Noyés sous les mails, débordés par les réunions et submergés par les tensions, les managers sont au bord de la crise de nerfs

Source: France info

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C’est à se demander si ça vaut le coup d’être chef. Un sondage de l’Ifop, mené auprès de 1 600 Franciliens, dresse le portrait de chefs en surchauffe. Noyés sous les mails, ils sont deux fois plus nombreux que les autres à échanger des mails et des messages instantanés avec plus de 20 personnes. Ils croulent aussi sous les réunions et sont 40% à penser qu’il y en a trop, contre 25% parmi les autres salariés.

Leur salaire, plus élevé, ne compense pas

Ils ont également deux fois plus de mal à se concentrer que les autres et sont deux fois plus souvent en tension avec leurs collègues que les salariés qui n’ont pas de responsabilités managériales. Ils ont enfin du mal avec leurs propres chefs, bien plus que les salariés de la base. Pour les managers, ce sont les mêmes ennuis que pour les autres, mais multipliés par deux.

Le salaire ne compense pas cette surcharge de travail. L’Ifop a mesuré pour ce baromètre intitulé « Paris Workplace SFL », le « score de bien-être » des salariés. L’institut de sondage a interrogé ceux qui gagnent moins de 20 000 euros par an, les petits salaires. Score de bien-être : 6,6 sur dix. Les mêmes questions ont été posées aux managers qui perçoivent un salaire de plus de 80 000 euros par an. Score de bien-être : 6,8 sur dix, soit seulement deux dixièmes de point de mieux pour un salaire quatre fois plus élevé. L’argent ne suffirait donc pas à gommer les inconvénients du poste.

Le travail en open space réduirait les tensions

Il y a pour ces managers la peur de se faire virer, plus gros facteur de stress au travail, qui est très présente chez les managers. 24% d’entre eux ont souvent peur d’être licenciés, contre 9% seulement chez les autres salariés.

Avoir un bureau fermé aurait tendance à aggraver les choses, d’après cette enquête. À en croire ce sondage financé par un spécialiste de l’immobilier de bureau, on serait moins en tension avec ses collègues quand on travaillerait en contact direct avec eux. L’open space réduirait donc les tensions et il y aurait plus de managers en difficulté avec leurs collègues parmi ceux qui ont un bureau fermé.

Pour travailler, ces salariés prennent des médicaments

source: capital.fr

De plus en plus de travailleurs se gavent de médocs à cause de leur boulot. Un phénomène encore tabou en entreprise mais qui, selon les chercheurs, se banalise. Enquête.

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Sa première nuit sous Stilnox, un puissant somnifère délivré sur ordonnance, Benoît n’en garde pas de souvenir précis. Un sommeil profond et sans rêve. «C’est venu comme une nécessité, ponctuellement», se rappelle-t-il. Entre septembre 2016 et juin 2017, Benoît, 36 ans, a travaillé en horaires décalés : une semaine, il embauchait à 6 heures, celle d’après à 14 h 30. «Ce qui était compliqué, c’était le passage du travail en soirée à celui du matin. Ça flinguait mon rythme. Quand tu arrives en ayant dormi trois heures seulement, ce n’est pas évident de bien bosser.»

D’abord réticent à l’idée de piocher dans la pharmacie pour trouver le sommeil, Benoît s’y est pourtant résigné. Sur les conseils de sa belle-mère, médecin, il prend un demi-comprimé pour «tomber pendant cinq heures» et «se libérer du stress de ne pas arriver à dormir». Aujourd’hui, il travaille toujours en décalé, mais à un rythme plus régulier qui lui permet de se passer d’artifices pour dormir. «Si ça avait duré plus longtemps, confesse-t-il, je ne sais pas comment j’aurais géré.»

Prendre des médicaments à cause de son travail, un phénomène banal ? L’ampleur de la question semble difficile à évaluer, en l’absence de données chiffrées précises. Mais Benoît est sans doute loin d’être le seul à être tombé dans le piège de la surmédicalisation. «En milieu professionnel, on cite souvent l’alcool et les drogues, mais on parle des médicaments de façon très marginale», remarque Gladys Lutz, auteure, avec Dominique Lhuilier et Renaud Crespin, de Se doper pour travailler (Erès, 2017). Selon eux, le recours à la pharmacopée est pourtant au cœur de la réalité quotidienne de nombreux salariés : «Les entreprises attendent des performances et une réactivité permanente.

C’est un scénario irréel : l’être humain est vulnérable», explique Dominique Lhuilier, professeure émérite en psychologie du travail au Centre de recherche sur le travail et le développement. Résultat : «Une offre toujours plus large de produits dopants en pharmacie et parapharmacie, poursuit la chercheuse. Ingérer des médicaments, c’est reculer, faute de mieux, face au stress, à la pénibilité de certaines tâches ou aux horaires décalés. Cela ne permet pas de traiter le problème à la racine.»

Dopage quotidien

Pas question pourtant d’en parler ouvertement. Du côté des salariés, «prendre des médicaments est vécu comme un signe de fragilité, souligne Gladys Lutz, docteure en psychologie du travail et chercheuse associée au Centre d’étude et de recherche Travail, organisation, pouvoir de Toulouse, et présidente de l’association Addictologie et Travail (Additra). En entreprise, on ne peut pas toujours se permettre de le montrer. Certaines personnes trimballent avec elles une véritable pharmacie pour “invisibiliser” leur douleur.» Côté employeurs, «questionner l’usage excessif des médicaments signifierait qu’il y a peut-être un problème de conditions de travail», estime Philippe Hache, médecin du travail et expert pour l’Institut national de recherche et de sécurité.

Somnifères, antidépresseurs, anxiolytiques et antalgiques font partie des médicaments les plus consommés, quand il ne s’agit pas d’un mélange plus ou moins savant de tous ces remèdes. «On avale un comprimé pour la douleur, pour dormir, pour se renforcer, pour augmenter ses performances… C’est pour cela que nous avons utilisé le terme de “dopage”. La logique est un peu la même que pour les sportifs», note Dominique Lhuilier. Des patients dont l’armoire à pharmacie déborde, le Dr Michel Hautefeuille en voit défiler. Ce psychiatre addictologue, qui exerce au centre médical Marmottan à Paris, travaille sur ce sujet depuis le début des années 2000.

