Rémunération du salarié : l’employeur ne peut modifier unilatéralement le contrat de travail

source: Franc Muller, avocat

Le contrat de travail ne peut comporter de clause permettant à l’employeur de le modifier unilatéralement.

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Dire que la relation de travail entre un salarié et son employeur est déséquilibrée et que l’employeur, doté du pouvoir de direction, en fixe la plupart des règles, procède de l’évidence et ne souffre guère de contestation.

Mais il est un domaine essentiel qui échappe en principe à l’emprise exclusive de l’employeur, c’est celui de la rémunération.

La rémunération relève en effet du contrat de travail (et non des conditions de travail), et à ce titre, toute modification s’y rapportant nécessite, pour être valable, l’accord préalable du salarié.

La Chambre sociale de la Cour de cassation le résume en employant habituellement la formule suivante : la rémunération contractuelle d’un salarié constitue un élément du contrat de travail qui ne peut être modifié ni dans son montant ni dans sa structure sans son accord, peu important même que le nouveau mode de rémunération soit supérieur au salaire antérieur (Cass. Soc. 25 janvier 2017 n° 15-21352).

Les litiges portent évidemment sur les circonstances dans lesquelles les modifications imposées par l’employeur impactent négativement la rémunération des salariés.

Les bonnes habitudes ayant la vie dure, certains employeurs ont imaginé pouvoir contourner l’obstacle en introduisant dans le contrat de travail une clause leur réservant la faculté de procéder unilatéralement à la modification d’un élément susceptible d’avoir une incidence sur la rémunération du salarié.

Ainsi, un salarié travaillant comme commercial pour la société « les biscottes Roger » (ça ne s’invente pas..) avait conclu un contrat de travail prévoyant la possibilité pour l’employeur de modifier, en cas de besoin, les contours du secteur d’activité du salarié, une telle modification pouvant avoir une incidence sur sa rémunération.

Après que l’employeur se soit prévalu des termes du contrat pour modifier le secteur d’activité de l’intéressé, celui-ci s’y était opposé et avait saisi le Juge d’une demande de résiliation judiciaire de son contrat de travail.

La Chambre sociale lui avait donné raison et avait énoncé à cette occasion « qu’une clause du contrat de travail ne peut permettre à l’employeur de modifier unilatéralement la rémunération contractuelle du salarié » (Cass. Soc. 16 juin 2004 n° 01-43124).

Dans une autre affaire, le contrat de travail d’un salarié (commercial) précisait que la direction pourrait à tout moment modifier et/ou compléter la liste des revendeurs auxquels il s’adressait, et sur ce fondement, avait retiré du secteur d’activité de l’intéressé le client Amazon, qui était un client important.

Cette modification ayant eu une incidence directe sur sa rémunération, le salarié avait agi de la même façon que précédemment et avait également obtenu satisfaction, la Cour de cassation reprenant la même phrase pour considérer que la pratique de l’employeur était illicite (Cass. Soc. 26 oct. 2011 n° 10-10243).

Dans un autre registre, récemment, plusieurs salariés dont le contrat de travail comportait l’indication d’un horaire de travail de soir ou de nuit, auquel était associé le versement de primes, étaient en litige contre leur employeur.

En effet, leur contrat de travail prévoyait en outre que les nécessités de la production pouvaient amener l’entreprise à affecter les salariés dans les différents horaires pratiqués et que l’horaire était susceptible d’être modifié.

Soutenant que les horaires de travail relevaient du pouvoir de direction, l’employeur avait cru pouvoir modifier à sa convenance les horaires des intéressés.

La Cour d’appel avait alors suivi l’argument de l’employeur et débouté les salariés de leurs demandes de rappels de salaire et de congés payés afférents.

A tort, selon la Cour de cassation, qui rappelle à nouveau la force obligatoire du contrat, et après avoir visé l’article L 1121 du Code du travail (« nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché »), juge qu’une clause du contrat de travail ne peut permettre à l’employeur de modifier unilatéralement le contrat de travail (Cass. Soc. 14 nov. 2018 n° 17-11757).

Le versement de primes attachées aux horaires de soir ou de nuit participait de la rémunération du salarié et interdisait en conséquence à l’employeur d’agir selon sa seule volonté.

