Arrêt maladie. Que risque un salarié s’il y renonce ?

source: le telegramme

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Renoncer à un arrêt maladie, comme l’a fait un quart des salariés du privé l’an dernier, selon une étude Malakoff Médéric, n’est pas sans risque. Le point avec Christelle Bouloux-Pochard, avocate spécialiste en droit du travail au cabinet Difenn, à Rennes.

 

1. Que risque un salarié qui ne s’est pas arrêté, alors que le médecin lui a délivré un arrêt maladie ?

En droit du travail, un salarié a une obligation de sécurité envers lui-même, mais aussi envers ses collègues. Dans un arrêt du 12 octobre 2017, la Cour de cassation a considéré que le fait, pour un salarié, d’avoir continué à travailler, en sachant qu’il n’était pas en état de le faire, constitue une faute justifiant le licenciement du salarié.
En l’espèce, après avoir fait tomber plusieurs palettes, un cariste avait été abordé par un collègue qui, voulant lui venir en aide, s’était rendu compte de son état anormal et léthargique. Considérant que ce cariste avait mis en danger sa sécurité, ainsi que celle de ses collègues, qui auraient pu être blessés par les palettes, l’employeur l’avait licencié pour faute. « Cet arrêt n’est pas publié au bulletin des arrêts de la Cour de cassation et n’est donc pas si important que cela », nuance Christelle Bouloux-Pochard, avocate spécialiste en droit du travail au cabinet Difenn, à Rennes. « En outre, la décision s’explique par le fait que le salarié avait évoqué avec un collègue de travail sa situation et, de surcroît, reconnu lors de l’entretien préalable au licenciement qu’il avait conscience qu’il ne devait pas travailler, mais ne s’était pas arrêté, en raison des conséquences financières qu’un arrêt aurait eues sur son niveau de revenus ».
Pour éviter tout risque de licenciement, un salarié qui ne voudrait pas prendre l’arrêt de travail délivré par son médecin a donc intérêt à ne pas le communiquer à son employeur et ne pas en parler à son environnement professionnel.
« Cependant, ne pas transmettre un arrêt de travail, c’est aussi risquer d’aggraver une situation de santé qui, manifestement, nécessite du repos. Et donc, potentiellement, d’allonger la durée d’un futur arrêt et d’aggraver les conséquences financières afférentes », prévient Christelle Bouloux-Pochard. « Ne pas s’arrêter, c’est aussi s’exposer à faire davantage d’erreurs dans le cadre de sa mission professionnelle. Et donc, s’exposer également à un licenciement pour ce motif ».
2. Que risque un salarié qui reprend son activité professionnelle chez son employeur avant la fin de l’arrêt de travail qui lui a été prescrit ?
« Dans ce cas, il convient absolument d’obtenir une autorisation médicale expresse (et donc, écrite). En cas de retour anticipé au travail, le salarié doit en informer sa caisse d’assurance maladie dès que possible, afin que celle-ci cesse de lui verser les indemnités journalières de sécurité sociale.
À défaut, il devra les rembourser ultérieurement », avertit Christelle Bouloux-Pochard.
S’il reprend sans en informer sa caisse, le salarié s’expose non seulement au remboursement des indemnités journalières, mais aussi à une pénalité dont le montant maximal peut atteindre 13 244 euros.
3. Que risque un salarié qui, pendant son arrêt de travail, travaille pour un tiers ?
Là, bien entendu, le salarié s’expose à rembourser les indemnités journalières qu’il a perçues dans le cadre de son arrêt de travail, ainsi qu’à une pénalité d’un montant de 13 244 euros. Mais il s’expose aussi, si l’employeur en a connaissance, à un licenciement fondé, notamment et selon les circonstances, sur le défaut de loyauté », explique Christelle Bouloux-Pochard.
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23% des salariés renoncent à leur arrêt maladie

source: l’express

Selon une étude Malakoff Médéric, ils sont de plus en plus nombreux à ne pas respecter l’arrêt de travail prescrit.

C’est l’une des préoccupations du gouvernement : les dépenses liées aux arrêts maladie explosent. Un trio d’experts, missionné par le premier ministre pour effectuer « un diagnostic » et proposer des pistes d’évolution, doit faire un point d’étape ce 28 novembre (avant de rendre son rapport final le 13 décembre).

La durée moyenne des arrêts de plus de 30 jours chez les salariés du secteur privé a grimpé de 10% entre 2010 et 2016, selon une étude de l’Ifop pour l’assureur Malakoff Médéric, publiée ce 27 novembre (1). En 2016, les arrêts de plus d’un mois duraient 111 jours calendaires, contre 101 jours quatre ans plus tôt. C’est dix jours de plus en quatre ans. Parmi les explications avancées, le recul de l’âge du départ à la retraite. Les plus de 50 ans (42,7% en 2016 contre 34,8% en 2012) sont surreprésentés.

« Le risque d’avoir une maladie grave augmente avec l’âge, relève Anne-Sophie Godon, responsable du pôle innovation chez Malakoff Médéric. On note aussi une usure psychique et psychologique qui rend le retour à l’emploi des seniors difficile. Après un mois d’arrêt maladie, on a deux fois moins de chances de retrouver son emploi. » Or, ils ont de meilleurs salaires. Ce double effet, fréquence et montant des remboursements, expliquerait en partie la hausse des dépenses de la Sécurité sociale.

