La jardinothérapie contre le burn-out : jardiner pour son bien-être

source: jardinerfacile.fr

Environ 36% des personnes salariées déclarent avoir déjà fait un burn-out au cours de leur carrière. Des professionnels de la santé se penchent de plus en plus sur cette pathologie, malheureusement de plus en plus courante. Plusieurs méthodes peuvent être mises en place pour réduire le stress chronique. Or, il a été découvert que le jardinage peut avoir certaines vertus thérapeutiques que peu de personnes connaissent. Bien sûr, on sait déjà que le jardinage est une activité reposante mentalement, mais elle saurait également traiter le stress. Découvrez avec nous la jardinothérapie.

La jardinothérapie

Aux premiers abords, cela peut paraître un peu fou de se soigner juste en faisant du jardinage. Mais quand on y réfléchit un peu, cela peut s’expliquer. Tout d’abord, le jardinage est une activité extérieure, les sens du corps sont alors stimulés. Aussi, le fait de s’occuper de plantes augmente l’estime de soi, car cela crée un sentiment de réussite. Cela peut donc rassurer la personne qui a du mal à atteindre les objectifs qui lui sont donnés. La personne proche d’un burn-out reprend donc petit à petit confiance en elle. Cette activité est encore plus bénéfique lorsqu’elle est pratiquée en groupe. En effet, cela renforce aussi les contacts sociaux.

Où se pratique la jardinothérapie ?

Il a de plus en plus d’espace jardinage dans les entreprises, que ce soit des toits-terrasses ou des lieux aménagés en jardin potager. Les dirigeants le savent bien : un salarié moins stressé sera plus heureux de venir travailler et donc plus productif.

Les personnes travaillant dans le milieu de la santé ont parfois recours à la  jardinothérapie. Leurs métiers difficiles peuvent leur procurer une sensation de non-réussite, de ne pas remplir leur mission. Désormais, certains établissements de santé proposent donc des jardins aménagés pour contrer l’épuisement émotionnel, réduire l’impression du travail déshumanisé et redonner une certaine sensibilité au personnel. Les résultats ne se sont pas fait attendre ! En effet, des études ont montré que le personnel de santé se sent ressourcé, optimiste et sont moins négatif.

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La pratique du jardinage permet de mettre de côté les différences socio-économiques au profit de l’échange autour d’une activité qui devient une vraie passion. Elle permet de relâcher la pression et de diminuer la charge émotionnelle qui peut se refléter sur la vie familiale.

Grâce aux résultats des nombreuses études réalisées, les jardins thérapeutiques se répandent de plus en plus en ville. D’ailleurs, un secteur commence à voir le jour sur la prévention de l’épuisement par la méditation végétale et par l’accompagnement à la création de son propre jardin thérapeutique. Tous au jardinage !

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Médecine du travail : la réforme que voudraient les directeurs de services de santé

source: l’express

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Alors qu’une loi sur la santé au travail se profile, ces professionnels expliquent ce qui cloche vraiment, aujourd’hui, dans le système.

Prévenir plutôt que guérir. Tel est l’objectif affiché de la réforme de la santé au travail qui se profile. Après la remise des rapports Lecocq et Sellier de ces derniers mois, le gouvernement a invité les partenaires sociaux à mener une réflexion autour de ces thématiques, jusqu’à la mi-juin, dans le cadre du Conseil d’orientation des conditions de travail (Coct). Les services de santé au travail – appelés communément « médecine du travail » – sont sur la défensive. Pour le coup, ils ne semblent pas prôner l’immobilisme. Ils craignent au contraire que les « vrais » sujets soient occultés : ceux qui peuvent véritablement bousculer les pratiques des médecins, ou encourager les entreprises à lancer des plans de prévention.

5200 médecins du travail exercent en France dans des services de santé au travail interentreprises (SSTI), associations auxquelles cotisent les sociétés adhérentes qui y font suivre leurs salariés. En parallèle, 390 confrères sont employés directement par des sociétés et exercent donc en entreprise.

La réforme telle qu’envisagée par le rapport Lecocq envisage de refondre le système en supprimant ces SSTI. Dans l’idée d’un « guichet unique », ils se fondraient dans une structure régionale, regroupant plusieurs acteurs. « Je ne comprends pas cette prétendue nécessité de donner enfin un interlocuteur bien identifiable aux entreprises, commente Benoît Laurent, membre de l’équipe dirigeante du Cedest, un SSTI des Hauts-de-France. Aujourd’hui, ce n’est pas une jungle inextricable. J’ai moi-même dirigé une PME. On prend son téléphone, on appelle le service de santé au travail le plus proche, il n’y a rien de sorcier. »

« Le rapport Lecocq ne traite que de questions de forme, pas du fond, déplore encore Benoît Laurent. Tant que les règles de fonctionnement de la médecine du travail sur le terrain ne seront pas révisées, rien ne changera en matière de prévention. » Sa solution ? Revoir un cadre réglementaire trop strict, pour libérer du temps aux médecins. « La loi El Khomri a baissé la fréquence des visites médicales et a permis qu’elles soient menées par des infirmiers, mais malgré cela, on manque encore cruellement de professionnels et ce n’est pas prêt de s’arranger. Il faut donc assouplir encore les règles. »

« Entre les visites médicales, les cas complexes à gérer, les réunions d’instances représentatives du personnel, il ne reste plus beaucoup de place dans mon emploi du temps pour faire de la prévention primaire, c’est-à-dire pour promouvoir des plans d’actions destinés à limiter les maladies professionnelles et les accidents du travail, confirme Audrey Cordier, qui exerce à La Défense. Je suis pourtant les salariés tous les cinq ans désormais, comme l’instaure la loi Travail. » Son service de santé au travail, Efficience, compte 55 médecins pour 13000 entreprises, soit environ 140000 salariés.