«Marmottan est situé tout près de la Défense, un quartier peuplé de gens ayant le profil typique de ces dopés du quotidien», explique-t-il. Et de raconter ces travailleurs qui viennent le voir en disant «Je ne suis pas toxicomane, mais je prends des produits pour tenir»… Selon lui, aucun métier ou échelon hiérarchique ne serait épargné. «Au début des années 2000, je recevais essentiellement des cadres des milieux de la banque et de l’informatique. On a constaté ensuite une sorte de démocratisation du phénomène. Aujourd’hui, toutes les professions émargent au dopage quotidien», juge le médecin, qui a récemment reçu une enseignante et un coursier. Des patients aux âges très variables, mais souvent situés entre 30 et 40 ans.

Cécité collective

«C’est une consommation solitaire, que les gens taisent en général», pointe Dominique Lhuilier. «Les discussions sur le sujet se limitent à partager le nom d’un somnifère avec un collègue, soit sous forme de boutade, soit en privé, à l’abri», renchérit Gladys Lutz. Michel Hautefeuille corrobore ce sentiment de malaise. «J’ai reçu des gens qui partageaient un même bureau et avouaient leur honte à prendre des stimulants alors que leurs collègues, selon eux, ne prenaient rien… Je savais que c’était faux», raconte le psychiatre, qui pointe «une espèce de cécité collective».

Face au mal-être dû au travail, quel comportement adopter ? «Il faut commencer par essayer de comprendre ce qui se passe, recommande Michel Hautefeuille, et ne pas hésiter à consulter. Et, si l’on prend des remèdes, il ne faut jamais dépasser la dose prescrite.» Un conseil qui peut sembler banal, mais qui reste utile : les stimulants, par exemple, peuvent engendrer des maladies cardiaques, des troubles du sommeil ou du comportement. «Certains de mes patients choisissent de faire du yoga ou de la sophrologie, indique le médecin. Moins l’on avale de médicaments, mieux c’est !»

Pas de bibine au bureau !

Si 2 responsables sur 3 organisent des fêtes au sein de leurs locaux, seul 1 sur 10 déclare la présence d’alcool lors de ces occasions, révèle une étude réalisée en 2019 par la plateforme d’intérim MisterTemp’. Ils invoquent évidemment le fait de ne pas souhaiter voir leurs collaborateurs ivres, mais aussi, tout simplement, la présence d’un règlement intérieur prohibant l’entrée d’alcool dans les bureaux. De fait, même si un tel règlement n’existe pas, le code du travail interdit les boissons alcoolisées dans l’entreprise… à l’exception du vin, du cidre, du poiré et de la bière ! Pourquoi ceux-là ? L’article R4228-20 ne le précise pas.

«L’obligation d’être heureux au travail fera bientôt partie des objectifs à atteindre»

source: liberation

Après vingt ans passés auprès de salariés en souffrance, la psychologue Sylvaine PERRAGIN dénonce, dans «le Salaire de la peine», le business bien huilé du bien-être des salariés, tourné avant tout vers la performance.

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Les salariés des grandes entreprises, et parfois des moins grandes, connaissent bien cette impression étrange lorsqu’au détour d’un questionnaire ou d’une formation la structure qui les emploie affiche une préoccupation pour leur bien-être. Il y a comme un décalage, comme une imposture sous-jacente difficile à identifier. Les directions des ressources humaines proposent parfois du coaching pour «gérer son stress», mettent en place une «hotline psy», organisent des «expérimentations managériales» qui vont permettre de «mettre l’humain au cœur du process» pour que les salariés, pardon, les «collaborateurs», soient épanouis. Mais aucune des solutions proposées pour régler les problèmes identifiés n’ira jusqu’à remettre en cause de façon opérationnelle l’organisation du travail qui les a fait naître.

Sylvaine Perragin travaille depuis vingt ans en tant que psychologue du travail indépendante. Dans son livre le Salaire de la peine (Le Seuil) , elle décrit un système mortifère qui a fait de la souffrance au travail un business des plus rentables. Et des plus inutiles. Car depuis la prise de conscience de l’existence de ce phénomène, notamment avec la parution en 1998 de Souffrance en France de Christophe Dejours, et surtout après les dramatiques vagues de suicides chez Renault et France Télécom entre 2006 et 2009, des moyens ont été alloués pour lutter contre le mal-être des salariés. Pour quels résultats ? En 2014, une étude du cabinet Technologia estimait à 3,2 millions le nombre de Français en danger d’épuisement. Une autre étude de l’Institut de veille sanitaire (INVS) évaluait, en 2015, à 480 000 le nombre de salariés en souffrance psychique au travail, dont 30 000 en situation de burn-out. C’est que, selon Sylvaine Perragin, les cabinets de ressources humaines «ont fait de la souffrance au travail un véritable marché avec un produit à vendre, en l’occurrence le « bonheur au travail » pour une performance accrue».

Le Salaire de la peine est la mise en lumière implacable d’un système qui veut tout «solutionner» sans jamais rien résoudre. C’est une démonstration, nourrie d’exemples révoltants, de l’existence d’un consensus industriel autour d’une organisation du travail toxique pour les salariés. Au cœur de celle-ci, on trouve une volonté permanente d’optimiser les ressources (humaines) en fonction d’objectifs forcément chiffrés. Et quand la machine déraille, l’organisation profonde n’est jamais remise en cause. «Dictature de la bienveillance, exécration du conflit, volonté de réconcilier l’inconciliable, solutionnisme primaire, perte de lucidité, le business de la souffrance au travail véhicule l’idée d’un miracle fait de petites solutions, de techniques pour travailler sur soi, écrit Sylvaine Perragin. Comme s’il suffisait d’acquérir un peu de méthode. Vous êtes en colère ? Mettez-vous sur pause, changez votre rapport à l’autre, forcez-vous à dire au moins un compliment par semaine à chacun de vos collaborateurs, mangez cinq fruits et légumes et adonnez-vous à trente-cinq minutes de yoga.» Du yoga, on en aurait peut-être eu besoin pour se remettre de la lecture du Salaire de la peine, mais on a préféré s’entretenir avec son auteure.

Pourquoi avoir écrit ce livre aujourd’hui, après vingt ans d’activité professionnelle dans ce secteur ?

