Pour travailler, ces salariés prennent des médicaments

source: capital.fr

De plus en plus de travailleurs se gavent de médocs à cause de leur boulot. Un phénomène encore tabou en entreprise mais qui, selon les chercheurs, se banalise. Enquête.

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Sa première nuit sous Stilnox, un puissant somnifère délivré sur ordonnance, Benoît n’en garde pas de souvenir précis. Un sommeil profond et sans rêve. «C’est venu comme une nécessité, ponctuellement», se rappelle-t-il. Entre septembre 2016 et juin 2017, Benoît, 36 ans, a travaillé en horaires décalés : une semaine, il embauchait à 6 heures, celle d’après à 14 h 30. «Ce qui était compliqué, c’était le passage du travail en soirée à celui du matin. Ça flinguait mon rythme. Quand tu arrives en ayant dormi trois heures seulement, ce n’est pas évident de bien bosser.»

D’abord réticent à l’idée de piocher dans la pharmacie pour trouver le sommeil, Benoît s’y est pourtant résigné. Sur les conseils de sa belle-mère, médecin, il prend un demi-comprimé pour «tomber pendant cinq heures» et «se libérer du stress de ne pas arriver à dormir». Aujourd’hui, il travaille toujours en décalé, mais à un rythme plus régulier qui lui permet de se passer d’artifices pour dormir. «Si ça avait duré plus longtemps, confesse-t-il, je ne sais pas comment j’aurais géré.»

Prendre des médicaments à cause de son travail, un phénomène banal ? L’ampleur de la question semble difficile à évaluer, en l’absence de données chiffrées précises. Mais Benoît est sans doute loin d’être le seul à être tombé dans le piège de la surmédicalisation. «En milieu professionnel, on cite souvent l’alcool et les drogues, mais on parle des médicaments de façon très marginale», remarque Gladys Lutz, auteure, avec Dominique Lhuilier et Renaud Crespin, de Se doper pour travailler (Erès, 2017). Selon eux, le recours à la pharmacopée est pourtant au cœur de la réalité quotidienne de nombreux salariés : «Les entreprises attendent des performances et une réactivité permanente.

C’est un scénario irréel : l’être humain est vulnérable», explique Dominique Lhuilier, professeure émérite en psychologie du travail au Centre de recherche sur le travail et le développement. Résultat : «Une offre toujours plus large de produits dopants en pharmacie et parapharmacie, poursuit la chercheuse. Ingérer des médicaments, c’est reculer, faute de mieux, face au stress, à la pénibilité de certaines tâches ou aux horaires décalés. Cela ne permet pas de traiter le problème à la racine.»

Dopage quotidien

Pas question pourtant d’en parler ouvertement. Du côté des salariés, «prendre des médicaments est vécu comme un signe de fragilité, souligne Gladys Lutz, docteure en psychologie du travail et chercheuse associée au Centre d’étude et de recherche Travail, organisation, pouvoir de Toulouse, et présidente de l’association Addictologie et Travail (Additra). En entreprise, on ne peut pas toujours se permettre de le montrer. Certaines personnes trimballent avec elles une véritable pharmacie pour “invisibiliser” leur douleur.» Côté employeurs, «questionner l’usage excessif des médicaments signifierait qu’il y a peut-être un problème de conditions de travail», estime Philippe Hache, médecin du travail et expert pour l’Institut national de recherche et de sécurité.

Somnifères, antidépresseurs, anxiolytiques et antalgiques font partie des médicaments les plus consommés, quand il ne s’agit pas d’un mélange plus ou moins savant de tous ces remèdes. «On avale un comprimé pour la douleur, pour dormir, pour se renforcer, pour augmenter ses performances… C’est pour cela que nous avons utilisé le terme de “dopage”. La logique est un peu la même que pour les sportifs», note Dominique Lhuilier. Des patients dont l’armoire à pharmacie déborde, le Dr Michel Hautefeuille en voit défiler. Ce psychiatre addictologue, qui exerce au centre médical Marmottan à Paris, travaille sur ce sujet depuis le début des années 2000.

«Marmottan est situé tout près de la Défense, un quartier peuplé de gens ayant le profil typique de ces dopés du quotidien», explique-t-il. Et de raconter ces travailleurs qui viennent le voir en disant «Je ne suis pas toxicomane, mais je prends des produits pour tenir»… Selon lui, aucun métier ou échelon hiérarchique ne serait épargné. «Au début des années 2000, je recevais essentiellement des cadres des milieux de la banque et de l’informatique. On a constaté ensuite une sorte de démocratisation du phénomène. Aujourd’hui, toutes les professions émargent au dopage quotidien», juge le médecin, qui a récemment reçu une enseignante et un coursier. Des patients aux âges très variables, mais souvent situés entre 30 et 40 ans.

Cécité collective

«C’est une consommation solitaire, que les gens taisent en général», pointe Dominique Lhuilier. «Les discussions sur le sujet se limitent à partager le nom d’un somnifère avec un collègue, soit sous forme de boutade, soit en privé, à l’abri», renchérit Gladys Lutz. Michel Hautefeuille corrobore ce sentiment de malaise. «J’ai reçu des gens qui partageaient un même bureau et avouaient leur honte à prendre des stimulants alors que leurs collègues, selon eux, ne prenaient rien… Je savais que c’était faux», raconte le psychiatre, qui pointe «une espèce de cécité collective».

Face au mal-être dû au travail, quel comportement adopter ? «Il faut commencer par essayer de comprendre ce qui se passe, recommande Michel Hautefeuille, et ne pas hésiter à consulter. Et, si l’on prend des remèdes, il ne faut jamais dépasser la dose prescrite.» Un conseil qui peut sembler banal, mais qui reste utile : les stimulants, par exemple, peuvent engendrer des maladies cardiaques, des troubles du sommeil ou du comportement. «Certains de mes patients choisissent de faire du yoga ou de la sophrologie, indique le médecin. Moins l’on avale de médicaments, mieux c’est !»

Pas de bibine au bureau !

Si 2 responsables sur 3 organisent des fêtes au sein de leurs locaux, seul 1 sur 10 déclare la présence d’alcool lors de ces occasions, révèle une étude réalisée en 2019 par la plateforme d’intérim MisterTemp’. Ils invoquent évidemment le fait de ne pas souhaiter voir leurs collaborateurs ivres, mais aussi, tout simplement, la présence d’un règlement intérieur prohibant l’entrée d’alcool dans les bureaux. De fait, même si un tel règlement n’existe pas, le code du travail interdit les boissons alcoolisées dans l’entreprise… à l’exception du vin, du cidre, du poiré et de la bière ! Pourquoi ceux-là ? L’article R4228-20 ne le précise pas.

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Burn-out: « il y a un gros problème de management à la française », selon Patrick Légeron

source: challenges.fr

INTERVIEW – Patrick Légeron, psychiatre fondateur du cabinet Stimulus, est coauteur du rapport de l’Académie nationale de médecine sur le burn-out, publié en 2016. Selon lui, « ce n’est pas le changement qui génère le burn-out, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre ».

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Challenges – Vivons-nous une période particulièrement génératrice de burn-out?