L’explosion des risques psychosociaux aggrave encore la surcharge des médecins. « La gestion de ces sujets leur prend un temps considérable, évoque Thibaut Fleury, son directeur général délégué. Les salariés font leur marché : je voudrais que vous me déclariez inapte, que vous enregistriez dans mon dossier que mon entretien annuel s’est mal passé… Ils deviennent de vrais greffiers ! »

Pour ce directeur, une bonne réforme, pour ne pas manquer son but, devrait davantage s’interroger sur ce qu’est le quotidien de ces médecins. Et mettre un peu d’ordre dans leurs pratiques, très hétérogènes. « Nous avons besoin d’un socle commun de règles et de services à apporter, préconise-t-il. Aujourd’hui, chacun agit un peu à sa guise, comme s’il était dans son cabinet privé. Je me bats par exemple pour que les médecins tracent les informations recueillies sur les risques d’exposition de chaque entreprise. Tous ne jouent pas le jeu. Or, c’est le seul moyen d’effectuer un état des lieux plus fin que celui réalisé au niveau de la branche professionnelle. »

Les médecins auraient du mal à s’extraire de leur mission historique de suivi individuel. « Cet état d’esprit est forgé dès la formation, regrette Hervé Rabec, DG du SEST Ile-de-France. On prépare encore des docteurs qui auscultent, qui palpent, Il est temps d’intégrer dans le cursus des éléments de prévention primaire, du management, ainsi que des éléments de performance économique. » De performance économique ? Pour le SEST, en effet, il faut apprendre à parler « le même langage » que celui des chefs d’entreprise, pour inciter ces derniers à mettre en place des plans de prévention. « Si vous dites à un gérant de supermarché de s’équiper en chariots à fond constant [dont la hauteur du plateau s’adapte à la charge, ndlr] pour limiter le mal de dos de ses manutentionnaires, il vous suivra moins que si vous lui prouvez le gain de productivité et lui avancez un délai de retour sur investissement de huit mois », assure Hervé Rabec.

Alexia Alart Mantione, juriste au sein du réseau d’expertise-comptable Exco, confirme l’intérêt d’un discours axé sur les finances. « Nous disons régulièrement à nos clients qu’entre ce qu’a l’air de coûter un accident du travail et ce qu’il coûte vraiment, du fait du remplacement nécessaire, des clients mécontents, etc, il y a un rapport de un à quatre », explique-t-elle.

Le SEST pousse loin la logique libérale en prônant d’instaurer plus de concurrence entre les services de santé. En permettant, aussi, une libre tarification des tarifs des services de santé au travail, qui serait fixée en lien avec les entreprises, avec une base variable pour le SSTI, basée sur les résultats obtenus sur la baisse de l’absentéisme, par exemple. Cette proposition suscite des critiques. « Appliquer des indicateurs de performance à la médecine du travail n’est pas opportun alors que des tas de facteurs peuvent influer sur le taux d’absentéisme ou d’accidents du travail, fait remarquer Thibault Fleury. Nous sommes des acteurs de proximité, pour autant nous ne sommes pas derrière le dirigeant d’entreprise, au quotidien, derrière toutes ses décisions. »

 

Le rapport Lecocq préconise de créer dans chaque région un guichet unique, c’est-à-dire une structure régionale au sein de laquelle on retrouverait la médecine du travail, mais également des agents de la Carsat (caisse d’assurance maladie), de l’OPPBTP (organisme de prévention dans le bâtiment) et de l’Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail (Aract). Une structure nationale chapeauterait ces guichets, regroupant l’Anact, l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) et l’OPPBTP.

Le financement du système serait aussi remis à plat, avec l’instauration d’une cotisation unique pour les employeurs (regroupée avec celle versée pour les accidents du travail et maladie professionnelle), modulée en fonction du « risque de l’entreprise ou de son engagement en matière de prévention ».

Les entreprises s’occupent de votre bonheur… pour votre plus grand malheur ?

source: challenges

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Par Thibaut Bardon, professeur associé, titulaire de la chaire ‘Innovations Managériales’ et responsable de la recherche en management, Audencia Business School.

Depuis quelques années, le bonheur au travail est devenu le nouveau mantra des entreprises qui se présentent comme étant à la pointe de l’innovation managériale. De la libération de l’entreprise, jusqu’à l’embauche d’un Chief Happiness Officer (CHO), en passant par l’aménagement d’espaces de travail ‘design’ voir ‘ludiques’ ainsi que d’espaces de détente, les entreprises qui mettent en place ce type d’initiatives soulignent que ce management n’est pas seulement plus humaniste mais également plus performant que les modes de management traditionnels. En un mot, des salariés heureux travailleraient mieux que les autres!

Démarches humanistes permettant de réconcilier performance économique et sociale, ces initiatives sont souvent unanimement louées. Cependant, elles soulèvent des questions tant sur le plan économique, qu’éthique et social.

Un lien contesté entre bonheur et performance économique

D’un point de vue économique, on peut questionner la rationalité de ces démarches. De fait, alors qu’elles peuvent mobiliser des ressources financières, humaines et même techniques importantes, il n’y a pas de consensus sur le fait que ces initiatives améliorent la performance économique des entreprises. Pire, les études sont contradictoires sur le fait que des salariés heureux seraient plus performants que les autres. Le bonheur ne fait donc pas nécessairement recette et peut même se révéler coûteux pour les entreprises qui investissent massivement dans le bonheur de leurs salariés.