C’est un effet de saturation. Je me suis spécialisée très tôt dans les problématiques de souffrance au travail. Ça s’est fait naturellement, parce que j’ai eu pas mal de salariés qui sont venus dans ma consultation de psychothérapie pour me parler de leur souffrance, au moment où on n’en parlait pas beaucoup. J’ai vite compris que les solutions ne pouvaient pas être qu’individuelles. Ce n’est pas juste de leur faute si les gens souffrent, et il ne faut pas se contenter de leur conseiller la méditation ou le yoga. Il y a une responsabilité de l’organisation du travail. J’ai commencé à aller voir les entreprises en proposant une réflexion sur leur propre organisation, du stress et des dépressions qu’elle pouvait engendrer. A l’époque, dans les années 90, personne ne prenait ça au sérieux. Mais il y a eu un moment de bascule, quand c’est devenu un marché, après les suicides chez Renault et France Télécom. De gros cabinets de ressources humaines s’en sont emparés. Les mêmes qui, avant, vendaient de la performance par le stress. Petit à petit, ils ont commencé à vendre du «bien-être» au travail, mais toujours avec le même objectif : la performance. Mais ils ne proposent pas de bonnes solutions, puisque leur objectif n’est pas de soulager cette souffrance. Il y a quelque chose de profondément toxique.

Vous dites qu’il y a aujourd’hui des «leaders du bien-être» et des «spécialistes de l’humain au travail». Comment travaillent-ils ?

Ils font ce qu’ils appellent de la «communication». Mais la communication, normalement, c’est le fait de transmettre une information. Eux, quand ils font des plans de communication, ils établissent d’abord un objectif : influencer l’opinion des salariés sur leurs conditions de travail et sur leur entreprise. Puis, en fonction de cet objectif, ils établissent une stratégie. Ça s’appelle de la «manipulation». Or les salariés ne sont pas plus idiots que la moyenne, ils le sentent. Et ils se referment. Ils peuvent y croire un temps, parce qu’ils aiment ce qu’ils font, mais ça ne dure jamais. Non seulement ces spécialistes calent leur communication sur leurs objectifs – valoriser l’entreprise et sa réussite dans tous les domaines -, mais ils veulent aussi supprimer toute négativité. Et pour ça, ils ont créé une novlangue insupportable qui instaure un décalage entre ce que ressentent les gens et ce qu’on leur renvoie. L’exemple le plus flagrant et le plus connu reste quand même le «plan de licenciements» devenu un «plan de sauvegarde de l’emploi». Ce qui est un déni de réalité et un déni de souffrance. Les gens qui sont licenciés ne sont pas dans la sauvegarde de l’emploi. C’est grave, parce qu’on perd le langage commun. Ne parler que de «sauvegarde de l’emploi», ça veut dire qu’on refuse de prendre en compte la souffrance parce que cette souffrance-là nous renvoie une mauvaise image. Et tout est décliné de cette manière-là. Le désaccord dans l’entreprise, ce n’est pas «corporate». Alors que l’opposition, c’est la vie, c’est la démocratie, c’est ce qui devrait exister dans chaque entreprise. Ça permet d’ajuster les décisions, de les enrichir… Mais non, on considère que toute opposition est nuisible !

Comme si le fait de ne pas être d’accord relevait de l’acte de sabotage…

Oui, c’est considéré comme un frein, alors que c’est l’essence même du travail : discuter ensemble des critères pour arriver de la meilleure façon à un objectif. On discute de la qualité de ce qu’on fait. Mais ça, dans beaucoup d’entreprise, c’est terminé ! Et comme on ne peut plus discuter du contenu, on ne peut plus discuter que d’une chose : le résultat. Alors que le résultat, ce n’est qu’une petite partie du travail. Le point d’arrivée est devenu l’alpha et l’oméga de toute la vie en entreprise. C’est un point d’arrivée chiffré et il est individualisé, donc il ne prend pas en compte les interactions. Alors que tout est interactif dans une entreprise, les gens sont interdépendants. Analyser le résultat du travail d’une personne, c’est le séparer de tous ses collègues. Ça n’a pas de sens, et ça sépare les gens. Ça génère des comportements déloyaux.

Vous pointez le fait qu’on réduit le monde du travail à des histoires d’individus…

Si on se met ensemble dans une entreprise, c’est justement parce qu’on ne peut pas faire les choses seuls ! Plus on individualise le travail, plus on se trompe. Comme l’explique très bien Christophe Dejours, toutes les évaluations individuelles du travail sont des entreprises de destruction du collectif. Et il y a des cabinets de ressources humaines qui vendent pour les cadres des formations pour mener des entretiens individuels, et qui vendent ensuite des séminaires de cohésion d’équipe. C’est aberrant ! La responsabilité d’un cabinet de RH, c’est de dire que ce sont justement les entretiens individuels de performance qui détruisent la cohésion et le collectif.

Vous expliquez aussi que ce résultat individuel ne prend presque jamais en compte la qualité…

Non, ce n’est souvent plus la qualité qui compte, c’est la rapidité d’atteinte de l’objectif. Ce n’est jamais dit comme ça, bien sûr, mais aujourd’hui beaucoup de travaux à l’intérieur d’un métier sont bâclés. Et ce qui se joue, dans cette exigence de rapidité, c’est l’estime de soi. On sait tous très bien lorsqu’on fait un travail de qualité. Et quand on bâcle, on le sait aussi. On peut le faire une fois, on connaît tous des pics d’activité, mais si on le fait tout le temps, on finit par voir dans son miroir quelqu’un qui ne fait pas du bon travail. Au-delà de la reconnaissance des autres, c’est l’estime de soi qui baisse. Et c’est le sens qui disparaît. Du coup, le stress monte, et on finit par se retrouver dans des formations de gestion du stress.

Vous expliquez que pour pouvoir donner du sens à son travail, il faut sentir qu’il y a une part d’irremplaçable dans ce qu’on fait…

Oui, quand une entreprise affirme que personne n’est irremplaçable, elle transforme l’être humain en machine capable d’exécuter une tâche. Or il y a une part d’irréductible à chaque être humain. Un réceptionniste dans un hôtel a sa manière à lui de faire son travail, intimement liée à sa personnalité. Il y a des règles et des procédures à suivre, mais c’est son identité métier qui compte avant tout. Et quand on lui reconnaît cette identité-là, il peut trouver du sens. C’est de ça dont les salariés ont besoin, pas de salles de massage. Ils ont besoin de faire un travail de qualité, de la façon dont eux se le représentent.

Comment en est-on arrivé à vouloir détruire ce que les gens apportent ?