Patrick Légeron – Le stress est le syndrome de l’adaptation. Dans notre monde en mutation, 25% des salariés sont considérés en état d’hyperstress. Santé publique France évalue à 500.000 par an le nombre de personnes qui présentent une pathologie mentale liée au travail dans notre pays. Mais ce n’est pas le changement qui génère cet épuisement, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre. La Harvard Business Review l’écrivait récemment: en période de mutation, ce qui prime, c’est une présence managériale active. Alors que le plus souvent les managers sont absorbés par le changement lui-même.

Les cadres y sont-ils particulièrement exposés?

Oui et plus encore que les dirigeants, le management de proximité. Ces cadres qui dirigent de petites équipes sont à la fois stresseurs et stressés, et n’ont pas été formés à des pratiques managériales protégeant la santé.

Le numérique est-il un facteur aggravant?

Lorsqu’il aboutit sur moins d’autonomie au travail et que les gens sont robotisés, oui. On parle de plus en plus de bore-out, un ennui qui mène à la dépression. Il faut diversifier les tâches et augmenter les responsabilités. Tout va bien si la machine reste un prolongement de l’homme, pas si l’homme est robotisé.

Le procès France Télécom s’est ouvert le 6 mai. Est-ce l’histoire d’une seule entreprise ou un problème plus répandu?

Il y a un énorme problème de management « à la française ». La France est d’ailleurs regardée comme une curiosité par les pays en pointe sur le burn-out, comme le Canada, ou les Scandinaves, car nous en parlons plus qu’eux mais sommes mal notés sur tous les facteurs qui le favorisent. En France, aucune pathologie mentale n’est encore reconnue comme maladie d’origine professionnelle. C’est une anomalie majeure, d’autant plus problématique que les troubles psycho-sociaux sont, aux dires de l’OMS (Organisation mondiale de la santé) comme du BIT (Bureau international du travail), les grands risques du monde du travail.

D’où vient ce particularisme français?

Nous avons une culture doloriste et une tradition de surinvestissement au travail. A la question « quelle place accordez-vous à votre travail dans votre vie? », nous sommes le pays dans lequel la réponse « extrêmement importante » est la plus souvent choisie. Or, il faut accorder une place raisonnable au travail.

Qu’est-ce qui relève de l’individu et de l’entreprise dans l’apparition d’un burn-out?

Une part minime revient à l’individu, une fragilité éventuelle et souvent ce surinvestissement. Le reste relève de l’organisation et du management. C’est à l’entreprise de veiller à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, à la reconnaissance, au fait de parler des émotions comme des échecs, de soutenir en cas de difficulté. Deutsche Telekom et Telefonica ont vécu la même mutation technologique que France Télécom. Mais ces deux entreprises, elles, ont mobilisé leur management sur l’humain.

Concrètement, cela signifie quoi « placer l’humain au centre »?

C’est avoir une attitude d’écoute active des émotions, rassurer les gens, les renforcer. La reconnaissance est l’un des axes majeurs de la protection de la santé psychique. La vraie, pas celle fondée sur des résultats. Celle qui reconnaît le travail, l’effort et chaque petit pas vers le changement. Heureusement, sur tous ces points, les jeunes sont en train d’apporter une révolution.

«L’obligation d’être heureux au travail fera bientôt partie des objectifs à atteindre»

source: liberation

Après vingt ans passés auprès de salariés en souffrance, la psychologue Sylvaine PERRAGIN dénonce, dans «le Salaire de la peine», le business bien huilé du bien-être des salariés, tourné avant tout vers la performance.

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Les salariés des grandes entreprises, et parfois des moins grandes, connaissent bien cette impression étrange lorsqu’au détour d’un questionnaire ou d’une formation la structure qui les emploie affiche une préoccupation pour leur bien-être. Il y a comme un décalage, comme une imposture sous-jacente difficile à identifier. Les directions des ressources humaines proposent parfois du coaching pour «gérer son stress», mettent en place une «hotline psy», organisent des «expérimentations managériales» qui vont permettre de «mettre l’humain au cœur du process» pour que les salariés, pardon, les «collaborateurs», soient épanouis. Mais aucune des solutions proposées pour régler les problèmes identifiés n’ira jusqu’à remettre en cause de façon opérationnelle l’organisation du travail qui les a fait naître.

Sylvaine Perragin travaille depuis vingt ans en tant que psychologue du travail indépendante. Dans son livre le Salaire de la peine (Le Seuil) , elle décrit un système mortifère qui a fait de la souffrance au travail un business des plus rentables. Et des plus inutiles. Car depuis la prise de conscience de l’existence de ce phénomène, notamment avec la parution en 1998 de Souffrance en France de Christophe Dejours, et surtout après les dramatiques vagues de suicides chez Renault et France Télécom entre 2006 et 2009, des moyens ont été alloués pour lutter contre le mal-être des salariés. Pour quels résultats ? En 2014, une étude du cabinet Technologia estimait à 3,2 millions le nombre de Français en danger d’épuisement. Une autre étude de l’Institut de veille sanitaire (INVS) évaluait, en 2015, à 480 000 le nombre de salariés en souffrance psychique au travail, dont 30 000 en situation de burn-out. C’est que, selon Sylvaine Perragin, les cabinets de ressources humaines «ont fait de la souffrance au travail un véritable marché avec un produit à vendre, en l’occurrence le « bonheur au travail » pour une performance accrue».

Le Salaire de la peine est la mise en lumière implacable d’un système qui veut tout «solutionner» sans jamais rien résoudre. C’est une démonstration, nourrie d’exemples révoltants, de l’existence d’un consensus industriel autour d’une organisation du travail toxique pour les salariés. Au cœur de celle-ci, on trouve une volonté permanente d’optimiser les ressources (humaines) en fonction d’objectifs forcément chiffrés. Et quand la machine déraille, l’organisation profonde n’est jamais remise en cause. «Dictature de la bienveillance, exécration du conflit, volonté de réconcilier l’inconciliable, solutionnisme primaire, perte de lucidité, le business de la souffrance au travail véhicule l’idée d’un miracle fait de petites solutions, de techniques pour travailler sur soi, écrit Sylvaine Perragin. Comme s’il suffisait d’acquérir un peu de méthode. Vous êtes en colère ? Mettez-vous sur pause, changez votre rapport à l’autre, forcez-vous à dire au moins un compliment par semaine à chacun de vos collaborateurs, mangez cinq fruits et légumes et adonnez-vous à trente-cinq minutes de yoga.» Du yoga, on en aurait peut-être eu besoin pour se remettre de la lecture du Salaire de la peine, mais on a préféré s’entretenir avec son auteure.

Pourquoi avoir écrit ce livre aujourd’hui, après vingt ans d’activité professionnelle dans ce secteur ?

