Bien-être au travail: pourquoi la France est à la traîne

source: challenges.fr

Ce n’est pas une surprise. Encore une fois les Français sont en queue de classement du baromètre sur le bien-être au travail d’Edenred-Ipsos.  Exception culturelle ou vrai problème de fond des politiques RH?

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Manque de considération de la hiérarchie, faible solidarité entre collègues, intérêt limité pour le travail, sentiment de déséquilibre entre vies personnelle et professionnelle… Cette année encore, les salariés français se retrouvent en queue de peloton de la 11ème édition du baromètre sur le bien-être au travail, publié ce jeudi 26 mai par Ederend et Ipsos. L’étude a été menée à travers les 15 plus grandes économies du monde sur la base de trois critères de jugement principaux: le cadre de travail (équipement, solidarité, objectifs…), l’attention (considération de la hiérarchie, investissement dans la formation…) et l’émotion (plaisir à travailler, intérêt pour les missions, confiance en l’avenir…).

En la matière, l’Hexagone décroche ainsi seulement la 12ème position. Et même si les deux tiers des Français attribuent un score plutôt voire tout à fait positif à leur entreprise en matière de bien-être au travail, ils se situent néanmoins loin derrière l’Inde (88%), les Etats-Unis (77%) ou même l’Allemagne (75%); et même en dessous de la moyenne globale de 71%. En matière d’épanouissement, difficile toutefois, de faire pire que les entreprises japonaises qui emportent l’adhésion d’à peine deux salariés sur cinq (44%).

Un pays de râleurs… mais pas seulement!

« Parler d’exception française serait toutefois tiré par les cheveux, tempère Julia Pironon, Director de la practice Leadership & Engagement Advisory Practice d’Ipsos, qui pilote le baromètre depuis l’origine. Les Français se montrent traditionnellement plus pessimistes, râleurs, critiques et démotivés que les autres. Ce biais culturel explique en partie ce score assez faible. »

Mais pas seulement! « On peut également expliquer ce résultat par des politiques RH perçues comme peu actives sur cette problématique alors que les attentes exprimées semblent, elles, très fortes », pointe Julia Pironon. Ainsi, l’Hexagone enregistre le troisième plus mauvais score en matière de politique RH sur le sujet, juste devant la Chine et le Japon. Or, « il existe une corrélation entre le bien-être au travail et la perception de politiques ‘actives' », souligne l’étude.

Comparées aux autres pays, les entreprises françaises négligeraient particulièrement les marques d’attention à leurs collaborateurs, qu’il s’agisse de signes de reconnaissance ou d’investissement dans la formation. « Nous sommes un peu en retard sur la gestion individualisée des compétences qui semble moins développée en France que dans d’autres pays, en particulier du côté des économies anglo-saxonnes », note Julia Pironon.

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À quoi ressemble le DRH de demain ?

Source parlonsrh.com
DRH 3.0 Parlons RH

On attend de la fonction RH qu’elle soit droite dans ses bottes. Le digital enjoint les DRH à recentrer leurs compétences, quitte à bousculer l’ordre établi. Comment s’affranchir du réflexe de survie pour se réapproprier une véritable vision ? Tirs croisés sur l’avenir de la fonction RH entre Pascal Nicaud, co-auteur de l’ouvrage « DRH 3.0 : face aux défis du numérique » et Thomas Chardin, dirigeant de Parlons RH, l’agence digitale de la fonction RH.

DRH 1, et 2 et 3.0… jusqu’où ira la mue de la fonction RH ?

Pascal Nicaud : La transformation de la posture du DRH est à triple détente, comme pour le web (*). Le DRH 1.0 s’équipe de nouveaux outils, optimise la gestion des données et diffuse de bonnes pratiques à destination des managers. Il appréhende cependant toujours sa fonction dans un sens « régalien », communiquant les décisions prises en haut lieu aux « troupes ». Le DRH 2.0 a compris que la communication à sens unique n’avait ni sens ni efficacité. Il initie la création d’espaces d’échanges, grâce aux outils numériques, afin de casser les codes de l’organigramme établi. Objectif ? Fluidifier les relations dans l’entreprise et reconnaître la capacité de chacun à créer et partager du contenu. La logique d’efficience qui l’anime est avant toute chose au service de l’entreprise et de la marque.