Ça vient de la volonté de contrôle. L’arrivée de l’informatique y a été pour beaucoup, car elle permet de contrôler beaucoup de choses. Et elle permet surtout de tout chiffrer. Cette volonté de contrôle, c’est un désir de toute-puissance. En face, le travail, c’est vivant, et plus on essaie de réduire ce paramètre, plus les gens sont malheureux. Mais l’illusion qui persiste, c’est que plus on contrôle, plus on va être rentable. C’est peut-être parfois vrai, mais ça implique surtout d’abîmer le sens qu’on peut trouver dans son travail. Il y a une course en avant. C’est comme si on ne pouvait plus faire autrement. Et ça a un impact sur absolument tous les métiers. Même les travailleurs sociaux ou les salariés des ONG se retrouvent avec des objectifs chiffrés.

Le cynisme de cette situation, c’est qu’il y a une injonction au divertissement permanent…

Dans l’évolution du langage, on est passé de la souffrance physique à la souffrance mentale, aux risques psychosociaux, puis au stress au travail, et on a basculé dans le positif avec la «qualité de vie au travail», puis le «bien-être» au travail, et maintenant on en est au «bonheur». Et je suis persuadée que bientôt, ça fera partie des objectifs à atteindre, d’être heureux au travail. Et ceux qui ne sont pas heureux, ils commettront une faute, ils vont finir par poser problème. Ils seront sur la pente de l’exclusion.

Pour vous, les grandes entreprises sont-elles des milieux toxiques ?

Oui. Toutes. On peut trouver des îlots, des petits services où les gens s’entendent bien, mais globalement, à partir d’une certaine taille, ça devient invivable.

Erwan Cario

SYLVAINE PERRAGIN LE SALAIRE DE LA PEINE «Don Quichotte», Le Seuil, 192 pp., 16 €.

La jardinothérapie contre le burn-out : jardiner pour son bien-être

source: jardinerfacile.fr

Environ 36% des personnes salariées déclarent avoir déjà fait un burn-out au cours de leur carrière. Des professionnels de la santé se penchent de plus en plus sur cette pathologie, malheureusement de plus en plus courante. Plusieurs méthodes peuvent être mises en place pour réduire le stress chronique. Or, il a été découvert que le jardinage peut avoir certaines vertus thérapeutiques que peu de personnes connaissent. Bien sûr, on sait déjà que le jardinage est une activité reposante mentalement, mais elle saurait également traiter le stress. Découvrez avec nous la jardinothérapie.

La jardinothérapie

Aux premiers abords, cela peut paraître un peu fou de se soigner juste en faisant du jardinage. Mais quand on y réfléchit un peu, cela peut s’expliquer. Tout d’abord, le jardinage est une activité extérieure, les sens du corps sont alors stimulés. Aussi, le fait de s’occuper de plantes augmente l’estime de soi, car cela crée un sentiment de réussite. Cela peut donc rassurer la personne qui a du mal à atteindre les objectifs qui lui sont donnés. La personne proche d’un burn-out reprend donc petit à petit confiance en elle. Cette activité est encore plus bénéfique lorsqu’elle est pratiquée en groupe. En effet, cela renforce aussi les contacts sociaux.

Où se pratique la jardinothérapie ?

Il a de plus en plus d’espace jardinage dans les entreprises, que ce soit des toits-terrasses ou des lieux aménagés en jardin potager. Les dirigeants le savent bien : un salarié moins stressé sera plus heureux de venir travailler et donc plus productif.

Les personnes travaillant dans le milieu de la santé ont parfois recours à la  jardinothérapie. Leurs métiers difficiles peuvent leur procurer une sensation de non-réussite, de ne pas remplir leur mission. Désormais, certains établissements de santé proposent donc des jardins aménagés pour contrer l’épuisement émotionnel, réduire l’impression du travail déshumanisé et redonner une certaine sensibilité au personnel. Les résultats ne se sont pas fait attendre ! En effet, des études ont montré que le personnel de santé se sent ressourcé, optimiste et sont moins négatif.

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La pratique du jardinage permet de mettre de côté les différences socio-économiques au profit de l’échange autour d’une activité qui devient une vraie passion. Elle permet de relâcher la pression et de diminuer la charge émotionnelle qui peut se refléter sur la vie familiale.

Grâce aux résultats des nombreuses études réalisées, les jardins thérapeutiques se répandent de plus en plus en ville. D’ailleurs, un secteur commence à voir le jour sur la prévention de l’épuisement par la méditation végétale et par l’accompagnement à la création de son propre jardin thérapeutique. Tous au jardinage !

Médecine du travail : la réforme que voudraient les directeurs de services de santé

source: l’express

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Alors qu’une loi sur la santé au travail se profile, ces professionnels expliquent ce qui cloche vraiment, aujourd’hui, dans le système.

Prévenir plutôt que guérir. Tel est l’objectif affiché de la réforme de la santé au travail qui se profile. Après la remise des rapports Lecocq et Sellier de ces derniers mois, le gouvernement a invité les partenaires sociaux à mener une réflexion autour de ces thématiques, jusqu’à la mi-juin, dans le cadre du Conseil d’orientation des conditions de travail (Coct). Les services de santé au travail – appelés communément « médecine du travail » – sont sur la défensive. Pour le coup, ils ne semblent pas prôner l’immobilisme. Ils craignent au contraire que les « vrais » sujets soient occultés : ceux qui peuvent véritablement bousculer les pratiques des médecins, ou encourager les entreprises à lancer des plans de prévention.

5200 médecins du travail exercent en France dans des services de santé au travail interentreprises (SSTI), associations auxquelles cotisent les sociétés adhérentes qui y font suivre leurs salariés. En parallèle, 390 confrères sont employés directement par des sociétés et exercent donc en entreprise.