Le bonheur est dans le travail … mais pas que!

D’un point de vue éthique, ces démarches peuvent également être fortement questionnées car elles portent un discours normatif sur ce qu’est le bonheur. De fait, ces initiatives portent l’idée que le bonheur passe nécessairement par le travail et notamment par un engagement professionnel plus intense. D’une part, on peut se demander quelles sont les motivations réelles qui poussent les dirigeants à mettre en place ce type d’initiatives car la définition du bonheur qu’ils retiennent est étrangement aligné aux objectifs de l’entreprise. D’autre part, en valorisant une forme particulière de réalisation de soi, ces démarches participent à discréditer les autres formes d’épanouissement qui ne passent pas par le travail.

Une injonction au bonheur qui peut conduire à l’exclusion et au burn-out

D’un point de vue social, ces initiatives qui ont pourtant pour vocation de participer au bonheur des salariés peuvent en fait avoir des effets délétères sur leur bien-être. D’une part, ces initiatives risquent de stigmatiser les salariés qui ne pensent pas que leur épanouissement personnel passe nécessairement par un investissement plus important au service de l’entreprise. Ces employés peuvent alors être stigmatisés comme étant ‘peu ambitieux’, ‘fainéant’ ou même de ‘mauvaise volonté’ à la fois par l’entreprise mais aussi par certains salariés qui s’identifient à ce discours. Leur faute n’est pas tant de ne pas faire leur travail, qu’ils peuvent d’ailleurs faire très bien, mais de ne pas vouloir participer à cette surenchère consistant à chercher le bonheur en s’engageant plus intensément dans leur travail. En faisant cela, ces salariés commettent une faute morale pour ceux qui souscrivent à ce modèle car ils remettent en cause l’universalité de la conception du bonheur à laquelle ces derniers souscrivent.

D’autre part, ces initiatives peuvent aussi avoir des conséquences très négatives sur les salariés qui souscrivent à cette conception du bonheur au travail et par le travail. De fait, cela peut impliquer un surinvestissement professionnel qui peut créer de l’épuisement physique et psychologique. En effet, un risque existe lorsque le travail devient la seule forme de réalisation de l’individu.

En conclusion, il faut donc être très prudent quant à ces initiatives qui cherchent à faire le bonheur des salariés. Si favoriser l’épanouissement des salariés est un objectif louable, la définition des modalités doit être le résultat d’un réel travail de co-construction entre tous les membres de l’entreprise en se rappelant que le bonheur est également un travail individuel et pas seulement collectif. Il faut donc laisser la liberté aux salariés de construire leur bonheur au travail mais également… hors de l’entreprise!

Arrêt maladie. Que risque un salarié s’il y renonce ?

source: le telegramme

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Renoncer à un arrêt maladie, comme l’a fait un quart des salariés du privé l’an dernier, selon une étude Malakoff Médéric, n’est pas sans risque. Le point avec Christelle Bouloux-Pochard, avocate spécialiste en droit du travail au cabinet Difenn, à Rennes.

 

1. Que risque un salarié qui ne s’est pas arrêté, alors que le médecin lui a délivré un arrêt maladie ?

En droit du travail, un salarié a une obligation de sécurité envers lui-même, mais aussi envers ses collègues. Dans un arrêt du 12 octobre 2017, la Cour de cassation a considéré que le fait, pour un salarié, d’avoir continué à travailler, en sachant qu’il n’était pas en état de le faire, constitue une faute justifiant le licenciement du salarié.
En l’espèce, après avoir fait tomber plusieurs palettes, un cariste avait été abordé par un collègue qui, voulant lui venir en aide, s’était rendu compte de son état anormal et léthargique. Considérant que ce cariste avait mis en danger sa sécurité, ainsi que celle de ses collègues, qui auraient pu être blessés par les palettes, l’employeur l’avait licencié pour faute. « Cet arrêt n’est pas publié au bulletin des arrêts de la Cour de cassation et n’est donc pas si important que cela », nuance Christelle Bouloux-Pochard, avocate spécialiste en droit du travail au cabinet Difenn, à Rennes. « En outre, la décision s’explique par le fait que le salarié avait évoqué avec un collègue de travail sa situation et, de surcroît, reconnu lors de l’entretien préalable au licenciement qu’il avait conscience qu’il ne devait pas travailler, mais ne s’était pas arrêté, en raison des conséquences financières qu’un arrêt aurait eues sur son niveau de revenus ».
Pour éviter tout risque de licenciement, un salarié qui ne voudrait pas prendre l’arrêt de travail délivré par son médecin a donc intérêt à ne pas le communiquer à son employeur et ne pas en parler à son environnement professionnel.
« Cependant, ne pas transmettre un arrêt de travail, c’est aussi risquer d’aggraver une situation de santé qui, manifestement, nécessite du repos. Et donc, potentiellement, d’allonger la durée d’un futur arrêt et d’aggraver les conséquences financières afférentes », prévient Christelle Bouloux-Pochard. « Ne pas s’arrêter, c’est aussi s’exposer à faire davantage d’erreurs dans le cadre de sa mission professionnelle. Et donc, s’exposer également à un licenciement pour ce motif ».
2. Que risque un salarié qui reprend son activité professionnelle chez son employeur avant la fin de l’arrêt de travail qui lui a été prescrit ?
« Dans ce cas, il convient absolument d’obtenir une autorisation médicale expresse (et donc, écrite). En cas de retour anticipé au travail, le salarié doit en informer sa caisse d’assurance maladie dès que possible, afin que celle-ci cesse de lui verser les indemnités journalières de sécurité sociale.
À défaut, il devra les rembourser ultérieurement », avertit Christelle Bouloux-Pochard.
S’il reprend sans en informer sa caisse, le salarié s’expose non seulement au remboursement des indemnités journalières, mais aussi à une pénalité dont le montant maximal peut atteindre 13 244 euros.
3. Que risque un salarié qui, pendant son arrêt de travail, travaille pour un tiers ?
Là, bien entendu, le salarié s’expose à rembourser les indemnités journalières qu’il a perçues dans le cadre de son arrêt de travail, ainsi qu’à une pénalité d’un montant de 13 244 euros. Mais il s’expose aussi, si l’employeur en a connaissance, à un licenciement fondé, notamment et selon les circonstances, sur le défaut de loyauté », explique Christelle Bouloux-Pochard.

