Ordonnances : l’art d’ignorer les missions du CHSCT

source: actuel-ce.fr

La nouvelle instance de représentation du personnel, le comité social et économique (CSE), méconnaît une partie importante des attributions du CHSCT, alerte Julien Sportès, président du cabinet Tandem expertise. Voici son point de vue.

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La fusion des instances de représentation du personnel (IRP) aurait logiquement dû conduire à une fusion des articles du Code du travail définissant leurs missions. Il n’en est rien : sur ce plan, les ordonnances identifient très largement le comité social et économique (CSE, nom de la nouvelle instance fusionnée) au comité d’entreprise.

Ainsi, le premier paragraphe du nouvel article L2312-8 du Code du travail reprend à intégralement le texte relatif au CE, en indiquant que « Le CSE a pour mission d’assurer une expression collective des salariés permettant la prise en compte permanente de leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production ».

En revanche, les deux articles portant sur les attributions générales du CSE passent à la trappe une part importante de ce qui était dit sur le CHSCT, comme si les élus du personnel n’avaient désormais plus expressément pour missions de contribuer « à la prévention, à la protection de la santé physique et mentale des travailleurs », ainsi qu’à « l’amélioration des conditions de travail » (termes employés dans l’actuel article L4612-1).

En l’absence de telles précisions, les prérogatives dévolues au CSE dans le domaine de la santé au travail risquent d’être perçues comme accessoires et sont donc fragilisées. Ceci permet d’ailleurs au gouvernement d’introduire plusieurs modifications rédactionnelles qui les amoindrissent, ainsi que le montrent les comparaisons suivantes :

  • Articles L2312-9 (nouveau) et L4612-2 (ancien) : auparavant le CHSCT procédait à « l’analyse des conditions de travail », ainsi qu’à « l’analyse de l’exposition des salariés à des facteurs de pénibilité ». Ces deux champs d’analyse, inhérents à toute démarche de prévention, ne sont dorénavant plus mentionnés.

  • Articles L2312-9 et L4612-3 : l’indicatif présent, utilisé dans la version aujourd’hui en vigueur, affirme le caractère essentiel de la mission de prévention du CHSCT. Le recours au verbe « peut » montre que cela ne sera plus le cas avec le CSE.

Autre modification importante : le projet d’ordonnance ne stipule plus que le CHSCT a pour mission de veiller au bon respect par l’employeur de ses obligations légales (cf. point 3 de l’article L4612-2). Cette disposition n’est pourtant pas subalterne ! Elle rappelle qu’il incombe à celui qui détient le pouvoir de décision dans l’entreprise de prendre les mesures nécessaires à la sécurité et à la protection des salariés. Elle souligne aussi qu’il n’est pas rare que le patronat ignore délibérément le Code du travail, sous prétexte que le coût d’une véritable politique de prévention nuirait à sa compétitivité…

Les éléments que nous venons d’évoquer ne peuvent s’apprécier indépendamment du fait que les ordonnances déportent les prérogatives des élus sur une commission HSCT : ce qui est visé, c’est que la santé au travail ne soit plus l’affaire de l’intégralité des représentants du personnel, mais de seulement une fraction d’entre eux. Nous constatons à cet égard que seuls les membres de cette commission bénéficieront d’une formation, alors que pour les prérogatives économiques tous les titulaires du CSE auront de droit accès à une formation.

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Ordonnances travail: à chaque changement, sa régression

source: liberation.fr

 SI le gouvernement se refuse pour l’instant encore à définir le nombre d’élus du personnel, les cinq modifications consignées par les ordonnances constituent déjà un affaiblissement significatif des instances représentatives des salariés.

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Les représentants du personnel ont pour fonction d’être les porte-voix des salariés et de défendre leurs intérêts. Les ordonnances mettent fin à leur spécialisation, en fusionnant délégués du personnel, comité d’entreprise (CE) et comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), avec pour objectif officiel de «simplifier le dialogue social» et de réduire les coûts supportés par l’employeur.

La naissance de la nouvelle instance unique, baptisée comité social et économique (CSE), s’accompagne d’une multitude de mesures qui répondent aux vœux du Medef. Elles conduisent à une remise en cause radicale de l’existant, via cinq modifications majeures.

Première modification: les attributions des représentants du personnel en matière de santé professionnelle sont considérablement réduites. Les ordonnances passent à la trappe certaines prérogatives essentielles du CHSCT: les élus n’ont plus pour mission de veiller au bon respect par l’employeur de ses obligations légales, ni de procéder à l’analyse des conditions de travail ou à l’analyse de l’exposition aux facteurs de pénibilité. L’hygiène n’est par ailleurs plus mentionnée comme champ d’intervention, oubli surprenant lorsque l’on songe à des secteurs aussi sensibles que l’agro-alimentaire, le médical ou la chimie.