La réforme telle qu’envisagée par le rapport Lecocq envisage de refondre le système en supprimant ces SSTI. Dans l’idée d’un « guichet unique », ils se fondraient dans une structure régionale, regroupant plusieurs acteurs. « Je ne comprends pas cette prétendue nécessité de donner enfin un interlocuteur bien identifiable aux entreprises, commente Benoît Laurent, membre de l’équipe dirigeante du Cedest, un SSTI des Hauts-de-France. Aujourd’hui, ce n’est pas une jungle inextricable. J’ai moi-même dirigé une PME. On prend son téléphone, on appelle le service de santé au travail le plus proche, il n’y a rien de sorcier. »

« Le rapport Lecocq ne traite que de questions de forme, pas du fond, déplore encore Benoît Laurent. Tant que les règles de fonctionnement de la médecine du travail sur le terrain ne seront pas révisées, rien ne changera en matière de prévention. » Sa solution ? Revoir un cadre réglementaire trop strict, pour libérer du temps aux médecins. « La loi El Khomri a baissé la fréquence des visites médicales et a permis qu’elles soient menées par des infirmiers, mais malgré cela, on manque encore cruellement de professionnels et ce n’est pas prêt de s’arranger. Il faut donc assouplir encore les règles. »

« Entre les visites médicales, les cas complexes à gérer, les réunions d’instances représentatives du personnel, il ne reste plus beaucoup de place dans mon emploi du temps pour faire de la prévention primaire, c’est-à-dire pour promouvoir des plans d’actions destinés à limiter les maladies professionnelles et les accidents du travail, confirme Audrey Cordier, qui exerce à La Défense. Je suis pourtant les salariés tous les cinq ans désormais, comme l’instaure la loi Travail. » Son service de santé au travail, Efficience, compte 55 médecins pour 13000 entreprises, soit environ 140000 salariés.

L’explosion des risques psychosociaux aggrave encore la surcharge des médecins. « La gestion de ces sujets leur prend un temps considérable, évoque Thibaut Fleury, son directeur général délégué. Les salariés font leur marché : je voudrais que vous me déclariez inapte, que vous enregistriez dans mon dossier que mon entretien annuel s’est mal passé… Ils deviennent de vrais greffiers ! »

Pour ce directeur, une bonne réforme, pour ne pas manquer son but, devrait davantage s’interroger sur ce qu’est le quotidien de ces médecins. Et mettre un peu d’ordre dans leurs pratiques, très hétérogènes. « Nous avons besoin d’un socle commun de règles et de services à apporter, préconise-t-il. Aujourd’hui, chacun agit un peu à sa guise, comme s’il était dans son cabinet privé. Je me bats par exemple pour que les médecins tracent les informations recueillies sur les risques d’exposition de chaque entreprise. Tous ne jouent pas le jeu. Or, c’est le seul moyen d’effectuer un état des lieux plus fin que celui réalisé au niveau de la branche professionnelle. »

Les médecins auraient du mal à s’extraire de leur mission historique de suivi individuel. « Cet état d’esprit est forgé dès la formation, regrette Hervé Rabec, DG du SEST Ile-de-France. On prépare encore des docteurs qui auscultent, qui palpent, Il est temps d’intégrer dans le cursus des éléments de prévention primaire, du management, ainsi que des éléments de performance économique. » De performance économique ? Pour le SEST, en effet, il faut apprendre à parler « le même langage » que celui des chefs d’entreprise, pour inciter ces derniers à mettre en place des plans de prévention. « Si vous dites à un gérant de supermarché de s’équiper en chariots à fond constant [dont la hauteur du plateau s’adapte à la charge, ndlr] pour limiter le mal de dos de ses manutentionnaires, il vous suivra moins que si vous lui prouvez le gain de productivité et lui avancez un délai de retour sur investissement de huit mois », assure Hervé Rabec.

Alexia Alart Mantione, juriste au sein du réseau d’expertise-comptable Exco, confirme l’intérêt d’un discours axé sur les finances. « Nous disons régulièrement à nos clients qu’entre ce qu’a l’air de coûter un accident du travail et ce qu’il coûte vraiment, du fait du remplacement nécessaire, des clients mécontents, etc, il y a un rapport de un à quatre », explique-t-elle.

Le SEST pousse loin la logique libérale en prônant d’instaurer plus de concurrence entre les services de santé. En permettant, aussi, une libre tarification des tarifs des services de santé au travail, qui serait fixée en lien avec les entreprises, avec une base variable pour le SSTI, basée sur les résultats obtenus sur la baisse de l’absentéisme, par exemple. Cette proposition suscite des critiques. « Appliquer des indicateurs de performance à la médecine du travail n’est pas opportun alors que des tas de facteurs peuvent influer sur le taux d’absentéisme ou d’accidents du travail, fait remarquer Thibault Fleury. Nous sommes des acteurs de proximité, pour autant nous ne sommes pas derrière le dirigeant d’entreprise, au quotidien, derrière toutes ses décisions. »

 

Le rapport Lecocq préconise de créer dans chaque région un guichet unique, c’est-à-dire une structure régionale au sein de laquelle on retrouverait la médecine du travail, mais également des agents de la Carsat (caisse d’assurance maladie), de l’OPPBTP (organisme de prévention dans le bâtiment) et de l’Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail (Aract). Une structure nationale chapeauterait ces guichets, regroupant l’Anact, l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) et l’OPPBTP.

Le financement du système serait aussi remis à plat, avec l’instauration d’une cotisation unique pour les employeurs (regroupée avec celle versée pour les accidents du travail et maladie professionnelle), modulée en fonction du « risque de l’entreprise ou de son engagement en matière de prévention ».

Les entreprises s’occupent de votre bonheur… pour votre plus grand malheur ?

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Par Thibaut Bardon, professeur associé, titulaire de la chaire ‘Innovations Managériales’ et responsable de la recherche en management, Audencia Business School.

Depuis quelques années, le bonheur au travail est devenu le nouveau mantra des entreprises qui se présentent comme étant à la pointe de l’innovation managériale. De la libération de l’entreprise, jusqu’à l’embauche d’un Chief Happiness Officer (CHO), en passant par l’aménagement d’espaces de travail ‘design’ voir ‘ludiques’ ainsi que d’espaces de détente, les entreprises qui mettent en place ce type d’initiatives soulignent que ce management n’est pas seulement plus humaniste mais également plus performant que les modes de management traditionnels. En un mot, des salariés heureux travailleraient mieux que les autres!

Démarches humanistes permettant de réconcilier performance économique et sociale, ces initiatives sont souvent unanimement louées. Cependant, elles soulèvent des questions tant sur le plan économique, qu’éthique et social.

Un lien contesté entre bonheur et performance économique

D’un point de vue économique, on peut questionner la rationalité de ces démarches. De fait, alors qu’elles peuvent mobiliser des ressources financières, humaines et même techniques importantes, il n’y a pas de consensus sur le fait que ces initiatives améliorent la performance économique des entreprises. Pire, les études sont contradictoires sur le fait que des salariés heureux seraient plus performants que les autres. Le bonheur ne fait donc pas nécessairement recette et peut même se révéler coûteux pour les entreprises qui investissent massivement dans le bonheur de leurs salariés.

