Le feedback continu : l’entretien annuel du futur ?

source: mieux le mag

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Plutôt annuel ou en continu ? Découvrez le nouveau visage de l’entretien d’évaluation en intégralité sur Changethework. Pas le temps ? Mieux le Mag l’a résumé pour vous.

En tant que responsable d’équipe, manager ou patron, vous avez certainement éprouvé les limites de l’entretien annuel d’évaluation, né il y a une vingtaine d’années pour mesurer la performance des salariés. Selon une étude mondiale menée par CEB (The Corporate Executive Board Company) reprise par Changethework, 90 % des managers ne sont pas satisfaits de la manière dont il se déroule : « standardisé », « contraignant »,  « inefficace »… Et déplorent son caractère chronophage, évalué en moyenne à 210 h pour les managers !

Quelles que soient les modalités, la planète RH s’active pour dépasser les frustrations engendrées par cette revue d’activité, consciente des effets de leviers possibles en termes de reconnaissance individuelle, de motivation des équipes et d’engagement.

Changethework met en lumière le déploiement d’un nouvel outil : le « feedback continu » ou évaluation du travail au fil de l’eau. Cette approche répond davantage aux attentes de la génération Y en quête d’autonomie et d’interactions. Limité aux entreprises les plus innovantes en matière RH, son déploiement est largement facilité par l’utilisation des outils numériques :

  • Depuis 2015 déjà, Accenture expérimente l’ « instant performance management » qui développe le leadership des collaborateurs selon Pierre Nanterme, CEO de l’entreprise.
  • General Electric a développé une application sous forme de serious game pour suivre l’atteinte des objectifs fixés aux collaborateurs et les encourager par un système de notation.
  • Dans son programme « Check In », Adobe se tourne vers l’avenir en fixant des objectifs trimestriels à ses collaborateurs, encadrés par un processus de « feedback continu ».
  • Netflix a également opté pour une approche de « fast feedback » pour stimuler spécifiquement la réactivité organisationnelle de la firme américaine.

Pour en savoir plus sur ces initiatives, consultez les vidéos disponibles sur Changethework.

 

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Les bénéfices de l’entrepreneuriat organisationnel

source: courrier cadres

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La plupart des dirigeants reconnaissent qu’il est indispensable de promouvoir des approches entrepreneuriales, face aux disruptions en cours. Mais quels sont les bénéfices réels de l’entrepreneuriat organisationnel ? Par Véronique Bouchard, professeur stratégie et organisation EM Lyon Business School.

Si le concept d’entrepreneuriat organisationnel est apparu aux États-Unis dès le début des années 80, la fin des années 1990 a été marquée, tant aux États-Unis qu’en Europe, par l’émergence d’une culture pro-entrepreneuriale. Les dirigeants d’entreprises établies prirent conscience de l’importance de l’innovation et cherchèrent à utiliser l’entrepreneuriat organisationnel pour mieux exploiter leurs actifs incorporels mais aussi pour retenir leurs employés les plus talentueux.

Désormais, la plupart des dirigeants reconnaissent qu’il est indispensable de promouvoir des valeurs, des attitudes et des approches entrepreneuriales pour mieux faire face aux disruptions technologiques en cours et à l’accroissement de la compétition. Mais quels sont les bénéfices réels de l’entrepreneuriat organisationnel ?

Bénéfices économiques

Les entreprises qui mettent en œuvre des dispositifs destinés à encourager et à soutenir les projets entrepreneuriaux sont témoins d’une floraison de nouveaux projets qui tirent parti des ressources existantes et contribuent à générer de nouvelles sources de revenus. D’une manière générale, le coût de développement de ces projets est faible car il repose en bonne partie sur l’utilisation de ressources disponibles en interne (slack resources). Leur retour sur investissement est par conséquent élevé. Seule ombre au tableau, lorsqu’il s’agit de grandes entreprises, les revenus générés sont souvent modestes comparés au chiffre d’affaires total de l’entreprise.

Apport humain

Sur ce front également, l’entrepreneuriat organisationnel fonctionne remarquablement bien. Les dispositifs visant à l’encourager suscitent la plupart du temps beaucoup d’enthousiasme et d’implication de la part des employés. Dans les grandes organisations, il n’est pas rare que plusieurs centaines d’employés s’engagent dans un processus de développement de projet innovant. De nombreux participants décrivent leur expérience en termes très positifs. Ils soulignent qu’elle leur a permis d’établir de nombreux contacts hors de leur département et contribué à une meilleure communication horizontale et verticale ainsi qu’à une coopération accrue.

Parfois, cependant, les entrepreneurs organisationnels peuvent être très négatifs : cela se produit lorsque leurs attentes en termes de soutien matériel, de mentoring et de reconnaissance n’ont pas été satisfaites par l’organisation.

“Les entrepreneurs organisationnels s’adaptent plus facilement et rapidement”

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Rapidité et réactivité

Un bénéfice très important de l’entrepreneuriat organisationnel est l’accélération des cycles de développement et la réduction du temps de mise sur le marché. Celui-ci résulte du rôle central d’un ou de quelques individus dans la prise de décisions à tous les stades de développement des projets innovants. En effet, l’autonomie des entrepreneurs organisationnels leur permet d’identifier et de prendre en compte toutes les dimensions – technologies, ressources, exigences du marché – du développement d’une nouvelle activité, de réagir rapidement à de nouvelles informations et de modifier instantanément leur ligne de conduite.

En conséquence, les entrepreneurs organisationnels s’adaptent plus facilement et rapidement que leurs collègues soumis à des contraintes de processus et d’organisation. On observe cependant que l’“horloge” plus rapide des entrepreneurs organisationnels est une arme à double tranchant : elle peut accélérer le pouls de toute l’organisation ou, au contraire, générer de fortes tensions internes et finir par les décourager.

Apprentissages individuels et collectifs

Parce qu’il modifie les routines organisationnelles, l’entrepreneuriat organisationnel déclenche des processus d’apprentissage tant au niveau individuel que collectif. De nouvelles compétences sont acquises ; des connaissances sur de nouveaux marchés et technologies sont développées. Les entrepreneurs organisationnels acquièrent également de nouvelles compétences managériales et fonctionnelles et développent leur capacité à interagir avec les différents départements et parties prenantes de l’entreprise.

