inviolables qui génèrent des revenus, paient les employés pour effectuer certaines tâches, et trouvent leur propre matériel pour fonctionner, le tout sans besoin de hiérarchie humaine ? », s’interrogeait Vitalik Buterin dans un article paru en 2013 dans Bitcoin Magazine.

Une vision à laquelle adhère également Lawrence Lundy : « D’ici cinq à dix ans, je pense que les contrats intelligents remplaceront le management intermédiaire. La plupart des processus seront numérisés, et nous aurons des agents capables de prendre des décisions de manière autonome, sans intervention humaine. On peut très bien imaginer une intelligence artificielle soumettant une offre de mission sur la blockchain, étudiant le profil des différents candidats, sélectionnant le meilleur à l’aide d’algorithmes spécifiques, actant la collaboration à l’aide d’un contrat intelligent et rémunérant l’individu une fois la mission terminée. En somme, on peut complètement automatiser la manière de faire des affaires. »

Un Facebook possédé par ses utilisateurs ?

Un discours qui pourrait sembler très ambitieux. Pourtant, des entreprises sont d’ores et déjà en train d’appliquer ces principes. C’est le cas de Consensys, jeune pousse new-yorkaise spécialisée dans la blockchain. La startup opère selon un certain nombre de règles que les employés ont contribué à rédiger, avant de voter leur adoption, et qui sont désormais codées sous forme de contrats intelligents. Le cofondateur de l’entreprise, Joseph Lubin, voit Consensys comme un groupement collaboratif d’entrepreneurs. Son objectif est d’automatiser un maximum de processus possibles via la plateforme Ethereum : gouvernance, opérations au jour le jour, gestion de projet, embauches, etc.

Les entreprises Backfeed et Colony.io fournissent toutes deux des infrastructures pour entreprises décentralisées, et ce via la blockchain. « Imaginez Facebook détenu par ses utilisateurs, des réseaux de transport décentralisés indépendants d’Uber, des marchés dominés par des communautés open source où les contributeurs sont aussi des actionnaires et où la valeur créée est redistribuée de manière juste et transparente. Imaginez le potentiel innovant de telles organisations, libérées de la rigidité des structures hiérarchiques. Pour tout cela et bien plus encore, Backfeed fournit l’infrastructure pour une coopération décentralisée », lit-on sur le site de Backfeed.

Toutefois, ces initiatives demeurent pour l’heure très expérimentales. En 2016, un projet de DAO [organisation autonome décentralisée, ndlr], logiquement baptisé « The DAO », a explosé en plein vol après avoir d’abord affolé les investisseurs. Un hacker est parvenu à exploiter des faiblesses dans le code des contrats intelligents pour dépouiller l’entreprise de 3,6 millions d’ether, soit 50 millions de dollars à l’époque, coupant court à l’expérience. Malgré cet incident de parcours, les partisans de la DAO sont persuadés que cette idée finira par s’imposer.

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Arkéa veut réinventer le modèle bancaire et créer une banque collaborative

source: frenchweb

 

En 20 ans, le marché bancaire français a engagé sa consolidation pour donner naissance à des champions nationaux. 83% des 7 709 milliards d’euros d’actifs détenus par les banques françaises sont aujourd’hui répartis entre six grands groupes (BNP Paribas, Société Générale, groupe Crédit Mutuel, BPCE, groupe Crédit Agricole, La Banque Postale). Ces six groupes génèrent aujourd’hui près de 90% du produit net bancaire.

Frédéric Oudéa, président de la Fédération bancaire européenne et PDG de la Société Générale, confiait à nos confrères du Financial Times : «A un horizon de dix ans, on peut imaginer que le secteur bancaire comptera moins d’acteurs, des groupes plus importants sur leurs marchés domestiques, et probablement quelques acteurs paneuropéens.»

Malgré cette concentration, le PNB baisse et les marges de croissances sont de plus en plus limitées.

En cause, la faiblesse des taux d’intérêt et des contraintes réglementaires de plus en plus fortes à l’instar de la directive Mifid II. Mais aussi comme dans de nombreux secteurs, d’une relation client qui s’inverse. Ce dernier reprend le pouvoir et fait son marché de plus en plus librement. Et ce d’autant plus avec l’arrivée de nouveaux acteurs qui viennent prendre des parts de marché sur des business historiques. Leur petite taille et une approche frugale leur offrent une agilité imparable, d’autant plus qu’ils n’ont à gérer aucun héritage.