23% des salariés renoncent à leur arrêt maladie

source: l’express

Selon une étude Malakoff Médéric, ils sont de plus en plus nombreux à ne pas respecter l’arrêt de travail prescrit.

C’est l’une des préoccupations du gouvernement : les dépenses liées aux arrêts maladie explosent. Un trio d’experts, missionné par le premier ministre pour effectuer « un diagnostic » et proposer des pistes d’évolution, doit faire un point d’étape ce 28 novembre (avant de rendre son rapport final le 13 décembre).

La durée moyenne des arrêts de plus de 30 jours chez les salariés du secteur privé a grimpé de 10% entre 2010 et 2016, selon une étude de l’Ifop pour l’assureur Malakoff Médéric, publiée ce 27 novembre (1). En 2016, les arrêts de plus d’un mois duraient 111 jours calendaires, contre 101 jours quatre ans plus tôt. C’est dix jours de plus en quatre ans. Parmi les explications avancées, le recul de l’âge du départ à la retraite. Les plus de 50 ans (42,7% en 2016 contre 34,8% en 2012) sont surreprésentés.

« Le risque d’avoir une maladie grave augmente avec l’âge, relève Anne-Sophie Godon, responsable du pôle innovation chez Malakoff Médéric. On note aussi une usure psychique et psychologique qui rend le retour à l’emploi des seniors difficile. Après un mois d’arrêt maladie, on a deux fois moins de chances de retrouver son emploi. » Or, ils ont de meilleurs salaires. Ce double effet, fréquence et montant des remboursements, expliquerait en partie la hausse des dépenses de la Sécurité sociale.

Le poids croissant des troubles psychiques

Autre enseignement, 61% des arrêts sont liés à un contexte personnel (maladie ordinaire, accident, troubles psychologiques), tandis que 39% sont tout ou partie d’ordre professionnel. 14% des salariés souffrent de troubles musculo-squelettiques (lombalgies…), 10 % de troubles psychologiques (dépression, grosse fatigue…), 9% de burn-out. « Ces troubles psychiques, souvent invisibles, représentent un poids croissant des arrêts de plus de 30 jours indemnisés par Malakoff Médéric », note Anne-Sophie Godon.

Plus étonnant, le nombre de salariés qui renoncent à l’arrêt de travail. 23% d’entre eux en 2018, soit totalement (15%), soit partiellement (8%). C’est beaucoup plus qu’en 2016, où le taux global des arrêts non pris était de 19%.

Sans surprise: les plus nombreux à y renoncer sont les salariés à responsabilités (dirigeants, cadres, managers…). Mais le taux bondit dans certains secteurs d’activité, comme l’hôtellerie-restauration (30%) et le commerce (19%). Même chose chez les salariés qui pratiquent le télétravail (24%). Voilà qui tombe à pic: recourir au travail à distance pour limiter les arrêts est l’une des propositions évoquée par Édouard Philippe.

(1) Etude menée auprès de 2010 salariés du secteur privé.

Etude: les salariés français moins fatigués au travail mais toujours stressés

source: france inter

Malakoff Médéric a constaté une amélioration de la qualité de vie au travail des salariés français lors de la parution de son baromètre annuel. Une enquête qui souligne l’importance de la santé et du bien-être au travail pour les salariés qui, s’ils se sentent mieux, demeurent soumis au stress.

Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés
Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés © Getty / FatCamera

Si la fatigue physique au travail semble moins préoccupante pour les salariés, la fatigue nerveuse, elle, est loin d’avoir disparu. Dans le baromètre annuel de la qualité de vie au travail rendu public ce jeudi par Malakoff Médéric, l’organisme de retraite et de prévoyance note une nette amélioration du bien-être au travail.

Selon l’étude, moins de la moitié des salariés du privé (48 %) jugent leur travail « physiquement fatigant », contre 54 % dix ans plus tôt. Des salariés qui pensent en grande majorité avoir adopté un mode de vie sain (74 %) et qui se disent globalement satisfaits de leur qualité de vie au travail (52 %).

En revanche, ils sont de plus en plus nombreux à déplorer la pression psychologique qui leur est imposée dans le cadre professionnel, 68 % d’entre eux estimant avoir un travail « nerveusement fatigant ». Au-delà du stress, c’est aussi le manque de reconnaissance et d’autonomie qui sont flagrants, respectivement pour 4 salariés sur 10 et 8 salariés sur dix.

S’en traduit une érosion de la motivation. En dix ans seulement, l’engagement des salariés français au travail s’est nettement dégradé, puisque moins d’un tiers des répondants se déclarent très engagés envers leur travail, contre 41 % en 2009.

L’envie d’aller voir un médecin pour se faire arrêter sans être malade a doublé au cours de ces dix dernières années. Avec pour explication possible, des salariés qui déclarent désormais avoir la plus grande difficulté pour concilier leur vie personnelle avec leur travail.