Les organisations, pour leur part, apprennent progressivement à laisser de la place aux idées et aux comportements “non conformes”, à soutenir et encadrer efficacement les individus qui les incarnent. Ces bénéfices importants sont malheureusement difficiles à évaluer avec les outils standards de mesure de la performance et sont rarement pris en compte lors de l’analyse coûts-bénéfices de l’entrepreneuriat organisationnel.

Comment réenchanter le travail ?

source: focusrh

Dans le monde du travail actuel, les aspirations individuelles se heurtent parfois à des structures trop rigides. Avec, pour conséquence, un désenchantement croissant parmi les salariés. 

Isabelle Deprez, auteur de Réenchanter le travail, c’est possible !, donne quelques conseils pour revisiter l’entreprise au vu de son expérience de coach.

Quel est le constat à l’origine de votre ouvrage ?

Intervenant depuis de nombreuses années en entreprise, j’observe un mal être croissant dû à un souci de performance toujours plus élevé associé à des comportements managériaux parfois inadaptés. A cela s’ajoute une évolution des attentes, tant du point de vue des collaborateurs que des managers.

Les premiers veulent dépasser le stade de simple exécutant et attendent une organisation différente. Les seconds composent avec les exigences de la hiérarchie et les attentes de leurs équipes.

Or de nombreuses entreprises ont encore un management en cascade, servi par des objectifs qui ne permettent pas toujours d’innover sur le terrain. S’observe alors un paradoxe entre les injonctions à atteindre des objectifs élevés avec des ressources financière et humaines en baisse et, parallèlement, une aspiration croissante à davantage de bien-être au travail de la part des collaborateurs.

Quels sont ces motifs de désenchantement au travail en France ?

En France, le travail est ressenti avec souffrance alors qu’il devrait être source d’épanouissement. Il y a un attachement affectif fort au travail, qui vient justifier le mal être existant. Chez nous, le travail fait partie de l’identité et doit être « honorable », c’est-à-dire répondre à une logique d’honneur. Aux Etats-Unis, les individus sont beaucoup plus rationnels face à leur travail, qu’ils considèrent comme source de revenus. Ils ont donc moins d’états d’âme quant au contenu de leur poste.

Alors, comment réenchanter le travail ?

D’une part avec une méthode pour permettre d’initier le changement dans l’entreprise et, d’autre part, avec des mots à forte portée symbolique. Ces derniers fournissent l’énergie émotionnelle nécessaire : il s’agit d’encourager les collaborateurs à l’action. Cette énergie émotionnelle transmise par les mots permet de recréer le désir de l’action.

A contrario, il est essentiel de formuler de façon rationnelle ce principe afin de l’implanter dans l’entreprise, modèle de scientisme par excellence. Il s’agit, par ce ré-enchantement, de redonner du sens au travail en développant une stratégie d’utilité de sa fonction.

Vous avez développé une méthodologie de changement baptisée IACG. En quoi consiste-t-elle ?

Cette méthode se décompose en plusieurs briques qui s’ajustent en fonction des besoins de l’entreprise.

Le I – comme Intégrale – permet de faire se croiser plusieurs regards sur une même situation et d’y accoler un outil, la « spirale dynamique« , afin de cartographier la culture et l’organisation de l’entreprise.

Le A – pour Appréciative – suppose de mettre en mouvement les individus en sachant animer leur désir. Cette méthode américaine, qui consiste à motiver les collaborateurs via ce qu’ils aiment, se gère par les mots, qui prennent ici toute leur force.

Le C – comme Coach – donne des clés pour faire évoluer les pratiques managériales afin de mieux conduire le changement.

Le G – comme Grow – se pose comme une boîte à outils pour les managers afin qu’ils deviennent des coachs de leurs collaborateurs, favorisant ainsi leur autonomie.

Sur le terrain, quels sont les résultats ?

Il n’est pas nécessaire de prendre tous les éléments de cette méthode pour dénouer des situations. Ce peut être une, ou plusieurs briques, et pas nécessairement dans le même ordre. Via l’IACG, un acteur de la grande distribution a, par exemple, développé le pouvoir d’action de ses collaborateurs. Une autre institution a quant à elle levé les divergences culturelles entre la gouvernance et le terrain.

Quel est le rôle des RH dans ce cadre ?

Ils doivent d’abord avoir l’oreille de la gouvernance d’entreprise. Ensuite, il faut disposer du budget – au besoin, réaffecter certaines dépenses – et enfin, passer à l’acte via des formations, des séances de coaching, ou encore découvrir et s’inspirer d’entreprises qui ont franchi le pas. Les RH ont, enfin, un important travail de pédagogie à effectuer pour faire comprendre l’enjeu de ces transformations.

Y a-t-il des entreprises modèles en la matière ?

Clinitex, entreprise de nettoyage du Nord de la France, a par exemple travaillé sur la modernisation du management en développant une stratégie de transparence totale. L’agence de communication Nikita a su favoriser le bien-être de ses collaborateurs grâce à de nouvelles pratiques managériales. Free a travaillé sur la symétrie des attentions clients/collaborateurs. La société Davidson Consulting a encouragé de nouvelles pratiques, à découvrir dans son « Davidson Code ».

Les Techniques de Management Pathogènes

source: souffrance et travail

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Il faut d’abord savoir que le juriste rattache les techniques de management pathogènes à la violation d’une règle de droit :

– Le détournement du lien de subordination : incivilités à caractère vexatoire, refus de dialoguer, remarques insidieuses ou injurieuses, mots blessants, dénigrement et volonté de ridiculiser, moqueries.

– Le détournement des règles disciplinaires : sanctions injustifiées basées sur des faits inexistants ou véniels ; atteinte aux avancements de grade et d’échelon, aux demandes de formation professionnelle ; évaluation et notation abusives.

– Le détournement du pouvoir de direction : isoler, ne pas donner de travail, fixer des objectifs irréalisables, confier du travail inutile, changer arbitrairement d’affectation.

– Le détournement du pouvoir d’organisation : modifier arbitrairement les conditions de travail ou les attributions essentielles du poste de travail.

Recenser les pratiques de management pathogènes est donc indispensable. Elles recoupent les règles de droit. La liste qui suit doit aider le salarié, son médecin du travail, son médecin généraliste, son psychiatre, le manager à analyser les conditions de travail dans lesquelles il semble perdre sa santé.