La nouvelle commission «santé, sécurité et conditions de travail», loin de remplacer le CHSCT, permet à l’employeur de restreindre le nombre d’élus impliqués sur ces thèmes. Elle lui permet également de renforcer sa présence, vu qu’il pourra unilatéralement y inviter «des experts et des techniciens» de l’entreprise choisis par ses soins.

Deuxième modification: les consultations perdent de leur substance, alors qu’elles sont au cœur des prérogatives des élus. Effectivement, représenter les salariés consiste à rendre des avis pour faire connaître leur point de vue sur la marche de l’entreprise, grâce à des informations à fournir obligatoirement par l’employeur. Dorénavant, un accord d’entreprise pourra tout à la fois réduire ces informations à leur plus simple expression et redéfinir la périodicité des consultations.

Ainsi, un employeur ne sera plus obligé de communiquer le bilan ou le compte de résultat de l’entreprise ! De son côté, la délégation salariale du CSE pourra se contenter de donner son avis sur la situation financière, ou la politique sociale, tous les trois ans (au lieu d’une fois par an actuellement). À souligner également que la règle qui interdit un délai de consultation inférieur à 15 jours est supprimée.

Troisième modification: le recours aux expertises devient plus difficile. Les ordonnances facilitent les contestations de l’employeur et, en outre, elles obligent le CSE à cofinancer la plupart des expertises, à hauteur de 20%. Cette disposition s’applique notamment à l’expertise pour projet important modifiant les conditions de travail.

Le cofinancement appelle deux commentaires :

– Il intervient à un moment où l’on exige des représentants du personnel une totale polyvalence et où ils ont donc particulièrement besoin de l’aide de spécialistes.

– Il est contraire au principe d’égalité de traitement: les plus petits comités, dont le budget de fonctionnement est modique, seront de fait dépossédés de leur droit à expertise.

Quatrième modification: les ordonnances amputent le budget de fonctionnement des élus du personnel. Outre le cofinancement précité, le budget de fonctionnement habituellement dévolu au CE prendra en charge les besoins du CHSCT (documentation, déplacements, avocats, etc.), alors qu’ils étaient auparavant couverts par l’employeur.

La réforme gouvernementale introduit par ailleurs un véritable cheval de Troie : elle met fin à la séparation du budget de fonctionnement d’une part et du budget des activités sociales et culturelles (ASC) d’autre part, séparation jusqu’ ici impérative. Désormais, un reliquat du budget de fonctionnement pourra être utilisé pour les ASC et servir, par exemple, pour des chèques vacances ou pour l’arbre de Noël. Ceci risque bien entendu d’inciter à une réduction des dépenses de fonctionnement et, partant, à peser sur le rôle économique des élus.

Cinquième modification: les heures de délégation enregistrent un recul substantiel. Jusqu’à présent les représentants du personnel bénéficiaient d’heures exceptionnelles en cas de projet important ou de plan de licenciement. Ils en sont maintenant privés et devront se contenter de leur contingent d’heures courant, sachant que celui -ci sera de surcroît ramené à 16 heures par titulaire et par mois, au lieu de 20 heures actuellement pour le CE.

Au final, ces cinq modifications se soldent par une régression brutale, même si un élément de taille reste encore à préciser puisque le gouvernement se refuse pour l’instant à dévoiler ses intentions quant au nombre d’élus du personnel. Dans ce domaine aussi, il faut s’attendre à une réduction significative : les économies au bénéfice des chefs d’entreprise sont plus que jamais à l’ordre du jour si l’on en juge par l’interdiction faite aux suppléants d’assister aux réunions (sauf absence du titulaire).

Comment les Français aiment-ils être managés ?

source: maddyness

Persuasif, délégatif, participatif ou directif, à chaque personne son type de management favori. La plateforme d’emploi Qapa.fr a publié une étude baptisée “les travailleurs subissent-ils encore la carotte ou le bâton ?”. Cette étude fait le point sur la relation qu’entretiennent les Français avec l’encadrement de leurs supérieurs.

Quels types de management sont pratiqués aujourd’hui en France ? Comment sont-ils perçus par les travailleurs ? Quelles sont leurs principales sources de motivation au travail ? Autant de question auxquelles a tenté de répondre la plateforme d’emploi Qapa.fr, grâce à un récent sondage lancé sur Facebook auprès de 17 685 personnes représentatives de la population française.

Les Français ne veulent plus d’encadrement

Une chose est sûre : les travailleurs français sont de plus en plus autonomes ! En tous cas, c’est ce qu’ils pensent pouvoir faire à 98% pour les femmes et 99% pour les hommes. Parmi eux, 33% des hommes et des femmes avouent tout de même avoir besoin d’un soutien et d’un accompagnement. Comme quoi, si un besoin d’émancipation se fait globalement ressentir, tout le monde n’est pas prêt à travailler en totale indépendance.