Vie au travail. Le salaire reste le principal tabou

source: le telegramme

Parler salaire avec les collègues est tabou pour huit salariés sur dix, selon la dernière enquête de RegionsJob sur la vie de bureau. Politique et religion sont les deux autres sujets à éviter.

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On les voit tous les jours, on connaît leurs travers et leurs petites habitudes. Certains deviennent même des amis. Et pourtant… Quand vient le moment de discuter avec ses collègues de travail, certains sujets demeurent plus délicats que d’autres à aborder.

À l’occasion de sa nouvelle enquête sur la vie de bureau (*), la plateforme d’offres d’emploi RegionsJob s’est penchée sur les principaux tabous en entreprise. Sans grande surprise, c’est le salaire qui apparaît comme LE sujet à éviter. 83 % des personnes interrogées avouent ne pas aimer aborder cette question. Dans le détail, 62 % des répondants estiment que parler salaire avec certains collègues est tabou. 21 % vont jusqu’à dire que c’est le cas avec tous leurs collègues.

Pas étonnant dans ce contexte que 78 % des actifs en poste disent ignorer la rémunération de leur manager et que 50 % reconnaissent ne pas savoir combien gagnent leurs collègues. Et parmi ceux qui ne connaissent pas les chiffres, seul un sur deux souhaiterait être dans le secret.

Il y a deux freins à la transparence : celui des très riches et celui des très pauvres

Pourquoi la question des salaires reste-t-elle autant taboue ? Dans une récente interview au Télégramme, le sociologue Serge Guérin donnait quelques éléments de réponse : « Il y a deux freins à la transparence : celui des très riches et celui des très pauvres. Comme nous sommes dans un pays avec des écarts salariaux insensés qui ne correspondent en rien aux différents apports, les plus riches n’ont aucun intérêt à être transparent. Il y a donc ce frein par le haut, mais aussi un frein par le bas, car on n’a pas nécessairement envie de faire connaître ses échecs. Un très faible salaire est aussi symbole, à tort ou à raison, d’un échec», avançait-il.

Dans son livre «L’argent et nous, Janine Mossuz-Lavau, directrice de recherche au Cevipof, évoque quant à elle trois facteurs plus profonds : la tradition catholique, l’héritage de la culture paysanne et l’influence du marxisme.

Politique et bureau ne font pas bon ménage

Plus généralement, la règle tacite est d’éviter les discussions polémiques sur le lieu de travail. 61 % des personnes interrogées n’aiment pas y parler de politique. 58 % disent éviter d’aborder tout ce qui touche à la religion.

Dernier sujet sensible : la vie privée. 46 % des salariés préfèrent ne pas l’évoquer au bureau. Préférant sans doute une occasion de se voir entre collègues en dehors du lieu de travail, une pratique assez courante en France, puisque deux personnes interrogées sur trois disent le faire au moins parfois.

Des primes de performance pour motiver les salariés ? Ce n’est pas forcément une bonne idée…

source: the conversation

Cette contribution est tirée de l’article de recherche intitulé « On the merit of equal pay : Performance manipulation and incentive setting » de Brice Corgnet, Ludivine Martin, Peguy Ndodjang et Angela Sutan, à paraître dans la revue « European economic review » du mois d’avril 2019.

« Tout travail mérite salaire », dit le proverbe et en effet, l’un des aspects clés des organisations qui réussissent est leur capacité de récompenser chaque membre en fonction de sa contribution réelle. Ceci implique, d’une part, un lien causal entre des objectifs définis et la rémunération, donc une contrainte : si les objectifs sont atteints, alors la rémunération suit, et son montant est dépendant de la proportion d’objectifs réalisés ; sinon, une éventuelle punition peut être mise en place. D’autre part, ceci implique une visibilité parfaite de la performance individuelle par le manager.

Mais est-il vraiment efficace d’adopter ce type de rémunération en termes de performance ? Ou alors la rémunération non contrainte, qui consiste tout simplement à attribuer le même salaire à tous les individus réalisant une même tâche, génère-t-elle plus de performance ? Des recherches récentes en sciences comportementales tendent à prouver que cette forme de mesure managériale non contrainte, la plus simple, est réellement efficace en termes de performance.

