Bien-être au travail: pourquoi la France est à la traîne

source: challenges.fr

Ce n’est pas une surprise. Encore une fois les Français sont en queue de classement du baromètre sur le bien-être au travail d’Edenred-Ipsos.  Exception culturelle ou vrai problème de fond des politiques RH?

checklist-1266989_640

Manque de considération de la hiérarchie, faible solidarité entre collègues, intérêt limité pour le travail, sentiment de déséquilibre entre vies personnelle et professionnelle… Cette année encore, les salariés français se retrouvent en queue de peloton de la 11ème édition du baromètre sur le bien-être au travail, publié ce jeudi 26 mai par Ederend et Ipsos. L’étude a été menée à travers les 15 plus grandes économies du monde sur la base de trois critères de jugement principaux: le cadre de travail (équipement, solidarité, objectifs…), l’attention (considération de la hiérarchie, investissement dans la formation…) et l’émotion (plaisir à travailler, intérêt pour les missions, confiance en l’avenir…).

En la matière, l’Hexagone décroche ainsi seulement la 12ème position. Et même si les deux tiers des Français attribuent un score plutôt voire tout à fait positif à leur entreprise en matière de bien-être au travail, ils se situent néanmoins loin derrière l’Inde (88%), les Etats-Unis (77%) ou même l’Allemagne (75%); et même en dessous de la moyenne globale de 71%. En matière d’épanouissement, difficile toutefois, de faire pire que les entreprises japonaises qui emportent l’adhésion d’à peine deux salariés sur cinq (44%).

Un pays de râleurs… mais pas seulement!

« Parler d’exception française serait toutefois tiré par les cheveux, tempère Julia Pironon, Director de la practice Leadership & Engagement Advisory Practice d’Ipsos, qui pilote le baromètre depuis l’origine. Les Français se montrent traditionnellement plus pessimistes, râleurs, critiques et démotivés que les autres. Ce biais culturel explique en partie ce score assez faible. »

Mais pas seulement! « On peut également expliquer ce résultat par des politiques RH perçues comme peu actives sur cette problématique alors que les attentes exprimées semblent, elles, très fortes », pointe Julia Pironon. Ainsi, l’Hexagone enregistre le troisième plus mauvais score en matière de politique RH sur le sujet, juste devant la Chine et le Japon. Or, « il existe une corrélation entre le bien-être au travail et la perception de politiques ‘actives' », souligne l’étude.

Comparées aux autres pays, les entreprises françaises négligeraient particulièrement les marques d’attention à leurs collaborateurs, qu’il s’agisse de signes de reconnaissance ou d’investissement dans la formation. « Nous sommes un peu en retard sur la gestion individualisée des compétences qui semble moins développée en France que dans d’autres pays, en particulier du côté des économies anglo-saxonnes », note Julia Pironon.

Le référendum à l’initiative de l’employeur inquiète les salariés

source: lexpress.fr

S’ils saluent le côté démocratique de la mesure figurant dans la réforme du code du travail, les salariés sont majoritairement contre, révèle une étude menée par Technnologia.

ballot-box-32384_640

Les salariés français sont attachés aux instances représentatives du personnel, selon l’étude publiée, mardi 4 juillet, par le cabinet Technologia. 61% d’entre eux assurent qu’ils connaissent leur rôle et leurs fonctions. Interrogés sur ce qui occupe majoritairement les représentants du personnel, les salariés citent d’emblée les conditions de travail, la sécurité et la santé (67%), soit les prérogatives du CHSCT. Vient ensuite la question liées au salaire (61%).

Un rôle globalement positif

Un quart des salariés affirment avoir déjà sollicité un représentant du personnel au cours de l’année écoulée. Et ils en sont plutôt satisfaits: 68% jugent leur rôle positif.

Un sondage qui tombe à pic: la fusion des instances représentatives du personnel dans les entreprises est l’un des points centraux de la réforme du code du travail. Le gouvernement souhaite rassembler en une instance unique le comité d’entreprise (CE), le comité d’hygiène et de sécurité des conditions de travail (CHSCT) et les délégués du personnel. La ministre du Travail assure que chaque instance garderait ses priorités et ses spécificités, mais plusieurs syndicats s’alarment de cette décision. Ils estiment que cela risque de diminuer le nombre d’élus et les heures de délégation et de voir certains sujets, notamment liés à la santé ou l’organisation du travail, disparaître des discussions.

83% des salariés contre la fusion

Une crainte qui semble se retrouver du côté des salariés. 83% des personnes interrogées se disent convaincues de la nécessité de conserver l’indépendance des instances. La moitié des répondants justifie cette position par la nécessité de « mieux défendre l’intérêt des salariés. » Pour une toute petite majorité des répondants (51%), les IRP ont suffisamment de temps pour le faire, même si 47% d’entre eux estiment que leur rôle s’est complexifié au fil du temps.