C’est un effet de saturation. Je me suis spécialisée très tôt dans les problématiques de souffrance au travail. Ça s’est fait naturellement, parce que j’ai eu pas mal de salariés qui sont venus dans ma consultation de psychothérapie pour me parler de leur souffrance, au moment où on n’en parlait pas beaucoup. J’ai vite compris que les solutions ne pouvaient pas être qu’individuelles. Ce n’est pas juste de leur faute si les gens souffrent, et il ne faut pas se contenter de leur conseiller la méditation ou le yoga. Il y a une responsabilité de l’organisation du travail. J’ai commencé à aller voir les entreprises en proposant une réflexion sur leur propre organisation, du stress et des dépressions qu’elle pouvait engendrer. A l’époque, dans les années 90, personne ne prenait ça au sérieux. Mais il y a eu un moment de bascule, quand c’est devenu un marché, après les suicides chez Renault et France Télécom. De gros cabinets de ressources humaines s’en sont emparés. Les mêmes qui, avant, vendaient de la performance par le stress. Petit à petit, ils ont commencé à vendre du «bien-être» au travail, mais toujours avec le même objectif : la performance. Mais ils ne proposent pas de bonnes solutions, puisque leur objectif n’est pas de soulager cette souffrance. Il y a quelque chose de profondément toxique.

Vous dites qu’il y a aujourd’hui des «leaders du bien-être» et des «spécialistes de l’humain au travail». Comment travaillent-ils ?

Ils font ce qu’ils appellent de la «communication». Mais la communication, normalement, c’est le fait de transmettre une information. Eux, quand ils font des plans de communication, ils établissent d’abord un objectif : influencer l’opinion des salariés sur leurs conditions de travail et sur leur entreprise. Puis, en fonction de cet objectif, ils établissent une stratégie. Ça s’appelle de la «manipulation». Or les salariés ne sont pas plus idiots que la moyenne, ils le sentent. Et ils se referment. Ils peuvent y croire un temps, parce qu’ils aiment ce qu’ils font, mais ça ne dure jamais. Non seulement ces spécialistes calent leur communication sur leurs objectifs – valoriser l’entreprise et sa réussite dans tous les domaines -, mais ils veulent aussi supprimer toute négativité. Et pour ça, ils ont créé une novlangue insupportable qui instaure un décalage entre ce que ressentent les gens et ce qu’on leur renvoie. L’exemple le plus flagrant et le plus connu reste quand même le «plan de licenciements» devenu un «plan de sauvegarde de l’emploi». Ce qui est un déni de réalité et un déni de souffrance. Les gens qui sont licenciés ne sont pas dans la sauvegarde de l’emploi. C’est grave, parce qu’on perd le langage commun. Ne parler que de «sauvegarde de l’emploi», ça veut dire qu’on refuse de prendre en compte la souffrance parce que cette souffrance-là nous renvoie une mauvaise image. Et tout est décliné de cette manière-là. Le désaccord dans l’entreprise, ce n’est pas «corporate». Alors que l’opposition, c’est la vie, c’est la démocratie, c’est ce qui devrait exister dans chaque entreprise. Ça permet d’ajuster les décisions, de les enrichir… Mais non, on considère que toute opposition est nuisible !

Comme si le fait de ne pas être d’accord relevait de l’acte de sabotage…

Oui, c’est considéré comme un frein, alors que c’est l’essence même du travail : discuter ensemble des critères pour arriver de la meilleure façon à un objectif. On discute de la qualité de ce qu’on fait. Mais ça, dans beaucoup d’entreprise, c’est terminé ! Et comme on ne peut plus discuter du contenu, on ne peut plus discuter que d’une chose : le résultat. Alors que le résultat, ce n’est qu’une petite partie du travail. Le point d’arrivée est devenu l’alpha et l’oméga de toute la vie en entreprise. C’est un point d’arrivée chiffré et il est individualisé, donc il ne prend pas en compte les interactions. Alors que tout est interactif dans une entreprise, les gens sont interdépendants. Analyser le résultat du travail d’une personne, c’est le séparer de tous ses collègues. Ça n’a pas de sens, et ça sépare les gens. Ça génère des comportements déloyaux.

Vous pointez le fait qu’on réduit le monde du travail à des histoires d’individus…

Si on se met ensemble dans une entreprise, c’est justement parce qu’on ne peut pas faire les choses seuls ! Plus on individualise le travail, plus on se trompe. Comme l’explique très bien Christophe Dejours, toutes les évaluations individuelles du travail sont des entreprises de destruction du collectif. Et il y a des cabinets de ressources humaines qui vendent pour les cadres des formations pour mener des entretiens individuels, et qui vendent ensuite des séminaires de cohésion d’équipe. C’est aberrant ! La responsabilité d’un cabinet de RH, c’est de dire que ce sont justement les entretiens individuels de performance qui détruisent la cohésion et le collectif.

Vous expliquez aussi que ce résultat individuel ne prend presque jamais en compte la qualité…

Non, ce n’est souvent plus la qualité qui compte, c’est la rapidité d’atteinte de l’objectif. Ce n’est jamais dit comme ça, bien sûr, mais aujourd’hui beaucoup de travaux à l’intérieur d’un métier sont bâclés. Et ce qui se joue, dans cette exigence de rapidité, c’est l’estime de soi. On sait tous très bien lorsqu’on fait un travail de qualité. Et quand on bâcle, on le sait aussi. On peut le faire une fois, on connaît tous des pics d’activité, mais si on le fait tout le temps, on finit par voir dans son miroir quelqu’un qui ne fait pas du bon travail. Au-delà de la reconnaissance des autres, c’est l’estime de soi qui baisse. Et c’est le sens qui disparaît. Du coup, le stress monte, et on finit par se retrouver dans des formations de gestion du stress.

Vous expliquez que pour pouvoir donner du sens à son travail, il faut sentir qu’il y a une part d’irremplaçable dans ce qu’on fait…

Oui, quand une entreprise affirme que personne n’est irremplaçable, elle transforme l’être humain en machine capable d’exécuter une tâche. Or il y a une part d’irréductible à chaque être humain. Un réceptionniste dans un hôtel a sa manière à lui de faire son travail, intimement liée à sa personnalité. Il y a des règles et des procédures à suivre, mais c’est son identité métier qui compte avant tout. Et quand on lui reconnaît cette identité-là, il peut trouver du sens. C’est de ça dont les salariés ont besoin, pas de salles de massage. Ils ont besoin de faire un travail de qualité, de la façon dont eux se le représentent.

Comment en est-on arrivé à vouloir détruire ce que les gens apportent ?

Ça vient de la volonté de contrôle. L’arrivée de l’informatique y a été pour beaucoup, car elle permet de contrôler beaucoup de choses. Et elle permet surtout de tout chiffrer. Cette volonté de contrôle, c’est un désir de toute-puissance. En face, le travail, c’est vivant, et plus on essaie de réduire ce paramètre, plus les gens sont malheureux. Mais l’illusion qui persiste, c’est que plus on contrôle, plus on va être rentable. C’est peut-être parfois vrai, mais ça implique surtout d’abîmer le sens qu’on peut trouver dans son travail. Il y a une course en avant. C’est comme si on ne pouvait plus faire autrement. Et ça a un impact sur absolument tous les métiers. Même les travailleurs sociaux ou les salariés des ONG se retrouvent avec des objectifs chiffrés.