Persuasif, délégatif, participatif ou directif ?

Parmi les 4 types de management pré-cités, les femmes et les hommes sont un peu divisés. En effet, si la majorité préfère les managers qui associent et impliquent leurs collaborateurs (à 50% pour les femmes et 52% pour les hommes), les choses changent ensuite. Par exemple, les hommes ont plus besoin d’un management délégatif, à 43% contre 32% des femmes. De leur côté, 14% des femmes aiment les managers persuasifs et paternalistes, ce qui n’est pas du tout le cas des hommes (1%). Globalement, seulement 4% des Français avouent préférer le style directif. 

Les managers français sont participatifs

Qui sont les managers français ? Pour 45% des femmes et 40% des hommes, ils ont un style basé sur la participation. Les “consultatifs” sont également très présents, pour 31% des femmes et 30% des hommes. Les managers ayant de l’autorité et de la fermeté sont en revanche plus nombreux pour les hommes (20%) que pour les femmes (12%). Enfin, les managers persuasifs arrivent en dernière position (12% pour les femmes et 10% pour les hommes).

Quelles sont les sources de motivation ?

Force est de constater que les Français ne sont pas du tout sensibles aux sanctions et à la peur. Ainsi, seulement 2% des femmes et 4% des hommes se disent motivés par la crainte. La reconnaissance et le respect au sein de l’entreprise sont les premières sources de motivation aussi bien pour les femmes 49% que pour les hommes 36%. La gestion de projet arrive en deuxième place avec davantage de besoin chez les hommes (30%) que chez les femmes (23%). Le plaisir d’être au travail est également plus important (24% chez les hommes et 18% chez les femmes) que le salaire (8% chez les femmes et 6% chez les hommes).

La carotte plutôt que le bâton

Une chose est claire, presque la totalité des Français travaillent mieux quant leurs managers font preuve de gratitude (97% pour les femmes et 94% pour les hommes). Autrement dit, oublier de féliciter ou de remercier ses collaborateurs peut-être préjudiciable sur le long terme. Les critiques et les sanctions ne sont d’ailleurs plébiscitées que par une frange très réduite de la population française (3% chez les femmes et 6% chez les hommes).

Globalement, on constate que les résultats de ce sondage tendent à confirmer les principes de la théorie de la motivation établis par le célèbre psychologue américain Abraham Maslow dans les années 1970. Les français aspirent à toujours plus d’estime, de reconnaissance et d’accomplissement dans le cadre de leur activité professionnelle.

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Les courriels privés d’un salarié ne pourront plus être utilisés pour justifier un licenciement

source: francetvinfo

La Cour européenne des droits de l’homme a condamné un employeur en Roumanie pour l’utilisation des e-mails privés d’un salarié dans le but de le licencier.

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C’est une décision qui va faire jurisprudence en France, comme dans les autres pays membres du Conseil de l’Europe. La Cour européenne des droits de l’homme (CEDH) a sanctionné en appel, mardi 5 septembre, la surveillance des courriels privés par un employeur en Roumanie pour licencier un de ses salariés en 2007.

Les juges de la Grande Chambre, l’instance suprême de la CEDH statuant en appel d’une décision de 2016, considèrent que « les autorités nationales [roumaines] n’ont pas correctement protégé le droit de Bogdan Mihai Barbulescu au respect de sa vie privée et de sa correspondance et n’ont donc pas ménagé un juste équilibre entre les intérêts en jeu », précise la décision adoptée par 11 voix contre 6.

Débouté en première instance

La CEDH avait été saisie par cet ingénieur roumain de 38 ans. Son employeur l’avait licencié après avoir constaté, en surveillant ses e-mails, qu’il avait utilisé la messagerie de la société à des fins personnelles, en infraction au règlement intérieur. Bogdan Mihai Barbulescu avait dénoncé l’espionnage de ses communications par son employeur, s’estimant victime d’une violation du droit au respect de la vie privée et de la correspondance, protégé par l’article 8 de la Convention européenne des droits de l’homme.

Les tribunaux roumains avaient débouté le salarié. Ils avaient jugé que la conduite de l’employeur avait été raisonnable, et que la surveillance des communications avait constitué le seul moyen d’établir qu’il y avait infraction disciplinaire. Dans un premier temps, la CEDH avait confirmé cette approche en janvier 2016, considérant que le droit au respect de la vie privée et de la correspondance de Bogdan Mihai Barbulescu n’avait pas été violé. La Cour avait validé la possibilité pour une entreprise de surveiller l’usage d’internet dans le cadre d’une procédure disciplinaire. L’ingénieur roumain avait alors fait appel.