Pour y remédier, les salariés qui sont confrontés à ces difficultés aimeraient bénéficier d’horaires de travail plus souple (46 % des salariés ayant des difficultés à concilier travail et engagements personnels), une réduction du temps de travail (28 %) ou encore la possibilité de télétravail (24 %).

Les Techniques de Management Pathogènes

source: souffrance et travail

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Il faut d’abord savoir que le juriste rattache les techniques de management pathogènes à la violation d’une règle de droit :

– Le détournement du lien de subordination : incivilités à caractère vexatoire, refus de dialoguer, remarques insidieuses ou injurieuses, mots blessants, dénigrement et volonté de ridiculiser, moqueries.

– Le détournement des règles disciplinaires : sanctions injustifiées basées sur des faits inexistants ou véniels ; atteinte aux avancements de grade et d’échelon, aux demandes de formation professionnelle ; évaluation et notation abusives.

– Le détournement du pouvoir de direction : isoler, ne pas donner de travail, fixer des objectifs irréalisables, confier du travail inutile, changer arbitrairement d’affectation.

– Le détournement du pouvoir d’organisation : modifier arbitrairement les conditions de travail ou les attributions essentielles du poste de travail.

Recenser les pratiques de management pathogènes est donc indispensable. Elles recoupent les règles de droit. La liste qui suit doit aider le salarié, son médecin du travail, son médecin généraliste, son psychiatre, le manager à analyser les conditions de travail dans lesquelles il semble perdre sa santé.

 

Liste des techniques de management pathogènes

 

1. Surutilisation du lien de subordination

Les pratiques relationnelles vont chercher à asseoir la relation de subordination comme une relation de pouvoir :

– tutoyer sans réciprocité ;
– enjoindre de tutoyer et d’embrasser ;
– instaurer une asymétrie hiérarchique à visée d’humiliation ;
– couper la parole systématiquement ;
– utiliser un niveau verbal élevé et menaçant ;
– faire disparaître les savoir-faire sociaux (ne pas dire bonjour, ni au revoir, ni merci) ;
– critiquer systématiquement le physique du salarié en privé ou en public ;
– utiliser en public des injures sexistes, racistes, des mises en cause professionnelles face aux collègues ou au public (clientèle) ;
– cesser toute communication verbale (utilisation exclusive de post-it, notes de service, courriels) ;
– ne plus regarder dans les yeux, regarder avec mépris ;
– utiliser l’entretien d’évaluation à visée de déstabilisation émotionnelle.

Les pratiques d’isolement vont elles aussi utiliser la relation pour séparer un salarié de son collectif de travail ou une partie du collectif de l’autre clan. La mise au ban, l’isolement, la solitude génèrent des états de détresse psychique majeurs :

– changements d’horaires de repas pour séparer des collègues habituels ;
– omission d’information sur les réunions ;
– omission d’invitation aux réunions concernant le salarié ;
– injonction faite aux autres salariés de ne plus communiquer avec la personne désignée ;
– complaisance pour certains, rigueur excessive pour d’autres – dans la gestion des horaires ou des temps de pause par exemple ;
– répartition inégalitaire de la charge de travail, en qualité et en quantité ;
– stigmatisation publique d’un ou plusieurs salariés devant le reste de l’équipe ;
– management de concurrence stratégique.

 

2. Surutilisation des règles disciplinaires

Les pratiques disciplinaires et le contrôle du travail font partie des prérogatives de l’employeur, mais doivent être utilisés avec loyauté et bonne foi. La surveillance humaine ou technologique de tous les faits et gestes peut devenir persécutrice :

– contrôle des communications téléphoniques par ampli ou écoute;
– vérification des tiroirs, casiers, poubelles, sacoche et sac à main du salarié;
– contrôle de la durée des pauses, des absences;
– contrôle des conversations et relations avec les collègues;
– obligation de laisser la porte du bureau ouverte « pour que je vous voie »;
– demande de reporting abusif, utilisation des nouvelles technologies informatiques (NTI) pour contrôler, mesurer et surveiller l’activité corporelle et psychique du salarié.

Les pratiques punitives mettent les salariés en situation de justification constante et s’avèrent contreproductives en détruisant la reconnaissance du travail :

– refus réitéré des demandes de formation du salarié, alors qu’elles sont nécessaires pour assumer l’évolution du travail et ne peuvent être refusées plus d’une fois;
– incohérence des procédures de notation et d’évaluation jouant sur les tableaux d’avancement d’échelon et de grade;
– notes de service systématiques (jusqu’à plusieurs par jour);
– réunions disciplinaires, blâmes et avertissements pour faits véniels;
– utilisation réitérée de lettres recommandées avec accusé de réception, déposées par huissier;
– procédure disciplinaire non fondée;
– affectation autoritaire dans un service;
– incitation forte à la mutation, à la démission;
– blocage à la mutation;
– heures supplémentaires non validées et non compensées;
– vacances imposées ou non accordées au dernier moment;
– multiplication intentionnelle des courriels.

 

3. Surutilisation du pouvoir de direction et d’organisation

Le pouvoir de direction et d’organisation du geste de travail peut entraîner la perte du sens du travail, du lien au réel, rendre « invisible » le salarié ou l’épuiser.

La perte du sens du travail :

– travailler de façon trop séquencée sans vision du produit du travail ;
– travailler à la limite de l’illégalité : fausses factures, épandages sauvages, réparation incomplète, mauvaise qualité des matériaux impliquant la sécurité du client ;
– devoir appliquer des normes dites de qualité, en convergence avec celles du marché mais pas avec celles du travail ;
– se voir imposer des procédures de qualité en parallèle avec un travail exécuté en mode dégradé.