Le cynisme de cette situation, c’est qu’il y a une injonction au divertissement permanent…

Dans l’évolution du langage, on est passé de la souffrance physique à la souffrance mentale, aux risques psychosociaux, puis au stress au travail, et on a basculé dans le positif avec la «qualité de vie au travail», puis le «bien-être» au travail, et maintenant on en est au «bonheur». Et je suis persuadée que bientôt, ça fera partie des objectifs à atteindre, d’être heureux au travail. Et ceux qui ne sont pas heureux, ils commettront une faute, ils vont finir par poser problème. Ils seront sur la pente de l’exclusion.

Pour vous, les grandes entreprises sont-elles des milieux toxiques ?

Oui. Toutes. On peut trouver des îlots, des petits services où les gens s’entendent bien, mais globalement, à partir d’une certaine taille, ça devient invivable.

Erwan Cario

SYLVAINE PERRAGIN LE SALAIRE DE LA PEINE «Don Quichotte», Le Seuil, 192 pp., 16 €.

La jardinothérapie contre le burn-out : jardiner pour son bien-être

source: jardinerfacile.fr

Environ 36% des personnes salariées déclarent avoir déjà fait un burn-out au cours de leur carrière. Des professionnels de la santé se penchent de plus en plus sur cette pathologie, malheureusement de plus en plus courante. Plusieurs méthodes peuvent être mises en place pour réduire le stress chronique. Or, il a été découvert que le jardinage peut avoir certaines vertus thérapeutiques que peu de personnes connaissent. Bien sûr, on sait déjà que le jardinage est une activité reposante mentalement, mais elle saurait également traiter le stress. Découvrez avec nous la jardinothérapie.

La jardinothérapie

Aux premiers abords, cela peut paraître un peu fou de se soigner juste en faisant du jardinage. Mais quand on y réfléchit un peu, cela peut s’expliquer. Tout d’abord, le jardinage est une activité extérieure, les sens du corps sont alors stimulés. Aussi, le fait de s’occuper de plantes augmente l’estime de soi, car cela crée un sentiment de réussite. Cela peut donc rassurer la personne qui a du mal à atteindre les objectifs qui lui sont donnés. La personne proche d’un burn-out reprend donc petit à petit confiance en elle. Cette activité est encore plus bénéfique lorsqu’elle est pratiquée en groupe. En effet, cela renforce aussi les contacts sociaux.

Où se pratique la jardinothérapie ?

Il a de plus en plus d’espace jardinage dans les entreprises, que ce soit des toits-terrasses ou des lieux aménagés en jardin potager. Les dirigeants le savent bien : un salarié moins stressé sera plus heureux de venir travailler et donc plus productif.

Les personnes travaillant dans le milieu de la santé ont parfois recours à la  jardinothérapie. Leurs métiers difficiles peuvent leur procurer une sensation de non-réussite, de ne pas remplir leur mission. Désormais, certains établissements de santé proposent donc des jardins aménagés pour contrer l’épuisement émotionnel, réduire l’impression du travail déshumanisé et redonner une certaine sensibilité au personnel. Les résultats ne se sont pas fait attendre ! En effet, des études ont montré que le personnel de santé se sent ressourcé, optimiste et sont moins négatif.

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Crédits : robbrownaustralia / Pixabay

La pratique du jardinage permet de mettre de côté les différences socio-économiques au profit de l’échange autour d’une activité qui devient une vraie passion. Elle permet de relâcher la pression et de diminuer la charge émotionnelle qui peut se refléter sur la vie familiale.

Grâce aux résultats des nombreuses études réalisées, les jardins thérapeutiques se répandent de plus en plus en ville. D’ailleurs, un secteur commence à voir le jour sur la prévention de l’épuisement par la méditation végétale et par l’accompagnement à la création de son propre jardin thérapeutique. Tous au jardinage !

Etude: les salariés français moins fatigués au travail mais toujours stressés

source: france inter

Malakoff Médéric a constaté une amélioration de la qualité de vie au travail des salariés français lors de la parution de son baromètre annuel. Une enquête qui souligne l’importance de la santé et du bien-être au travail pour les salariés qui, s’ils se sentent mieux, demeurent soumis au stress.

Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés
Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés © Getty / FatCamera

Si la fatigue physique au travail semble moins préoccupante pour les salariés, la fatigue nerveuse, elle, est loin d’avoir disparu. Dans le baromètre annuel de la qualité de vie au travail rendu public ce jeudi par Malakoff Médéric, l’organisme de retraite et de prévoyance note une nette amélioration du bien-être au travail.

Selon l’étude, moins de la moitié des salariés du privé (48 %) jugent leur travail « physiquement fatigant », contre 54 % dix ans plus tôt. Des salariés qui pensent en grande majorité avoir adopté un mode de vie sain (74 %) et qui se disent globalement satisfaits de leur qualité de vie au travail (52 %).

En revanche, ils sont de plus en plus nombreux à déplorer la pression psychologique qui leur est imposée dans le cadre professionnel, 68 % d’entre eux estimant avoir un travail « nerveusement fatigant ». Au-delà du stress, c’est aussi le manque de reconnaissance et d’autonomie qui sont flagrants, respectivement pour 4 salariés sur 10 et 8 salariés sur dix.

S’en traduit une érosion de la motivation. En dix ans seulement, l’engagement des salariés français au travail s’est nettement dégradé, puisque moins d’un tiers des répondants se déclarent très engagés envers leur travail, contre 41 % en 2009.

L’envie d’aller voir un médecin pour se faire arrêter sans être malade a doublé au cours de ces dix dernières années. Avec pour explication possible, des salariés qui déclarent désormais avoir la plus grande difficulté pour concilier leur vie personnelle avec leur travail.

Pour y remédier, les salariés qui sont confrontés à ces difficultés aimeraient bénéficier d’horaires de travail plus souple (46 % des salariés ayant des difficultés à concilier travail et engagements personnels), une réduction du temps de travail (28 %) ou encore la possibilité de télétravail (24 %).

Les managers sont-ils en train de basculer en plein spleen?

source: challenges

Qu’il s’agisse des qualités relationnelles, de l’environnement de travail ou de l’épanouissement, oui, le climat social des entreprises françaises s’améliore sensiblement ces dernières années, confirme le dernier baromètre Cegos. Derrière ces bons chiffres, le cas particulier des managers interpelle.

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C’est un fait assez rare pour être souligné. Cette année, salariés, managers et DRH s’accordent tous sur le même constat: côté climat social, ça va mieux dans les entreprises françaises, révèle le 19ème baromètre de l’Observatoire Cegos mené sur cette question, publié ce mardi 5 décembre. Ainsi, alors que seulement 9% des salariés et 24% des managers percevaient une amélioration du climat social en 2014, ils sont respectivement 22% (+13 points) et 32% (+8 points) à identifier des progrès. Même tendance du côté des DRH les plus optimistes qui sont passés d’une proportion de 23% à 47% (+24 points), sur cette même période. Inversement, moins nombreux sont ceux à noter une dégradation notoire du climat dans leur entreprise (-16 points pour les salariés, -27 points pour les managers, et -19 points pour les DRH). Qualité du climat au sein de l’équipe, fierté d’appartenance, entraide entre collègues, environnement de travail… Tous les indicateurs sont ainsi au mieux en progression comparés aux années précédentes, au pire stables.