Le DRH 3.0 pour sa part place l’entreprise, au sens étendu, sous le signe de la coopération. Il a intégré que la fonction RH est loin d’être le seul pilote de la gestion des talents et du développement du capital humain. La subordination n’est qu’un lointain souvenir, que ce soit dans la relation avec les collaborateurs ou les prestataires de l’entreprise. Pour attirer, et surtout fidéliser talents, clients et partenaires, le Graal absolu est de donner l’envie de s’engager. L’heure est pour lui à la co-contractualisation. Son élixir : le sentiment d’une fierté partagée par l’ensemble de l’écosystème.

Thomas Chardin : Il est en effet crucial d’affirmer que la valeur ajoutée du DRH n’est ni dans l’activité de paie ni dans la gestion juridique du lien de subordination avec les collaborateurs. Deux missions, parmi d’autres, qui peuvent être aujourd’hui efficacement confiées à des spécialistes internes comme la DAF ou le service juridique ou externalisées. La question phare aujourd’hui est de dessiner les contours du cœur d’activité de la fonction RH. Et pour cela, le DRH doit avoir lui-même des convictions et des certitudes.

À l’heure du big data et de la démocratisation des solutions RH, comment rebondir ?

Pascal Nicaud : Le rôle du DRH se recentre sur des missions stratégiques qui font sa valeur ajoutée. Les métiers et les directions opérationnelles assument toujours plus d’activités, assurées hier par les ressources humaines : développement des compétences, recrutement, gestion des talents, optimisation des temps… Dans les zones de flou qui se font jour, les managers n’hésitent pas, en effet, à avoir recours à des solutions en mode Saas, sans attendre de savoir s’ils sont autorisés ou non à le faire. Les collaborateurs eux-mêmes s’enquièrent et recoupent leurs informations grâce aux réseaux sociaux professionnels ou aux sites de notation des employeurs pour prendre en main leurs parcours. Certes, la quantité d’informations disponibles n’a jamais connu une telle croissance, jamais les sources qui les diffusent n’ont été aussi diverses. Mais il est vain pour les DRH de chercher à maîtriser, ou même à influencer, les données dont il n’est pas l’initiateur.

Thomas Chardin : Avant de se lancer dans des projets de big data, en allant chercher à l’extérieur des données RH non structurées, les DRH ont la possibilité aujourd’hui de tirer profit de toutes les données inhérentes à l’entreprise. Cette approche qu’on pourrait qualifier de « small data » fournit déjà des indicateurs essentiels pour prendre des décisions clés en matière de parcours professionnels, de dialogue social ou de qualité de vie au travail.

Transformations technologiques et sociétales : quel impact sur la relation collaborateur/entreprise ?

Pascal Nicaud : Le recoupement et la consolidation d’informations, grâce à des algorithmes puissants, ouvrent la voie d’une relation partenariale sincère. La capacité à mobiliser les ressources pour un besoin opérationnel se fait désormais de manière conjointe entre ligne RH, managers et collaborateurs. Qui mieux que ces derniers savent de quoi ils sont capables et dans quel projet ils ont envie de s’investir ? Autre exemple, en offrant 100 heures de formation à chaque collaborateur, il est évident aujourd’hui que chacun ira se former sur ce qui lui sera le plus utile dans son activité professionnelle. Dernière tendance, l’usage du « like » pour réaliser des feedbacks instantanés place tout le monde au même niveau, y compris les professionnels RH.