Le poids croissant des troubles psychiques

Autre enseignement, 61% des arrêts sont liés à un contexte personnel (maladie ordinaire, accident, troubles psychologiques), tandis que 39% sont tout ou partie d’ordre professionnel. 14% des salariés souffrent de troubles musculo-squelettiques (lombalgies…), 10 % de troubles psychologiques (dépression, grosse fatigue…), 9% de burn-out. « Ces troubles psychiques, souvent invisibles, représentent un poids croissant des arrêts de plus de 30 jours indemnisés par Malakoff Médéric », note Anne-Sophie Godon.

Plus étonnant, le nombre de salariés qui renoncent à l’arrêt de travail. 23% d’entre eux en 2018, soit totalement (15%), soit partiellement (8%). C’est beaucoup plus qu’en 2016, où le taux global des arrêts non pris était de 19%.

Sans surprise: les plus nombreux à y renoncer sont les salariés à responsabilités (dirigeants, cadres, managers…). Mais le taux bondit dans certains secteurs d’activité, comme l’hôtellerie-restauration (30%) et le commerce (19%). Même chose chez les salariés qui pratiquent le télétravail (24%). Voilà qui tombe à pic: recourir au travail à distance pour limiter les arrêts est l’une des propositions évoquée par Édouard Philippe.

(1) Etude menée auprès de 2010 salariés du secteur privé.

Etude: les salariés français moins fatigués au travail mais toujours stressés

source: france inter

Malakoff Médéric a constaté une amélioration de la qualité de vie au travail des salariés français lors de la parution de son baromètre annuel. Une enquête qui souligne l’importance de la santé et du bien-être au travail pour les salariés qui, s’ils se sentent mieux, demeurent soumis au stress.

Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés
Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés © Getty / FatCamera

Si la fatigue physique au travail semble moins préoccupante pour les salariés, la fatigue nerveuse, elle, est loin d’avoir disparu. Dans le baromètre annuel de la qualité de vie au travail rendu public ce jeudi par Malakoff Médéric, l’organisme de retraite et de prévoyance note une nette amélioration du bien-être au travail.

Selon l’étude, moins de la moitié des salariés du privé (48 %) jugent leur travail « physiquement fatigant », contre 54 % dix ans plus tôt. Des salariés qui pensent en grande majorité avoir adopté un mode de vie sain (74 %) et qui se disent globalement satisfaits de leur qualité de vie au travail (52 %).

En revanche, ils sont de plus en plus nombreux à déplorer la pression psychologique qui leur est imposée dans le cadre professionnel, 68 % d’entre eux estimant avoir un travail « nerveusement fatigant ». Au-delà du stress, c’est aussi le manque de reconnaissance et d’autonomie qui sont flagrants, respectivement pour 4 salariés sur 10 et 8 salariés sur dix.

S’en traduit une érosion de la motivation. En dix ans seulement, l’engagement des salariés français au travail s’est nettement dégradé, puisque moins d’un tiers des répondants se déclarent très engagés envers leur travail, contre 41 % en 2009.

L’envie d’aller voir un médecin pour se faire arrêter sans être malade a doublé au cours de ces dix dernières années. Avec pour explication possible, des salariés qui déclarent désormais avoir la plus grande difficulté pour concilier leur vie personnelle avec leur travail.

Pour y remédier, les salariés qui sont confrontés à ces difficultés aimeraient bénéficier d’horaires de travail plus souple (46 % des salariés ayant des difficultés à concilier travail et engagements personnels), une réduction du temps de travail (28 %) ou encore la possibilité de télétravail (24 %).

Les Techniques de Management Pathogènes

source: souffrance et travail

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Il faut d’abord savoir que le juriste rattache les techniques de management pathogènes à la violation d’une règle de droit :

– Le détournement du lien de subordination : incivilités à caractère vexatoire, refus de dialoguer, remarques insidieuses ou injurieuses, mots blessants, dénigrement et volonté de ridiculiser, moqueries.

– Le détournement des règles disciplinaires : sanctions injustifiées basées sur des faits inexistants ou véniels ; atteinte aux avancements de grade et d’échelon, aux demandes de formation professionnelle ; évaluation et notation abusives.

– Le détournement du pouvoir de direction : isoler, ne pas donner de travail, fixer des objectifs irréalisables, confier du travail inutile, changer arbitrairement d’affectation.

– Le détournement du pouvoir d’organisation : modifier arbitrairement les conditions de travail ou les attributions essentielles du poste de travail.

Recenser les pratiques de management pathogènes est donc indispensable. Elles recoupent les règles de droit. La liste qui suit doit aider le salarié, son médecin du travail, son médecin généraliste, son psychiatre, le manager à analyser les conditions de travail dans lesquelles il semble perdre sa santé.

 

Liste des techniques de management pathogènes

 

1. Surutilisation du lien de subordination

Les pratiques relationnelles vont chercher à asseoir la relation de subordination comme une relation de pouvoir :

– tutoyer sans réciprocité ;
– enjoindre de tutoyer et d’embrasser ;
– instaurer une asymétrie hiérarchique à visée d’humiliation ;
– couper la parole systématiquement ;
– utiliser un niveau verbal élevé et menaçant ;
– faire disparaître les savoir-faire sociaux (ne pas dire bonjour, ni au revoir, ni merci) ;
– critiquer systématiquement le physique du salarié en privé ou en public ;
– utiliser en public des injures sexistes, racistes, des mises en cause professionnelles face aux collègues ou au public (clientèle) ;
– cesser toute communication verbale (utilisation exclusive de post-it, notes de service, courriels) ;
– ne plus regarder dans les yeux, regarder avec mépris ;
– utiliser l’entretien d’évaluation à visée de déstabilisation émotionnelle.

