Ne gaspillez plus votre argent dans le team building

source: Harvard business review

silhouette photography of group of people jumping during golden time
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Inutile de dépenser des sommes pharamineuses dans des séminaires sous les tropiques. Pour améliorer le travail en équipe, il faut partir des motivations de chacun.

 

La plupart des activités de team building ne font que vous faire perdre votre temps et votre argent. Après plus de vingt-cinq années de pratique et d’études du travail d’équipe efficace – dont dix-sept au sein de Mars Inc., une entreprise familiale au chiffre d’affaires annuel de 35 milliards de dollars, déterminée à promouvoir la collaboration – c’est la conclusion à laquelle je suis parvenu. Quand elles décident d’investir dans le team building, beaucoup d’entreprises optent pour des activités en extérieur, comme des soirées bowling ou des parcours accrobranches.

Parfois, celles-ci sont particulièrement sophistiquées. Un responsable marketing ventes m’a ainsi raconté qu’une fois, lui et vingt autres de ses collègues ont pris l’avion pour Londres où ils ont été logés dans un très bel hôtel et où un groupe de Maoris néo-zélandais leur a appris à faire le haka, une danse traditionnelle. Cet exercice était censé promouvoir l’esprit d’équipe, souder le groupe et, par extension, améliorer la collaboration. Au lieu de cela, les participants se sont sentis gênés et l’expérience les a rendus plus cyniques que jamais. Quelques mois plus tard, la division en difficulté a été vendue.

Les nouveaux liens s’estompent avec le temps

Mars n’a pas échappé à cette mode. Avant de nous appliquer à étudier la collaboration en profondeur, nous aussi nous sommes adonnés à ce genre d’activités (lire aussi la chronique : « Comment organiser des séminaires qui soient enfin efficaces »). Une fois, nous avons ainsi dépensé plusieurs milliers de dollars dans la location d’un orchestre pour qu’il passe une heure avec un groupe de dirigeants chevronnés dans le cadre d’une retraite d’entreprise et les aide à travailler ensemble, en harmonie. La métaphore était plaisante et l’expérience intéressante. Mais elle n’a en rien changé la façon de collaborer de ces leaders. Ce genre d’événements peut peut-être rapprocher les individus pour un temps ; des émotions partagées peuvent souder les gens. Mais ces liens ne résistent pas aux pressions quotidiennes d’une organisation axée sur la performance.

En 2011, les dirigeants seniors des ressources humaines de Mars, dont je faisais partie, ont décidé d’étudier le personnel partout dans le monde pour tenter de comprendre comment maximiser l’efficacité d’une équipe. Les recherches que j’ai menées ont montré que la plupart des choses que nous – et les autres – croyions au sujet de la façon dont on soude une équipe étaient fausses. Surtout, nous avons appris qu’une collaboration de qualité ne commence pas par des liens et de la confiance, mais par l’attention prêtée aux motivations individuelles.

L’inertie collaborative est trop souvent la norme

Pour nos recherches, nous avons recueilli des données auprès de 125 équipes. Des centaines d’individus ont répondu à des questionnaires et ont été interviewés. Entre autres choses, nous avons demandé aux participants dans quelle mesure les priorités de leur équipe leur semblaient claires, quels étaient leurs objectifs et ceux des autres membres du groupe, ce qui les rassurait et ce qui les inquiétait le plus. S’il y a un message qui résume bien ce qu’il faut retenir de ces entretiens, c’est celui que nous a livré l’un des participants : « J’apprécie vraiment et j’ai de l’estime pour les autres membres de mon équipe. Et je sais que nous devrions collaborer davantage. Sauf qu’on ne le fait pas. »

Les questionnaires ont montré qu’avant tout, chacun avait une vision claire de ses objectifs individuels et se sentait pleinement responsable du travail qu’il devait accomplir. Pour approfondir nos recherches, nous nous sommes ensuite tournés vers une autre source de données ; plusieurs années d’enquêtes à 360 degrés menées en interne chez Mars auprès du management. Les deux forces principales identifiées dans ces études étaient « tourné vers l’action » et « guidé par les résultats ». L’image se précisait : Mars regorgeait d’individus qui aimaient plus que tout se consacrer à des tâches et à des responsabilités dont ils pouvaient se prévaloir. Autrement dit, à du travail qu’ils maîtrisaient à la perfection et qui donnait des résultats sans qu’ils aient besoin de collaborer avec qui que ce soit. Et pour couronner le tout, leur supérieur hiérarchique et le système d’évaluation des performances les confortaient dans ces attitudes.