 

Liste des techniques de management pathogènes

 

1. Surutilisation du lien de subordination

Les pratiques relationnelles vont chercher à asseoir la relation de subordination comme une relation de pouvoir :

– tutoyer sans réciprocité ;
– enjoindre de tutoyer et d’embrasser ;
– instaurer une asymétrie hiérarchique à visée d’humiliation ;
– couper la parole systématiquement ;
– utiliser un niveau verbal élevé et menaçant ;
– faire disparaître les savoir-faire sociaux (ne pas dire bonjour, ni au revoir, ni merci) ;
– critiquer systématiquement le physique du salarié en privé ou en public ;
– utiliser en public des injures sexistes, racistes, des mises en cause professionnelles face aux collègues ou au public (clientèle) ;
– cesser toute communication verbale (utilisation exclusive de post-it, notes de service, courriels) ;
– ne plus regarder dans les yeux, regarder avec mépris ;
– utiliser l’entretien d’évaluation à visée de déstabilisation émotionnelle.

Les pratiques d’isolement vont elles aussi utiliser la relation pour séparer un salarié de son collectif de travail ou une partie du collectif de l’autre clan. La mise au ban, l’isolement, la solitude génèrent des états de détresse psychique majeurs :

– changements d’horaires de repas pour séparer des collègues habituels ;
– omission d’information sur les réunions ;
– omission d’invitation aux réunions concernant le salarié ;
– injonction faite aux autres salariés de ne plus communiquer avec la personne désignée ;
– complaisance pour certains, rigueur excessive pour d’autres – dans la gestion des horaires ou des temps de pause par exemple ;
– répartition inégalitaire de la charge de travail, en qualité et en quantité ;
– stigmatisation publique d’un ou plusieurs salariés devant le reste de l’équipe ;
– management de concurrence stratégique.

 

2. Surutilisation des règles disciplinaires

Les pratiques disciplinaires et le contrôle du travail font partie des prérogatives de l’employeur, mais doivent être utilisés avec loyauté et bonne foi. La surveillance humaine ou technologique de tous les faits et gestes peut devenir persécutrice :

– contrôle des communications téléphoniques par ampli ou écoute;
– vérification des tiroirs, casiers, poubelles, sacoche et sac à main du salarié;
– contrôle de la durée des pauses, des absences;
– contrôle des conversations et relations avec les collègues;
– obligation de laisser la porte du bureau ouverte « pour que je vous voie »;
– demande de reporting abusif, utilisation des nouvelles technologies informatiques (NTI) pour contrôler, mesurer et surveiller l’activité corporelle et psychique du salarié.

Les pratiques punitives mettent les salariés en situation de justification constante et s’avèrent contreproductives en détruisant la reconnaissance du travail :

– refus réitéré des demandes de formation du salarié, alors qu’elles sont nécessaires pour assumer l’évolution du travail et ne peuvent être refusées plus d’une fois;
– incohérence des procédures de notation et d’évaluation jouant sur les tableaux d’avancement d’échelon et de grade;
– notes de service systématiques (jusqu’à plusieurs par jour);
– réunions disciplinaires, blâmes et avertissements pour faits véniels;
– utilisation réitérée de lettres recommandées avec accusé de réception, déposées par huissier;
– procédure disciplinaire non fondée;
– affectation autoritaire dans un service;
– incitation forte à la mutation, à la démission;
– blocage à la mutation;
– heures supplémentaires non validées et non compensées;
– vacances imposées ou non accordées au dernier moment;
– multiplication intentionnelle des courriels.

 

3. Surutilisation du pouvoir de direction et d’organisation

Le pouvoir de direction et d’organisation du geste de travail peut entraîner la perte du sens du travail, du lien au réel, rendre « invisible » le salarié ou l’épuiser.

La perte du sens du travail :

– travailler de façon trop séquencée sans vision du produit du travail ;
– travailler à la limite de l’illégalité : fausses factures, épandages sauvages, réparation incomplète, mauvaise qualité des matériaux impliquant la sécurité du client ;
– devoir appliquer des normes dites de qualité, en convergence avec celles du marché mais pas avec celles du travail ;
– se voir imposer des procédures de qualité en parallèle avec un travail exécuté en mode dégradé.

Les injonctions paradoxales :

– prescrire des consignes confuses et contradictoires qui rendent le travail infaisable, ce qui sera reproché dans un second temps ;
– définir une procédure d’exécution de la tâche et, une fois qu’elle a été exécutée, contester cette procédure ;
– donner du travail sur le mode « mission impossible » ;
– enjoindre de prioriser des tâches dont le degré d’urgence est présenté comme similaire ;
– refaire faire une tâche déjà faite ;
– fixer des objectifs sans donner les moyens de les atteindre, en qualité et en quantité ;
– fixer des prescriptions rigides, à suivre « au pied de la lettre », sans prise en compte de la réalité du travail ;
– imposer l’obéissance à la prescription « au pied de la lettre », au détriment du travail qu’elle est supposée organiser ;
– corriger des fautes inexistantes ;
– déchirer un rapport qui vient d’être rédigé en le jugeant inutile ;
– faire venir le salarié et ne pas lui donner de travail.

La mise en scène de la disparition :

– supprimer des tâches définies dans le contrat de travail ou le poste de travail, et notamment des tâches de responsabilité, pour les confier à un autre sans avertir le salarié ;
– priver de bureau, de téléphone, d’ordinateur, vider les armoires ;
– effacer le salarié des organigrammes, des papiers à en-tête ;
– enjoindre ses collègues de ne plus lui parler ;
– supprimer les outils de travail et relationnels (intranet, réunions).

La reddition émotionnelle par hyperactivité :

– fixer des objectifs irréalistes et/ou irréalisables, dépassant la durée légale du travail, entretenant une situation d’échec, un épuisement professionnel et émettre des critiques systématiques ;
– déposer les dossiers urgents cinq minutes avant le départ du salarié ;
– augmenter excessivement la charge de travail dans un temps imparti ;
– obliger le travail en apnée, entraînant la perte des temps de répit physiologique, cognitif et psychologique ;
– envahir cognitivement, intellectuellement et physiquement, hors du temps de travail – par le biais des NTI.