Les pratiques d’isolement vont elles aussi utiliser la relation pour séparer un salarié de son collectif de travail ou une partie du collectif de l’autre clan. La mise au ban, l’isolement, la solitude génèrent des états de détresse psychique majeurs :

– changements d’horaires de repas pour séparer des collègues habituels ;
– omission d’information sur les réunions ;
– omission d’invitation aux réunions concernant le salarié ;
– injonction faite aux autres salariés de ne plus communiquer avec la personne désignée ;
– complaisance pour certains, rigueur excessive pour d’autres – dans la gestion des horaires ou des temps de pause par exemple ;
– répartition inégalitaire de la charge de travail, en qualité et en quantité ;
– stigmatisation publique d’un ou plusieurs salariés devant le reste de l’équipe ;
– management de concurrence stratégique.

 

2. Surutilisation des règles disciplinaires

Les pratiques disciplinaires et le contrôle du travail font partie des prérogatives de l’employeur, mais doivent être utilisés avec loyauté et bonne foi. La surveillance humaine ou technologique de tous les faits et gestes peut devenir persécutrice :

– contrôle des communications téléphoniques par ampli ou écoute;
– vérification des tiroirs, casiers, poubelles, sacoche et sac à main du salarié;
– contrôle de la durée des pauses, des absences;
– contrôle des conversations et relations avec les collègues;
– obligation de laisser la porte du bureau ouverte « pour que je vous voie »;
– demande de reporting abusif, utilisation des nouvelles technologies informatiques (NTI) pour contrôler, mesurer et surveiller l’activité corporelle et psychique du salarié.

Les pratiques punitives mettent les salariés en situation de justification constante et s’avèrent contreproductives en détruisant la reconnaissance du travail :

– refus réitéré des demandes de formation du salarié, alors qu’elles sont nécessaires pour assumer l’évolution du travail et ne peuvent être refusées plus d’une fois;
– incohérence des procédures de notation et d’évaluation jouant sur les tableaux d’avancement d’échelon et de grade;
– notes de service systématiques (jusqu’à plusieurs par jour);
– réunions disciplinaires, blâmes et avertissements pour faits véniels;
– utilisation réitérée de lettres recommandées avec accusé de réception, déposées par huissier;
– procédure disciplinaire non fondée;
– affectation autoritaire dans un service;
– incitation forte à la mutation, à la démission;
– blocage à la mutation;
– heures supplémentaires non validées et non compensées;
– vacances imposées ou non accordées au dernier moment;
– multiplication intentionnelle des courriels.

 

3. Surutilisation du pouvoir de direction et d’organisation

Le pouvoir de direction et d’organisation du geste de travail peut entraîner la perte du sens du travail, du lien au réel, rendre « invisible » le salarié ou l’épuiser.

La perte du sens du travail :

– travailler de façon trop séquencée sans vision du produit du travail ;
– travailler à la limite de l’illégalité : fausses factures, épandages sauvages, réparation incomplète, mauvaise qualité des matériaux impliquant la sécurité du client ;
– devoir appliquer des normes dites de qualité, en convergence avec celles du marché mais pas avec celles du travail ;
– se voir imposer des procédures de qualité en parallèle avec un travail exécuté en mode dégradé.

Les injonctions paradoxales :

– prescrire des consignes confuses et contradictoires qui rendent le travail infaisable, ce qui sera reproché dans un second temps ;
– définir une procédure d’exécution de la tâche et, une fois qu’elle a été exécutée, contester cette procédure ;
– donner du travail sur le mode « mission impossible » ;
– enjoindre de prioriser des tâches dont le degré d’urgence est présenté comme similaire ;
– refaire faire une tâche déjà faite ;
– fixer des objectifs sans donner les moyens de les atteindre, en qualité et en quantité ;
– fixer des prescriptions rigides, à suivre « au pied de la lettre », sans prise en compte de la réalité du travail ;
– imposer l’obéissance à la prescription « au pied de la lettre », au détriment du travail qu’elle est supposée organiser ;
– corriger des fautes inexistantes ;
– déchirer un rapport qui vient d’être rédigé en le jugeant inutile ;
– faire venir le salarié et ne pas lui donner de travail.

La mise en scène de la disparition :

– supprimer des tâches définies dans le contrat de travail ou le poste de travail, et notamment des tâches de responsabilité, pour les confier à un autre sans avertir le salarié ;
– priver de bureau, de téléphone, d’ordinateur, vider les armoires ;
– effacer le salarié des organigrammes, des papiers à en-tête ;
– enjoindre ses collègues de ne plus lui parler ;
– supprimer les outils de travail et relationnels (intranet, réunions).