Toutefois, cette stratégie de concentration menée par les banques et assurances s’avère très court-termiste. Elle ne permet que de réduire les coûts et charges d’exploitation (baisse des effectifs, fermeture d’agences…) mais aussi limite leurs nouveaux développements (ex : BPCE vient d’abandonner le déploiement de Fidor en France).

Sur le long terme, cette gestion de la décroissance conduit ces grands groupes à devenir des usines bancaires.

Les marchés boursiers sont d’ailleurs très critiques sur ces stratégies. Au 1er novembre, BNP Paribas a perdu 26% de son cours depuis le début de l’année, Société Générale 24%, ou encore le Crédit Agricole qui a vu son cours baisser de plus de 14,72% sur la même période.

Deux métiers apparaissent, celui de gestionnaire de risques de crédits et assurances, métier dans lequel la taille est effectivement déterminante, et celui de commerçant, qui détient la relation client et la valeur associée.

Pour Ronan Le Moal, directeur général d’Arkéa, «cette stratégie nie le besoin de se réinventer». Il constate que plus les banques grossissent, plus elles s’éloignent de ce que le client attend d’elles. Les banques n’auraient jamais du cesser d’être le commerçant qu’elles étaient.

A la Banque Postale, Rémy Weber, président du directoire, confiait hier à nos confrères des Echos : «Nous avons deux fois plus de clients âgés de plus de 75 ans que les autres banques. Et nous n’arrivons pas à compenser par une conquête suffisante. Nous devons faire des progrès dans la conquête des clients jeunes.»

De son côté, Ronan Le Moal veut projeter Arkéa dans ce nouveau monde. Face à une industrie bancaire linéaire, qui produit, fournit, transforme et vend, sa vision est une banque collaborative, où l’on trouve tout d’abord le client à qui on ouvre le champs des possibles au travers d’offres maison mais aussi de partenaires FinTech, AssurTech, ainsi que de services en marque blanche. Un modèle de plateforme qui se rapproche de celui d’Amazon.

«Nous sommes dans le prolongement de notre modèle coopératif de un pour un, pour passer à un écosystème coopératif, qui forme la banque collaborative et dont tous les acteurs profitent de la valeur qu’ils créent. Quand on crée Fortuneo en Belgique, c’est, d’une part, une manière de développer ce que l’on sait faire et, d’autre part, de collecter de l’épargne en Belgique, qui permet aussi au groupe de financer des projets en Bretagne, dans le sud-ouest ou encore le Massif central. Cela fait dix ans que l’on déploie ce modèle vertueux qui aujourd’hui prend forme», nous confie-t-il.

Dans la dynamique relationnelle, Arkéa ne veut plus vendre des produits mais des expériences, par exemple en accompagnant ses clients sur l’ensemble du parcours immobilier dans le cadre d’une acquisition et non plus simplement sur l’obtention d’un crédit ou de la souscription de l’assurance habitation du bien. Une telle expérience se développe avec des partenaires qui profiteront eux aussi de la dynamique créée et viendront ainsi enrichir l’offre et la relation client.

Ce hub de services financiers a également pour objectif de partager le savoir-faire de chacun pour intégrer les innovations qui ont un réel impact et valoriser les meilleures pratiques qu’elles soient technologiques, marketing ou commerciales.

Pour réussir, Ronan Le Moal entend développer progressivement les différentes briques de sa stratégie. Début 2019, le réseau de caisses locales en Nouvelle Aquitaine va tester et améliorer le dispositif avant de l’intégrer et l’adapter au réseau historique en Bretagne et au Massif Central au cours des mois à venir. De nouvelles opportunités vont s’offrir aux collaborateurs du groupe Arkéa, qui seront partie prenante de la mise en oeuvre de cette stratégie.

L’approche d’Arkéa est d’autant plus originale, que le groupe s’inspire fortement des nouvelles pratiques des startups afin de développer sa stratégie.