Attention cependant : l’utilisation ponctuelle d’une des pratiques décrites ci-dessus ne constitue pas nécessairement un fait de maltraitance.

 

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Les salariés français obtiennent à peine 3/10 en compétences digitales

source: la revue du digital

Le niveau des salariés français en matière de compétences digitales professionnelles est très faible. C’est ce que montre l’enquête menée par Opinionway pour la société SBT, spécialisée dans le conseil et le développement d’innovations RH intégrant les sciences cognitives.

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8 thématiques professionnelles évaluées

Huit thématiques ont été abordées : cyber-sécurité, data, nouveaux métiers, webdesign, culture web, e-commerce, environnement et communication. Les salariés français obtiennent un score de 291 sur 1000 en moyenne, soit à peine 3/10. Ils sont 40% à répondre « je ne sais pas » à des questions de connaissances basiques en matière de numérique, pointent les auteurs de l’enquête.

L’enquête montre que les « digital natives » (génération 80-90) ont un score moyen qui ne diffère pas de celui de leurs aînés de la génération X (génération 60-70), avec un score de 270 contre 285 pour leurs aînés. Les femmes obtiennent des résultats plus faibles que les hommes toutes catégories confondues, avec 255 points en moyenne contre 325 pour les hommes. Quant au score moyen de la région Ile de France, où se concentre beaucoup d’acteurs du numérique, il est supérieur à d’autres régions de France, avec 338 points contre 278.

Beaucoup de notions ne sont pas intégrées par les salariés français, insistent les sondeurs. Big Data, Chatbot, Data Scientist, UX Design, phishing, voire même mot de passe sécurisé sont des termes méconnus ou mal maîtrisés. 56% des digital natives ne connaissent pas les procédures basiques en matière de cyber sécurité. 69% ne différencient pas un Data Scientist et un statisticien. 45% ne connaissent pas la définition d’un Chatbot.

Panel représentatif sondé en ligne

Le test d’évaluation a été réalisé 100% en ligne auprès d’un panel représentatif (âge, profession, zone géographique…) de plus de 1000 salariés français. Il comporte 40 questions sur 8 domaines clés du digital : sécurité, culture web, data, e-commerce, communication, outils, webdesign et comportement. Il permet d’obtenir une note globale, un radar des résultats par thème et des recommandations personnalisées.

SBT Human(s) Matter a été créé en 2000. Il travaille dans le secteur de la prévention-santé et accompagne la transformation des entreprises.  La société est cotée sur Euronext Paris et présente en France, Etats-Unis, Chine et Maroc. SBT Human(s) Matter emploie 100 personnes.

Nudge : Cette nouvelle méthode de management pour influencer les salariés à leur insu (ou presque)

source: challenges

Le «nudge», théorie d’incitation comportementale visant à influencer indirectement les individus dans leurs prises de décisions, a le vent en poupe du côté des marketeurs, et désormais des RH. Au point de devenir la nouvelle lubie des managers?

Nudge management: comment votre manager va vous influencer

En 2016, la SNCF s’attèle à une enquête minutieuse sur les causes des retards de ses trains en Ile-de-France. C’est ainsi que le groupe découvre que 20% d’entre eux seraient directement liés aux incivilités d’usagers empruntant des souterrains et accès interdits. Pour contrer ces comportements, le groupe ferroviaire mène une expérimentation: plutôt que de créer des sanctions ou contrôles supplémentaires, il fait évoluer sa signalisation en remplaçant simplement ses mentions « interdit d’entrer » ou « sens interdit » par « voie sans issue ». Résultat, le mauvais sens de l’utilisation d’un des souterrains a baissé en quelques mois de 50%, selon la SNCF.

Cette ruse est directement inspirée de l’approche du « nudge » -pour « coup de pouce ». Cette théorie du « paternalisme libertaire » est formalisée à travers différents travaux d’économie comportementale et de psychologie cognitive depuis les années 1970, dont certains ont été récompensés par le Nobel d’économie (Daniel Kahneman en 2002, Richard H. Thaler en 2017). L’hypothèse de départ: dans ses prises de décisions (achat, épargne, évolution de carrière…), l’homme se comporte comme un être avant tout irrationnel, influencé par des biais cognitifs multiples (préjugé, aversion au risque, recherche du conformisme, biais d’optimisme…). Concrètement, le nudge consiste à encourager indirectement les individus (citoyens, clients, patients…) à adopter de nouveaux comportements considérés comme responsables et bénéfiques pour eux et pour la communauté, en modifiant le contexte de leur prise de décision, sans pour autant les contraindre.

Fausses mouches sur les urinoirs

Avec à la clé, une double promesse alléchante de gain d’efficacité allié à des coûts réduits de mise en œuvre qui séduit nombre d’entreprises et de pouvoirs publics ces dernières années. Parmi les exemples les plus emblématiques, on peut citer l’aéroport d’Amsterdam qui, en déployant des fausses mouches sur les urinoirs de ses toilettes, est parvenu à réduire de 80% ses frais de nettoyage. Le fabricant de soupes Campbell’s a de son côté modifié sa politique de prix. Au lieu d’inciter les consommateurs à acheter plus de boîtes à prix réduit, il a limité à 12 le nombre de boîtes que peut acheter un client dans le cadre de sa promotion. En créant cette fausse rareté, le fabricant a ainsi doublé ses ventes.

Au niveau politique aussi, le nudge intéresse. L’ex-président américain Barack Obama ou encore l’ancien Premier ministre David Cameron ont créé des « nudge unit » en 2009-2010, afin d’améliorer l’efficacité de leurs politiques publiques (collecte d’impôts, plan épargne-retraite, lutte contre l’obésité…). Plus récemment, les Pays-Bas viennent d’adopter en février une loi transformant tout citoyen en donneur d’organes potentiel, à moins qu’il ne le refuse explicitement. Près de 200 « nudge units » seraient ainsi créées à travers le monde selon les estimations de l’OCDE.