L’étude aborde également le référendum d’entreprise à l’initiative de l’employeur et interroge les salariés sur cette mesure envisagée dans le projet de réforme actuellement discuté. Le refus est catégorique: 60% des salariés se disent opposés à cette option. S’ils sont 84% à reconnaître que c’est une « avancée démocratique », ils sont également 65% à craindre que ce référendum soit utilisé pour « imposer une décision contestée. »

ENQUÊTE SUR L’IMPACT DES OUTILS NUMÉRIQUES SUR LES SALARIÉS

Découvrez les résultats de l’enquête Secafi/Université de Toulouse sur l’impact de l’utilisation des outils numériques sur les conditions de travail.

Près de 2 000 salariés ont répondu l’été dernier pour exprimer leur ressenti face au développement des technologies digitales dans leur entreprise et face à l’impact (positif et négatif) sur leurs conditions de travail, notamment sur la charge mentale.

L’infographie, ci-dessous, dresse ainsi l’état des lieux de leurs réponses. Elle a été présentée lors de la Journée d’étude sur le thème de la transformation numérique du travail et de ses effets sur la Qualité de vie au travail, organisée par Secafi et l’Ires, à Marseille, le 11 mai 2017, au cours de laquelle ont dialogué des acteurs concernés par ces problématiques et défis, au premier rang desquels les membres désignés des CHSCT, les représentants du personnel, les élus au comité d’établissement, des experts ou encore des DRH. La journée du 11 mai était déclinée en deux temps : Comprendre ce que recouvrent les transformations numériques et comment elles impactent les conditions de travail et la QVT ; Savoir comment agir et prévenir les effets sur la santé au travail.

Pour en savoir plus, contactez contact@secafi.com

Recommandations de la Haute Autorité de Santé sur le burn-out

Au-delà des débats, faire le bon diagnostic et proposer une prise en charge personnalisée

Sujet à débat et à controverse, le « syndrome d’épuisement professionnel » peut avoir des conséquences graves sur la vie des personnes et nécessite une prise en charge médicale. Syndrome complexe et aux manifestations diverses, il est mal connu, difficile à repérer, parfois diagnostiqué à tort ou confondu avec d’autres troubles psychiques. La HAS publie aujourd’hui des recommandations pour aider les médecins traitants et médecins du travail à diagnostiquer le burn-out, le prendre en charge de façon adaptée et accompagner le retour au travail.

burnout-90345_640

Entré dans le langage courant, le terme « burn-out » est aujourd’hui utilisé pour décrire toute sorte de stress, de grande lassitude ou de fatigue par rapport à son travail. Il s’agit pourtant d’un véritable syndrome qui se traduit par un épuisement physique, émotionnel et mental profond, causé par un investissement prolongé dans des situations de travail exigeantes. Le burn-out peut avoir des conséquences importantes sur la santé et la vie sociale des personnes et requiert une prise en charge médicale adaptée. Pour autant, le diagnostic de ce syndrome – qui n’est pas une maladie en tant que telle – reste difficile à établir ; il peut souvent passer inaperçu, être diagnostiqué à tort ou encore traité de façon inadéquate.

L’objectif du travail de la HAS est de permettre aux professionnels de repérer les symptômes et de dresser le bon diagnostic, afin de proposer une prise en charge personnalisée et d’aider au retour au travail. A chacune de ces étapes et avec l’accord du patient, la collaboration entre le médecin traitant et le médecin du travail est essentielle.

Repérer les manifestations du burn-out…

Identifier le burn-out est complexe pour différentes raisons : ses manifestations diffèrent d’un individu à l’autre, s’installent de manière progressive voire insidieuse et sont parfois les mêmes que pour d’autres troubles psychiques ou maladies. Ces principaux symptômes sont aussi bien d’ordre émotionnel (anxiété, tristesse, hypersensibilité, absence d’émotion…), cognitif (troubles de  la mémoire, de l’attention, de la concentration…), comportemental ou interpersonnel (isolement social, comportement agressif ou violent, diminution de l’empathie, comportements addictifs…), motivationnel (désengagement, remise en cause professionnelle, dévalorisation…) que physique (troubles du sommeil, troubles musculo-squelettiques, gastro-intestinaux…). Après avoir identifié ces manifestations et écarté l’hypothèse d’une maladie physique, il faudra juger de leur sévérité et évaluer en priorité le risque suicidaire.

 …et analyser les conditions de travail et les facteurs individuels, afin d’établir le bon diagnostic

Les symptômes repérables n’étant pas spécifiques au burn-out, le médecin traitant et le médecin du travail devront s’intéresser en complément :

  • aux conditions de travail (intensité et organisation du travail, exigences émotionnelles, autonomie et marge de manœuvre, relations dans le travail, conflits de valeurs, insécurité de l’emploi[1]),
  • à la personne et à son vécu (antécédents personnels et familiaux – notamment antécédents dépressifs -, événements survenus dans la vie personnelle, soutien de l’entourage, rapport au travail).

La confrontation de ces différentes analyses permettra d’établir ou non le diagnostic de burn-out. Cela permettra en effet de le différencier d’autres troubles psychiques (dépression, troubles anxieux, stress post-traumatique) ou d’établir qu’ils coexistent avec lui. L’aide d’un psychiatre pourra être sollicitée à cette étape.