La reddition émotionnelle par hyperactivité :

– fixer des objectifs irréalistes et/ou irréalisables, dépassant la durée légale du travail, entretenant une situation d’échec, un épuisement professionnel et émettre des critiques systématiques ;
– déposer les dossiers urgents cinq minutes avant le départ du salarié ;
– augmenter excessivement la charge de travail dans un temps imparti ;
– obliger le travail en apnée, entraînant la perte des temps de répit physiologique, cognitif et psychologique ;
– envahir cognitivement, intellectuellement et physiquement, hors du temps de travail – par le biais des NTI.

Attention cependant : l’utilisation ponctuelle d’une des pratiques décrites ci-dessus ne constitue pas nécessairement un fait de maltraitance.

 

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SALARIÉS, COMMENT LA CSG A FAIT DISCRÈTEMENT AUGMENTER LE COÛT DE VOTRE COMPLÉMENTAIRE SANTÉ

source: capital.fr

Si la réforme des cotisations sociales, qui inclut une hausse de la CSG, a entraîné un gain en pouvoir d’achat pour la majorité des salariés, elle a aussi renchéri le coût de leur complémentaire santé. Explications.

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Salariés, saviez-vous que le coût de votre complémentaire santé avait augmenté en début d’année ? C’est l’un des effets de bord de la hausse de la CSG, engagée par le gouvernement. Une tendance qui est venue légèrement rogner le gain engendré par la réforme des cotisations sociales pour les salariés du privé, même si la très grande majorité d’entre eux a bien vu, au total, sa fiche de paie augmenter en janvier.

Pour rappel, le 1er janvier, la CSG a augmenté de 1,7 point. En contrepartie, la cotisation salariale maladie de 0,75% a été supprimée, tandis que celle liée au chômage a diminué de 1,45 point, à 0,95% (elle disparaîtra totalement en octobre prochain). La CSG pesant sur 98,25% du salaire jusqu’à 13.244 euros mensuels, le gain pour les salariés sous ce plafond est donc, en théorie, équivalent à 0,53% du salaire brut au 1er janvier et atteindra 1,48% en octobre.

Mais c’est sans compter que la CSG est aussi prélevée sur la participation de l’employeur au financement de la complémentaire santé et de la prévoyance. La hausse du taux de CSG va donc faire augmenter la facture totale liée à cette mutuelle, comme l’a récemment détaillé une note de Mercer, repérée par le site spécialisée Previssima… Ainsi, pour une cotisation mutuelle de 100 euros par mois, payée à 50% par le salarié et à 50% par l’employeur, la CSG payée sur la part de l’employeur a ainsi augmenté de 0,85 euro par mois en janvier, soit 10,2 euros par an. Autant de moins en salaire net.

Ce coût n’est pas le même pour tous les salariés. « Le montant de cette participation de l’employeur à la complémentaire santé peut être très variable d’une entreprise à l’autre. D’une part, car l’entreprise peut financer entre 50 et 100% de la cotisation, d’autre part car le niveau de couverture, et donc le montant de la cotisation, n’est pas toujours le même », souligne Ségolène De Lagarde, responsable juridique Santé & Prévoyance chez Mercer.

Toujours est-il que cette hausse vient amoindrir l’effet de la baisse des cotisations. En prenant, par exemple, un montant de cotisation employeur à la complémentaire représentant 2% du salaire brut, un salarié payé 2.000 euros brut ne gagne que 9,9 euros de plus par mois depuis janvier, alors qu’il aurait empoché 10,6 euros supplémentaires sans cela.

 

Être heureux au travail compte

source: Harvard business review

On croyait autrefois qu’il n’y avait pas besoin d’être heureux au travail pour réussir. Et qu’il n’y avait pas besoin d’apprécier ses collègues, ni même de partager leurs valeurs. « Le travail n’a rien de personnel », telle était l’opinion générale. Une opinion archifausse.

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Mes recherches auprès de dizaines d’entreprises et de centaines de personnes – ainsi que les études menées par des neuroscientifiques comme Richard Davidson et Vilayanur S. Ramachandran et des universitaires tel que Shawn Achor – mettent en évidence un constat simple : les gens heureux font de meilleurs travailleurs (lire aussi la chronique : « Comment le bien-être des salariés génèrent de la rentabilité »). Ceux qui sont impliqués dans leur poste et auprès de leurs collègues travaillent plus dur – et plus intelligemment.

Pourtant, un nombre alarmant de salariés ne sont pas engagés au travail. Selon un rapport Gallup de 2013 qui donne à réfléchir, 30% seulement des travailleurs américains seraient engagés. Cela fait écho à ce que j’ai constaté dans mes travaux. Peu de gens sont réellement « attachés émotionnellement et intellectuellement » à leur entreprise. Nombreux sont ceux qui se fichent éperdument de ce qui se passe autour d’eux. Pour eux, ils estiment « avoir fait le plus dur » dès le mercredi, puis ne travaillent que pour arriver au vendredi. Et il y a l’autre extrémité de la courbe en cloche : près d’un salarié sur cinq est activement désengagé, toujours selon le rapport Gallup. Ces individus sabotent les projets, poignardent leurs collègues dans le dos et causent en général de gros dégâts dans leur environnement de travail.

Le rapport Gallup indique également que l’engagement des employés est demeuré largement constant au fil des années, malgré les aléas de l’économie. De quoi donner le frisson : nous ne sommes pas impliqués dans notre travail, et cela ne date pas d’hier.