Une décision qui concerne 47 pays

Cette fois-ci, la Cour estime que Bogdan Mihai Barbulescu « n’avait pas été informé de la nature et de l’étendue de la surveillance opérée par son employeur ni de la possibilité que celui-ci ait accès au contenu même de ses messages ». Elle considère par ailleurs que les tribunaux roumains « n’ont pas déterminé quelles raisons spécifiques avaient justifié la mise en place des mesures de surveillance » et ne se sont pas prononcés sur « la possibilité pour l’employeur de faire usage de mesures moins intrusives pour la vie privée et la correspondance de Monsieur Barbulescu ».

La décision de la Grande Chambre constitue une revirement de la position de la CEDH et elle est appelée à faire jurisprudence pour les 47 membres du Conseil de l’Europe. Elle répond aux demandes de la Confédération européenne des syndicats (CES) et du gouvernement français de mieux encadrer la surveillance de l’utilisation d’internet exercée par une entreprise.

Comment les syndicats contribuent à réduire les inégalités de revenus

source: latribune.fr

Par Patrice Laroche, Université de Lorraine
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Dans les pays développés, les inégalités de revenus se creusent et le taux de syndicalisation baisse. La présence syndicale contribue à promouvoir les politiques sociales redistributives. 

Les écarts de revenus se sont particulièrement accentués au cours des dernières décennies. Les 10 % les plus riches se sont enrichis plus vite que les 90 % les plus pauvres dans de nombreux pays de l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE).

Or, un facteur peu évoqué dans les discussions sur les inégalités de revenus est l’influence des syndicats sur les politiques salariales. Que sait-on réellement du rôle joué par les organisations syndicales de salariés dans la répartition des richesses ?

Un taux de syndicalisation élevé fait baisser les inégalités de revenus

Un récent rapport du Fonds monétaire international montre que la présence syndicale participe à la promotion de politiques sociales redistributives et contribue à réduire les inégalités salariales.

Au niveau macro-économique, le taux de syndicalisation expliquerait une part importante des inégalités de revenus observés au sein de chaque pays. Ainsi, les pays scandinaves, où les taux de syndicalisation sont les plus élevés des pays de l’OCDE, affichent les niveaux d’inégalités de revenus les plus bas.

Taux de syndicalisation et distribution des revenus

Toutefois, l’existence d’une corrélation, même forte, ne signifie pas pour autant qu’il existe une relation de cause à effet. Les données macro-économiques disponibles ne tiennent pas compte par exemple des caractéristiques culturelles, institutionnelles et technologiques propres à chaque pays. Celles-ci pourraient expliquer les écarts de revenus.

Il existe cependant d’autres études au sein de chaque pays qui confirment l’importance de la syndicalisation sur les écarts de salaires. Aux États-Unis, où le déclin syndical est aussi marqué qu’en France, les études existantes suggèrent que la baisse de la syndicalisation dans le secteur privé est responsable de 10 à 20 % de l’évolution récente des inégalités de revenus au sein du pays. Entre 1983 et 2012, le taux de syndicalisation a diminué de 9 points de pourcentage aux États-Unis, passant de 20,3 % à 11,3 %. Dans le même temps, les plus aisés ont vu leur part de richesse augmenter d’environ 8 points.

Cette tendance se retrouve également dans d’autres pays. Au Canada, 15 % des inégalités de revenu du travail s’expliqueraient par le déclin syndical. De même, la désyndicalisation explique environ 15 % de l’accroissement des écarts de salaire entre 1980 et 1990 en Grande-Bretagne.

Taux de syndicalisation et part du revenu des 10 % les plus riches dans le revenu total aux États-Unis, entre 1920 et 2015

Source : Piketty, Saez, Zucman (2016, page 53), World Wealth & Income Database et OCDEAuthor provided

Quel que soit le pays, les organisations syndicales ont tendance à privilégier des systèmes de rémunération fondés sur des critères objectifs, attachés aux emplois plutôt qu’aux individus. Cette préférence des organisations syndicales, associée à leur lutte contre les discriminations, tend à compresser les salaires fixes.

Au final, la façon dont les syndicats réduisent les inégalités dépend des caractéristiques des salariés et du degré de centralisation et de coordination de la négociation collective.

Les syndicats, un facteur de progrès social

Des recherches ont montré que la présence syndicale avait tendance à améliorer plus particulièrement la situation des bas salaires. Les chercheurs Richard Freeman et James Medoff observent, dès la fin des années 70, que la présence syndicale réduit d’environ 15 % l’écart salarial entre les cadres et les non-cadres aux États-Unis.