Si bien qu’après l’avoir d’abord expérimenté auprès de leurs clients ou partenaires extérieurs, les grandes entreprises et collectivités publiques (ex: Google, eBay, Sécu, EDF…) commenceraient désormais à regarder de près les applications potentielles du nudge dans leur management, afin d’inciter leurs salariés à prendre les « bonnes décisions » et renforcer ainsi leurs performances. C’est d’ailleurs après avoir été contacté sur ce sujet par différents clients, qu’Eric Singler, directeur général de la société d’études et de conseil BVA, en charge de la BVA Nudge Unit, s’est décidé à consacrer son dernier ouvrage au « nudge management »*, qui paraîtra en juin prochain. Les préoccupations des directions qui le contactent en la matière sont variées: comment inciter les femmes à postuler davantage aux postes à responsabilités internes? Comment encourager les salariés à suivre telle ou telle consigne de sécurité pour limiter les risques professionnels? Comment pousser les collaborateurs à adopter des gestes éco-responsables pour faire davantage d’économies? Et bien sûr, comment renforcer l’engagement des salariés à la tâche?

La carotte et le bâton

« Beaucoup d’entreprises affirment placer l’homme au cœur de leur organisation. Dans les faits, les politiques RH sont encore bien souvent fondées sur le principe de la carotte et du bâton. Or, les facteurs d’engagements au travail vont bien au-delà de cette approche simpliste. Pire, elle peut même dans bien des cas freiner la motivation », affirme Eric Singler, dont le cabinet a conseillé Emmanuel Macron lors de la dernière élection présidentielle. Le consultant cite notamment la crainte de beaucoup de salariés de questionner la stratégie de l’entreprise, ou de pointer publiquement les failles d’un projet. Des remarques qui pourraient pourtant, d’un point de vue purement rationnel, renforcer l’efficacité de process internes. L’expert avance ainsi quatre grandes dimensions de l’engagement que les entreprises négligent trop souvent: l’équité de traitement, l’accomplissement personnel, le sens de la camaraderie et la mission globale de l’entreprise.

« Tout l’enjeu pour les organisations est de créer un environnement physique -bureaux, salles de repos- et psychologique -incentives, management bienveillant…- qui va inciter les salariés à se comporter différemment dans leurs intérêts comme dans celui de l’entreprise », explique Eric Singler qui préconise un plan d’actions en plusieurs étapes du diagnostic interne des biais cognitifs au changement de posture de la direction en passant par l’expérimentation de la méthode nudge au sein d’un service. Il peut typiquement s’agir de généraliser l’impression recto-verso pour limiter les consommations de papier ou encore de multiplier les espaces de détente pour favoriser les rencontres et la coopération entre services.

Le nudge, un moyen détourné de manipuler les consciences de ses salariés? « Absolument pas », selon Olivier Benoît, DG d’Advito, branche conseil de l’agence de voyages d’affaires BCD Travel. Lui se sert par exemple du nudge pour valoriser auprès des salariés de ses clients des offres préférentielles négociées avec des partenaires (hôtels, parkings, compagnies aériennes…). Le but: encadrer davantage le budget et la sécurité de leurs voyages d’affaires. « Le salarié a le choix, personne ne décide à sa place ce qui est bon pour lui. Il peut opter pour plusieurs hôtels, plusieurs compagnies aériennes… La construction du programme voyage, lors des négociations avec les fournisseurs doit permettre ce choix. »

« Le nudge a une forte dimension éthique. Pour réussir, cette approche est en effet fondée sur la transparence et la co-construction. Elle ne fait qu’encourager une intention, donner le coup de pouce nécessaire qui va faire basculer les gens du bon côté de la barrière, sans les forcer à le faire », plaide pour sa part Eric Singler. L’histoire dira si les entreprises suivront cette philosophie à la lettre.

Pour plus de 80% des salariés les ressources humaines ne sont plus si humaines

source: le figaro économie

Les ressources humaines ne satisfont plus les salariés. Ces derniers se sentent abandonnés et reprochent à leur DRH de jouer le jeu de la direction.

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84% des femmes et 79% des hommes estiment que les ressources humaines de leur entreprise ne sont pas… humaines. C’est ce que révèle une étude menée par le site d’emplois Qapa.fr. Il y a plus: les DRH ne satisfont plus les salariés. Ainsi, 78% des femmes et 71% des hommes répondent que le responsable des ressources humaines de leur entreprise ne répond absolument pas à leurs attentes. Les salariés français sont encore unanimes sur un point: ils sont insatisfaits de la politique RH menée dans la société où ils travaillent. Les femmes sont plus de 79% dans ce cas et les hommes 77%.

Des responsables invisibles

La grande majorité des participants au sondage trouvent que les DRH manquent d’écoute à leur égard. Les femmes sont plus sensibles à ce manque de communication avec 78% de votes, juste devant les hommes avec plus de 73%. De plus, plus de 77% des salariés estiment que les DRH ne suivent pas assez leur carrière. Ainsi, 84 % des personnes interrogées pensent que les ressources humaines sont davantage au service de la direction qu’au leur.

Autre point de mécontentement vis à vis des DRH: les salariés déplorent à 49% ne jamais les voir. C’est pourtant une volonté de leur part d’avoir plus de contacts avec les RH, surtout pour les femmes qui à 59% aimerait les rencontrer une à trois fois par an.

Un rôle important

Les résultats de l’enquête prouve pourtant que les salariés sont conscients du rôle important joué par le directeur des ressources humaines. 52% des hommes pensent que la fonction RH est de plus en plus importante, les femmes sont plus perplexes (32%). Ils sont plus de 74% à répondre que les ressources humaines contribuent au succès d’une entreprise.

Sondage effectué auprès de 19.300 personnes sur Facebook représentatives de la population nationale française entre le 6 et 15 février 2017. profils des personnes interrogées: 50% non-cadres et 50% cadres. Toutes les informations mises en avant sont déclaratives.

Crédit Mutuel Arkéa : quand des banquiers font sécession

source: nouvelobs

Des salariés du Crédit mutuel Arkéa (entité bretonnante du Crédit Mutuel) manifesteront à Paris le 5 avril pour réclamer le droit de quitter leur confédération nationale. La CFDT dénonce des pressions de la direction. Retour sur une guerre fratricide.

logo CMA

Que se passe t-il au Crédit Mutuel ? Le 5 avril, un collectif de salariés d’Arkéa « Indépendance pour Arkéa » a prévu de manifester à Paris pour soutenir leurs dirigeants dans leur projet de quitter le giron du groupe Crédit Mutuel. Crieront-ils des slogans devant la banque de France en compagnie de leurs patrons ? La CFDT dénonce des « pressions ». Contactée par « l’Obs », la direction admet leur apporter « un soutien logistique » mais nie tout ingérence dans cette initiative. Ce que révèle cet épisode est une affaire peu banale (et très complexe) dans le monde bancaire. « L’Obs » a tenté d’y voir clair.