Il n’est pas très drôle de travailler avec des personnes désengagées et malheureuses. Elles n’apportent pas beaucoup de valeur ajoutée et ont un impact profondément négatif sur nos entreprises (et sur notre économie). C’est encore pire quand les leaders sont désengagés car leur attitude est contagieuse. Leurs émotions et leur état d’esprit affectent énormément l’humeur et la performance des autres salariés. Après tout, comment nous nous sentons est lié à ce que nous pensons et à la manière dont nous pensons. Autrement dit, la pensée influence l’émotion, et l’émotion influence la pensée.

Le poids des émotions

Il est temps de briser enfin le mythe selon lequel, au travail, les sentiments ne comptent pas. La science nous donne raison : il existe des liens neurologiques clairs entre les sentiments, les pensées et les actions. Lorsque nous sommes en proie à de fortes émotions négatives, c’est comme si nous avions des œillères. Nous nous concentrons principalement – parfois uniquement – sur la source de la douleur. Nous ne traitons pas aussi bien les informations, nous ne pensons pas de manière créative et nous ne prenons pas de bonnes décisions. Avec la frustration, la colère ou le stress, nous nous coupons d’une grande partie de nous-mêmes – celle qui pense et s’implique. Le désengagement est une réaction psychologique et neurologique naturelle aux émotions négatives envahissantes.

Mais ce n’est pas seulement des émotions négatives dont nous devons nous méfier. Des émotions positives extrêmement fortes peuvent avoir le même effet. Un certain nombre d’études montrent que trop de bonheur peut vous rendre moins créatif et enclin à adopter des comportements plus risqués (pensez à quel point nous pouvons agir de façon stupide quand nous tombons amoureux). En ce qui concerne le travail, j’ai vu des groupes d’individus se mettre dans tous leurs états lors de congrès commerciaux ou de séminaires d’entreprise. En général, peu de connaissances et d’innovations ne ressortent de ces réunions. Ajoutez à cela beaucoup d’alcool, et vous faites face à toute une série de problèmes.

Si l’on part du principe que nos états émotionnels au travail sont importants, que pouvons-nous faire pour accroître l’engagement et améliorer les performances ?

Ces dernières années, mon équipe au Teleos Leadership Institute et moi-même avons étudié des dizaines d’entreprises et interrogé des milliers de personnes. Nos premières conclusions concernant les liens entre les sentiments des individus et l’engagement sont tout à fait surprenants. Les désirs et les besoins qu’ils expriment présentent des similitudes évidentes, peu importe d’où ils viennent, pour qui ils travaillent ou dans quel domaine. On suppose souvent qu’il existe d’énormes différences entre les secteurs d’activité et d’un pays à l’autre, mais les recherches remettent en question cette hypothèse.

Les trois conditions de l’engagement

Tout le monde, ou presque, pense que pour être engagé et heureux, il nous faut trois choses :

1. Une vision claire de l’avenir. Lorsque les sujets ont échangé avec notre équipe de recherche à propos de ce qui fonctionnait et de ce qui ne fonctionnait pas dans leur entreprise, de ce qui les avaient aidés ou gênés, ils ont évoqué la vision. Les individus veulent pouvoir visualiser l’avenir et comprendre quel y est leur rôle. Et, comme nous le savons grâce à nos travaux sur le changement intentionnel menés avec le spécialiste du comportement organisationnel, Richard Boyatzis, les individus apprennent et évoluent lorsqu’ils ont une vision personnelle liée à une vision organisationnelle. Malheureusement, un trop grand nombre de leaders ne donnent pas une vision de l’avenir très percutante ; ils n’essaient pas de la lier à la vision personnelle des gens et ne communiquent pas bien. Et, en conséquence, ils perdent des collaborateurs.

2. La raison d’être. Les individus veulent avoir l’impression que leur travail compte, que leur contribution aide à réaliser quelque chose de vraiment important. Et à l’exception de ceux qui se trouvent au sommet, la valeur pour l’actionnaire n’est pas un objectif significatif, qui les excite et les engage. Ils veulent savoir qu’ils – et leur entreprise – font quelque chose d’important, qui compte pour les autres (lire aussi la chronique : « On ne trouve pas sa raison d’être, on la construit »).

3. De bonnes relations. On sait que les gens rejoignent une entreprise et quittent un patron. Une relation dissonante avec un patron est franchement douloureuse. Il en va de même des mauvaises relations avec les collègues. Dirigeants, managers et salariés s’accordent à dire que des relations étroites, de confiance et de soutien sont extrêmement importantes pour leur état d’esprit – et pour leur envie de contribuer au travail d’équipe.

En fait, la science du cerveau et la recherche organisationnelle sont en fait en train de briser les vieux mythes : les émotions comptent beaucoup au travail (lire aussi l’article : « Gérez votre culture émotionnelle »). Le bonheur est important. Pour être pleinement engagés, les individus ont besoin d’une vision, d’un sens, d’une raison d’être et de relations fortes.

C’est à nous, en tant qu’individus, de trouver des façons de vivre nos valeurs au travail et de bâtir de belles relations. Et c’est aux leaders de créer un environnement où les gens puissent s’épanouir. C’est simple et pragmatique : si vous voulez des collaborateurs engagés, prêtez attention à la manière dont vous bâtissez votre vision, dont vous associez le travail des salariés à la raison d’être de votre entreprise, et dont vous récompensez les personnes qui entrent en résonance avec les autres.

