CEO avec un E pour Engagement

Changer, transformer, muter sont les mots d’ordre qui s’imposent aux cadres-dirigeants. Dans leur tribune,  David Guiraud et Thierry Géant, coachs de dirigeants chez VISCONTI, rappellent que pour espérer avoir un impact sur l’organisation, les dirigeants doivent commencer par changer eux-mêmes. La mutation est loin d’être superficielle à lire la feuille de route qu’ils détaillent dans cette tribune livrée à L’Usine Digitale.

social-management

Plus qu’une déclaration, transformer son entreprise implique un engagement de tous les instants. Aujourd’hui, CEO devrait être l’acronyme de Chief Engagement Officer. La première étape de toutes transformations d’une entreprise est de réussir sa propre transformation personnelle, résultat d’une intime et durable compréhension du nouvel écosystème. C’est sur cette nouvelle fondation uniquement qu’un dirigeant pourra réellement faire muter la culture de son entreprise, avant de s’attaquer à la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie. C’est à ces trois niveaux, et dans cet ordre, que le dirigeant doit agir pour réussir la grande traversée vers les nouveaux continents numériques. Pour réussir, le dirigeant doit plonger au cœur de l’écosystème, ne plus être simplement sur Internet mais être dans Internet. Devenir un acteur visionnaire, agile et pertinent plutôt qu’un suiveur défensif, prudent et déconnecté.

UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE DU MÉTIER DE DIRIGEANT

Dans un environnement en mutation profonde et permanente, comprendre ne suffit plus. Apprendre devient la condition essentielle du succès. Mais apprendre suppose en premier lieu de désapprendre, c’est-à-dire remettre en cause nombre de ses fondamentaux, s’ouvrir plus que de nature au questionnement, et sortir d’une posture assertive. Comme le disait Keynes, « ce qui est difficile n’est pas d’accepter les idées nouvelles mais d’oublier les idées anciennes ». Cette nouvelle attitude de veille ne peut ni ne doit être déléguée. Elle implique une modification radicale des pratiques et de l’agenda du dirigeant, orientés vers les nouveaux usages, lui permettant ainsi de vivre lui-même et de confronter au plus près une multitude d’expériences client différentes.

De l’utilisation d’applications de tous secteurs, au mentoring de start-up, en passant par l’immersion dans des environnements éloignés et particulièrement innovants, sans oublier les échanges prolongés avec les clients les plus en pointe dans la quête de nouvelles solutions : tout doit être mis en œuvre pour faire de lui un des premiers capteurs d’un monde en recomposition continue. C’est le point de départ incontournable d’une transformation culturelle réussie de l’entreprise et de ses collaborateurs par un effet de viralité que seul le dirigeant peut réellement engager et amplifier dans la durée.

UNE COURSE CONTRE LA MONTRE

Au défi culturel et humain vient s’ajouter une course contre la montre qui oblige à structurer la démarche et maintenir un rythme soutenu, dont le dirigeant est le premier responsable. Comme le disait volontiers Winston Churchill : « Si vous ne prenez pas le changement par la main, il vous prendra par la gorge« . Ce défi du temps impose une véritable vision stratégique de long terme, couplée à une excellence d’exécution de court terme qui fait souvent défaut, tant elle est volontiers déléguée à ceux qui privilégient toujours encore un peu de confort au détriment d’une salvatrice prise de risque.

La gestion de ces dilemmes ne peut être déléguée ni tranchée à un autre niveau que celui du chief engagement officer dont une des premières décisions sera d’acter l’urgence avant de mettre en place de nouveaux indicateurs de performance. Un seul objectif : faire prendre conscience  à tous que les priorités ont changé. D’une époque de révolution silencieuse, celle de l’information, profondément différente de la révolution industrielle marquée par le bruit et la transformation des paysages, il faut lui envoyer des signaux visibles des transformations engagées et de leur progression. C’est la condition de la mise en œuvre réussie d’une nouvelle stratégie qui, s’appuyant sur une culture rénovée, devra être progressivement exécutée par le plus grand nombre, et non réservée à quelques experts ou start-up maladroitement intégrées avant d’être définitivement étouffées.

LE DIRIGEANT AU CENTRE DE L’ENGAGEMENT

Ce basculement suppose, évidemment, que la mission de l’entreprise ait été préalablement revisitée afin de lui permettre d’embrasser un champ d’action potentiel le plus large possible, dans une perspective de plateformisation dont on a souligné le caractère décisif dans le nouvel écosystème numérique. Comme le rappelle volontiers Jeff Bezos, « si vous restez dans votre cœur de métier vous êtes en danger ». Le parcours d’Amazon témoigne à ce jour du succès de sa démarche. Si le CEO doit être le Chief Engagement Officer, il doit être celui qui met au centre de la culture client et donc de l’innovation. Celle-ci n’est pas naturelle, tant elle brise les habitudes, déplace les lignes d’autorité, et remet le risque au coeur du jeu.