En 2025, 1 tâche sur 2 sera effectuée par les machines… quid de la reconversion ?

source: itsocial.fr

D’ici 2025, plus de la moitié des tâches en cours sur le lieu de travail seront effectuées par des machines. Mais une difficulté majeure s’annonce, la reconversion des employés remplacés par des robots…

Et si la révolution du travail était dans les hommes et les machines qui travaillent côte à côte ? Et si l’avenir s’annonçait beaucoup plus prometteur lorsque les humains seront soulagés du travail superficiel grâce à l’IA (Intelligence Artificielle) ?

Le rapport « Future of Jobs 2018 » du World Economic Forum sur l’avenir des emplois prévoit pour 2022 un déclin de 984 000 emplois… Mais un gain de 1,74 million d’emplois pour 2025 !

L’automatisation va créer des emplois

Les DRH et responsables stratégiques de grandes entreprises mondiales prévoient une évolution des emplois via l’automatisation et l’IA, en deux étapes :

  • Jusqu’en 2022, 50 % des entreprises s’attendent à une réduction de leurs effectifs à temps plein ;
  • Jusqu’en 2025, 40 % s’attendent à une augmentation de leurs effectifs ;
  • A terme, 25 % des entreprises estiment que l’automatisation va créer de nouveaux métiers au sein de leurs organisations.

L’exécution des tâches du back-office

1,1 milliard de dollars auront été investis cette année dans la conception de robots qui exécutent des algorithmes de machine learning. Des robots qui ont besoin de l’IA. Pour la reconnaissance d’objets, par exemple.

Des logiciels permettant aux utilisateurs d’exécuter plus efficacement des tâches de back-office banales sont ainsi testés par de grandes entreprises. Des robots logiciels, appartenant au secteur de la ‘robotic process automation’, automatisation robotique des processus, travaillent aux côtés d’employés humains. Ils feraient économiser des millions d’heures aux employés d’entreprises comme Ernst & Young et Walmart.

Quel avenir pour les emplois ‘remplacés’ ?

Les analystes du Forum économique mondial s’entendent à affirmer que l’IA et l’automatisation vont déplacer des emplois, mais qu’ils vont également en créer. Problème, ils ne savent pas ‘pour le moment’ imaginer quels emplois vont être créés ! On est en droit également de se demander si les grands investisseurs et les actionnaires de ces entreprises ont prévu de créer ces emplois…

Ce qui est également acquis, c’est que la société, dans le sens étatique, va devoir faire face à des problèmes majeurs liés à la reconversion des employés qui seront remplacés par la technologie. Selon le rapport, plus de 50 % des employés de grandes entreprises auraient bien besoin d’un recyclage important…

Source : Rapport « Future of Jobs 2018 » du World Economic Forum. Et Andrew Ng, PDG de Landing AI, ancien responsable des division IA de Google Brain et Baidu Inc.

Image d’entête 941100298 @ iStock PrettyVectors

CEO avec un E pour Engagement

Changer, transformer, muter sont les mots d’ordre qui s’imposent aux cadres-dirigeants. Dans leur tribune,  David Guiraud et Thierry Géant, coachs de dirigeants chez VISCONTI, rappellent que pour espérer avoir un impact sur l’organisation, les dirigeants doivent commencer par changer eux-mêmes. La mutation est loin d’être superficielle à lire la feuille de route qu’ils détaillent dans cette tribune livrée à L’Usine Digitale.

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Plus qu’une déclaration, transformer son entreprise implique un engagement de tous les instants. Aujourd’hui, CEO devrait être l’acronyme de Chief Engagement Officer. La première étape de toutes transformations d’une entreprise est de réussir sa propre transformation personnelle, résultat d’une intime et durable compréhension du nouvel écosystème. C’est sur cette nouvelle fondation uniquement qu’un dirigeant pourra réellement faire muter la culture de son entreprise, avant de s’attaquer à la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie. C’est à ces trois niveaux, et dans cet ordre, que le dirigeant doit agir pour réussir la grande traversée vers les nouveaux continents numériques. Pour réussir, le dirigeant doit plonger au cœur de l’écosystème, ne plus être simplement sur Internet mais être dans Internet. Devenir un acteur visionnaire, agile et pertinent plutôt qu’un suiveur défensif, prudent et déconnecté.

UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE DU MÉTIER DE DIRIGEANT

Dans un environnement en mutation profonde et permanente, comprendre ne suffit plus. Apprendre devient la condition essentielle du succès. Mais apprendre suppose en premier lieu de désapprendre, c’est-à-dire remettre en cause nombre de ses fondamentaux, s’ouvrir plus que de nature au questionnement, et sortir d’une posture assertive. Comme le disait Keynes, « ce qui est difficile n’est pas d’accepter les idées nouvelles mais d’oublier les idées anciennes ». Cette nouvelle attitude de veille ne peut ni ne doit être déléguée. Elle implique une modification radicale des pratiques et de l’agenda du dirigeant, orientés vers les nouveaux usages, lui permettant ainsi de vivre lui-même et de confronter au plus près une multitude d’expériences client différentes.

De l’utilisation d’applications de tous secteurs, au mentoring de start-up, en passant par l’immersion dans des environnements éloignés et particulièrement innovants, sans oublier les échanges prolongés avec les clients les plus en pointe dans la quête de nouvelles solutions : tout doit être mis en œuvre pour faire de lui un des premiers capteurs d’un monde en recomposition continue. C’est le point de départ incontournable d’une transformation culturelle réussie de l’entreprise et de ses collaborateurs par un effet de viralité que seul le dirigeant peut réellement engager et amplifier dans la durée.

UNE COURSE CONTRE LA MONTRE

Au défi culturel et humain vient s’ajouter une course contre la montre qui oblige à structurer la démarche et maintenir un rythme soutenu, dont le dirigeant est le premier responsable. Comme le disait volontiers Winston Churchill : « Si vous ne prenez pas le changement par la main, il vous prendra par la gorge« . Ce défi du temps impose une véritable vision stratégique de long terme, couplée à une excellence d’exécution de court terme qui fait souvent défaut, tant elle est volontiers déléguée à ceux qui privilégient toujours encore un peu de confort au détriment d’une salvatrice prise de risque.

La gestion de ces dilemmes ne peut être déléguée ni tranchée à un autre niveau que celui du chief engagement officer dont une des premières décisions sera d’acter l’urgence avant de mettre en place de nouveaux indicateurs de performance. Un seul objectif : faire prendre conscience  à tous que les priorités ont changé. D’une époque de révolution silencieuse, celle de l’information, profondément différente de la révolution industrielle marquée par le bruit et la transformation des paysages, il faut lui envoyer des signaux visibles des transformations engagées et de leur progression. C’est la condition de la mise en œuvre réussie d’une nouvelle stratégie qui, s’appuyant sur une culture rénovée, devra être progressivement exécutée par le plus grand nombre, et non réservée à quelques experts ou start-up maladroitement intégrées avant d’être définitivement étouffées.

LE DIRIGEANT AU CENTRE DE L’ENGAGEMENT

Ce basculement suppose, évidemment, que la mission de l’entreprise ait été préalablement revisitée afin de lui permettre d’embrasser un champ d’action potentiel le plus large possible, dans une perspective de plateformisation dont on a souligné le caractère décisif dans le nouvel écosystème numérique. Comme le rappelle volontiers Jeff Bezos, « si vous restez dans votre cœur de métier vous êtes en danger ». Le parcours d’Amazon témoigne à ce jour du succès de sa démarche. Si le CEO doit être le Chief Engagement Officer, il doit être celui qui met au centre de la culture client et donc de l’innovation. Celle-ci n’est pas naturelle, tant elle brise les habitudes, déplace les lignes d’autorité, et remet le risque au coeur du jeu.

Toute tentative de nouvelle stratégie est vaine si elle ne s’accompagne pas de cet indispensable saut culturel et pratique dont le dirigeant doit être le premier acteur et le meilleur évangélisateur. Cette obsession de l’innovation doit s’incarner prioritairement dans son agenda, son mode de leadership et les mesures de performance de ses collaborateurs. Elle doit aussi impacter directement l’organisation mise en place pour en favoriser l’émergence, afin d’assurer le développement viral de cette démarche d’ouverture permanente.

NOUVELLES COMPÉTENCES POUR NOUVEAU DIRIGEANT

La maitrise par le dirigeant des techniques d’innovation (Design thinking, Lean start-up, business model Canvas etc..) est aujourd’hui aussi importante que celle des connaissances techniques traditionnelles. Elle ne saurait être une fin en soi mais bien la voie privilégiée pour garantir que toute idée nouvelle se transforme en revenus et profits et dessine ainsi les relais de croissance de l’entreprise.