Qualité de Vie au Travail , bien-être au travail, bonheur au travail, c’est quoi la différence ?

source: vitaelia.fr

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Qualité de vie au travail (QVT) ou bien-être au travail (BET)? Est-ce la même chose ou s’agit-il de notions totalement différentes? Nous allons tenter de vous éclairer sur ce qui se cache derrière ces deux appellations. La définition de la QVT est très controversée et ses frontières sont abstraites. Pour faire simple, la QVT représente l’ensemble des conditions dans lesquels les collaborateurs de l’entreprise travaillent autant en termes de charge de travail, relations et conditions de travail. Selon les partenaires sociaux (document de synthèse de Juin 2012 précédent l’accord QVT de Juin 2013), « La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise. Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu individuellement et collectivement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, le sentiment d’implication et de responsabilisation, l’équité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. La qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les organisations du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise. »

En juin 2013, L’Accord National Interprofessionnel sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail (ANI) a défini la notion de QVT comme étant « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. »

Regardons ce qui se dit sur le bien-être au travail

La définition officielle fournie par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) considère le bien-être au travail comme  » un état d’esprit caractérisé par une harmonie satisfaisante entre d’un côté, les aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur et de l’autre, les contraintes et les possibilités du milieu de travail « .

Il y aurait donc un objectif similaire entre les deux, l’un englobe une série de dispositions récurrentes, le second qualifie un état d’esprit adoptée dans le cadre du travail.

Historiquement, le concept de la QVT n’a pas de définition unique et officielle en France. Les modèles proviennent essentiellement d’Europe du Nord et des pays anglo-saxons qui inscrivent la qualité de vie au travail dans une perspective d’avantage individuel, associé au bien-être. Ce terme est apparu en France dans les années 1970, il est né de la notion « de conditions de travail », avec une connotation plutôt « risques professionnels » et prévention, en réponse à une demande sociale forte, reprise par le pouvoir politique. Il vise à développer des modes d’organisation du travail innovants capables de concilier l’efficacité et l’intérêt du travail. À l’époque, l’objectif était d’accroître à la fois la satisfaction professionnelle des salariés et la performance des entreprises.

On peut distinguer différentes visions de la QVT. Selon l’ANACT, il y a 6 facteurs clés déterminants à propos de la QVT :

  • les relations sociales et de travail,
  • le contenu du travail,
  • l’environnement physique de travail,
  • l’organisation du travail,
  • la réalisation et le développement professionnel,
  • la conciliation entre vie professionnelle et vie privée.

Selon la Commission Européenne, les 10 objectifs dans le domaine de la qualité du travail sont :

  • satisfaction des travailleurs vis-à-vis de leur emploi,
  • éducation et formation tout au long de la vie,
  • égalité entre les femmes et les hommes,
  • non-discrimination,
  • baisse de la fréquence des accidents du travail, des maladies professionnelles et du stress professionnel,
  • appui à la mobilité professionnelle et géographique,
  • insertion des jeunes et des chômeurs de longue durée,
  • équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
  • dialogue social et participation des travailleurs à la vie de l’entreprise,
  • accroissement de la productivité et du niveau de vie.

Enfin ces dernières années, on a vu émerger la notion de bonheur au travail, fortement décrié et moqué depuis quelques temps. Le Bonheur au Travail est né de l’aspiration de citoyens à développer leur bonheur, dans toutes les sphères de leur vie, incluant également la sphère professionnelle. Aujourd’hui le bonheur au travail commence à être pris au sérieux par certaines entreprises du fait de la médiatisation d’initiatives qui ont démontré la viabilité de cette aspiration individuelle et collective.

Revenons à la notion de bien-être.  Dans sa globalité, le bien-être d’un individu s’appuie sur plusieurs facteurs : la famille, les amis, les activités de loisir, sportives, artistiques et l’environnement  professionnel, auxquels s’ajoute la notion de bonheur. Le bien-être au travail s’inscrit donc comme l’une des composantes du bien-être. Si l’on se réfère aux obligations de l’entreprise, celle-ci a un certain nombre de responsabilités, elle a des obligations et des devoirs en  matière de QVT. Par contre si on élargit au bien-être, nous entrons dans une notion beaucoup plus globale qui sort du cadre exclusif de l’entreprise et touche le domaine de la vie privée. L’employeur n’est donc pas obligé « d’apporter » du bien-être à ses salariés mais il peut, si il le souhaite y contribuer.

Ce n’est pas un hasard si la signature de Vitaelia : la référence du Bien-être et de la qualité de vie en entreprise mentionne les deux.

 

QUE FAIRE QUAND LA DÉGRADATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL MENACE LA SANTÉ DES SALARIÉS ?

source: syndic.fr

Les dégradations de conditions de travail sont de plusieurs natures : atteinte physiologique, psychique, tensions dans les équipes, absentéisme en lien ou pas avec des maladies professionnelles…

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LES INDICATEURS DE LA DÉGRADATION

La dégradation des conditions de travail se manifeste de différentes façons, qui constituent autant d’indicateurs qui permettront de faire le lien entre des facteurs de risque à l’œuvre sur le lieu de travail et leurs effets sur la santé.