Personnaliser la prise en charge du burn-out, sans recours systématique aux antidépresseurs

La prise en charge du burn-out doit être individualisée en fonction des manifestations constatées, des éventuelles pathologies associées identifiées, de l’historique du patient et de son travail. Elle repose principalement sur :

  • un arrêt de travail, dont la durée est adaptée à l’évolution du trouble et au contexte socio-professionnel,
  • la combinaison d’interventions psychothérapeutiques ou psychocorporelles (thérapies cognitivo-comportementales, relaxation, méditation pleine conscience,…),
  • un éventuel traitement médicamenteux, notamment par antidépresseurs, mais uniquement si le burn-out est associé à des troubles anxieux ou dépressifs,
  • l’intervention d’un psychiatre pour les cas complexes ou sévères, pour une réévaluation des traitements médicamenteux ou pour une poursuite d’arrêt maladie.

Agir sur le contexte socioprofessionnel et accompagner le retour au travail

Il est nécessaire d’anticiper et de préparer le retour au travail. L’analyse du poste et des conditions de travail permettra de mettre en place d’éventuelles actions de prévention individuelle et/ou collective.

Avant le retour au travail, il est recommandé d’organiser une (ou plusieurs) visite(s) de pré-reprise avec le médecin du travail. A l’issue de la visite de pré-reprise, le médecin du travail pourra recommander des aménagements ou adaptations du poste de travail, voire des mesures visant à faciliter le reclassement du salarié ou sa réorientation professionnelle. Un suivi régulier impliquant  le médecin du travail, le médecin traitant et, le cas échéant le psychiatre, est indispensable pour aider au maintien dans l’emploi du patient.

ELECTIONS PROFESSIONNELLES: près de la moitié des élus pour l’UNSA

Merci pour votre confiance

_________________________________________________________________

Avec 6 élus au Comité d’Entreprise et 7 élus au DP-CHSCT, l’UNSA représente près de la moitié des élus de Financo.

Forts de votre soutien, vos représentants abordent leurs missions avec enthousiasme et détermination.

Dès maintenant, partagez vos réflexions, vos besoins, vos difficultés, vos craintes et vos satisfactions avec vos nouveaux élus :

CE

Stéphanie BRIAND

Sandy DUCHENE

Gwenaëlle LE JEUNE

Anne-Gaëlle PHILIPPOT

Alain DUCROS

Alexandre PALOYAN

DP-CHSCT

Audrey LE FOLL

Anne-Gaëlle PHILIPPOT

Stéphanie BRIAND

Sandy DUCHENE

Sylvie TREHOREL

Loetitia LEFEBVRE

David THURET

logo UNSA Financo

Le « management à la française », entrave à la transition numérique

par Jean-Pierre Bouchez, chercheur associé en management à l’université de Versailles-Saint-Quentin sur lesechos.fr.

Les entreprises françaises gagneraient peut-être à revoir leurs méthodes de management si elles veulent faciliter la transformation digitale.

Il y a plus de trente ans, Philippe d’Iribarne publiait un ouvrage remarqué, dans lequel il soulignait l’influence des cultures nationales sur la gestion et le fonctionnement des organisations. La France serait ainsi caractérisée par la  » logique de l’honneur  » (Seuil, 1989).

Dans cette perspective, « les rapports hiérarchiques mettent en relation des hommes marqués par leur état, leurs traditions, leurs droits et leurs devoirs ». Cette manière française du « vivre ensemble » puise sa source dans les analyses de Montesquieu (« L’Esprit des lois », 1748) et de Tocqueville (« L’Ancien Régime et la Révolution », 1856) au regard d’une société divisée en ordres, marquée ainsi par la notion d’honneur, les oppositions entre le noble et le vil, le pouvoir honoré et le pouvoir méprisé et craint.

Le sens de l’honneur

Dans un entretien accordé en décembre 2016 au quotidien « Le Monde » , d’Iribarne persistait à considérer qu’aujourd’hui encore, c’est le sens de l’honneur qui gouverne en France, la manière dont les relations de travail sont ressenties.

On peut certes nuancer ses analyses, mais on doit bien admettre que plus globalement – ainsi que nous l’avons nous-même observé lors de nos nombreux entretiens de terrain – la prégnance cette posture, en dépit des discours et des récits fondés de l’autonomie et de la responsabilisation des personnes et des groupes voire de la « libération » de l’entreprise.

L’indice de rapport au pouvoir

Cette perception a été étayée par les célèbres travaux menés depuis les années 1980, par Geert Hofstede , sur la base d’une enquête conduite auprès des employés d’IBM dans le monde, portant notamment sur la distance hiérarchique (PDI ou Power Distance Index) permettant de comparer les cultures nationales.

Cet indice définit le grade de la distance par rapport au pouvoir entre managers et subordonnés en se déployant de 0 à 100.