Il y a bien longtemps, en 1882, dans un petit village alsacien, la Wantzenau, naissait la première caisse du Crédit Mutuel sur un modèle coopératif emprunté à l’économiste allemand, Frédéric Guillaume Raiffeisen. Le but : permettre aux paysans d’emprunter de l’argent à des taux corrects. L’affaire prospère, les caisses se multiplient, d’autres initiatives voient le jour sur ce même principe (tels l’actuel Crédit agricole ou les banques populaires). En 1958, le statut bancaire de toutes ces caisses est précisé par ordonnance : elles sont tenues d’adhérer à une fédération régionale elle même adhérente à une confédération nationale. Ce qui donne l’actuelle configuration du Crédit Mutuel : soit 2.107 caisses locales regroupées en 19 fédérations régionales, elles-mêmes regroupées en six caisses fédérales. Tout ce petit monde est chapeauté par le CNCM (Confédération National du Crédit mutuel), sorte d’organe de contrôle. Cette année, le groupe a enregistré un résultat net après impôt de 3,50 milliards d’euros, en baisse de 6,8 % (à cause notamment de la surtaxe de l’impôt sur les sociétés) mais il affiche un produit net bancaire de 17,7 milliards d’euros, en hausse de 5% par rapport à 2016.

La banque des start-ups contre la banque de papa ?

Le Crédit Mutuel Arkéa est, lui, une des six caisses fédérales du Crédit Mutuel. Elle regroupe le Crédit mutuel de Bretagne, du Sud-Ouest et du Massif central. Fortunéo, Suravenir, Financo… c’est aussi elle. Cette caisse est la seconde en importance du Crédit mutuel, derrière CM11 (la branche originelle, alsacienne si l’on veut simplifier). Son siège social est implanté à Relecq-Kerhuon dans le Finistère, près de Brest. Dire que le Crédit Mutuel Arkéa a une forte connotation bretonne est un euphémisme… Mais là n’est pas le problème (enfin pas tout à fait). Il s’agit aussi d’une formidable machine à financer l’innovation, notamment les Fintechs et les entreprises du numérique, comme Blablacar, United Crédit (ex Prêt d’Union), Pumkin, Leetchi… Une stratégie en mode start-up impulsée par Jean-Pierre Denis, président du conseil d’administration depuis 2008, et Roman Le Moal, son directeur général, arrivé dans sa foulée. Ces deux dirigeants, forts d’une implantation territoriale porteuse et d’un nez plutôt fin, ont développé leur fédération à la vitesse grand V : « Entre 2008 et 2018, nous sommes passés de 7.300 à 10. 000 salariés. Soit plus de 36 %, alors que la profession a fait moins 6 % entre 2011 et 2016 « , se plait à souligner Roman Le Moal.

En terme de résultats, Arkéa atteste aussi d’une belle santé financière : 428 millions d’euros de résultat en 2017, soit en un an une progression de 27 % (malgré la surtaxe). Qui s’en plaindrait ? Ce qui est bon pour une fédération, dans un groupe mutualiste, est bon pour le groupe, en l’occurrence le Crédit Mutuel. Et c’est là que le bât blesse. Arkéa, aujourd’hui, ne veut plus rester sous la coupe du groupe bancaire mutualiste et réclame à cor et à cri son indépendance. Diantre ! Qu’a t-il bien pu se passer pour que dans ce monde bancaire d’habitude si feutré des financiers en arrivent à de telles extrémités ? Les bisbilles entre la fédération bretonne et son groupe mutualiste ne datent pas d’hier. Les premières salves datent de 2014.

Menaces, plaintes, sanctions…

A croire les dirigeants côté Bretagne, leur organe central, la Confédération Nationale du Crédit Mutuel, est noyautée par le groupe CM11-CIC (une des fédérations), présidée à l’époque par Michel Lucas, qui est aussi président du CNCM ! Résultat : ils subissent des pratiques « anticoncurrentielles et déloyales » de leur part, les empêchant par exemple d’accéder à certains dossiers.

Pour contrer cet état de fait néfaste à la bonne marche de son groupe, Jean-Pierre Denis sort l’artillerie lourde : autorité de la concurrence saisie, plainte auprès du procureur de la République… La charge est violente ; les ponts durablement rompus. En janvier 2016, Michel Lucas laisse son fauteuil de président de CM11 et de la Confédération à Nicolas Théry, un inspecteur des finances de 50 ans passé par le cabinet de Dominique Strauss-Kahn à Bercy, avant de devenir brièvement n° 2 de la CFDT puis d’intégrer le Crédit Mutuel. L’homme jouit d’une réputation de sagesse. La fin des hostilités ? Pas du tout. Les hommes changent mais la querelle persiste, plus forte que jamais laisse-t-on entendre du côté d’Arkéa.

La CNCM, qui nie fermement les accusations d’Arkéa – « Ils n’ont jamais cité un seul dossier en appui de leurs accusions ? » – sanctionne les fougueux bretons tout en engageant au pas de charge une réforme de ses statuts. L’idée étant de passer d’un statut associatif à un statut coopératif pour être conforme aux exigences de supervision bancaire de la Banque centrale européenne. On est en octobre 2016. La guerre est déclarée. Pour les dirigeants d’Arkéa, il s’agit d’une « annexion pure et simple », le groupe prenant désormais à leurs yeux la voie dangereuse de la centralisation. Avec à la clef synergie des fonctions, chasse aux doublons, et donc destruction d’emplois. Bref la catastrophe… En fait, les dirigeants du groupe breton creusent désormais lentement mais sûrement leur sillon vers l’indépendance. Il est clair qu’ils ne reviendront pas en arrière.