Les injonctions paradoxales :

– prescrire des consignes confuses et contradictoires qui rendent le travail infaisable, ce qui sera reproché dans un second temps ;
– définir une procédure d’exécution de la tâche et, une fois qu’elle a été exécutée, contester cette procédure ;
– donner du travail sur le mode « mission impossible » ;
– enjoindre de prioriser des tâches dont le degré d’urgence est présenté comme similaire ;
– refaire faire une tâche déjà faite ;
– fixer des objectifs sans donner les moyens de les atteindre, en qualité et en quantité ;
– fixer des prescriptions rigides, à suivre « au pied de la lettre », sans prise en compte de la réalité du travail ;
– imposer l’obéissance à la prescription « au pied de la lettre », au détriment du travail qu’elle est supposée organiser ;
– corriger des fautes inexistantes ;
– déchirer un rapport qui vient d’être rédigé en le jugeant inutile ;
– faire venir le salarié et ne pas lui donner de travail.

La mise en scène de la disparition :

– supprimer des tâches définies dans le contrat de travail ou le poste de travail, et notamment des tâches de responsabilité, pour les confier à un autre sans avertir le salarié ;
– priver de bureau, de téléphone, d’ordinateur, vider les armoires ;
– effacer le salarié des organigrammes, des papiers à en-tête ;
– enjoindre ses collègues de ne plus lui parler ;
– supprimer les outils de travail et relationnels (intranet, réunions).

La reddition émotionnelle par hyperactivité :

– fixer des objectifs irréalistes et/ou irréalisables, dépassant la durée légale du travail, entretenant une situation d’échec, un épuisement professionnel et émettre des critiques systématiques ;
– déposer les dossiers urgents cinq minutes avant le départ du salarié ;
– augmenter excessivement la charge de travail dans un temps imparti ;
– obliger le travail en apnée, entraînant la perte des temps de répit physiologique, cognitif et psychologique ;
– envahir cognitivement, intellectuellement et physiquement, hors du temps de travail – par le biais des NTI.

Attention cependant : l’utilisation ponctuelle d’une des pratiques décrites ci-dessus ne constitue pas nécessairement un fait de maltraitance.

 

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SALARIÉS, COMMENT LA CSG A FAIT DISCRÈTEMENT AUGMENTER LE COÛT DE VOTRE COMPLÉMENTAIRE SANTÉ

source: capital.fr

Si la réforme des cotisations sociales, qui inclut une hausse de la CSG, a entraîné un gain en pouvoir d’achat pour la majorité des salariés, elle a aussi renchéri le coût de leur complémentaire santé. Explications.

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Salariés, saviez-vous que le coût de votre complémentaire santé avait augmenté en début d’année ? C’est l’un des effets de bord de la hausse de la CSG, engagée par le gouvernement. Une tendance qui est venue légèrement rogner le gain engendré par la réforme des cotisations sociales pour les salariés du privé, même si la très grande majorité d’entre eux a bien vu, au total, sa fiche de paie augmenter en janvier.

Pour rappel, le 1er janvier, la CSG a augmenté de 1,7 point. En contrepartie, la cotisation salariale maladie de 0,75% a été supprimée, tandis que celle liée au chômage a diminué de 1,45 point, à 0,95% (elle disparaîtra totalement en octobre prochain). La CSG pesant sur 98,25% du salaire jusqu’à 13.244 euros mensuels, le gain pour les salariés sous ce plafond est donc, en théorie, équivalent à 0,53% du salaire brut au 1er janvier et atteindra 1,48% en octobre.

Mais c’est sans compter que la CSG est aussi prélevée sur la participation de l’employeur au financement de la complémentaire santé et de la prévoyance. La hausse du taux de CSG va donc faire augmenter la facture totale liée à cette mutuelle, comme l’a récemment détaillé une note de Mercer, repérée par le site spécialisée Previssima… Ainsi, pour une cotisation mutuelle de 100 euros par mois, payée à 50% par le salarié et à 50% par l’employeur, la CSG payée sur la part de l’employeur a ainsi augmenté de 0,85 euro par mois en janvier, soit 10,2 euros par an. Autant de moins en salaire net.

Ce coût n’est pas le même pour tous les salariés. « Le montant de cette participation de l’employeur à la complémentaire santé peut être très variable d’une entreprise à l’autre. D’une part, car l’entreprise peut financer entre 50 et 100% de la cotisation, d’autre part car le niveau de couverture, et donc le montant de la cotisation, n’est pas toujours le même », souligne Ségolène De Lagarde, responsable juridique Santé & Prévoyance chez Mercer.

Toujours est-il que cette hausse vient amoindrir l’effet de la baisse des cotisations. En prenant, par exemple, un montant de cotisation employeur à la complémentaire représentant 2% du salaire brut, un salarié payé 2.000 euros brut ne gagne que 9,9 euros de plus par mois depuis janvier, alors qu’il aurait empoché 10,6 euros supplémentaires sans cela.

 

Être heureux au travail compte

source: Harvard business review

On croyait autrefois qu’il n’y avait pas besoin d’être heureux au travail pour réussir. Et qu’il n’y avait pas besoin d’apprécier ses collègues, ni même de partager leurs valeurs. « Le travail n’a rien de personnel », telle était l’opinion générale. Une opinion archifausse.

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Mes recherches auprès de dizaines d’entreprises et de centaines de personnes – ainsi que les études menées par des neuroscientifiques comme Richard Davidson et Vilayanur S. Ramachandran et des universitaires tel que Shawn Achor – mettent en évidence un constat simple : les gens heureux font de meilleurs travailleurs (lire aussi la chronique : « Comment le bien-être des salariés génèrent de la rentabilité »). Ceux qui sont impliqués dans leur poste et auprès de leurs collègues travaillent plus dur – et plus intelligemment.