Toute tentative de nouvelle stratégie est vaine si elle ne s’accompagne pas de cet indispensable saut culturel et pratique dont le dirigeant doit être le premier acteur et le meilleur évangélisateur. Cette obsession de l’innovation doit s’incarner prioritairement dans son agenda, son mode de leadership et les mesures de performance de ses collaborateurs. Elle doit aussi impacter directement l’organisation mise en place pour en favoriser l’émergence, afin d’assurer le développement viral de cette démarche d’ouverture permanente.

NOUVELLES COMPÉTENCES POUR NOUVEAU DIRIGEANT

La maitrise par le dirigeant des techniques d’innovation (Design thinking, Lean start-up, business model Canvas etc..) est aujourd’hui aussi importante que celle des connaissances techniques traditionnelles. Elle ne saurait être une fin en soi mais bien la voie privilégiée pour garantir que toute idée nouvelle se transforme en revenus et profits et dessine ainsi les relais de croissance de l’entreprise.

On le voit les défis sont nombreux, comme les obstacles et les freins qui les accompagnent. Les relever suppose eune réelle volonté du dirigeant de ne plus simplement longer les côtes mais d’affronter le grand large, comme l’ont fait au XVIe siècle les grands explorateurs qui ont tranformé notre vision du monde, nos imaginaires, nos économies. L’aventure est passionnante pour tout vrai leader, comme elle doit l’être pour l’ensemble de ses collaborateurs, si celui-ci sait les mener vers un avenir en donnant un sens, un rythme et uen perspective ambitieuse à la grande traversée dans laquelle il leur demande de s’engager avec lui.

Par David Guiraud et Thierry Géant, coachs de dirigeants chez VISCONTI

 

Publicités

Le « management à la française », entrave à la transition numérique

par Jean-Pierre Bouchez, chercheur associé en management à l’université de Versailles-Saint-Quentin sur lesechos.fr.

Les entreprises françaises gagneraient peut-être à revoir leurs méthodes de management si elles veulent faciliter la transformation digitale.

Il y a plus de trente ans, Philippe d’Iribarne publiait un ouvrage remarqué, dans lequel il soulignait l’influence des cultures nationales sur la gestion et le fonctionnement des organisations. La France serait ainsi caractérisée par la  » logique de l’honneur  » (Seuil, 1989).

Dans cette perspective, « les rapports hiérarchiques mettent en relation des hommes marqués par leur état, leurs traditions, leurs droits et leurs devoirs ». Cette manière française du « vivre ensemble » puise sa source dans les analyses de Montesquieu (« L’Esprit des lois », 1748) et de Tocqueville (« L’Ancien Régime et la Révolution », 1856) au regard d’une société divisée en ordres, marquée ainsi par la notion d’honneur, les oppositions entre le noble et le vil, le pouvoir honoré et le pouvoir méprisé et craint.

Le sens de l’honneur

Dans un entretien accordé en décembre 2016 au quotidien « Le Monde » , d’Iribarne persistait à considérer qu’aujourd’hui encore, c’est le sens de l’honneur qui gouverne en France, la manière dont les relations de travail sont ressenties.

On peut certes nuancer ses analyses, mais on doit bien admettre que plus globalement – ainsi que nous l’avons nous-même observé lors de nos nombreux entretiens de terrain – la prégnance cette posture, en dépit des discours et des récits fondés de l’autonomie et de la responsabilisation des personnes et des groupes voire de la « libération » de l’entreprise.

L’indice de rapport au pouvoir

Cette perception a été étayée par les célèbres travaux menés depuis les années 1980, par Geert Hofstede , sur la base d’une enquête conduite auprès des employés d’IBM dans le monde, portant notamment sur la distance hiérarchique (PDI ou Power Distance Index) permettant de comparer les cultures nationales.

Cet indice définit le grade de la distance par rapport au pouvoir entre managers et subordonnés en se déployant de 0 à 100.

Elle relève ainsi que la France, qui atteint un score de 68, apparaît comme une société très hiérarchisée, ainsi placée nettement devant les États-Unis (40), les Pays-Bas (38), la Grande-Bretagne et l’Allemagne (35), pays à faible distance hiérarchique.

board-755789_640

L’autonomie du travail régresse

Ces constats sont confirmés par l’institut européen Eurofound, via sa sixième Enquête européenne sur les conditions de travail (EWCS) réalisée sur la base de 44.000 travailleurs interrogés.

En moyenne, 40% des salariés européens (28 pays) considèrent pouvoir influencer les décisions considérées comme importantes pour leur travail, contre 31% des salariés français.