En route pour l’indépendance

En janvier 2018, deux des trois fédérations qui composent Arkéa (Crédit Mutuel de Bretagne et du Sud Ouest) adoptent le principe d’une consultation devant mener à l’indépendance : leurs 331 caisses locales et leurs administrateurs sont amenés à voter ce projet de sécession à partir du 23 mars jusqu’au 15 avril environ. La CNCM accepte de superviser ce « vote d’intention » pour qu’il se déroule, nous précise-t-on : « De la manière la plus éclairée possible et que les caisses sachent bien sur quoi elles votent ». Depuis cette annonce, les couteaux sont tirés. Et Arkéa compte ses alliés. Dans son camp : les Bretons ! Il n’y a qu’à lire cette éloquente tribune d’un collectif nommé « Avis de tempête » intitulée:

« Le maintien de l’indépendance d’Arkéa est vital pour la Bretagne et pour l’économie numérique française ! »

Parmi les signataires, 120 personnalités parmi lesquels Frédéric Mazzella (BlaBlaCar), Marc Le Fur, Jean-Guy Le Floch (Armor-Lux), Edouard Coudurier ( pdt du Télégramme), Pierre Kosciusco-Morizet (Kernel), Marie Ekeland (Daphni), Jean-Jacques Hénaff…

La montée à Paris des salariés d’Arkéa s’inscrit dans cette veine. Que va-t-il se passer maintenant ? Qui remportera cette guerre fratricide ? Et que va faire l’Etat, aujourd’hui bien silencieux,  à part compter les points en attendant l’issue du vote ? Le 12 mars, la Banque de France a demandé à Arkéa de retravailler son dossier de cession. Mais Roman Le Moal est confiant :

« Il faut sortir du tropisme de la taille. Je crois que le monde d’aujourd’hui est ouvert aux gens, qui, petits, peuvent réinventer le monde »,  s’enthousiasme-t-il.

Pas dit que le Crédit Mutuel entende sa partition…

Corinne Bouchouchi

La Sécu dévoile à des employeurs les motifs d’arrêt de travail de leurs salariés

source: l’express

Pour lutter contre l’absentéisme, l’Assurance maladie lance une expérimentation hardie. Elle dévoile aux entreprises des données que l’on pensait secrètes.

ass.maladie

Il y a des entreprises qui, aux yeux de l’Assurance maladie, présentent un niveau d’absentéisme « anormal »: quatre fois plus d’arrêts de travail que leurs consoeurs de leur secteur dans la même région. Pour les faire revenir dans le droit chemin, elle a lancé une expérimentation inédite: les alerter sur leur score record, tout en les informant sur les motifs d’absences de leurs salariés. Entretien avec Laurent Bailly, responsable du département des services aux assurés, en charge du programme.

Pourquoi cette expérimentation, qui a donné lieu à des premières visites d’entreprise en novembre et décembre 2017?

L’entreprise connaît son taux absentéisme, mais n’a pas de point de comparaison avec ses concurrents. Lui apporter ces informations peut la « challenger ». Et lui faire amorcer une réflexion sur ses conditions de travail, puisqu’on sait qu’il y a une corrélation entre ces dernières et le nombre et la durée des arrêts. Pour encourager la prise de conscience, nous convertissons les absences en coût direct (valeur des salaires versés) et en coûts indirects (nous renvoyons à des études ayant calculé que ceux-ci atteignent un à quatre fois les coûts directs).

Mais vous allez aussi plus loin en divulguant à l’entreprise les motifs des arrêts de travail de ses salariés…

Effectivement. En cas de contrôle de l’assuré, le motif de l’arrêt est codifié, nous disposons donc de l’information. En l’absence de contrôle, nous parvenons à reconstituer la pathologie à partir des consultations et des remboursements de médicaments. Par exemple, si le salarié a vu un psychiatre et pris des antidépresseurs, on peut en conclure qu’il a été arrêté pour dépression. Ce sont des algorithmes qui font le travail. Ils ont été développés à l’origine par le service du contrôle médical, pour essayer de mieux prévoir les contrôles en fonction des pathologies.

Et le secret médical, dans tout cela?

Toutes les données sont analysées avec les médecins conseils et les Carsat (caisses retraite et santé au travail), et on s’assure qu’il n’est pas possible, même de manière indirecte, de tracer les personnes. Par ailleurs, nous nous focalisons uniquement sur les établissements de plus de deux cent salariés. Dans les plus petites sociétés, l’employeur pourrait trop facilement établir un lien évident avec tel ou tel collaborateur. Les partenaires sociaux nous ont donné le feu vert pour cette expérimentation, convaincus par les garanties de secret médical que nous leur avons apportées.

Qu’en dit la Commission nationale de l’informatique et des libertés?

Nous n’avons pas de demande d’autorisation à effectuer auprès de la Cnil. Pour l’utilisation de de ces données à titre expérimental, nous sommes couverts par des décrets qui permettent une simple déclaration de conformité.

Présentez-vous à l’employeur les motifs des arrêts de façon exhaustive?

Nous ciblons uniquement les arrêts pour troubles musculo-squelettiques (TMS), les lombalgies (même si elles peuvent relever d’un TMS), et ceux liés aux risques psychosociaux (RPS). Nous laissons de côté les petits arrêts courants (virus, poignet foulé, etc.), ainsi que les affections de longue durée (pour diabète par exemple), qui pourraient parasiter les données d’absentéisme.

L’employeur n’est pas curieux de savoir à quoi correspondent ces « autres » arrêts?

Quand ils représentent 30 à 40% des absences, si. Il faudrait qu’on puisse apporter plus d’information, sans pour autant dévoiler les motifs, car il y a plus de risque de trahir le secret médical. Nous pourrions à l’avenir, au moins avertir de l’existence de pathologies assez typées. Ou indiquer s’il s’agit de causes pouvant disparaître en agissant sur la qualité de vie au travail, ou s’il s’agit « juste » de grippes et autres virus.

Comment avez-vous choisi les premières entreprises à visiter?

Nous avons regardé les plus gros « atypismes » sur notre tableau, puis avons réalisé un petit mix territorial. Pour l’instant, cinq entreprises ont été visitées, à Amiens, Bourg en Bresse, Marseille, Grenoble et l’une sur la Côte d’opale. Elles relèvent du secteur de l’aide à la personne, du conseil, du gardiennage et de la sécurité. En nombre d’heures d’arrêt de travail, elles se situent à un niveau quatre fois supérieur à celui des entreprises de leur secteur et de leur région. Leur taux d’absentéisme est énorme: 20%.

Quel accueil vous ont-elles réservé?