Pourtant, un nombre alarmant de salariés ne sont pas engagés au travail. Selon un rapport Gallup de 2013 qui donne à réfléchir, 30% seulement des travailleurs américains seraient engagés. Cela fait écho à ce que j’ai constaté dans mes travaux. Peu de gens sont réellement « attachés émotionnellement et intellectuellement » à leur entreprise. Nombreux sont ceux qui se fichent éperdument de ce qui se passe autour d’eux. Pour eux, ils estiment « avoir fait le plus dur » dès le mercredi, puis ne travaillent que pour arriver au vendredi. Et il y a l’autre extrémité de la courbe en cloche : près d’un salarié sur cinq est activement désengagé, toujours selon le rapport Gallup. Ces individus sabotent les projets, poignardent leurs collègues dans le dos et causent en général de gros dégâts dans leur environnement de travail.

Le rapport Gallup indique également que l’engagement des employés est demeuré largement constant au fil des années, malgré les aléas de l’économie. De quoi donner le frisson : nous ne sommes pas impliqués dans notre travail, et cela ne date pas d’hier.

Il n’est pas très drôle de travailler avec des personnes désengagées et malheureuses. Elles n’apportent pas beaucoup de valeur ajoutée et ont un impact profondément négatif sur nos entreprises (et sur notre économie). C’est encore pire quand les leaders sont désengagés car leur attitude est contagieuse. Leurs émotions et leur état d’esprit affectent énormément l’humeur et la performance des autres salariés. Après tout, comment nous nous sentons est lié à ce que nous pensons et à la manière dont nous pensons. Autrement dit, la pensée influence l’émotion, et l’émotion influence la pensée.

Le poids des émotions

Il est temps de briser enfin le mythe selon lequel, au travail, les sentiments ne comptent pas. La science nous donne raison : il existe des liens neurologiques clairs entre les sentiments, les pensées et les actions. Lorsque nous sommes en proie à de fortes émotions négatives, c’est comme si nous avions des œillères. Nous nous concentrons principalement – parfois uniquement – sur la source de la douleur. Nous ne traitons pas aussi bien les informations, nous ne pensons pas de manière créative et nous ne prenons pas de bonnes décisions. Avec la frustration, la colère ou le stress, nous nous coupons d’une grande partie de nous-mêmes – celle qui pense et s’implique. Le désengagement est une réaction psychologique et neurologique naturelle aux émotions négatives envahissantes.

Mais ce n’est pas seulement des émotions négatives dont nous devons nous méfier. Des émotions positives extrêmement fortes peuvent avoir le même effet. Un certain nombre d’études montrent que trop de bonheur peut vous rendre moins créatif et enclin à adopter des comportements plus risqués (pensez à quel point nous pouvons agir de façon stupide quand nous tombons amoureux). En ce qui concerne le travail, j’ai vu des groupes d’individus se mettre dans tous leurs états lors de congrès commerciaux ou de séminaires d’entreprise. En général, peu de connaissances et d’innovations ne ressortent de ces réunions. Ajoutez à cela beaucoup d’alcool, et vous faites face à toute une série de problèmes.

Si l’on part du principe que nos états émotionnels au travail sont importants, que pouvons-nous faire pour accroître l’engagement et améliorer les performances ?

Ces dernières années, mon équipe au Teleos Leadership Institute et moi-même avons étudié des dizaines d’entreprises et interrogé des milliers de personnes. Nos premières conclusions concernant les liens entre les sentiments des individus et l’engagement sont tout à fait surprenants. Les désirs et les besoins qu’ils expriment présentent des similitudes évidentes, peu importe d’où ils viennent, pour qui ils travaillent ou dans quel domaine. On suppose souvent qu’il existe d’énormes différences entre les secteurs d’activité et d’un pays à l’autre, mais les recherches remettent en question cette hypothèse.

Les trois conditions de l’engagement

Tout le monde, ou presque, pense que pour être engagé et heureux, il nous faut trois choses :

1. Une vision claire de l’avenir. Lorsque les sujets ont échangé avec notre équipe de recherche à propos de ce qui fonctionnait et de ce qui ne fonctionnait pas dans leur entreprise, de ce qui les avaient aidés ou gênés, ils ont évoqué la vision. Les individus veulent pouvoir visualiser l’avenir et comprendre quel y est leur rôle. Et, comme nous le savons grâce à nos travaux sur le changement intentionnel menés avec le spécialiste du comportement organisationnel, Richard Boyatzis, les individus apprennent et évoluent lorsqu’ils ont une vision personnelle liée à une vision organisationnelle. Malheureusement, un trop grand nombre de leaders ne donnent pas une vision de l’avenir très percutante ; ils n’essaient pas de la lier à la vision personnelle des gens et ne communiquent pas bien. Et, en conséquence, ils perdent des collaborateurs.

2. La raison d’être. Les individus veulent avoir l’impression que leur travail compte, que leur contribution aide à réaliser quelque chose de vraiment important. Et à l’exception de ceux qui se trouvent au sommet, la valeur pour l’actionnaire n’est pas un objectif significatif, qui les excite et les engage. Ils veulent savoir qu’ils – et leur entreprise – font quelque chose d’important, qui compte pour les autres (lire aussi la chronique : « On ne trouve pas sa raison d’être, on la construit »).