Le bonheur est dans le travail … mais pas que!

D’un point de vue éthique, ces démarches peuvent également être fortement questionnées car elles portent un discours normatif sur ce qu’est le bonheur. De fait, ces initiatives portent l’idée que le bonheur passe nécessairement par le travail et notamment par un engagement professionnel plus intense. D’une part, on peut se demander quelles sont les motivations réelles qui poussent les dirigeants à mettre en place ce type d’initiatives car la définition du bonheur qu’ils retiennent est étrangement aligné aux objectifs de l’entreprise. D’autre part, en valorisant une forme particulière de réalisation de soi, ces démarches participent à discréditer les autres formes d’épanouissement qui ne passent pas par le travail.

Une injonction au bonheur qui peut conduire à l’exclusion et au burn-out

D’un point de vue social, ces initiatives qui ont pourtant pour vocation de participer au bonheur des salariés peuvent en fait avoir des effets délétères sur leur bien-être. D’une part, ces initiatives risquent de stigmatiser les salariés qui ne pensent pas que leur épanouissement personnel passe nécessairement par un investissement plus important au service de l’entreprise. Ces employés peuvent alors être stigmatisés comme étant ‘peu ambitieux’, ‘fainéant’ ou même de ‘mauvaise volonté’ à la fois par l’entreprise mais aussi par certains salariés qui s’identifient à ce discours. Leur faute n’est pas tant de ne pas faire leur travail, qu’ils peuvent d’ailleurs faire très bien, mais de ne pas vouloir participer à cette surenchère consistant à chercher le bonheur en s’engageant plus intensément dans leur travail. En faisant cela, ces salariés commettent une faute morale pour ceux qui souscrivent à ce modèle car ils remettent en cause l’universalité de la conception du bonheur à laquelle ces derniers souscrivent.

D’autre part, ces initiatives peuvent aussi avoir des conséquences très négatives sur les salariés qui souscrivent à cette conception du bonheur au travail et par le travail. De fait, cela peut impliquer un surinvestissement professionnel qui peut créer de l’épuisement physique et psychologique. En effet, un risque existe lorsque le travail devient la seule forme de réalisation de l’individu.

En conclusion, il faut donc être très prudent quant à ces initiatives qui cherchent à faire le bonheur des salariés. Si favoriser l’épanouissement des salariés est un objectif louable, la définition des modalités doit être le résultat d’un réel travail de co-construction entre tous les membres de l’entreprise en se rappelant que le bonheur est également un travail individuel et pas seulement collectif. Il faut donc laisser la liberté aux salariés de construire leur bonheur au travail mais également… hors de l’entreprise!

Arrêt maladie. Que risque un salarié s’il y renonce ?

source: le telegramme

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Renoncer à un arrêt maladie, comme l’a fait un quart des salariés du privé l’an dernier, selon une étude Malakoff Médéric, n’est pas sans risque. Le point avec Christelle Bouloux-Pochard, avocate spécialiste en droit du travail au cabinet Difenn, à Rennes.

 

1. Que risque un salarié qui ne s’est pas arrêté, alors que le médecin lui a délivré un arrêt maladie ?

En droit du travail, un salarié a une obligation de sécurité envers lui-même, mais aussi envers ses collègues. Dans un arrêt du 12 octobre 2017, la Cour de cassation a considéré que le fait, pour un salarié, d’avoir continué à travailler, en sachant qu’il n’était pas en état de le faire, constitue une faute justifiant le licenciement du salarié.
En l’espèce, après avoir fait tomber plusieurs palettes, un cariste avait été abordé par un collègue qui, voulant lui venir en aide, s’était rendu compte de son état anormal et léthargique. Considérant que ce cariste avait mis en danger sa sécurité, ainsi que celle de ses collègues, qui auraient pu être blessés par les palettes, l’employeur l’avait licencié pour faute. « Cet arrêt n’est pas publié au bulletin des arrêts de la Cour de cassation et n’est donc pas si important que cela », nuance Christelle Bouloux-Pochard, avocate spécialiste en droit du travail au cabinet Difenn, à Rennes. « En outre, la décision s’explique par le fait que le salarié avait évoqué avec un collègue de travail sa situation et, de surcroît, reconnu lors de l’entretien préalable au licenciement qu’il avait conscience qu’il ne devait pas travailler, mais ne s’était pas arrêté, en raison des conséquences financières qu’un arrêt aurait eues sur son niveau de revenus ».
Pour éviter tout risque de licenciement, un salarié qui ne voudrait pas prendre l’arrêt de travail délivré par son médecin a donc intérêt à ne pas le communiquer à son employeur et ne pas en parler à son environnement professionnel.
« Cependant, ne pas transmettre un arrêt de travail, c’est aussi risquer d’aggraver une situation de santé qui, manifestement, nécessite du repos. Et donc, potentiellement, d’allonger la durée d’un futur arrêt et d’aggraver les conséquences financières afférentes », prévient Christelle Bouloux-Pochard. « Ne pas s’arrêter, c’est aussi s’exposer à faire davantage d’erreurs dans le cadre de sa mission professionnelle. Et donc, s’exposer également à un licenciement pour ce motif ».
2. Que risque un salarié qui reprend son activité professionnelle chez son employeur avant la fin de l’arrêt de travail qui lui a été prescrit ?
« Dans ce cas, il convient absolument d’obtenir une autorisation médicale expresse (et donc, écrite). En cas de retour anticipé au travail, le salarié doit en informer sa caisse d’assurance maladie dès que possible, afin que celle-ci cesse de lui verser les indemnités journalières de sécurité sociale.
À défaut, il devra les rembourser ultérieurement », avertit Christelle Bouloux-Pochard.
S’il reprend sans en informer sa caisse, le salarié s’expose non seulement au remboursement des indemnités journalières, mais aussi à une pénalité dont le montant maximal peut atteindre 13 244 euros.
3. Que risque un salarié qui, pendant son arrêt de travail, travaille pour un tiers ?
Là, bien entendu, le salarié s’expose à rembourser les indemnités journalières qu’il a perçues dans le cadre de son arrêt de travail, ainsi qu’à une pénalité d’un montant de 13 244 euros. Mais il s’expose aussi, si l’employeur en a connaissance, à un licenciement fondé, notamment et selon les circonstances, sur le défaut de loyauté », explique Christelle Bouloux-Pochard.