Tous, vraiment ? A y regarder de plus près, le baromètre Cegos pointe une dichotomie troublante sur le cas particulier des managers. Car certes, ils sont à chaque fois plus positifs que les salariés sur leur évaluation globale des différents items du questionnaires. Certes, la grande majorité d’entre eux jugent satisfaisants le climat de leur l’équipe (88%), leur environnement de travail (82%), leurs objectifs fixés (83%) ou encore leur rémunération actuelle -69% la jugent même comme une source de motivation. Toutefois, sur un nombre conséquents d’autres signaux faibles, les indicateurs sont en recul.

« Mise à distance »

A commencer par l’intérêt porté à leur poste et leurs missions. Ainsi, si les trois quarts des managers estiment que leur travail est d’abord une source d’épanouissement avant d’être une source de de contraintes cette année, la tendance est à la baisse par rapport à 2016 (-2 points). De même, les chefs d’équipes sont moins nombreux à affirmer qu’ils « apprennent en permanence dans leur travail » (-5 points VS 2015). Seule un peu plus de la moitié d’entre eux (53%) identifie par ailleurs l’intérêt et la variété de leur poste comme un facteur-clé de motivation (en baisse de 15 points par rapport à 2015).

Si bien que la part des managers attribuant une note supérieure à 8 (sur une échelle de 1 à 10) à leur implication et investissement dans le travail au quotidien recule également de 4 points par rapport à l’an passé. « On constate une forme de mise à distance plus importante des managers par rapport aux salariés, que les DRH ne semblent d’ailleurs pas percevoir pour le moment. Cela peut s’expliquer par le fait que cela ne se ressent dans aucun indicateur RH tel que l’absentéisme ou la baisse de performance individuel », explique Catherine Lainé, directrice de projet, spécialiste des enjeux RH chez Cegos. A moyen terme néanmoins, une baisse d’implication, auprès des équipes notamment, peut avoir des effets délétères sur la qualité des relations mais aussi des résultats d’un service.

Les conditions de travail des responsables interrogés évoluent également de manière mitigée. Encore 52% d’entre eux jugent avoir une charge de travail trop importante. Ils étaient toutefois 65% en 2015. La pression exercée par leurs managers et par les acteurs extérieurs à l’entreprise (clients, fournisseurs, sous-traitants, etc.) se dégrade en revanche de façon notoire (respectivement de 8 et 16 points).

Entre le marteau et l’enclume

« Les managers sont une population particulièrement exposée car ils se retrouvent au croisement de différentes exigences parfois contradictoires entre leur hiérarchie d’une part, leurs partenaires extérieurs et leur équipe, d’autre part. Tout cela avec une marge de manoeuvre souvent limitée », constate Catherine Lainé. Pas étonnant dès lors que les managers se sentent de plus en plus isolés et moins soutenus. La qualité des échanges, des contacts avec leurs collègues comme facteur de motivation recule d’ailleurs de 9 points par rapport à 2015.

Résultat, les deux tiers des managers subissent un stress régulier au travail et 65% d’entre eux affirment que ce niveau de stress a un impact négatif sur leur santé (en léger recul comparé à 2015). Un peu plus du quart d’entre eux admet d’ailleurs que leur travail a causé des problèmes psychologiques graves (dépression, burn-out) au cours de leur carrière (même tendance du côté des salariés). « Attention, cela ne signifie pas qu’ils sont nécessairement plus touchés par des burn-out qu’avant. Selon moi, cela s’explique aussi parce que la parole s’est libérée ces dernières années sur cette question de la prévention des risques psycho-sociaux et que les managers se sentent sans doute moins culpabilisés d’en parler », commente Catherine Lainé.

Facteur sans doute aggravant, du côté de l’équilibre vie pro/vie perso, les chefs d’équipe sont encore 61% à travailler sur leur temps personnel. Et le recours aux outils numériques (mails, smartphones, ordinateurs portables…) utilisés dans le cadre du travail sont de moins en moins perçus comme gage d’efficacité professionnelle pour eux. Sur ces points les managers sont rejoints par les salariés. « Ces tendances posent plus que jamais la question non seulement de la charge de travail mais aussi du droit à la déconnexion ou de l’encadrement du télétravail dans les entreprises« , souligne Isabelle Drouet de la Thibauderie, manager d’offre et d’expertise « Ressources Humaines » chez Cegos. Des enjeux de qualité de vie au travail, au milieu desquels le cas particuliers des managers n’est qu’un symptôme parmi beaucoup d’autres de la porosité grandissante entre vie personnelle et professionnelle.

*Méthodologie: pour cette édition 2017, 1115 personnes (700 salariés, 250 managers et 165 Directeurs ou Responsables des Ressources Humaines-DRH-RRH) d’entreprises du secteur privé de plus de 100 salariés ont été interrogés en septembre.

 

Les chiffres clés de l’Observatoire du stress au travail

source: myhappyjob.fr

Le cabinet de conseil aux entreprises Stimulus vient de publier les résultats de son Observatoire du stress au travail. Même si cette étude ne prétend pas fournir une image parfaite de la situation dans notre pays, par la taille de l’échantillon sur lequel elle repose et par la variété des secteurs d’activité qu’elle explore, elle donne tout de même des indications intéressantes sur un enjeu majeur et met en lumière plusieurs chiffres alarmants.

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Un phénomène d’ampleur

24% des salariés sont dans un état d’hyperstress, c’est-à-dire à un niveau de stress trop élevé et donc à risque pour leur santé. Contrairement à une idée reçue, ce niveau est le même pour les cadres et les non cadres, qu’ils aient des responsabilités d’encadrement ou pas. Les femmes sont plus touchées que les hommes (respectivement 28% et 26% de salariés en hyperstress et 46% et 55% avec peu de stress).  Les taux d’hyperstress varient aussi selon les secteurs d’activité. Ainsi les domaines de « la santé humaine et des actions sociales », des « arts, spectacles et activités récréatives », des « services » et des « activités financières et d’assurance » apparaissent souffrir davantage du stress.

52% des salariés présentent un niveau élevé d’anxiété et 16% ont probablement un trouble anxieux, au sens médical du terme. Les femmes sont nettement plus concernées que les homme (57% avec un niveau élevé d’anxiété contre 47%, et 18% de pathologie anxieuse contre 14%).

29% des salariés présentent un niveau dépressif élevé et 6% sont probablement en dépression, au sens médical du terme. Les femmes sont un peu plus concernées que les hommes. Les non cadres ont un peu plus de manifestations dépressives que les cadres (31% de niveau dépressif élevé versus 27%) mais le taux de pathologie dépressive est comparable. Les niveaux dépressifs élevés progressent avec l’âge. Ils vont de 23% chez les moins de 30 ans à 31% pour les plus de 50 ans. Cette progression s’observe aussi en fonction de l’ancienneté dans l’entreprise, allant de 20% pour une ancienneté inférieure à 5 ans à 34% pour une ancienneté de 15 à 25 ans. Selon les secteurs d’activité les manifestations dépressives varient fortement. Les salariés du secteur « des arts, spectacles et activités récréatives » sont les plus touchés (37% de niveau dépressif élevé et 12% de dépression probable) ainsi que les salariés du secteur de « santé humaine et action sociale » et du secteur de « l’administration publique » (33% de niveau dépressif pour chacun de ces deux secteurs et 7% de dépression probable).