Ce sont les directeurs de caisse qui se déplacent. Ainsi le chef d’entreprise est en face de quelqu’un qui, potentiellement, connaît les mêmes problématiques de gestion des ressources humaines, de management. Le dialogue peut s’instaurer plus facilement que s’il avait en face de lui un « simple » agent. À la prise de rendez-vous, comme prévu, il y a eu des réticences vis-à-vis de l’institution. Dans deux entretiens sur quatre, le dirigeant nous a dit que la durée des arrêts de travail était aussi notre problème. On leur répond que nos actions de contrôles sont conséquentes. Mais du coup, on s’est dit que, la prochaine fois, avant de démarcher l’entreprise, on contrôlerait ses salariés en arrêt au préalable, pour que l’argument ne puisse pas nous être opposé.

Que ressort-il de ces visites?

Les dirigeants ont un discours laissant entendre une prise de conscience. On verra au prochain rendez-vous, dans six mois, si des actions ont bien été mises en place. Nous nous positionnons en tout cas dans une logique « d’offre de service » et pas de « contrôle ». Nous tenons à disposition les coordonnées des services prévention de la Carsat, au besoin.

Combien d’entreprises doivent s’attendre à une visite, en 2018?

Une quarantaine. Nous visons 200 entreprises par an, à terme.

Augmentations individuelles: vos droits

Le 6 mai 2015, la cour de cassation a rendu un arrêt très intéressant portant sur les augmentations individuelles au regard de l’application du principe « à travail égal, salaire égal ». Dans cette décision, numéro de pourvoi n° 13-25821, la Cour de cassation rappelle que ces décisions d’ordre salarial doivent reposer sur des critères pertinents et objectifs.  L’ORSEU, un organisme avec lequel l’UNSA a signé une convention permettant notamment aux adhérents de bénéficier de conseils juridiques professionnels et personnels, nous fait profiter de l’analyse et de l’expertise d’un de ses juristes, Claude ROUAT.

Bonjour Claude, Comment peut-on résumer le pourvoi 13-25821 du 6 mai 2015 rendu par la cour de cassation ?

Dans cette affaire, un accord d’entreprise signé dans le sillage des négociations annuelles sur les salaires prévoyait la répartition d’une enveloppe globale de 3% du montant des salaires de base des cadres du mois de décembre. Mais l’accord ne disait rien de précis sur les modalités de répartition des augmentations individuelles. Un salarié n’ayant pas eu d’augmentation individuelle, ni d’explications satisfaisantes a décidé de le contester en justice.

C’est l’occasion pour la Cour de cassation de rappeler que même en matière d’augmentations individuelles, l’employeur ne dispose pas de pouvoir discrétionnaire. Il doit être en mesure, si un salarié le lui demande, de justifier précisément les raisons pour lesquelles il n’a pas obtenu d’augmentation quand certains de ses collègues en ont bénéficié.

Une différence de traitement entre des salariés placés dans la même situation doit reposer sur des raisons objectives matériellement vérifiables. La décision du 6 mai 2015 fait écho à celle du 30 avril 2009 (n° 07-40527) au sujet de l’attribution de primes dans laquelle la Cour a jugé que « l’employeur ne peut opposer son pouvoir discrétionnaire pour se soustraire à son obligation de justifier de façon objective et pertinente, une différence de rémunération ».

 Concrètement, quelles précautions l’employeur doit-il prendre ?

Que ce soit dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire ou pas, la jurisprudence de la Cour de cassation devrait conduire les employeurs à faire preuve d’une grande rigueur dans leurs décisions d’ordre salarial. Ils doivent définir les critères qui permettent aux salariés d’obtenir des primes, des bonus ou des augmentations de salaire. Ces critères doivent être matériellement vérifiables. Cette exigence d’égalité régulièrement rappelée par la Cour de cassation perturbe les politiques d’individualisation des rémunérations qui ont cours dans les entreprises et qui laissent souvent une trop grande place à des considérations subjectives.

Quel conseil peut-on donner à un salarié qui souhaite faire valoir ses droits ?

Si un salarié constate qu’il ne bénéficie pas de la même rémunération qu’un de ses collègues faisant le même le travail ou un travail de même valeur, il est d’abord en droit de demander des explications à sa hiérarchie.  C’est une demande qui part d’un constat : « Je suis moins payé que mon collègue. Nous faisons le même travail » ; et qui suscite une interrogation légitime : «  J’aimerais comprendre pourquoi ». A défaut d’explication convaincante, le salarié pourra saisir l’inspection du travail, demander à un délégué du personnel de l’UNSA d’exercer un droit d’alerte (Article L 2313-2 du code du travail) ou porter directement l’affaire en justice.

Cet arrêt de la cour de cassation repose sur le principe « à travail égal, salaire égal ». Que peut-on dire de plus sur ce principe ?  

Ce principe est la généralisation du principe d’égalité de traitement applicable entre femmes et hommes inscrit dans le code du travail. Dans la plupart des affaires jugées il s’agit d’une comparaison entre des salariés qui ont des fonctions identiques. Mais l’application du principe d’égalité de traitement ne se limite pas à ce cas de figure. La comparaison peut également se faire avec un travail de valeur égale. Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. (L 3221-4 du code du travail)

La Cour de cassation a par exemple retenu qu’il y avait une inégalité de traitement entre une salariée responsable des ressources humaines, du juridique et des services généraux et ses collègues masculins, membres comme elle du comité de direction après avoir constaté une identité de niveau hiérarchique, de classification, de responsabilités, leur importance comparable dans le fonctionnement de l’entreprise, chacune d’elles exigeant en outre des capacités comparables et représentant une charge nerveuse du même ordre. La salariée disposait d’une ancienneté plus importante et un niveau d’études similaire mais percevait une rémunération inférieure. Cass. Soc. 6 juillet 2010 n° 09-40021

Merci Claude pour avoir pris le temps de répondre à cet entretien. Ce sont des informations précieuses et utiles pour les salariés que vous nous faites partager. Rappelons que l’ORSEU* permet aux adhérents UNSA de bénéficier de conseils juridiques professionnels ou personnels.

Les élus et représentants UNSA Financo restent disponibles pour accompagner les salariés dans leur démarche auprès de la Direction s’ils le souhaitent.

*L’ORSEU intervient dans les domaines suivants: expertise, assistance aux élus, formation, recherche/études. Site internet: orseu.com