23% des salariés renoncent à leur arrêt maladie

source: l’express

Selon une étude Malakoff Médéric, ils sont de plus en plus nombreux à ne pas respecter l’arrêt de travail prescrit.

C’est l’une des préoccupations du gouvernement : les dépenses liées aux arrêts maladie explosent. Un trio d’experts, missionné par le premier ministre pour effectuer « un diagnostic » et proposer des pistes d’évolution, doit faire un point d’étape ce 28 novembre (avant de rendre son rapport final le 13 décembre).

La durée moyenne des arrêts de plus de 30 jours chez les salariés du secteur privé a grimpé de 10% entre 2010 et 2016, selon une étude de l’Ifop pour l’assureur Malakoff Médéric, publiée ce 27 novembre (1). En 2016, les arrêts de plus d’un mois duraient 111 jours calendaires, contre 101 jours quatre ans plus tôt. C’est dix jours de plus en quatre ans. Parmi les explications avancées, le recul de l’âge du départ à la retraite. Les plus de 50 ans (42,7% en 2016 contre 34,8% en 2012) sont surreprésentés.

« Le risque d’avoir une maladie grave augmente avec l’âge, relève Anne-Sophie Godon, responsable du pôle innovation chez Malakoff Médéric. On note aussi une usure psychique et psychologique qui rend le retour à l’emploi des seniors difficile. Après un mois d’arrêt maladie, on a deux fois moins de chances de retrouver son emploi. » Or, ils ont de meilleurs salaires. Ce double effet, fréquence et montant des remboursements, expliquerait en partie la hausse des dépenses de la Sécurité sociale.

Le poids croissant des troubles psychiques

Autre enseignement, 61% des arrêts sont liés à un contexte personnel (maladie ordinaire, accident, troubles psychologiques), tandis que 39% sont tout ou partie d’ordre professionnel. 14% des salariés souffrent de troubles musculo-squelettiques (lombalgies…), 10 % de troubles psychologiques (dépression, grosse fatigue…), 9% de burn-out. « Ces troubles psychiques, souvent invisibles, représentent un poids croissant des arrêts de plus de 30 jours indemnisés par Malakoff Médéric », note Anne-Sophie Godon.

Plus étonnant, le nombre de salariés qui renoncent à l’arrêt de travail. 23% d’entre eux en 2018, soit totalement (15%), soit partiellement (8%). C’est beaucoup plus qu’en 2016, où le taux global des arrêts non pris était de 19%.

Sans surprise: les plus nombreux à y renoncer sont les salariés à responsabilités (dirigeants, cadres, managers…). Mais le taux bondit dans certains secteurs d’activité, comme l’hôtellerie-restauration (30%) et le commerce (19%). Même chose chez les salariés qui pratiquent le télétravail (24%). Voilà qui tombe à pic: recourir au travail à distance pour limiter les arrêts est l’une des propositions évoquée par Édouard Philippe.

(1) Etude menée auprès de 2010 salariés du secteur privé.

Etude: les salariés français moins fatigués au travail mais toujours stressés

source: france inter

Malakoff Médéric a constaté une amélioration de la qualité de vie au travail des salariés français lors de la parution de son baromètre annuel. Une enquête qui souligne l’importance de la santé et du bien-être au travail pour les salariés qui, s’ils se sentent mieux, demeurent soumis au stress.

Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés
Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés © Getty / FatCamera

Si la fatigue physique au travail semble moins préoccupante pour les salariés, la fatigue nerveuse, elle, est loin d’avoir disparu. Dans le baromètre annuel de la qualité de vie au travail rendu public ce jeudi par Malakoff Médéric, l’organisme de retraite et de prévoyance note une nette amélioration du bien-être au travail.

Selon l’étude, moins de la moitié des salariés du privé (48 %) jugent leur travail « physiquement fatigant », contre 54 % dix ans plus tôt. Des salariés qui pensent en grande majorité avoir adopté un mode de vie sain (74 %) et qui se disent globalement satisfaits de leur qualité de vie au travail (52 %).

En revanche, ils sont de plus en plus nombreux à déplorer la pression psychologique qui leur est imposée dans le cadre professionnel, 68 % d’entre eux estimant avoir un travail « nerveusement fatigant ». Au-delà du stress, c’est aussi le manque de reconnaissance et d’autonomie qui sont flagrants, respectivement pour 4 salariés sur 10 et 8 salariés sur dix.

S’en traduit une érosion de la motivation. En dix ans seulement, l’engagement des salariés français au travail s’est nettement dégradé, puisque moins d’un tiers des répondants se déclarent très engagés envers leur travail, contre 41 % en 2009.

L’envie d’aller voir un médecin pour se faire arrêter sans être malade a doublé au cours de ces dix dernières années. Avec pour explication possible, des salariés qui déclarent désormais avoir la plus grande difficulté pour concilier leur vie personnelle avec leur travail.

Pour y remédier, les salariés qui sont confrontés à ces difficultés aimeraient bénéficier d’horaires de travail plus souple (46 % des salariés ayant des difficultés à concilier travail et engagements personnels), une réduction du temps de travail (28 %) ou encore la possibilité de télétravail (24 %).

Les Techniques de Management Pathogènes

source: souffrance et travail

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Photo by Lukas on Pexels.com

Il faut d’abord savoir que le juriste rattache les techniques de management pathogènes à la violation d’une règle de droit :

– Le détournement du lien de subordination : incivilités à caractère vexatoire, refus de dialoguer, remarques insidieuses ou injurieuses, mots blessants, dénigrement et volonté de ridiculiser, moqueries.

– Le détournement des règles disciplinaires : sanctions injustifiées basées sur des faits inexistants ou véniels ; atteinte aux avancements de grade et d’échelon, aux demandes de formation professionnelle ; évaluation et notation abusives.

– Le détournement du pouvoir de direction : isoler, ne pas donner de travail, fixer des objectifs irréalisables, confier du travail inutile, changer arbitrairement d’affectation.

– Le détournement du pouvoir d’organisation : modifier arbitrairement les conditions de travail ou les attributions essentielles du poste de travail.

Recenser les pratiques de management pathogènes est donc indispensable. Elles recoupent les règles de droit. La liste qui suit doit aider le salarié, son médecin du travail, son médecin généraliste, son psychiatre, le manager à analyser les conditions de travail dans lesquelles il semble perdre sa santé.