Des facteurs de stress variés

Les exigences liées au travail arrivent en tête. « Devoir traiter des informations complexes et nombreuses » et « manquer de temps » concernent respectivement 72% et 62% des salariés et leur impact en termes de stress est très fort. Si un peu moins de salariés trouvent que « les objectifs au travail sont difficiles à atteindre » (41%), il s’agit d’un élément source d’un grand stress. Le manque d’autonomie et en particulier « la non-participation aux décisions touchant à mon travail », bien que ne touchant que 56% des salariés, est une importante cause de stress.

Il est important de noter que certains facteurs de stress, même s’ils ne touchent qu’une minorité de salariés, sont une source importante de stress chez ceux qui y sont exposés. C’est le cas du « manque de soutien moral au travail » (33% des salariés), le fait que « mon travail ne me fait pas sentir utile ni ne me donne une bonne image de moi » (29%) ou encore « une mauvaise ambiance au travail » (27%). Les difficultés relationnelles concernent un nombre limité de salariés. Ainsi 15% ont une « mauvaise relation avec leurs supérieurs » et 18% ont des « contacts non satisfaisants avec les gens ». Ces situations sont donc moins fréquentes mais aussi moins source de stress que d’autres facteurs de risques psychosociaux. A une double exception cependant. « Etre en contact avec des gens impolis » et « avoir des personnes au travail qui prennent plaisir à me faire souffrir » sont des situations qui ne touchent que respectivement 21% et 14% des salariés, mais leur capacité à générer un fort stress est considérable.

Il apparaît aussi quelques différences entre les salariés avec ou sans responsabilités d’encadrement. Ces derniers sont plus exposés à « des tâches monotones et répétitives », au « manque de participation », et à « l’absence de visibilité sur les possibilités d’évolution professionnelle ». Les salariés avec responsabilités d’encadrement sont eux plus concernés par « le manque de temps », « avoir à traiter des informations complexes et nombreuses », et « des horaires de travail contraignants ». On constate donc que, même si les sources de stress ne sont pas tout à fait identiques pour ces deux catégories de salariés, les niveaux de stress, comme indiqués précédemment sont pourtant semblables.

Burn out : les douze signes qui doivent vous alerter

source: Francetvinfo

Rares sont ceux qui ne se sont pas sentis un jour épuisés à la fin de leur journée de travail. Ou stressés le matin, à l’idée d’en affronter une nouvelle. Parfois, les vacances sont attendues avec une telle impatience que l’individu s’interroge : suis-je en train de faire un burn out ? Si ce terme anglais n’a toujours pas rencontré de consensus scientifique, il répond à une liste de symptômes précis, identifiés au gré des centaines d’études menées sur le sujet.

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Pour savoir si vous êtes atteint par ce syndrome des temps modernes, répondez par « OUI » ou par « NON » à chaque phrase.

1. Pour x raisons – changement de poste, de chef, restructuration, nouvelles missions, etc. – vous avez le sentiment de ne plus être aussi efficace au travail.
OUI NON

2. Vous présentez des troubles de l’attention, de concentration, de mémoire. Vous ne trouvez pas vos mots, vous faites des erreurs.
OUI NON

3. Vous compensez avec des horaires à rallonge pour tenter de retrouver l’efficience antérieure. En vain.
OUI NON

4. Le repos n’est plus réparateur. Au réveil, au retour d’un week-end ou de vacances, la fatigue revient aussitôt. Vos ruminations sur le travail vous empêchent de dormir.
OUI NON

5. Contrairement à une dépression, vous n’avez pas le goût à rien, vous n’êtes pas triste tout le temps. Mais le travail est votre principale préoccupation.
OUI NON

6. Vous vous montrez irritable, vous avez des accès de colère. Vous passez facilement du rire aux larmes.
OUI NON

7. Votre entourage a beau vous alerter, vous êtes dans le déni par rapport à votre surmenage. Vous vous repliez sur vous, avec un sentiment de solitude grandissant.
OUI NON

8. Vous souffrez de maux de tête, de douleurs musculo-squelettiques, de troubles du comportement alimentaire, d’infections virales (ORL) à répétitions, de palpitations…
OUI NON

9. Pour tenir le coup, vous avez recours à des substances psychoactives (alcool, tabac, drogue).
OUI NON

10. Vous ressentez un épuisement émotionnel, renforcé par le déni de l’encadrement à l’égard de votre situation. Vos tâches se transforment en mission impossible.
OUI NON

11. Vous avez un comportement à risque, accidentogène.
OUI NON

12. Bienveillant d’ordinaire, vous devenez cynique à l’égard de vos « usagers » au travail (patients, clients, public, etc.). Vous travaillez frénétiquement mais mécaniquement.
OUI NON

Si vous répondez « OUI » aux cinq premiers signes

Ne passez pas votre chemin. Les cinq premiers symptômes décrits ci-dessus sont déjà significatifs dans la mesure où le « sommeil non réparateur et l’hyperactivité compensatrice » au travail sont deux des trois constantes d’un syndrome d’épuisement professionnel en gestation, selon Marie Pezé, psychologue spécialiste de la souffrance au travail contactée par francetv info. Pour autant, le burn-out « est un processus, et non un état » et son évolution est « très lente », explique Catherine Vasey, auteure de Burn-out : le détecter et le prévenir (éd. Jouvence) dans le magazine Psychologies. Autrement dit, il peut être interrompu en cours de route et présente différents degrés de gravité.

Pour évaluer plus précisément votre degré d’usure, vous pouvez effectuer ce test en ligne. Le Malash Burn Out Inventory (MBI), conçu en 1981 par des chercheurs américains et validé au niveau international, permet de mesurer, séparément, le degré d' »épuisement émotionnel », de « dépersonnalisation » et d' »accomplissement personnel » au sein de son activité professionnelle.

Car à ce stade, des sentiments positifs peuvent subsister à l’égard de votre travail et il faut puiser dans ses ressources. « Le principe de base, c’est de ne pas focaliser sur ce qui est stressant, usant », suggère Catherine Vasey, mais de se concentrer plutôt sur ce qui fait sens et apporte de la satisfaction. Lever le pied pour se ménager des moments de pause et de détente dans la journée est également essentiel. Objectif, selon la psychologue : « Ne plus terminer une journée de travail en étant complètement épuisé, au point de ne plus pouvoir s’investir dans sa vie privée. Il n’est pas juste de sacrifier toute son énergie au travail. »

Si vous répondez « OUI » jusqu’au dixième signe

Le processus est bien enclenché, notamment si vous commencez à somatiser, en souffrant de maux physiques chroniques. Si vous consultez un médecin à ce sujet, c’est le moment d’aborder le fond du problème. « Quand on sort du déni, on a déjà fait la moitié du chemin », souligne auprès de francetv info François Baumann, médecin et auteur de Burn-out, quand le travail rend malade (éd. Josette Lyon). Un arrêt de travail temporaire peut être envisagé pour prendre du recul et enrayer le processus. Le site Souffrance et travail publie la liste des consultations spécialisées par département.