Les facteurs de risque sont les éléments présents dans l’environnement de travail susceptibles de causer un risque. Ces facteurs peuvent être la surcharge de travail, une protection insuffisante sur une machine, une organisation du travail défaillante, un management sous tension, des problèmes de compétences, une pression à la performance, la perte de sens et d’intérêt du travail, un collectif dysfonctionnel, etc.

Les effets sur la santé sont le résultat de l’exposition plus ou moins prolongée des salariés à ces facteurs de risque. Les indicateurs peuvent être l’absentéisme, les accidents du travail, le turn-over, les plaintes des salariés auprès des élus, etc.

Il est donc important de recueillir tous les indicateurs disponibles dans l’entreprise pour quantifier et qualifier les problèmes ressentis. S’il n’y a pas assez d’indicateurs, il faut en créer et les porter à l’ordre du jour du CHSCT.

Pour cela, on peut exploiter les données des bilans sociaux, des rapports HSCT, des rapports de la médecine du travail et les compléter par des investigations sur site, des visites dans des services avec des questions précises, des photos.

Il faut également vérifier si les dispositifs de prévention préconisés par la loi sont efficaces et adaptés à l’entreprise : une personne en charge de la prévention des risques professionnels, un document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) et un plan annuel de prévention.

ENGAGER UNE DISCUSSION POUR AGIR

L’idée est d’engager une discussion sur la situation observée ; il faut donc demander une réunion exceptionnelle si l’enjeu est pressant ou, au moins, le porter à l’ordre du jour d’un prochain CHSCT.

Cet échange devrait permettre de mettre en place un plan d’action ou bien d’engager une expertise pour identifier et qualifier précisément les problématiques à l’œuvre, et proposer des orientations pour agir, particulièrement si le risque est considéré comme grave (art. L. 4614-12 du Code du travail).

POINT DE VIGILANCE

Il est important qu’à cette réunion soit associé le médecin du travail, et si nécessaire l’ingénieur de la CRAM (Caisse régionale de l’Assurance maladie) ou l’inspecteur du travail.

Les managers sont-ils en train de basculer en plein spleen?

source: challenges

Qu’il s’agisse des qualités relationnelles, de l’environnement de travail ou de l’épanouissement, oui, le climat social des entreprises françaises s’améliore sensiblement ces dernières années, confirme le dernier baromètre Cegos. Derrière ces bons chiffres, le cas particulier des managers interpelle.

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C’est un fait assez rare pour être souligné. Cette année, salariés, managers et DRH s’accordent tous sur le même constat: côté climat social, ça va mieux dans les entreprises françaises, révèle le 19ème baromètre de l’Observatoire Cegos mené sur cette question, publié ce mardi 5 décembre. Ainsi, alors que seulement 9% des salariés et 24% des managers percevaient une amélioration du climat social en 2014, ils sont respectivement 22% (+13 points) et 32% (+8 points) à identifier des progrès. Même tendance du côté des DRH les plus optimistes qui sont passés d’une proportion de 23% à 47% (+24 points), sur cette même période. Inversement, moins nombreux sont ceux à noter une dégradation notoire du climat dans leur entreprise (-16 points pour les salariés, -27 points pour les managers, et -19 points pour les DRH). Qualité du climat au sein de l’équipe, fierté d’appartenance, entraide entre collègues, environnement de travail… Tous les indicateurs sont ainsi au mieux en progression comparés aux années précédentes, au pire stables.

Tous, vraiment ? A y regarder de plus près, le baromètre Cegos pointe une dichotomie troublante sur le cas particulier des managers. Car certes, ils sont à chaque fois plus positifs que les salariés sur leur évaluation globale des différents items du questionnaires. Certes, la grande majorité d’entre eux jugent satisfaisants le climat de leur l’équipe (88%), leur environnement de travail (82%), leurs objectifs fixés (83%) ou encore leur rémunération actuelle -69% la jugent même comme une source de motivation. Toutefois, sur un nombre conséquents d’autres signaux faibles, les indicateurs sont en recul.

« Mise à distance »

A commencer par l’intérêt porté à leur poste et leurs missions. Ainsi, si les trois quarts des managers estiment que leur travail est d’abord une source d’épanouissement avant d’être une source de de contraintes cette année, la tendance est à la baisse par rapport à 2016 (-2 points). De même, les chefs d’équipes sont moins nombreux à affirmer qu’ils « apprennent en permanence dans leur travail » (-5 points VS 2015). Seule un peu plus de la moitié d’entre eux (53%) identifie par ailleurs l’intérêt et la variété de leur poste comme un facteur-clé de motivation (en baisse de 15 points par rapport à 2015).

Si bien que la part des managers attribuant une note supérieure à 8 (sur une échelle de 1 à 10) à leur implication et investissement dans le travail au quotidien recule également de 4 points par rapport à l’an passé. « On constate une forme de mise à distance plus importante des managers par rapport aux salariés, que les DRH ne semblent d’ailleurs pas percevoir pour le moment. Cela peut s’expliquer par le fait que cela ne se ressent dans aucun indicateur RH tel que l’absentéisme ou la baisse de performance individuel », explique Catherine Lainé, directrice de projet, spécialiste des enjeux RH chez Cegos. A moyen terme néanmoins, une baisse d’implication, auprès des équipes notamment, peut avoir des effets délétères sur la qualité des relations mais aussi des résultats d’un service.