Des bénéfices à coopérer jugés abstraits 

Manifestement et de façon ironique, leur incapacité à collaborer découlait de leur excellente maîtrise des tâches qu’ils avaient été recrutés pour mener à bien et du renforcement de cette recherche d’excellence par le management. À côté de cela, la coopération n’était qu’un objectif vague, sans fonctionnement ni règles explicites. Pire encore, c’était perçu comme quelque chose de brouillon, qui diluait les responsabilités et offrait peu de récompenses concrètes. À partir du moment où nous avons compris cela, nous avons développé un cadre pour rendre la collaboration claire, spécifique et attractive – pour donner aux employés envie de coopérer. Deux questions à poser aux équipes se trouvent au cœur de ce modèle. La première : en quoi leur collaboration est-elle primordiale pour atteindre leurs objectifs chiffrés ? La seconde : quel travail, quelles tâches spécifiques requièrent de la collaboration pour atteindre ces objectifs ?

S’accorder sur des objectifs communs

Début 2012, nous avons eu l’occasion de tester notre cadre de travail avec l’équipe dirigeante de Mars Petcare en Chine. Durant deux jours, nous avons posé nos questions et précisé nos demandes. Nous avons passé la première journée rien qu’à nous débattre avec les réponses aux deux questions principales que je viens d’évoquer. Tout d’abord, les participants se sont montrés perplexes et frustrés : que voulais-je dire par « constituer un élément primordial pour atteindre ses objectifs business » ? Nous avons donc reformulé la question ainsi : pourquoi le fait de travailler ensemble, en équipe, apporte plus de valeur que la somme des efforts individuels ? Ce qui a lancé la discussion et, durant trois heures, nous avons débattu de ce que signifiait « objectif d’équipe ». Les participants sont finalement tombés d’accord pour dire que leur but était de promouvoir le développement personnel et le déploiement de la nouvelle stratégie à tous les niveaux de l’entreprise.

La deuxième question, celle concernant les éléments spécifiques exigeant une collaboration, a beaucoup prêté à débat. Un dirigeant en particulier pensait qu’il avait avant tout besoin qu’on le laisse tranquille, que rien de ce dont il était responsable ne devait impliquer qui que ce soit d’autre que lui-même. Les échanges ont été vifs, mais ses collègues ont fini par le convaincre. Pour terminer, nous avons classé les projets de l’entreprise soit dans la catégorie de ceux qui pouvaient être menés à bien par des individus seuls, soit dans celle de ceux qui bénéficieraient d’un travail collaboratif (lire aussi l’article : « Surcharge collaborative »).

Allier engagements collaboratifs et performance individuelle

Le deuxième jour a été consacré à la notion de responsabilité. Les participants sont tombés d’accord pour intégrer leurs engagements collaboratifs à leurs objectifs de performance individuels. Puis, ensemble, ils ont dressé la liste des comportements qu’ils attendaient les uns des autres en soutien à ces engagements et se sont mis d’accord sur la manière dont ils seraient évalués sur cette question. (A un moment, le débat a dévié sur la typologie Myers-Briggs, mais au bout d’un quart d’heure, ils m’ont demandé de le recentrer sur la façon dont ils allaient coopérer à l’avenir, ce que j’ai trouvé remarquablement éloquent.) Nous avons fini par l’élaboration d’un plan détaillant les moyens de faire perdurer les progrès accomplis ensemble durant ces deux journées.

Au cours de l’année qui a suivi, j’ai discuté plusieurs fois avec le directeur général de Mars Petcare China. Lors de notre dernier entretien, il m’a appris que l’entreprise avait globalement crû de 33 % – une réussite remarquable – tandis que leur marque leader de nourriture pour chiens avait bondi de 60 %. C’était la première fois en huit ans qu’ils avaient atteints les objectifs financiers fixés par la maison-mère. Dans quelle mesure notre travail avait-il contribué à ces résultats ? « Massivement », m’a répondu le directeur général. L’équipe avait concentré ses efforts de coopération sur les éléments qui pesaient le plus sur les objectifs qu’elle s’était donné. La conscience qu’ils avaient de leur responsabilité partagée dans cette entreprise commune, fondée sur les accords qu’ils avaient eux-mêmes fixés, avaient décuplé la productivité de leur travail collaboratif. Chez Mars, nous avons appris qu’afin que les gens se décident à coopérer, il fallait d’abord qu’ils voient d’eux-mêmes comment cela améliorerait les résultats.

Plus tard en 2012, nous avons officiellement déployé notre cadre de travail finalisé et testé en l’intégrant à un programme complet de développement du management. En l’espace de deux ans, toute l’entreprise connaissait le Cadre Collaboratif Haute Performance de Mars (Mars High Performance Collaboration Framework). Tant la confiance que des relations étroites comptent pour pouvoir collaborer, mais cela n’en constitue pas le socle. Elles découlent plutôt de la poursuite d’un but commun par un groupe d’individus résolus. Parvenir à lier la volonté de coopérer aux motivations d’individus tournés vers le succès, voilà la clé d’un travail collaboratif fructueux.

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