Les syndicats compressent les salaires parce que la prime syndicale est de plus grande ampleur pour les bas salaires et s’avère plus modérée pour les moyens et hauts salaires. Une étude plus récente de Kevin Banning et Ted Chiles a même montré que la syndicalisation réduisait de 19 % le niveau de salaire des PDG aux États-Unis.

Dans la même veine, Rafael Gomez et Konstantinos Tzioumis ont révélé que la rémunération des cadres dirigeants était bien moins élevée en présence de syndicats et qu’ils bénéficiaient de beaucoup moins de stock-options que leurs homologues d’entreprises comparables sans syndicats.

Dans les pays d’Europe continentale, où la négociation collective a lieu à la fois au niveau local et au niveau national, la négociation d’entreprise fixe les salaires à des niveaux supérieurs à ceux négociés au niveau national.

Mais les effets des accords d’entreprise sur la dispersion des salaires diffèrent beaucoup selon les études et les pays étudiés. En France, la seule présence syndicale dans les entreprises ne suffit pas à expliquer l’évolution des inégalités de richesse, notamment parce que, contrairement aux États-Unis, les revenus de transfert (prestations et allocations sociales) compensent partiellement les inégalités de revenus du travail et de capital.

En Allemagne, les syndicats affectent non seulement le niveau et la dispersion des salaires mais aussi l’ensemble des composantes de la rémunération. Ils agissent notamment sur le salaire des dirigeants d’entreprise dans le cadre de leurs prérogatives dans les conseils d’administration.

La santé économique des entreprises passe par une répartition moins inégalitaire des profits

Le déclin syndical auquel on assiste depuis plusieurs années explique en partie l’accroissement des inégalités de revenus dans les pays développés. Face à l’offensive de plus en plus marquée du capitalisme financier qui ne se préoccupe que de l’enrichissement de ses actionnaires (les revenus du capital ont progressé plus vite que les revenus du travail depuis 25 ans), il est important de rappeler que l’entreprise est un « objet d’intérêt général ».

Si les entreprises veulent demeurer compétitives, il faut que l’ensemble des salariés soit directement concerné par la prospérité de l’entreprise. On sait, depuis John S. Adams, que le montant des salaires n’explique pas complètement la motivation et l’implication des salariés.

La perception de la rémunération des autres joue un rôle important pour les salariés qui se trouvent dans des situations financières plus difficiles. Le fait syndical contribue ainsi au sentiment de justice distributive perçue par les salariés.

Pourtant, rappellent Blanche Segrestin et Armand Hatchuel, il ne peut y avoir de dynamiques d’innovations et donc de croissance économique sans « un projet commun qui implique non seulement ceux qui apportent le capital initial mais aussi ceux qui pourront développer dans l’action collective de nouveaux potentiels ». Il importe donc de redonner toute sa place à la négociation collective.

 

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Oui, une entreprise s’enrichit à choyer ses employés!

source: lesaffaires.com

par OLIVIER SCHMOUKER

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Parlons crûment: au fond, qu’est-ce qu’une entreprise a à gagner à offrir de bonnes conditions de travail à ses employés, voire à se soucier de leur épanouissement sur le plan professionnel? Mieux, qu’a-t-elle vraiment à gagner à innover sur le plan managérial, par exemple en incitant chacun à davantage s’impliquer dans les prises de décision, à davantage exprimer ses talents personnels, ou bien à davantage oeuvrer de concert avec ses collègues ? Hein ?

Je suis sûr que plus d’un d’entre vous se pose régulièrement la question, sans trop s’y attarder, une petite voix intérieure vous susurrant, d’un ton diabolique, quelque chose comme «Pffuuu… Tous ces trucs d’engagement, de collaboration, ou encore de management en cercle, ce n’est que du niaisage, ça ne donne rien de concret, c’est juste une mode qui sera vite remplacée par une autre saveur du mois !» Est-ce que je me trompe ? Hum… Je ne pense pas.

Parfait. J’ai, donc, une grande nouvelle pour vous. Imaginez-vous qu’une entreprise s’enrichit littéralement à choyer ses employés. Si, si… C’est ce que j’ai appris dans une étude passionnante, intitulée Does culture pay? Compensating differentials, job satisfaction, and organizational practices et signée par Christos Makridis, doctorant en économie et en management à l’Université Stanford, en Californie (États-Unis). Regardons ça ensemble…

Le chercheur a noté que 78% des dirigeants d’entreprise considéraient aujourd’hui que leurs deux principales priorités consistaient d’une part à susciter l’engagement des employés et d’autre part à retenir en leur sein les personnes les plus talentueuses, selon une étude du cabinet-conseil Deloitte. Et que ceux-ci avouaient avoir beaucoup de mal à y parvenir. Ce qui lui a donné l’idée de regarder s’il était bénéfique, ou pas, d’adopter ce qui est actuellement considéré comme de bonnes pratiques managériales, à savoir toutes les mesures qui visent notamment à :

– Donner du sens au travail de chaque employé (ex.: expliciter ce en quoi son travail contribue à bâtir une meilleure société).