Les conditions de travail des responsables interrogés évoluent également de manière mitigée. Encore 52% d’entre eux jugent avoir une charge de travail trop importante. Ils étaient toutefois 65% en 2015. La pression exercée par leurs managers et par les acteurs extérieurs à l’entreprise (clients, fournisseurs, sous-traitants, etc.) se dégrade en revanche de façon notoire (respectivement de 8 et 16 points).

Entre le marteau et l’enclume

« Les managers sont une population particulièrement exposée car ils se retrouvent au croisement de différentes exigences parfois contradictoires entre leur hiérarchie d’une part, leurs partenaires extérieurs et leur équipe, d’autre part. Tout cela avec une marge de manoeuvre souvent limitée », constate Catherine Lainé. Pas étonnant dès lors que les managers se sentent de plus en plus isolés et moins soutenus. La qualité des échanges, des contacts avec leurs collègues comme facteur de motivation recule d’ailleurs de 9 points par rapport à 2015.

Résultat, les deux tiers des managers subissent un stress régulier au travail et 65% d’entre eux affirment que ce niveau de stress a un impact négatif sur leur santé (en léger recul comparé à 2015). Un peu plus du quart d’entre eux admet d’ailleurs que leur travail a causé des problèmes psychologiques graves (dépression, burn-out) au cours de leur carrière (même tendance du côté des salariés). « Attention, cela ne signifie pas qu’ils sont nécessairement plus touchés par des burn-out qu’avant. Selon moi, cela s’explique aussi parce que la parole s’est libérée ces dernières années sur cette question de la prévention des risques psycho-sociaux et que les managers se sentent sans doute moins culpabilisés d’en parler », commente Catherine Lainé.

Facteur sans doute aggravant, du côté de l’équilibre vie pro/vie perso, les chefs d’équipe sont encore 61% à travailler sur leur temps personnel. Et le recours aux outils numériques (mails, smartphones, ordinateurs portables…) utilisés dans le cadre du travail sont de moins en moins perçus comme gage d’efficacité professionnelle pour eux. Sur ces points les managers sont rejoints par les salariés. « Ces tendances posent plus que jamais la question non seulement de la charge de travail mais aussi du droit à la déconnexion ou de l’encadrement du télétravail dans les entreprises« , souligne Isabelle Drouet de la Thibauderie, manager d’offre et d’expertise « Ressources Humaines » chez Cegos. Des enjeux de qualité de vie au travail, au milieu desquels le cas particuliers des managers n’est qu’un symptôme parmi beaucoup d’autres de la porosité grandissante entre vie personnelle et professionnelle.

*Méthodologie: pour cette édition 2017, 1115 personnes (700 salariés, 250 managers et 165 Directeurs ou Responsables des Ressources Humaines-DRH-RRH) d’entreprises du secteur privé de plus de 100 salariés ont été interrogés en septembre.

 

Harcèlement et violence interne

source: INRS

Tensions, brimades, insultes, des relations de travail qui se détériorent… Si agir rapidement pour mettre un terme aux agissements hostiles au sein de l’entreprise est prioritaire, il faut également les prévenir. Pour ce faire, l’employeur doit notamment rechercher ce qui peut dans l’organisation, l’environnement et les relations de travail engendrer ces actes de violences internes.

Harcèlement et violence interne au travail
Les violences internes correspondent non seulement à des situations de harcèlement moral ou sexuel mais également à des situations de conflits exacerbés entre collègues, équipes de travail,…

Harcèlement : des spécificités à repérer

Le harcèlement moral se caractérise par la répétition d’agissements hostiles qui ont pour but ou conséquence une dégradation des conditions de travail susceptible d’affecter la dignité, la santé et le devenir professionnel de la personne. Il peut être une pratique individuelle. Il peut s’agir également d’une pratique plus organisée, s’inscrivant dans une politique de gestion de l’entreprise.

Tout conflit interne, tout désaccord non réglé dans le travail ne doit donc pas être systématiquement assimilé à du harcèlement.
Rappelons que les harcèlements moral et sexuel sont interdits et réprimés par le Code du travail et le Code pénal.

Des conséquences non négligeables

Pris isolément, certains de ces agissements semblent parfois sans conséquences. Mais leur répétition au quotidien peut affecter gravement les salariés et avoir des répercussions importantes sur leur santé physique et psychologique. Ils peuvent également dégrader le climat social de l’entreprise.

Prévention et gestion des cas de violences internes

 L’employeur doit assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés au travail. Il a pour obligation d’évaluer les risques, parmi lesquels ceux de harcèlement ou de violences internes, et tenter de les prévenir le plus en amont possible. Pour cela, il doit privilégier une démarche de prévention collective, la même que celle décrite pour les risques psychosociaux. Elle doit être mise en œuvre avec l’implication de la direction, de l’encadrement, des ressources humaines et des représentants des salariés. Elle s’attache à agir sur l’organisation du travail, le management, les modes relationnels, la répartition des tâches, la clarification des rôles de chacun…

Pour des situations urgentes, des réponses plus rapides sont à proposer aux salariés en difficulté. L’employeur prendra ainsi en compte le plus tôt possible les plaintes avérées, afin de mettre un terme aux agissements hostiles et d’apporter un soutien aux salariés affectés. Il s’agit d’éviter que leur santé ne se dégrade, et autant que possible, de leur permettre de se maintenir en poste.

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