Des stratégies peuvent aussi être mises en place dans votre milieu professionnel. « Vous n’osez pas dire non à un surcroît de travail alors que vous êtes déjà débordé ? Essayez le ‘oui, mais plus tard’, ou bien ‘oui, mais aide-moi' », suggère Agnès Martineau-Arbes, médecin du travail, dans L’Express. Il faut commencer par accepter et reconnaître ses propres limites et apprendre à déléguer. Car dans le burn-out, « on est souvent son pire ennemi », analyse la spécialiste.

Catherine Vasey propose quant à elle d’identifier « les lieux d’usure » dans le travail afin de s’en extraire. « Ce sont des tâches, des situations ou des personnes qui créent chez vous un sentiment d’impuissance, de lourdeur, de fatigue. Qui vous vident de votre énergie. » Et vous conduisent directement au signal numéro 10 : l’épuisement émotionnel, symptôme typique du burn-out.

Si vous répondez « OUI » au douzième et dernier signe

Attention, vous courez droit à la catastrophe. Le cynisme est généralement la dernière étape avant le burn-out. Le médecin ne se soucie plus de ses patients, le commercial vend n’importe quoi à ses clients et l’éleveur ne s’occupe plus de ses bêtes. C’est ce que les spécialistes nomment la phase de la « dépersonnalisation » et de la « déshumanisation ».

Arrivé à ce stade, le surmenage est déjà bien installé et, généralement, l’organisme craque en premier : zona, ulcère, accident cardio-vasculaire… Cela peut, dans les cas les plus graves, aller jusqu’à la mort par excès de travail. Un phénomène baptisé « karoshi » au Japon. Le suicide est l’autre alternative dramatique du burn-out.

Sur le plan psychique, un grand sentiment de vide vous envahit soudainement, « comme un trou d’air en avion », dépeint Agnès Martineau-Arbes. Il est alors impossible de retourner travailler et cette incapacité peut durer de quelques mois à plusieurs années. Il faut alors entamer un long travail de reconstruction, dont les étapes sont décrites dans une récente étude de l’Institut national de recherche et de sécurité. S’il est bien accompagné (par un médecin du travail, un psychologue…), il peut être l’occasion de reconsidérer son rapport au travail et au temps. Et d’envisager une reconversion.

Stress et burn-out : prévention et prise en charge par l’employeur

source legavox.fr

auteur  Maître ARBEZ-NICOLAS

S’il n’existe pas de recette de management « anti-stress », l’employeur doit s’interroger sur les causes et identifier les actions nécessaires à mettre en place pour diminuer les risques.

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Le burn-out peut être défini comme un état d’épuisement physique, émotionnel et mental, lié aux situations de travail. Selon l’OMS, il se caractérise par « un sentiment de fatigue intense, de perte de contrôle et d’incapacité à aboutir à des résultats concrets au travail ».

L’employeur est tenu d’assurer la sécurité et la protection de la santé des salariés (article L.4121-1 du Code du travail). Il s’agit pour l’employeur d’une obligation de sécurité de résultat.

Un phénomène même isolé d’un salarié en situation de burn-out, peut être révélateur d’une problématique collective.

L’employeur doit donc :

  • Evaluer les risques de stress
  • Mettre en place les actions et mesures nécessaires pour lutter contre le stress avec le concours des représentants du personnel
  • Développer le dialogue social sur ce thème
  • Contrôler l’application effective des mesures de prévention
  1. Quels sont les indicateurs du stress ?

Les indicateurs pouvant révéler la présence du stress au travail sont nombreux. Il peut notamment s’agir de :

  • un fort taux d’absentéisme
  • un taux élevé des accidents du travail
  • un haut niveau de turn-over
  • des conflits personnels fréquents entre salariés
  • une augmentation significative des visites spontanées auprès du médecin du travail
  1. Comment identifier les facteurs de stress au travail ?

Plusieurs facteurs peuvent contribuer à l’émergence du stress au travail et donc à des situations de burn-out.

Les facteurs de stress liés au travail sont identiques aux facteurs de risques psychosociaux.

L’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité) a regroupé ces facteurs en plusieurs catégories :

  • Facteurs liés à la tâche à effectuer

Difficultés liées à la tâche elle-même (monotonie, répétition, fragmentation…) et risques inhérents à l’exécution même de la tâche (par exemple une erreur médicale)

  • Facteurs liés à l’organisation du travail

L’absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches dans l’entreprise, manque d’autonomie et de marge de manœuvre des salariés, imprécision des objectifs de travail, horaires incompatibles avec une vie familiale, précarité des contrats de travail etc.

  • Facteurs liés aux relations de travail

Absence de solidarité entre collègues, un management peu participatif, autoritaire, déficient,
absence ou une faible reconnaissance du travail accompli, mauvaises relations entre collègues ou/et avec ses supérieurs

  • Facteurs liés à l’environnement physique et technique

Nuisances physiques au travail (bruit, chaleur, humidité, poussière, climatisation…), mauvaise conception des lieux et/ou des postes de travail (manque d’espace, éclairage inadapté…), manque d’hygiène

  • Facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise

Mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir, surenchère à la compétitivité, exigences de travail élevées, surcharge de travail, pression des supérieurs, objectifs financiers à réaliser, sous-effectif, restructurations

  • Déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle
  1. Comment l’employeur peut-il agir ?

A/ Une prise en charge individuelle du salarié

L’employeur doit analyser les éléments de situation de travail du salarié qui ont pu ou risquent de développer le Burn-out.

Il s’agit notamment d’évaluer sa charge de travail, ses amplitudes horaires, ses objectifs professionnels etc.

L’accompagnement du salarié en souffrance pourra passer par :

Une préparation du retour à l’emploi, une suppression ou un éloignement de l’exposition au danger, la mise en place en accord avec le salarié d’un dispositif de suivi avec l’encadrement et/ou le cas échéant un élu du CHSCT, une redéfinition des objectifs professionnels, la construction d’une vision partagée de la charge et de la méthode de travail, un aménagement du poste de travail, une meilleure définition des tâches, une adaptation des horaires de travail, l’anticipation des risques de rechute etc.

L’employeur peut informer les instances représentatives et notamment le CHST, mais également la médecine du travail des actions d’accompagnement mises en place.

B/ Une prise en charge collective

Il appartient également à l’employeur d’agir aussi collectivement sur l’environnement professionnel en mettant en place une démarche de prévention qui mobilise toutes les ressources internes de l’entreprise : encadrement, service des ressources humaines, délégués du personnel, CE, CHSCT et médecin du travail.