Elle relève ainsi que la France, qui atteint un score de 68, apparaît comme une société très hiérarchisée, ainsi placée nettement devant les États-Unis (40), les Pays-Bas (38), la Grande-Bretagne et l’Allemagne (35), pays à faible distance hiérarchique.

board-755789_640

L’autonomie du travail régresse

Ces constats sont confirmés par l’institut européen Eurofound, via sa sixième Enquête européenne sur les conditions de travail (EWCS) réalisée sur la base de 44.000 travailleurs interrogés.

En moyenne, 40% des salariés européens (28 pays) considèrent pouvoir influencer les décisions considérées comme importantes pour leur travail, contre 31% des salariés français.

Enfin, en se focalisant sur la France, on relèvera qu’une étude de la DARES , relève précisément que l’autonomie au travail en France, régresse pour l’ensemble des catégories socioprofessionnelles (à l’exception des ouvriers non qualifiés).

La confiance en berne

Ces tendances doivent être corrélées avec la question centrale de la confiance, condition de toute forme de coopération et de collaboration, comme le soulignent notamment Algan, Cahuc et Zylberberg dans leur ouvrage intitulé  » La Fabrique de la défiance  » (Albin Michel, 2012), où il apparait que la position de la France n’est guère enviable.

Ils rappellent en particulier que parmi les 97 pays couverts par les enquêtes de World Values Survey, la France se positionne plutôt en queue de peloton au 58e rang de l’échelle de confiance.

Au niveau de l’OCDE, la confiance est la plus faible avec le Portugal et la Turquie, alors que nous sommes très allégrement dépassés par les pays d’Europe du Nord (Norvège, Suède, Danemark), leur niveau de confiance apparaissant comme environ trois fois supérieur au nôtre.

L’Espagne et l’Italie ayant un niveau supérieur à celui de la France (invalidant une lecture réductrice d’une segmentation nord/sud), de même que l’Allemagne, la Grande Bretagne et les Etats-Unis.

Ces différentes données laissent entrevoir une forme particulière de « management à la française », où l’homo hierarchicus devra pourtant de plus en plus cohabiter avec des populations de plus en plus nombreuses aux aspirations contradictoires centrées sur l’autonomie. Intenable durablement…

La transformation digitale entravée

Depuis 2013, l’entrepreneur Gilles Babinet, réalise en partenariat avec Les Echos , une évaluation de la transformation digitale des firme du CAC40, sur la base de leur maturité digitale.

Cinq thèmes sont examinés : la communication externe et les réseaux sociaux, le niveau de maitrise technologique, l’ouverture sur un écosystème numérique, la culture digitale et la sécurité.

Babinet souligne que si les efforts que les firmes sont capables de fournir d’une année sur l’autre sont très substantiels, il est un domaine, sur lequel elle paraissent trébucher, c’est celui du modèle du management et de sa verticalisation…

Un profond travail culturel en perspective certes, mais dont il convient de souligner que des dirigeants éclairés, et c’est heureux, ont d’ores et déjà fortement fait bouger les lignes sur cet aspect capital.

Clause de mobilité figurant au contrat de travail: ce que dit la loi

source: l’express.fr

Même en présence d’une clause de mobilité valablement rédigée dans le contrat de travail, l’employeur n’a pas la liberté absolue de faire ce qu’il entend.

Un employeur peut insérer une clause de mobilité dans le contrat de travail le liant à son salarié dans le but de changer son lieu de travail sans avoir besoin de recueillir son accord. Ceci confère de la souplesse pour l’entreprise qui peut être amenée à transférer un ou plusieurs salariés d’un établissement à un autre ou en cas de déménagement. Mais pour être valable, la clause de mobilité doit répondre à certaines exigences.

lifting-24401_640

Une zone géographique précise

Lorsqu’il rédige une clause de mobilité dans un contrat de travail, l’employeur doit veiller à respecter plusieurs critères.

La jurisprudence exige que la clause de mobilité définisse de façon précise sa zone géographique d’application. Celle-ci doit être ainsi claire et non évolutive afin que le salarié sache exactement dans quel périmètre il pourra être amené à se déplacer.

Un employeur ne peut pas se contenter d’indiquer qu’il pourra, par exemple, muter le salarié dans toutes les zones géographiques où il exerce son activité. Dans ce cas, la zone concernée ne peut pas être clairement et précisément envisagée par le salarié.

De même, l’employeur ne peut pas prévoir qu’il se réserve le droit de muter le salarié dans tout nouvel établissement que l’entreprise souhaiterait implanter. En effet, ce type de clause laisserait trop de pouvoir à l’employeur, lequel pourrait, de fait, unilatéralement étendre la portée de la clause de mobilité en ouvrant un établissement où il le souhaite.

« Sur tout le territoire français »

En revanche, un employeur peut, par exemple lister deux ou trois sites sur lesquels il est implanté. Il peut également délimiter une zone géographique telle que l’Île-de-France ou encore l’agglomération lyonnaise. La Cour de cassation a même reconnu qu’une clause de mobilité « sur tout le territoire français » n’était ni floue ni évolutive et pouvait être opposable au salarié (Cass. soc, 9 juillet 2014, n°13-11.906. (Ille-de-France, agglomération lyonnaise, Bretagne…).