3. De bonnes relations. On sait que les gens rejoignent une entreprise et quittent un patron. Une relation dissonante avec un patron est franchement douloureuse. Il en va de même des mauvaises relations avec les collègues. Dirigeants, managers et salariés s’accordent à dire que des relations étroites, de confiance et de soutien sont extrêmement importantes pour leur état d’esprit – et pour leur envie de contribuer au travail d’équipe.

En fait, la science du cerveau et la recherche organisationnelle sont en fait en train de briser les vieux mythes : les émotions comptent beaucoup au travail (lire aussi l’article : « Gérez votre culture émotionnelle »). Le bonheur est important. Pour être pleinement engagés, les individus ont besoin d’une vision, d’un sens, d’une raison d’être et de relations fortes.

C’est à nous, en tant qu’individus, de trouver des façons de vivre nos valeurs au travail et de bâtir de belles relations. Et c’est aux leaders de créer un environnement où les gens puissent s’épanouir. C’est simple et pragmatique : si vous voulez des collaborateurs engagés, prêtez attention à la manière dont vous bâtissez votre vision, dont vous associez le travail des salariés à la raison d’être de votre entreprise, et dont vous récompensez les personnes qui entrent en résonance avec les autres.

Qualité de Vie au Travail , bien-être au travail, bonheur au travail, c’est quoi la différence ?

source: vitaelia.fr

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Qualité de vie au travail (QVT) ou bien-être au travail (BET)? Est-ce la même chose ou s’agit-il de notions totalement différentes? Nous allons tenter de vous éclairer sur ce qui se cache derrière ces deux appellations. La définition de la QVT est très controversée et ses frontières sont abstraites. Pour faire simple, la QVT représente l’ensemble des conditions dans lesquels les collaborateurs de l’entreprise travaillent autant en termes de charge de travail, relations et conditions de travail. Selon les partenaires sociaux (document de synthèse de Juin 2012 précédent l’accord QVT de Juin 2013), « La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise. Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu individuellement et collectivement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, le sentiment d’implication et de responsabilisation, l’équité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. La qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les organisations du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise. »

En juin 2013, L’Accord National Interprofessionnel sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail (ANI) a défini la notion de QVT comme étant « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. »

Regardons ce qui se dit sur le bien-être au travail

La définition officielle fournie par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) considère le bien-être au travail comme  » un état d’esprit caractérisé par une harmonie satisfaisante entre d’un côté, les aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur et de l’autre, les contraintes et les possibilités du milieu de travail « .

Il y aurait donc un objectif similaire entre les deux, l’un englobe une série de dispositions récurrentes, le second qualifie un état d’esprit adoptée dans le cadre du travail.

Historiquement, le concept de la QVT n’a pas de définition unique et officielle en France. Les modèles proviennent essentiellement d’Europe du Nord et des pays anglo-saxons qui inscrivent la qualité de vie au travail dans une perspective d’avantage individuel, associé au bien-être. Ce terme est apparu en France dans les années 1970, il est né de la notion « de conditions de travail », avec une connotation plutôt « risques professionnels » et prévention, en réponse à une demande sociale forte, reprise par le pouvoir politique. Il vise à développer des modes d’organisation du travail innovants capables de concilier l’efficacité et l’intérêt du travail. À l’époque, l’objectif était d’accroître à la fois la satisfaction professionnelle des salariés et la performance des entreprises.

On peut distinguer différentes visions de la QVT. Selon l’ANACT, il y a 6 facteurs clés déterminants à propos de la QVT :

  • les relations sociales et de travail,
  • le contenu du travail,
  • l’environnement physique de travail,
  • l’organisation du travail,
  • la réalisation et le développement professionnel,
  • la conciliation entre vie professionnelle et vie privée.

Selon la Commission Européenne, les 10 objectifs dans le domaine de la qualité du travail sont :

  • satisfaction des travailleurs vis-à-vis de leur emploi,
  • éducation et formation tout au long de la vie,
  • égalité entre les femmes et les hommes,
  • non-discrimination,
  • baisse de la fréquence des accidents du travail, des maladies professionnelles et du stress professionnel,
  • appui à la mobilité professionnelle et géographique,
  • insertion des jeunes et des chômeurs de longue durée,
  • équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
  • dialogue social et participation des travailleurs à la vie de l’entreprise,
  • accroissement de la productivité et du niveau de vie.

Enfin ces dernières années, on a vu émerger la notion de bonheur au travail, fortement décrié et moqué depuis quelques temps. Le Bonheur au Travail est né de l’aspiration de citoyens à développer leur bonheur, dans toutes les sphères de leur vie, incluant également la sphère professionnelle. Aujourd’hui le bonheur au travail commence à être pris au sérieux par certaines entreprises du fait de la médiatisation d’initiatives qui ont démontré la viabilité de cette aspiration individuelle et collective.

Revenons à la notion de bien-être.  Dans sa globalité, le bien-être d’un individu s’appuie sur plusieurs facteurs : la famille, les amis, les activités de loisir, sportives, artistiques et l’environnement  professionnel, auxquels s’ajoute la notion de bonheur. Le bien-être au travail s’inscrit donc comme l’une des composantes du bien-être. Si l’on se réfère aux obligations de l’entreprise, celle-ci a un certain nombre de responsabilités, elle a des obligations et des devoirs en  matière de QVT. Par contre si on élargit au bien-être, nous entrons dans une notion beaucoup plus globale qui sort du cadre exclusif de l’entreprise et touche le domaine de la vie privée. L’employeur n’est donc pas obligé « d’apporter » du bien-être à ses salariés mais il peut, si il le souhaite y contribuer.

Ce n’est pas un hasard si la signature de Vitaelia : la référence du Bien-être et de la qualité de vie en entreprise mentionne les deux.

 

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