Il existe de multiples outils pour lutter contre le phénomène du burn-out, et plus généralement pour prévenir les risques psychosociaux. Exemples de mesures et d’actions :

  • Améliorer l’organisation et les processus de travail : évaluer la charge de travail, anticiper le recours aux heures supplémentaires, mieux définir les fonctions, redonner une marge d’initiative et d’autonomie aux salariés, repenser les modes de reconnaissance, réorganiser le travail pour le rendre stimulant, donner les instructions appropriées pour l’accomplissement de leurs fonctions
  • Informer et dialoguer avec les salariés sur la fixation des objectifs, l’intensité et la complexité du travail, l’adéquation entre les objectifs et les moyens, leurs conditions de travail, la stratégie de l’entreprise
  • Mettre en place des bonnes pratiques de management : communication, soutien, confiance, participation aux décisions
  • S’assurer du respect des temps de repos des travailleurs et adapter les horaires de travail au mieux afin de les rendre compatible avec la vie personnelle
  • Encadrer l’usage des technologies numériques et nomades (téléphones et ordinateurs portables) mettre en place des instruments de régulation des outils informatiques
  • Améliorer l’environnement du travail : adapter son mode de communication, réduire les incertitudes, donner aux acteurs de l’entreprise la possibilité de s’exprimer, faire une étude ergonomique des postes de travail, éviter les postes isolés, renforcer les pratiques d’entraide
  • Former l’ensemble de l’encadrement à la prévention du harcèlement, et du stress, et à la santé au travail. Former et accompagner au quotidien les managers premiers acteurs de la prévention
  • Favoriser la formation des salariés pour leur permettre d’acquérir la qualification nécessaire et favoriser leur employabilité et leur adaptation aux changements
  • Evaluer l’impact sur la santé de tous changements organisationnels
  • Réaliser des diagnostics visant à évaluer le niveau de stress ou de risques psychosociaux, identifier les postes et les secteurs d’activité les plus touchés. Evaluer les facteurs de stress organisationnels, managériaux, relationnels et environnementaux
  • Mettre en place des groupes de travail de salariés et membres de l’encadrement (avec intervenants extérieurs si besoin)
  • Utiliser ou faire évoluer les outils déjà en place : document unique d’évaluation, négociations collectives
  • Instaurer un dialogue constructif selon les situations avec le CE, le CHSCT, les DP, le médecin du travail, et impliquer les salariés dans la politique de prévention

Un suivi est nécessaire dans le temps afin de vérifier l’efficacité de ces actions de prévention.

Stress, fatigue, burn-out: D’où vient notre malaise au travail?

Article pioché sur logo 20mn

Les salariés doivent s’adapter en permanence à une lente et profonde révolution du monde du travail, à laquelle les nouvelles technologies ne sont pas étrangères…conflit

« Ca va mieux », clame le gouvernement depuis plus d’un mois. Si les indicateurs valident effectivement cette amélioration de notre conjoncture, peu de salariés la ressentent au quotidien. Peut-être parce qu’ils sont bien trop occupés à s’adapter en permanence à une lente et profonde révolution de notre monde économique et professionnel, à laquelle les nouvelles technologies ne sont pas étrangères. C’est du moins ce qu’il ressort d’une conférence organisée ce mercredi à Paris (1). Explications en trois points.

La réorganisation du travail

« Que se passerait-il si un chef d’orchestre ne cherchait pas à ce que chacun de ses musiciens joue au mieux sa partition, mais à ce qu’il la joue le plus vite possible tout en ne cessant d’apprendre à jouer d’autres partitions ? », interroge Vincent de Gaulejac, professeur de sociologie à l’UFR de Sciences Sociales de l’Université Paris – Diderot. Pour le chercheur, la réponse est simple : « Ce serait la cacophonie ».

Or, cette absence de recherche d’harmonie est, d’après cet expert, exactement ce que vit l’entreprise aujourd’hui. Comprenez un espace où « le temps n’est plus structuré pour que chacun exerce son métier – c’est-à-dire pour qu’il réalise dans une durée, généralement prédéterminée, un produit ou un service – mais pour que chacun maximise ses utilités ».

Les nouvelles technologies ont joué un rôle clé dans cette évolution en venant mettre fin aux temps morts. L’attente d’un client en retard n’offre-t-elle pas, par exemple, l’occasion d’envoyer un courriel à un prospect depuis son smartphone ? « Le temps n’est plus linéaire, il est devenu multiple et éclaté », analyse Vincent de Gaulejac. « L’absence d’alternance entre la pause et l’activité prive l’individu de sa capacité à réfléchir. Tout devant être fait immédiatement et rapidement, la prise de recul est impossible », ajoute Claudine Haroche, directrice de recherche au CNRS.

La réorganisation du langage professionnel

Pour Vincent de Gaulejac, cette prise de recul est rendue d’autant plus difficile que le travailleur est soumis en permanence à des injonctions paradoxales. Ne doit-il pas être autonome tout en étant obéissant ? Ne doit-il pas veiller à la qualité sans jamais ralentir la production ? Ne doit-il pas faire preuve de leadership tout en faisant montre d’esprit d’équipe ? Résultat : il lui suffit de respecter l’une de ces injonctions pour se mettre en infraction avec l’autre.

>> A lire aussi : «Les cadres doivent se réapproprier leurs entreprises»

Le travailleur doit aussi être persuadé d’appartenir à un collectif – l’entreprise – alors même que cette dernière ne cesse de développer des outils venant susciter l’émulation pour ne pas dire la compétition entre les salariés et individualiser leur performance. Il est enfin soumis à la « novlangue managériale », comme la nomme Vincent de Gaulejac, où l’oxymore est la règle. Illustration avec le « plan de sauvegarde de l’emploi », dont l’objectif est au contraire d’en supprimer. Ce qui n’est pas anodin pour le sociologue : « En changeant le sens des mots, cette novlangue vient perturber la perception de la réalité ».

La réorganisation de notre modèle économique

Pour Vincent de Gaulejac, les tensions actuelles autour du projet de loi Travail sont révélatrices d’une interrogation plus profonde sur le sens de la vie, à savoir : l’économie doit-elle rester un moyen au service du développement de la société ou, au contraire, la société doit-elle devenir un moyen au service du développement de l’économie ?

>> A lire aussi: Les autres pays européens se réforment eux aussi, mais est-ce efficace?

Car le capitalisme s’est métamorphosé, insiste le sociologue. Ce modèle qui reposait jadis sur le fondement de la « destruction créatrice » (il détruit certains métiers mais en crée de nouveaux, plus nombreux et davantage créateurs de valeur) s’épanouit désormais sur le principe de la « création destructrice ». En clair : il est devenu inutile de créer du travail pour produire de l’argent – l’argent se nourrit désormais de lui-même.

Le Pacte de compétitivité en est la parfaite illustration, selon Vincent de Gaulejac : « Il repose sur le postulat que pour lutter contre le chômage, il faut de la croissance et que pour obtenir de la croissance, il faut améliorer la compétitivité des entreprises », rappelle le sociologue. Et d’ajouter : « Mais ce qu’il omet de dire, c’est que pour être plus compétitives, ces entreprises doivent continuellement faire plus avec moins… Elles doivent donc mettre au point des systèmes leur permettant de réduire leurs effectifs ». Cyniquement, le chercheur fait donc remarquer que le Pacte de compétitivité permet de « lutter contre le chômage en créant du chômage ».

(1) Tous les propos ont été tenus pendant l’une des conférences organisées dans le cadre du colloque « @ la recherche du temps », qui se tient jusqu’au 10 juin à ESCP Europe, à Paris.

L’article original ici

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