Enfin, la clause n’est valable que si elle est indispensable à la protection des intérêts légitimes de l’entreprise et si elle est proportionnée au but recherché.

La jurisprudence sanctionne les abus

Si la clause de mobilité confère à l’employeur le droit de muter le salarié à l’intérieur d’une zone géographique qu’il a précisément délimitée, ce droit n’est pourtant pas absolu. La jurisprudence sanctionne les abus.

Ainsi, selon la jurisprudence, la mise en oeuvre de la clause de mobilité ne doit pas porter atteinte à la vie personnelle et familiale du salarié si une telle atteinte n’est pas justifiée par la tâche à accomplir et si elle n’est pas proportionnée au but recherché. Par exemple, si l’on demande à une femme mariée et mère de deux jeunes enfants de déménager à l’autre bout de la France alors que son mari occupe un emploi fixe… Cela voudrait dire déménager, se séparer de fait de ses enfants, ou éventuellement les emmener et leur faire changer d’école.

Sont notamment concernées les hypothèses où l’employeur met en oeuvre la clause de mobilité de manière abusive, en sachant pertinemment que le ou la salarié(e) ne pourra pas accepter. Par exemple, un employeur qui décide de muter une salariée au retour d’un congé parental en ne lui donnant que trois semaines pour intégrer son nouveau poste commet un abus de droit. À contrario, une clause limitée à une région avec un salarié célibataire peut être appliquée.

Le délai de prévenance est souvent pris en compte par la jurisprudence pour caractériser l’abus de l’employeur. Une précipitation dans la mutation peut paraître suspecte. Il n’y a pas de délai dit « normal », mais une appréciation au cas par cas. L’abus peut également être caractérisé lorsque le poste à pourvoir pourrait être proposé à d’autres salariés de l’entreprise, sans porter cette fois atteinte à leur vie familiale.

En cas de litige, c’est au salarié qu’il appartiendra de démontrer que la décision de l’employeur était étrangère à l’intérêt de l’entreprise et que la clause de mobilité a été mise en oeuvre de mauvaise foi.

Peut-on réformer le droit du travail  par ordonnance ?

source: le club des juristes

« Non, les ordonnances ne sont pas forcément un long fleuve tranquille pour le Gouvernement »

justice

Emmanuel Macron envisage de réformer le droit du travail par ordonnance. Décryptage avec Jean-Emmanuel Ray, Professeur de droit à l’Ecole de droit de Paris I – Sorbonne et Membre du Club des juristes.  

Peut-on réformer le droit du travail  par ordonnance ?

 Bien sûr, en application de l’article 38 de notre Constitution. Droite et Gauche confondues ne s’en sont jamais privées, pour des raisons très diverses: sujets très techniques, transposition in extremis de directives communautaires, majorité instable ou peureuse…Ainsi de l’ordonnance du 7 avril 2016 relative au contrôle de l’application du droit du travail qui a bouleversé le régime des sanctions en droit du travail (sanctions administratives, transaction pénale).

Ou, en plus polémique, celle du 2 août 2005 relative au CNE (Contrat  Nouvelles Embauches), abrogé par la loi du 25 juin 2008 suite à des censures judiciaires au nom de conventions de l’OIT.

Mais l’exercice ne correspond pas à l’image simpliste qui en est souvent donnée: le Parlement voterait les yeux fermés une loi d’habilitation donnant un blanc-seing au Gouvernement pour rédiger ensuite à sa guise une ordonnance à sa main.

  1. Le projet de loi d’habilitation est d’abord soumis au Conseil d’Etat, qui examine le respect de l’article L.1 du Code du Travail (voir infra), contrôle sa conformité à la Constitution, mais aussi au droit communautaire et aux sources supra-nationales comme les conventions OIT, qui ont fait trébucher le CNE puis le CPE. Désormais public, ce simple avis technique est parfois surinterprété sur le plan politique par les opposants au texte.
  2. Votée au Parlement dans les conditions habituelles de majorité -d’où l’importance des élections législatives prochaines, et de députés ne reculant pas devant le moindre mouvement d’humeur de la rue- la loi d’habilitation doit également réunir les trois conditions fixées par le Conseil Constitutionnel:

– Elle doit précisément définir « les dispositions législatives faisant l’objet de l’habilitation, ainsi que les conditions dans lesquelles il sera procédé à leur adoption par voie d’ordonnances »

– « L’article 38 de la Constitution fait obligation au Gouvernement d’indiquer avec précision au Parlement, afin de justifier la demande qu’il présente, la finalité des mesures qu’il se propose de prendre par voie d’ordonnances, ainsi que leur domaine d’intervention »

– Les dispositions de la loi d’habilitation ne sauraient « avoir ni pour objet ni pour effet de dispenser le Gouvernement de respecter les règles et principes de valeur constitutionnelle, ainsi que les normes internationales ou européennes applicables » (décision n° 2005-521 DC): ces dernières sont particulièrement nombreuses en droit du travail…mais elles sont aussi  supra-légales,  comme le rappellent régulièrement nos juges qui écartent alors le texte français.