– Permettre à chacun de déployer sa créativité (ex.: inviter chaque employé à émettre des suggestions lors d’une prise de décision stratégique pour l’entreprise).

– Favoriser une meilleure performance des uns et des autres (ex.: délester chaque employé d’une tâche qui le rebute).

– Apporter un avantage compétitif à chacun sur le marché du travail (ex.: offrir des programmes de formation permettant à chacun d’évoluer sur le plan professionnel).

Pour s’en faire une idée, M. Makridis a analysé les données issues de sondages menés entre 2014 et 2016 par PayScale auprès de ses utilisateurs, sachant que PayScale est un site Web qui permet de savoir quels sont les salaires en vigueur dans son secteur d’activités (ce qui est fort utile en entretien d’embauche, lorsqu’il est demandé au candidat ce que sont ses attentes sur le plan salarial). Ces données concernaient, entre autres, le degré de satisfaction des gens dans leur travail actuel ainsi que le type de pratiques managériales en vigueur au sein de leur employeur. Puis, il a croisé tout ça avec d’autres informations (démographiques, financières,…) issues de différentes bases de données (Current Population Survey, Compustat,…).

Résultats ? Tenez-vous bien :

> Plus une entreprise adopte de bonnes pratiques managériales, plus elle est productive, et plus elle peut clancher la concurrence. Lorsqu’une entreprise se soucie vraiment du mieux-être de ses employés, ces derniers se montrent, individuellement comme collectivement, plus efficaces dans leur travail. Du coup, c’est toute l’entreprise qui gagne en productivité. À cela s’ajoute le fait que ce gain d’efficacité se traduit souvent pour l’entreprise par l’apparition d’avantages concurrentiels : par exemple, ça peut prendre la forme d’une innovation à même de changer la donne dans le secteur d’activités en question; ou encore, de l’acquisition de nouveaux talents provenant de compagnies concurrentes, séduits par le tout nouveau dynamisme dont fait preuve l’entreprise.

> Des employés prêts à sacrifier 2% de leur salaire. Un employé est prêt, en général, à sacrifier 2% de son salaire pour voir son employeur adopter une nouvelle bonne pratique managériale. C’est-à-dire une mesure qui lui permettrait, par exemple, de davantage exprimer sa créativité, de bénéficier d’horaires de travail assouplis, ou bien, de pouvoir consacrer davantage de temps à un dossier sur lequel il tripe.

Vous me direz que 2%, ça n’a pas l’air gros comme sacrifice. Détrompez-vous ! C’est énorme, en ce sens que ce pourcentage correspond à l’adoption d’une seule nouvelle mesure (ou encore, à l’amélioration d’une mesure déjà existante) pour un seul employé : imaginez si l’employeur décidait d’adopter d’un coup cinq nouvelles mesures concernant l’ensemble des employés…

Autrement dit, les employés sont bel et bien friands de meilleures conditions de travail, plus à même de favoriser leur épanouissement. Et c’est là un point crucial : ne vous étonnez pas si, un beau jour, l’un de vos employés les plus talentueux vous présente sa démission pour aller travailler chez un concurrent qui le «paye» moins bien…

> Un ratio bénéfice/coût de 1,43. De manière globale, l’adoption d’une nouvelle bonne pratique managériale revient à un bénéfice net annuel d’en moyenne 48.348 dollars américains par employé, pour une entreprise cotée en Bourse. Ce qui correspond à un ratio bénéfice/coût de 1,43 : chaque fois qu’un dollar est investi dans l’adoption d’une nouvelle bonne pratique managériale, cela rapporte 1,43 dollar à l’entreprise; un gain qui s’explique notamment par le fait que les employés se montrent dès lors plus efficaces, plus productifs, plus novateurs.

Renversant, n’est-ce pas ? Investir dans le mieux-être des employés, c’est payant. Carrément. Et le chiffre magique, celui qu’il convient d’absolument retenir, est le fameux ratio de 1,43. Pourquoi ? Tout bonnement parce qu’il vous permet de saisir d’un coup d’oeil combien il est payant d’investir dans l’épanouissement individuel et collectif de vos employés. Ni plus ni moins.