On le voit les défis sont nombreux, comme les obstacles et les freins qui les accompagnent. Les relever suppose eune réelle volonté du dirigeant de ne plus simplement longer les côtes mais d’affronter le grand large, comme l’ont fait au XVIe siècle les grands explorateurs qui ont tranformé notre vision du monde, nos imaginaires, nos économies. L’aventure est passionnante pour tout vrai leader, comme elle doit l’être pour l’ensemble de ses collaborateurs, si celui-ci sait les mener vers un avenir en donnant un sens, un rythme et uen perspective ambitieuse à la grande traversée dans laquelle il leur demande de s’engager avec lui.

Par David Guiraud et Thierry Géant, coachs de dirigeants chez VISCONTI

 

Le « management à la française », entrave à la transition numérique

par Jean-Pierre Bouchez, chercheur associé en management à l’université de Versailles-Saint-Quentin sur lesechos.fr.

Les entreprises françaises gagneraient peut-être à revoir leurs méthodes de management si elles veulent faciliter la transformation digitale.

Il y a plus de trente ans, Philippe d’Iribarne publiait un ouvrage remarqué, dans lequel il soulignait l’influence des cultures nationales sur la gestion et le fonctionnement des organisations. La France serait ainsi caractérisée par la  » logique de l’honneur  » (Seuil, 1989).

Dans cette perspective, « les rapports hiérarchiques mettent en relation des hommes marqués par leur état, leurs traditions, leurs droits et leurs devoirs ». Cette manière française du « vivre ensemble » puise sa source dans les analyses de Montesquieu (« L’Esprit des lois », 1748) et de Tocqueville (« L’Ancien Régime et la Révolution », 1856) au regard d’une société divisée en ordres, marquée ainsi par la notion d’honneur, les oppositions entre le noble et le vil, le pouvoir honoré et le pouvoir méprisé et craint.

Le sens de l’honneur

Dans un entretien accordé en décembre 2016 au quotidien « Le Monde » , d’Iribarne persistait à considérer qu’aujourd’hui encore, c’est le sens de l’honneur qui gouverne en France, la manière dont les relations de travail sont ressenties.

On peut certes nuancer ses analyses, mais on doit bien admettre que plus globalement – ainsi que nous l’avons nous-même observé lors de nos nombreux entretiens de terrain – la prégnance cette posture, en dépit des discours et des récits fondés de l’autonomie et de la responsabilisation des personnes et des groupes voire de la « libération » de l’entreprise.

L’indice de rapport au pouvoir

Cette perception a été étayée par les célèbres travaux menés depuis les années 1980, par Geert Hofstede , sur la base d’une enquête conduite auprès des employés d’IBM dans le monde, portant notamment sur la distance hiérarchique (PDI ou Power Distance Index) permettant de comparer les cultures nationales.

Cet indice définit le grade de la distance par rapport au pouvoir entre managers et subordonnés en se déployant de 0 à 100.

Elle relève ainsi que la France, qui atteint un score de 68, apparaît comme une société très hiérarchisée, ainsi placée nettement devant les États-Unis (40), les Pays-Bas (38), la Grande-Bretagne et l’Allemagne (35), pays à faible distance hiérarchique.

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L’autonomie du travail régresse

Ces constats sont confirmés par l’institut européen Eurofound, via sa sixième Enquête européenne sur les conditions de travail (EWCS) réalisée sur la base de 44.000 travailleurs interrogés.

En moyenne, 40% des salariés européens (28 pays) considèrent pouvoir influencer les décisions considérées comme importantes pour leur travail, contre 31% des salariés français.

Enfin, en se focalisant sur la France, on relèvera qu’une étude de la DARES , relève précisément que l’autonomie au travail en France, régresse pour l’ensemble des catégories socioprofessionnelles (à l’exception des ouvriers non qualifiés).

La confiance en berne

Ces tendances doivent être corrélées avec la question centrale de la confiance, condition de toute forme de coopération et de collaboration, comme le soulignent notamment Algan, Cahuc et Zylberberg dans leur ouvrage intitulé  » La Fabrique de la défiance  » (Albin Michel, 2012), où il apparait que la position de la France n’est guère enviable.