  1. Les ordonnances sont « prises en Conseil des Ministres après avis du Conseil d’État » : il rend donc un second avis, lui aussi public, en particulier sur le respect par le gouvernement du cadre fixé par la loi d’habilitation.

Enfin, l’ordonnance doit être  expressément ratifiée par le Parlement.

Bilan : même si le gain de temps est évident, l’exercice juridique, mais aussi politique est donc loin d’être un long fleuve tranquille.

Qu’en est-il de la « concertation accélérée avec les partenaires sociaux » évoquée par Emmanuel Macron ?  

Conçu par Gérard Larcher, alors Ministre du Travail, après l’épisode socialement chaud du CPE créé par la loi du 31 mars 2006 (après 49-3), puis supprimé le  21 avril suivant, l’article L.1 du Code du Travail est directement inspiré de la procédure communautaire en matière sociale : «Tout projet de réforme envisagé par le Gouvernement (…) fait l’objet d’une concertation préalable avec les organisations syndicales de salariés et d’employeurs représentatives au niveau national interprofessionnel en vue de l’ouverture éventuelle d’une négociation »

Cette « négociation légiférante » alliant démocratie sociale et politique donne du temps aux experts pour évaluer la faisabilité du projet, et a donné parfois d’excellents résultats: ainsi de la rupture conventionnelle homologuée à l’éclatant succès, créée par les partenaires sociaux dans l’ANI du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail, puis légalisée par la loi du 25 juin 2008.

Qu’il s’agisse d’un projet de loi classique ou d’une ordonnance,  cette consultation préalable des partenaires sociaux, « en vue de l’ouverture éventuelle d’une négociation » s’impose donc, en droit mais surtout dans les faits.

– En droit, elle est impérative, sauf « urgence » dit prudemment le texte, qui précise : «Lorsque le Gouvernement décide de mettre en oeuvre un projet de réforme en l’absence de procédure de concertation, il fait connaître cette décision (aux partenaires sociaux) en la motivant dans un document qu’il transmet à ces organisations avant de prendre toute mesure nécessitée par l’urgence ». Si cette « urgence » n’est pour l’instant guère contrôlée, la seule arrivée d’une nouvelle majorité ne suffit pas : d’où l’idée de « concertation accélérée ».

Car comme l’a montré l’avis du 17 mars 2016  relatif à la future loi Travail du 8 août 2016,  le Conseil d’Etat ne voit aucune violation de L.1 dans l’absence de Grande conférence Sociale réunie au CESE, ou de Grand Messe Sociale à 23h devant les caméras à Matignon ; a fortiori, le Gouvernement n’est pas tenu d’attendre la fin d’une négociation  interprofessionnelle que les partenaires sociaux auraient décidé d’engager.

– Dans les faits, c’est une autre affaire,  sauf s’il s’agit  de textes très techniques et donc peu susceptibles de parler à l’opinion publique. Ce ne semble guère être le cas, Emmanuel Macron voulant reprendre plusieurs des sujets sensibles qu’il avait légitimement inclus dans sa loi sur les nouvelles opportunités économiques (ainsi du chiffon rouge, des deux côtés, du périmètre d’appréciation des licenciements économiques, ou du plafonnement  des indemnités dues en cas de défaut de cause réelle et sérieuse),  avant que Manuel Valls confie le tout à la Ministre du Travail.

Car au delà des contre-exemples de l’ordonnance sur le CNE, voire du triple recours au 49.3 de Manuel Valls à propos de la loi Travail ayant provoqué de longues et vastes manifestations, dans notre société salariale,  un texte social qui semble tomber d’en haut (car des négociations plus ou moins « off »  interviennent toujours en amont) doit, pour être voté puis vraiment appliqué et entrer dans les mœurs sociales, être porté puis soutenu par un minimum d’organisations syndicales.

Parmi ses propositions, Emmanuel Macron veut plafonner les dommages-intérêts  dus en cas de licenciement sans cause réelle et sérieuse. Mais le Conseil Constitutionnel  avait sur ce terrain déjà censuré sa loi Macron 1 …

C’est plus compliqué que cela. Le Conseil n’a pas censuré le 5 août 2015 le principe même d’un plafonnement, mais les modalités envisagées : le législateur « devait retenir des critères présentant un lien avec le préjudice subi par le salarié (…) ; tel n’est pas le cas du critère des effectifs de l’entreprise ». Puis donné un mode d’emploi : en l’espèce « le critère de l’ancienneté est en adéquation avec l’objet de la loi »;

Mais il avait indirectement apporté de l’eau au moulin du jeune Ministre de l’Economie: « En aménageant les conditions dans lesquelles la responsabilité de l’employeur peut être engagée, le législateur a entendu assurer une plus grande sécurité juridique et favoriser l’emploi en levant les freins à l’embauche ; il a ainsi poursuivi des buts d’intérêt général ». Côté Conseil Constitutionnel, cette dernière phrase donne au futur gouvernement  une vraie marge de manœuvre.