Ce n’est pas tout. M. Makridis s’est ensuite plongé dans une série d’études sur le management, histoire de dénicher ce que sont véritablement les meilleures pratiques managériales, ces temps-ci. Celles qui sont a priori les plus propices à l’épanouissement des uns et des autres; autrement dit, celles dont vous gagneriez à vous inspirer. Voici, donc, pour vous, le fruit de ses recherches :

> Un salaire juste. Aujourd’hui, les employés détestent par-dessus tout avoir le sentiment de se faire exploiter. En conséquence, un employeur digne de ce nom doit faire preuve d’une relative transparence dans sa politique de rémunération.

> Une communication claire. Les employés s’attendent à ce que la vision du leader et la mission de l’entreprise soient limpides comme de l’eau de roche. Ils veulent savoir d’où ils partent et où ils veulent arriver, même s’ils ont conscience que cela n’est pas chose aisée, en cette période de turbulences économiques

> Un bon rapport avec son manager immédiat. Un employé, c’est un point au sein du vaste réseau de connexions que forme l’entreprise. Et l’un des liens les plus importants de l’employé en question, c’est celui qu’il a avec son manager immédiat. De ce lien dépend directement sa contribution à l’oeuvre commune. D’où l’importance de cultiver le meilleur lien qui soit entre lui et le manager.

> Des occasions d’exprimer et de développer ses talents propres. Dans le même ordre d’idée, un employé est un point particulier au sein du vaste réseau de connexions formé par l’entreprise. Un point particulier, oui, en ce sens qu’il a des forces et des faiblesses qui lui sont propres. D’où l’importance de placer ce « point » au meilleur endroit qui soit au sein du réseau de connexions, là où il pourra se développer en harmonie avec les autres – et non pas, comme on le voit trop souvent, au détriment des autres.

> Un feed-back constant. Les employés ne se contentent plus, de nos jours, d’une rencontre d’évaluation annuelle pour faire le point sur les mois écoulés et pour anticiper les mois à venir. Non, ils tiennent à savoir de manière constante s’ils oeuvrent dans le bon sens, ou si, au contraire, ils freinent l’effort collectif. L’idée n’est pas d’être jugé, mais d’être conseillé. D’où l’importance, pour le manager, de se considérer désormais non plus comme un leader – celui qui considère que les autres sont à son service –, mais plutôt comme un coach – celui qui se met au service des autres.

«À noter un point important : mon analyse montre que l’une de ces cinq pratiques managériales est plus importante que les autres, en ce sens que son impact est deux fois supérieur aux autres. Il s’agit de la dernière de la liste, le feed-back constant», souligne le chercheur de Stanford dans son étude.

Voilà. Vous savez à présent combien il est fondamental, pour ne pas dire vital, de vous soucier du mieux-être de vos employés dans leur quotidien au travail. Et surtout, combien cela est payant pour l’entreprise. À vous, par conséquent, de jouer, en vous inspirant des cinq lignes directrices mises au jour par M. Makridis.

En passant, le penseur indien Abanîndranâth Thâkur dit Tagore aimait à dire : «La nuit, en secret, épanouit les fleurs et laisse le grand jour récolter les compliments».

Bien-être au travail: pourquoi la France est à la traîne

source: challenges.fr

Ce n’est pas une surprise. Encore une fois les Français sont en queue de classement du baromètre sur le bien-être au travail d’Edenred-Ipsos.  Exception culturelle ou vrai problème de fond des politiques RH?

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Manque de considération de la hiérarchie, faible solidarité entre collègues, intérêt limité pour le travail, sentiment de déséquilibre entre vies personnelle et professionnelle… Cette année encore, les salariés français se retrouvent en queue de peloton de la 11ème édition du baromètre sur le bien-être au travail, publié ce jeudi 26 mai par Ederend et Ipsos. L’étude a été menée à travers les 15 plus grandes économies du monde sur la base de trois critères de jugement principaux: le cadre de travail (équipement, solidarité, objectifs…), l’attention (considération de la hiérarchie, investissement dans la formation…) et l’émotion (plaisir à travailler, intérêt pour les missions, confiance en l’avenir…).

En la matière, l’Hexagone décroche ainsi seulement la 12ème position. Et même si les deux tiers des Français attribuent un score plutôt voire tout à fait positif à leur entreprise en matière de bien-être au travail, ils se situent néanmoins loin derrière l’Inde (88%), les Etats-Unis (77%) ou même l’Allemagne (75%); et même en dessous de la moyenne globale de 71%. En matière d’épanouissement, difficile toutefois, de faire pire que les entreprises japonaises qui emportent l’adhésion d’à peine deux salariés sur cinq (44%).

Un pays de râleurs… mais pas seulement!