Enfin, en se focalisant sur la France, on relèvera qu’une étude de la DARES , relève précisément que l’autonomie au travail en France, régresse pour l’ensemble des catégories socioprofessionnelles (à l’exception des ouvriers non qualifiés).

La confiance en berne

Ces tendances doivent être corrélées avec la question centrale de la confiance, condition de toute forme de coopération et de collaboration, comme le soulignent notamment Algan, Cahuc et Zylberberg dans leur ouvrage intitulé  » La Fabrique de la défiance  » (Albin Michel, 2012), où il apparait que la position de la France n’est guère enviable.

Ils rappellent en particulier que parmi les 97 pays couverts par les enquêtes de World Values Survey, la France se positionne plutôt en queue de peloton au 58e rang de l’échelle de confiance.

Au niveau de l’OCDE, la confiance est la plus faible avec le Portugal et la Turquie, alors que nous sommes très allégrement dépassés par les pays d’Europe du Nord (Norvège, Suède, Danemark), leur niveau de confiance apparaissant comme environ trois fois supérieur au nôtre.

L’Espagne et l’Italie ayant un niveau supérieur à celui de la France (invalidant une lecture réductrice d’une segmentation nord/sud), de même que l’Allemagne, la Grande Bretagne et les Etats-Unis.

Ces différentes données laissent entrevoir une forme particulière de « management à la française », où l’homo hierarchicus devra pourtant de plus en plus cohabiter avec des populations de plus en plus nombreuses aux aspirations contradictoires centrées sur l’autonomie. Intenable durablement…

La transformation digitale entravée

Depuis 2013, l’entrepreneur Gilles Babinet, réalise en partenariat avec Les Echos , une évaluation de la transformation digitale des firme du CAC40, sur la base de leur maturité digitale.

Cinq thèmes sont examinés : la communication externe et les réseaux sociaux, le niveau de maitrise technologique, l’ouverture sur un écosystème numérique, la culture digitale et la sécurité.

Babinet souligne que si les efforts que les firmes sont capables de fournir d’une année sur l’autre sont très substantiels, il est un domaine, sur lequel elle paraissent trébucher, c’est celui du modèle du management et de sa verticalisation…

Un profond travail culturel en perspective certes, mais dont il convient de souligner que des dirigeants éclairés, et c’est heureux, ont d’ores et déjà fortement fait bouger les lignes sur cet aspect capital.

Les salariés face à la transformation numérique

via le blog du modérateur

Si la transformation numérique fait beaucoup parler d’elle, qu’en pensent réellement les salariés ? Pensent-ils que la digitalisation de leur activité va avoir un impact ? Est-ce un phénomène synonyme d’opportunités, ou au contraire, de menaces pour l’emploi ? L’Ifop a souhaité recueillir les impressions des actifs français face à cette évolution des modes de travail.

Un quotidien amélioré mais des relations avec les collègues et la hiérarchie qui se dégradent

Au-delà du buzzword, les salariés sont assez partagés quant aux impacts concrets de la transformation numérique sur leur activité. La majorité est plutôt convaincue (55%), appréciant notamment « la rapidité de réalisation des tâches », « l’accès à l’information » ou « les performances » boostées par la digitalisation des outils et des pratiques. Une majorité qui est à relativiser puisqu’ils sont tout de même un quart des interrogés à ne constater « aucun effet » au quotidien, et presque tout autant (20%) à émettre un avis négatif, voire très négatif sur le nombre d’emplois dans leur entreprise.

Les salariés sont également mitigés quant aux effets sur la sérénité au travail (50% d’opinions favorables contre 25% d’opinions négatives). Un désaccord d’opinions que l’on retrouve dans les relations avec les collègues et la hiérarchie : 52% et 48% saluent les bénéfices de la transformation digitale à cet égard, tandis qu’ils sont respectivement 18% et 23% à constater une dégradation (et 30% et 29% aucune évolution).

Les jeunes, les cadres et les travailleurs du tertiaire plus positifs

Autre élément que nous apprend l’enquête de l’Ifop, le regard des jeunes de moins de 30 ans (40%), des cadres (35% contre 25% en moyenne), ainsi que des salariés des secteurs du commerce et des services est plus positif. Inversement, au-delà de 50 ans, les répondants des entreprises de plus de 250 salariés ou du secteur de l’Industrie émettent davantage de réserves, voire de craintes.

Digitalisation = surconnexion

Effet collatéral régulièrement pointé du doigt, et qui a fait l’objet d’un dispositif de droit à la déconnexion figurant dans la loi Travail, plus d’un tiers des salariés travaillent ou répondent à leurs e-mails hors temps de travail grâce à leurs équipements mobiles, dont la moitié tous les jours ou presque et un quart au moins une fois par semaine. Plus précisément, 26% déclarent se connecter le soir et 20% le week–end (35 % se connectant à la fois le soir et le week-end).