Un souhait pour terminer: afin que la France ne rate pas le tournant de la Révolution numérique,  que le nouveau gouvernement autorise des expérimentations sur le temps de travail au  niveau de l’entreprise, et libère le télétravail salarié.

Par Jean-Emmanuel Ray

L’intrapreneuriat comme nouveau pilier de croissance des entreprises, réalité ou illusion ?

source: maddyness.com

homme-daffaires

Il est venu le temps de l’intrapreneuriat !

Face aux méthodes agiles et collaboratives des nouveaux acteurs de l’économie, les entreprises traditionnelles n’ont plus le choix : il faut offrir à ses salariés la possibilité de se transformer en entrepreneurs en herbe, et leur laisser la liberté de créer. Mais que se cache-t-il derrière ce terme qui s’impose peu à peu dans les entreprises françaises ? Comment aborder et maîtriser cette nouvelle démarche ? De quelle manière trouver l’équilibre parfait entre création et traditions ?

Développer son propre projet professionnel au coeur même de l’entreprise dans laquelle on travaille. Un rêve il y a encore quelques années, désormais porté par le concept de l’intrapreneuriat. L’idée : Accorder du temps à ses salariés afin de leur permettre de s’attaquer au développement de projets innovants sortis tout droit de leur esprit. Un nouveau schéma entrepreneurial qui se fait doucement une place au sein des entreprises, et sur lequel Richard Biquillon, CEO de la société d’accompagnement spécialisée sur les questions d’open innovation Yoomap, porte un regard optimiste.

Il y a 20 ans, essaimage et spin-off étaient souvent synonymes de « restructuration stratégique. (Comprendre « plan social ») ou d’implication territoriale (entendre « faire plaisir aux élus du coin ») “ Richard Biquillon, CEO de Yoomap.

Pour cet expert en la matière, l’intrapreneuriat s’impose enfin comme une transformation de fond, au bénéfice de l’entreprise et de ses collaborateurs, qui doit cependant être “maîtrisée pour en assurer le succès, sans excès, autrement dit motiver les plus entreprenants sans les voir partir créer… ailleurs ! ”, précise-t-il.

L’intrapreneuriat, une version schizophrène du fonctionnement de l’entreprise ?  

Pour Richard Biquillon, l’intrapreneuriat est un sujet à la mode : “tout le monde veut en faire sans savoir trop ce que cela signifie et comment cela fonctionne”. Plus récent que l’open innovation, le sujet invite les entreprises à se remettre en question et bouscule, de par son ambiguïté, les mentalités en interne : “si je fais de mes collaborateurs des entrepreneurs, est-ce prendre le risque de les voir partir les meilleurs ? C’est une logique un peu contradictoire, il faut que les salariés entreprennent plus, mais si je les porte trop, ils vont partir”, poursuit le fondateur de Yoomap, avant d’ajouter “Il faut donner du temps aux employés, les faire réfléchir, tout en continuant à être productif”.

L’intrapreneuriat, peut-être plus que tout autre modèle, demande ainsi à l’entreprise de repenser presque l’intégralité de son organisation, mais aussi sa relation avec ses collaborateurs. À l’image de Google et de sa réussite de son terrain de l’intrapreneuriat, beaucoup d’entreprises s’essaient aujourd’hui à l’exercice, sans pour autant parvenir à adapter ce système à leur ADN. Pourtant, la démarche relèverait désormais presque de la survie :  “ Dans quinze ans, les sociétés qui n’auront pas changé leurs règles par rapport à l’entreprenariat, et qui n’inciteront pas leurs employés à oser, seront probablement en difficulté” explique Richard Biquillon.

L’intrapreneuriat ne tiendrait donc pas seulement à laisser ses employés créer une startup, mais surtout à leur insuffler la mentalité du “tout est possible”. Une vision plus simple en théorie qu’en pratique, en particulier en France, ou la culture de la gestion du risque prime sur la nécessité de l’échec comme levier de réussite future.

Si l’on réussit huit projets mais qu’on en rate deux, on nous parlera que des deux que l’on a raté. La culture de l’échec est pourtant constructive : il faut apprendre à oser et savoir échouer vite pour avancer mieux “ Richard Biquillon

Créer une véritable prise de conscience autour des enjeux de l’intrapreneuriat n’est donc plus un programme “d’amusement”, mais un dispositif stratégique pour toute entreprise souhaitant poursuivre son chemin jusqu’à demain.

ImpressionLe besoin d’innover des collaborateurs : un véritable cri du cœur !

Acculturer les collaborateurs à l’innovation, les inviter à imaginer et construire les offres et services de demain, c’est répondre directement à leurs attentes et respecter leur évolution dans un monde qui bouge plus vite que leur entreprise. C’est aussi renforcer leur engagement, les valoriser personnellement et leur faire confiance au quotidien. Une réalité qui doit dès à présent être acceptée et portée par les RH pour à la fois attirer les meilleurs talents et les retenir. Le top management, lui aussi, a son rôle à jouer, en présentant l’intrapreneuriat comme un objectif stratégique, et ce à tous les niveaux de l’entreprise.