« Parler d’exception française serait toutefois tiré par les cheveux, tempère Julia Pironon, Director de la practice Leadership & Engagement Advisory Practice d’Ipsos, qui pilote le baromètre depuis l’origine. Les Français se montrent traditionnellement plus pessimistes, râleurs, critiques et démotivés que les autres. Ce biais culturel explique en partie ce score assez faible. »

Mais pas seulement! « On peut également expliquer ce résultat par des politiques RH perçues comme peu actives sur cette problématique alors que les attentes exprimées semblent, elles, très fortes », pointe Julia Pironon. Ainsi, l’Hexagone enregistre le troisième plus mauvais score en matière de politique RH sur le sujet, juste devant la Chine et le Japon. Or, « il existe une corrélation entre le bien-être au travail et la perception de politiques ‘actives' », souligne l’étude.

Comparées aux autres pays, les entreprises françaises négligeraient particulièrement les marques d’attention à leurs collaborateurs, qu’il s’agisse de signes de reconnaissance ou d’investissement dans la formation. « Nous sommes un peu en retard sur la gestion individualisée des compétences qui semble moins développée en France que dans d’autres pays, en particulier du côté des économies anglo-saxonnes », note Julia Pironon.

Le référendum à l’initiative de l’employeur inquiète les salariés

source: lexpress.fr

S’ils saluent le côté démocratique de la mesure figurant dans la réforme du code du travail, les salariés sont majoritairement contre, révèle une étude menée par Technnologia.

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Les salariés français sont attachés aux instances représentatives du personnel, selon l’étude publiée, mardi 4 juillet, par le cabinet Technologia. 61% d’entre eux assurent qu’ils connaissent leur rôle et leurs fonctions. Interrogés sur ce qui occupe majoritairement les représentants du personnel, les salariés citent d’emblée les conditions de travail, la sécurité et la santé (67%), soit les prérogatives du CHSCT. Vient ensuite la question liées au salaire (61%).

Un rôle globalement positif

Un quart des salariés affirment avoir déjà sollicité un représentant du personnel au cours de l’année écoulée. Et ils en sont plutôt satisfaits: 68% jugent leur rôle positif.

Un sondage qui tombe à pic: la fusion des instances représentatives du personnel dans les entreprises est l’un des points centraux de la réforme du code du travail. Le gouvernement souhaite rassembler en une instance unique le comité d’entreprise (CE), le comité d’hygiène et de sécurité des conditions de travail (CHSCT) et les délégués du personnel. La ministre du Travail assure que chaque instance garderait ses priorités et ses spécificités, mais plusieurs syndicats s’alarment de cette décision. Ils estiment que cela risque de diminuer le nombre d’élus et les heures de délégation et de voir certains sujets, notamment liés à la santé ou l’organisation du travail, disparaître des discussions.

83% des salariés contre la fusion

Une crainte qui semble se retrouver du côté des salariés. 83% des personnes interrogées se disent convaincues de la nécessité de conserver l’indépendance des instances. La moitié des répondants justifie cette position par la nécessité de « mieux défendre l’intérêt des salariés. » Pour une toute petite majorité des répondants (51%), les IRP ont suffisamment de temps pour le faire, même si 47% d’entre eux estiment que leur rôle s’est complexifié au fil du temps.

L’étude aborde également le référendum d’entreprise à l’initiative de l’employeur et interroge les salariés sur cette mesure envisagée dans le projet de réforme actuellement discuté. Le refus est catégorique: 60% des salariés se disent opposés à cette option. S’ils sont 84% à reconnaître que c’est une « avancée démocratique », ils sont également 65% à craindre que ce référendum soit utilisé pour « imposer une décision contestée. »

ENQUÊTE SUR L’IMPACT DES OUTILS NUMÉRIQUES SUR LES SALARIÉS

Découvrez les résultats de l’enquête Secafi/Université de Toulouse sur l’impact de l’utilisation des outils numériques sur les conditions de travail.

Près de 2 000 salariés ont répondu l’été dernier pour exprimer leur ressenti face au développement des technologies digitales dans leur entreprise et face à l’impact (positif et négatif) sur leurs conditions de travail, notamment sur la charge mentale.

L’infographie, ci-dessous, dresse ainsi l’état des lieux de leurs réponses. Elle a été présentée lors de la Journée d’étude sur le thème de la transformation numérique du travail et de ses effets sur la Qualité de vie au travail, organisée par Secafi et l’Ires, à Marseille, le 11 mai 2017, au cours de laquelle ont dialogué des acteurs concernés par ces problématiques et défis, au premier rang desquels les membres désignés des CHSCT, les représentants du personnel, les élus au comité d’établissement, des experts ou encore des DRH. La journée du 11 mai était déclinée en deux temps : Comprendre ce que recouvrent les transformations numériques et comment elles impactent les conditions de travail et la QVT ; Savoir comment agir et prévenir les effets sur la santé au travail.

Pour en savoir plus, contactez contact@secafi.com