Ils rappellent en particulier que parmi les 97 pays couverts par les enquêtes de World Values Survey, la France se positionne plutôt en queue de peloton au 58e rang de l’échelle de confiance.

Au niveau de l’OCDE, la confiance est la plus faible avec le Portugal et la Turquie, alors que nous sommes très allégrement dépassés par les pays d’Europe du Nord (Norvège, Suède, Danemark), leur niveau de confiance apparaissant comme environ trois fois supérieur au nôtre.

L’Espagne et l’Italie ayant un niveau supérieur à celui de la France (invalidant une lecture réductrice d’une segmentation nord/sud), de même que l’Allemagne, la Grande Bretagne et les Etats-Unis.

Ces différentes données laissent entrevoir une forme particulière de « management à la française », où l’homo hierarchicus devra pourtant de plus en plus cohabiter avec des populations de plus en plus nombreuses aux aspirations contradictoires centrées sur l’autonomie. Intenable durablement…

La transformation digitale entravée

Depuis 2013, l’entrepreneur Gilles Babinet, réalise en partenariat avec Les Echos , une évaluation de la transformation digitale des firme du CAC40, sur la base de leur maturité digitale.

Cinq thèmes sont examinés : la communication externe et les réseaux sociaux, le niveau de maitrise technologique, l’ouverture sur un écosystème numérique, la culture digitale et la sécurité.

Babinet souligne que si les efforts que les firmes sont capables de fournir d’une année sur l’autre sont très substantiels, il est un domaine, sur lequel elle paraissent trébucher, c’est celui du modèle du management et de sa verticalisation…

Un profond travail culturel en perspective certes, mais dont il convient de souligner que des dirigeants éclairés, et c’est heureux, ont d’ores et déjà fortement fait bouger les lignes sur cet aspect capital.

Les salariés face à la transformation numérique

via le blog du modérateur

Si la transformation numérique fait beaucoup parler d’elle, qu’en pensent réellement les salariés ? Pensent-ils que la digitalisation de leur activité va avoir un impact ? Est-ce un phénomène synonyme d’opportunités, ou au contraire, de menaces pour l’emploi ? L’Ifop a souhaité recueillir les impressions des actifs français face à cette évolution des modes de travail.

Un quotidien amélioré mais des relations avec les collègues et la hiérarchie qui se dégradent

Au-delà du buzzword, les salariés sont assez partagés quant aux impacts concrets de la transformation numérique sur leur activité. La majorité est plutôt convaincue (55%), appréciant notamment « la rapidité de réalisation des tâches », « l’accès à l’information » ou « les performances » boostées par la digitalisation des outils et des pratiques. Une majorité qui est à relativiser puisqu’ils sont tout de même un quart des interrogés à ne constater « aucun effet » au quotidien, et presque tout autant (20%) à émettre un avis négatif, voire très négatif sur le nombre d’emplois dans leur entreprise.

Les salariés sont également mitigés quant aux effets sur la sérénité au travail (50% d’opinions favorables contre 25% d’opinions négatives). Un désaccord d’opinions que l’on retrouve dans les relations avec les collègues et la hiérarchie : 52% et 48% saluent les bénéfices de la transformation digitale à cet égard, tandis qu’ils sont respectivement 18% et 23% à constater une dégradation (et 30% et 29% aucune évolution).

Les jeunes, les cadres et les travailleurs du tertiaire plus positifs

Autre élément que nous apprend l’enquête de l’Ifop, le regard des jeunes de moins de 30 ans (40%), des cadres (35% contre 25% en moyenne), ainsi que des salariés des secteurs du commerce et des services est plus positif. Inversement, au-delà de 50 ans, les répondants des entreprises de plus de 250 salariés ou du secteur de l’Industrie émettent davantage de réserves, voire de craintes.

Digitalisation = surconnexion

Effet collatéral régulièrement pointé du doigt, et qui a fait l’objet d’un dispositif de droit à la déconnexion figurant dans la loi Travail, plus d’un tiers des salariés travaillent ou répondent à leurs e-mails hors temps de travail grâce à leurs équipements mobiles, dont la moitié tous les jours ou presque et un quart au moins une fois par semaine. Plus précisément, 26% déclarent se connecter le soir et 20% le week–end (35 % se connectant à la fois le soir et le week-end).