L’intrapreneuriat est l’une des clés du changement de la culture d’entreprise. La difficulté, c’est que nous n’avons pas encore de référence en la matière étant donné que nous en sommes aux prémices. Il y a une vraie crise identitaire chez les salariés due à cette véritable scission entre le fonctionnement de l’entreprise et le monde moderne qui change “ Richard Biquillon

Allianz France, un cas d’école

L’Innovathon d’Allianz, qui a déjà connu cinq saisons, est une référence quand on parle d’intrapreneuriat. L’objectif du programme ? Mobiliser 5 000 salariés de l’entreprise sur une durée de 6 mois pour contribuer au développement de startups et pouvoir faire émerger des réalisations concrètes. Avoir de l’impact et transformer l’entreprise de l’intérieur !

Avant tout, ces initiatives permettent de changer la culture de l’entreprise. Les projets sont volontairement courts, vite mis en œuvre et réalisés avec des startups. L’approche transverse dans l’entreprise, au contact de nouveaux modes de travail et de la culture startup, permet de diffuser d’autres modes de travail, plus agiles, plus directs, plus efficaces “ Julien Martinez, Directeur de la stratégie et des projets innovants chezAllianz France

C’est donc l’humain, placé au cœur de cette démarche, et la transformation des ambitions en actions, qui permettront aux entreprises de se transformer durablement.

FAUT-IL AVOIR DU PEUR DU « GRAND REMPLACEMENT » PAR LES MACHINES ?

source: focusrh

L’Observatoire du Capital humain de Deloitte publie son étude sur les grandes tendances RH en 2017. Celles-ci sont largement façonnées par les technologies, que l’on parle de la robotisation et de son impact sur l’emploi ou de la digitalisation des processus pour rendre la fonction RH plus productive et plus business.

 

digital-388075_640

L’automatisation des tâches et la robotisation inquiètent la société au sens large. La crainte du « grand remplacement » par les machines n’est pas récente, mais l’évolution fulgurante des technologies rend la menace chaque jour un peu plus tangible.

Pour Philippe Burger, associé responsable Capital humain chez Deloitte, « la robotisation ne va pas aboutir à un remplacement des hommes par les machines, mais va plutôt entraîner une évolution des métiers. Pour une raison simple : les machines doivent être contrôlées et gérées pour véritablement créer de la valeur. Dans ce sens, les entreprises vont rechercher des profils avec des compétences plus transverses ».

Les entreprises cherchent encore leur modèle

Pendant les 12 à 18 prochains mois, les principales priorités des DRH sont l’organisation des futurs modes de travail (67%), la gestion des carrières et de la formation (40%) et l’acquisition des talents (39%). « Les RH doivent réussir à appréhender les nouvelles règles du jeu de la gestion des talents en transformant leurs pratiques » poursuit-il.

En effet, la productivité des entreprises progresse plus lentement que le développement des technologies. Deux principaux freins empêchent encore les organisations à tirer pleinement avantage du numérique pour gagner en efficacité : les modèles d’entreprise, car les organisations fonctionnent encore sur des modèles hérités de la précédente révolution industrielle et n’ont pas encore pris la mesure des nouvelles cultures de travail et de fonctionnement. Selon l’étude, seules 7% des entreprises expliquent avoir une culture et une organisation très agiles, tandis que 9% pensent savoir comment construire l’organisation de demain. Deuxième frein, l’évolution des politiques publiques : les start-up disruptent de nombreux marchés et apportent des innovations considérables. Pourtant, la réglementation n’est généralement pas en phase, ralentissant à la fois le progrès et l’évolution des modes de travail.

La formation, ce bon élève !

D’après l’étude, il semblerait que la formation ait particulièrement bien réussi à se transformer. Les RH se sont emparés du sujet et ont construit des modèles d’apprentissage intégrant pleinement le digital et ses codes.

Ainsi, 42% des entreprises expliquent avoir un modèle de développement ouvert. Surtout, l’apprentissage continu ne cesse de se développer. On remarque aussi que les salariés sont prêts à adopter les nouveaux usages de formation : en effet, ils consomment davantage de contenu créé par leurs pairs que celui disponible sur catalogue. Le conseil de Deloitte : « Les organisations doivent fournir des modules de formations accessibles partout en en continu, notamment à travers diverses plateformes digitales. »

Recrutement et IA

Quelques 62% des entreprises revoient actuellement leurs programmes d’acquisition des talents. Un des enjeux forts porte sur l’utilisation de solutions et de services technologiques pour améliorer le sourcing, la collaboration avec les métiers, la sélection des candidats…

Bon à noter : 49% des entreprises françaises prévoient d’avoir recours à l’intelligence artificielle pour leurs recrutements. Actuellement, seules 18% d’entre elles s’aident de l’intelligence artificielle dans le cadre de leurs recrutements.