 

Liste des techniques de management pathogènes

 

1. Surutilisation du lien de subordination

Les pratiques relationnelles vont chercher à asseoir la relation de subordination comme une relation de pouvoir :

– tutoyer sans réciprocité ;
– enjoindre de tutoyer et d’embrasser ;
– instaurer une asymétrie hiérarchique à visée d’humiliation ;
– couper la parole systématiquement ;
– utiliser un niveau verbal élevé et menaçant ;
– faire disparaître les savoir-faire sociaux (ne pas dire bonjour, ni au revoir, ni merci) ;
– critiquer systématiquement le physique du salarié en privé ou en public ;
– utiliser en public des injures sexistes, racistes, des mises en cause professionnelles face aux collègues ou au public (clientèle) ;
– cesser toute communication verbale (utilisation exclusive de post-it, notes de service, courriels) ;
– ne plus regarder dans les yeux, regarder avec mépris ;
– utiliser l’entretien d’évaluation à visée de déstabilisation émotionnelle.

Les pratiques d’isolement vont elles aussi utiliser la relation pour séparer un salarié de son collectif de travail ou une partie du collectif de l’autre clan. La mise au ban, l’isolement, la solitude génèrent des états de détresse psychique majeurs :

– changements d’horaires de repas pour séparer des collègues habituels ;
– omission d’information sur les réunions ;
– omission d’invitation aux réunions concernant le salarié ;
– injonction faite aux autres salariés de ne plus communiquer avec la personne désignée ;
– complaisance pour certains, rigueur excessive pour d’autres – dans la gestion des horaires ou des temps de pause par exemple ;
– répartition inégalitaire de la charge de travail, en qualité et en quantité ;
– stigmatisation publique d’un ou plusieurs salariés devant le reste de l’équipe ;
– management de concurrence stratégique.

 

2. Surutilisation des règles disciplinaires

Les pratiques disciplinaires et le contrôle du travail font partie des prérogatives de l’employeur, mais doivent être utilisés avec loyauté et bonne foi. La surveillance humaine ou technologique de tous les faits et gestes peut devenir persécutrice :

– contrôle des communications téléphoniques par ampli ou écoute;
– vérification des tiroirs, casiers, poubelles, sacoche et sac à main du salarié;
– contrôle de la durée des pauses, des absences;
– contrôle des conversations et relations avec les collègues;
– obligation de laisser la porte du bureau ouverte « pour que je vous voie »;
– demande de reporting abusif, utilisation des nouvelles technologies informatiques (NTI) pour contrôler, mesurer et surveiller l’activité corporelle et psychique du salarié.

Les pratiques punitives mettent les salariés en situation de justification constante et s’avèrent contreproductives en détruisant la reconnaissance du travail :

– refus réitéré des demandes de formation du salarié, alors qu’elles sont nécessaires pour assumer l’évolution du travail et ne peuvent être refusées plus d’une fois;
– incohérence des procédures de notation et d’évaluation jouant sur les tableaux d’avancement d’échelon et de grade;
– notes de service systématiques (jusqu’à plusieurs par jour);
– réunions disciplinaires, blâmes et avertissements pour faits véniels;
– utilisation réitérée de lettres recommandées avec accusé de réception, déposées par huissier;
– procédure disciplinaire non fondée;
– affectation autoritaire dans un service;
– incitation forte à la mutation, à la démission;
– blocage à la mutation;
– heures supplémentaires non validées et non compensées;
– vacances imposées ou non accordées au dernier moment;
– multiplication intentionnelle des courriels.

 

3. Surutilisation du pouvoir de direction et d’organisation

Le pouvoir de direction et d’organisation du geste de travail peut entraîner la perte du sens du travail, du lien au réel, rendre « invisible » le salarié ou l’épuiser.

La perte du sens du travail :

– travailler de façon trop séquencée sans vision du produit du travail ;
– travailler à la limite de l’illégalité : fausses factures, épandages sauvages, réparation incomplète, mauvaise qualité des matériaux impliquant la sécurité du client ;
– devoir appliquer des normes dites de qualité, en convergence avec celles du marché mais pas avec celles du travail ;
– se voir imposer des procédures de qualité en parallèle avec un travail exécuté en mode dégradé.

Les injonctions paradoxales :

– prescrire des consignes confuses et contradictoires qui rendent le travail infaisable, ce qui sera reproché dans un second temps ;
– définir une procédure d’exécution de la tâche et, une fois qu’elle a été exécutée, contester cette procédure ;
– donner du travail sur le mode « mission impossible » ;
– enjoindre de prioriser des tâches dont le degré d’urgence est présenté comme similaire ;
– refaire faire une tâche déjà faite ;
– fixer des objectifs sans donner les moyens de les atteindre, en qualité et en quantité ;
– fixer des prescriptions rigides, à suivre « au pied de la lettre », sans prise en compte de la réalité du travail ;
– imposer l’obéissance à la prescription « au pied de la lettre », au détriment du travail qu’elle est supposée organiser ;
– corriger des fautes inexistantes ;
– déchirer un rapport qui vient d’être rédigé en le jugeant inutile ;
– faire venir le salarié et ne pas lui donner de travail.

La mise en scène de la disparition :

– supprimer des tâches définies dans le contrat de travail ou le poste de travail, et notamment des tâches de responsabilité, pour les confier à un autre sans avertir le salarié ;
– priver de bureau, de téléphone, d’ordinateur, vider les armoires ;
– effacer le salarié des organigrammes, des papiers à en-tête ;
– enjoindre ses collègues de ne plus lui parler ;
– supprimer les outils de travail et relationnels (intranet, réunions).

La reddition émotionnelle par hyperactivité :

– fixer des objectifs irréalistes et/ou irréalisables, dépassant la durée légale du travail, entretenant une situation d’échec, un épuisement professionnel et émettre des critiques systématiques ;
– déposer les dossiers urgents cinq minutes avant le départ du salarié ;
– augmenter excessivement la charge de travail dans un temps imparti ;
– obliger le travail en apnée, entraînant la perte des temps de répit physiologique, cognitif et psychologique ;
– envahir cognitivement, intellectuellement et physiquement, hors du temps de travail – par le biais des NTI.

Attention cependant : l’utilisation ponctuelle d’une des pratiques décrites ci-dessus ne constitue pas nécessairement un fait de maltraitance.

 

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