La prise de conscience que l’individu est à la fois collaborateur et client est à l’œuvre. Cette attention portée aux besoins individuels ne s’oppose pas au collectif pensé sous la forme de communautés. La déclinaison d’une gamme de services RH toujours plus fine démontre la volonté de répondre aux besoins particuliers avec un souci de cohérence globale. Entrer dans le jeu de la transparence des informations favorise le « personal branding » des forces vives de l’entreprise. Affirmer une identité professionnelle et viser la visibilité de ses compétences sert en retour l’image de la société qui accueille ces talents en son sein.

Thomas Chardin : On avait pensé il y a 15 ou 20 ans qu’en devenant membre du comité de direction, le DRH allait acquérir la posture d’un véritable business partner. Or, la fonction RH est encore au milieu du gué. On s’interroge encore en se flagellant un peu sur le rôle stratégique éventuel de cette dernière. Par ailleurs, on ne peut pas parler aujourd’hui d’un engouement massif des DRH pour l’innovation, qu’elle soit digitale ou managériale. La curiosité sur le nouvel environnement économique à l’œuvre est encore à aiguiser. Or, là aussi, l’urgence se fait sentir chaque jour un peu plus, car le digital rétrécit l’horizon temps. Les innovations phares en matière RH viennent souvent de professionnels qui ont exercé d’autres fonctions auparavant comme au sein du Lab RH. Ou encore d’entreprises à forte croissance pour lesquelles la culture RH s’est construite hors-sol sans modèle préétabli.

DRH d’aujourd’hui, DRH de demain, comment faire la passerelle ?

Pascal Nicaud : Le digital pour les RH est tout sauf une accumulation d’outils pensés comme des gadgets. C’est un changement de paradigme. La fonction RH ne sera plus jamais comme avant. Résister, c’est se mettre soi-même hors-jeu. Le défi n’est plus de renouveler ses pratiques, c’est de démontrer sa raison d’être dans ce nouvel environnement économique, technologique et sociétal. C’est au DRH de suggérer en comité de direction quelles sont les missions RH à mener en propre, celles à déléguer, celles à externaliser…

Aucune entreprise ne peut aujourd’hui se vanter d’être exemplaire dans sa façon d’intégrer les transformations digitales à son organisation. Tout le monde tâtonne. Chacune des entreprises que nous avons rencontrées pour le livre « DRH 3.0 » expérimente et se remet en question sur le principe du « test and learn » emprunté aux méthodes agiles. Les DRH qui partagent leurs pratiques dans cet ouvrage ont en commun d’avoir décidé d’être acteurs du changement, plutôt que d’impuissants spectateurs.

En conclusion, l’esprit de catalyseur, d’interface, de facilitateur, de pilote des expertises… irrigue le « mindset » du DRH 3.0 en devenir.

 

(*) Pascal Nicaud détaille dans son ouvrage les caractéristiques du web 1.0, 2.0 et 3.0 :

Le web 1.0 est celui constitué de pages, reliées entre elles. Des hyperliens assurent la navigation et permettent l’accès à une multitudes d’informations. On y découvre des rôles nouveaux, se détachant de l’imperméabilité des silos ancestraux.

Le web 2.0 devient social. Il permet la dynamique de l’interrelation (blogs, forums, communautés…). Il permet l’émergence des réseaux sociaux. De nouveaux collectifs se forment et se déforment. Les frontières traditionnelles de notre monde se diluent. Nous entrons dans l’ère du partage de contenus.

Le web 3.0 devient apprenant et “knowledge-centric”. Certains le prédisent même “sémantique”. Il crée du “nouveau” avec du “connu”. Grâce aux nouvelles dimensions devenues accessibles, il tire pleinement partie des objets connectés, de la mobilité et du flux incroyable de données. Il devient “Maslowien”, tentant de répondre à l’ensemble des besoins : physiologie, sécurité, appartenance et sentiment, estime de soi, voire accomplissement.

Etude sur l’engagement des salariés et sur le management des entreprises

Découvrez cet article très intéressant sur l’engagement des salariés et sur le management des entreprises… Vous vous y retrouverez peut-être !  http://www.indicerh.net/content/4842-engagement-des-salaries-ou-en-est-on.html