Puissance des « coûts d’influence »

Le principal problème vient tout simplement de ce qui est connu sous le nom de « coûts d’influence ». En effet, afin de pouvoir rémunérer à la performance, il faut disposer d’informations précises sur les réalisations individuelles, ce qui n’est pas toujours facile pour le manager. Il doit donc se fier en partie aux rapports des collaborateurs sur leur propre contribution, mais ces rapports sont susceptibles d’être biaisés.

Comme le fait de se présenter sous un jour positif apporte généralement des avantages financiers, les collaborateurs sont susceptibles de s’engager dans des activités d’« embellissement de façade », de manière à apparaître comme des contributeurs de premier plan. Ces activités, qui ont été largement documentées dans la littérature financière et comptable, résultent généralement de la dissimulation d’informations pertinentes, la falsification de documents, ou la manipulation ou l’influence flagrante des opinions des managers.

Quelle que soit la stratégie utilisée pour fausser les mesures du rendement, l’organisation subira les effets négatifs de ces activités de manipulation, car elles font perdre du temps et faussent les programmes d’encouragement. C’est ce qu’on appelle le coût de l’influence. La manipulation du rendement réduira la qualité de l’information dont disposent les managers, ce qui finira par affaiblir la corrélation entre la rémunération et les mesures du rendement.

Les incitations financières poussent les collaborateurs à s’engager dans des activités d’« embellissement de façade ».Hanna Kuprevich/Shutterstock

La manipulation de la performance est donc une explication possible de la force étonnamment limitée des incitations dans les contrats de travail réels. Il peut donc être optimal pour les organisations de limiter le pouvoir discrétionnaire du manager sur les décisions touchant la distribution des ressources.

Cela signifie que les entreprises peuvent adopter des règles bureaucratiques apparemment inutiles pour des raisons d’efficience. Par exemple, les entreprises peuvent éviter de donner des primes pour limiter les activités d’influence. Le recours généralisé à l’égalité salariale pourrait donc se justifier, malgré ses effets incitatifs négatifs, comme moyen de limiter les coûts d’influence.

Vertu de l’égalité de rémunération

Étant donné que la manipulation du rendement ne peut être efficace que si elle est cachée à la direction et que de telles activités pourraient être sévèrement punies, il n’est pas surprenant qu’aucune donnée archivistique fiable ne puisse être obtenue. Nous nous sommes donc fixés comme objectif de recueillir des données afin de mettre en évidence le compromis entre l’effet incitatif positif de la rémunération au rendement et son effet nuisible sur la promotion des activités d’embellissement de façade.

Pour produire des données sur la manipulation du rendement dans un contexte organisationnel et ainsi combler les lacunes empiriques de la documentation, nous avons créé un milieu de travail de laboratoire dans lequel les travailleurs peuvent, au lieu de faire un véritable effort, s’engager dans une activité de manipulation de la perception de leur performance, activité qui prend beaucoup de temps.

Nous avons démontré que dans une organisation sans manager, lorsque les activités d’embellissement de façade ne sont pas disponibles, le travail observé était égal à la contribution réelle ; en revanche, lorsque les activités d’embellissement de façade sont possibles, les collaborateurs en faisaient usage, et réclamaient une plus grande part de la production organisationnelle.

Ces activités étaient beaucoup plus répandues dans le cas de la rémunération à la performance que dans celui d’une rémunération égale. En conséquence, la production organisationnelle était significativement plus élevée en cas de rémunération égale qu’en cas de paiement à la performance. Cela signifie que l’effet bénéfique de l’égalité de rémunération sur la dissuasion des activités d’embellissement de vitrines a plus que compensé son effet incitatif négatif.

Nous avons également créé une organisation virtuelle dans laquelle les individus travaillaient sous la supervision d’un manager, afin d’évaluer dans quelle mesure les managers pourraient réduire la manipulation de la performance en ajustant les programmes d’incitation des travailleurs. À cette fin, nous avons mis en place un milieu de travail dans lequel les managers pouvaient à la fois surveiller le rendement des collaborateurs et fixer leur rémunération en toute discrétion.

Nous avons reproduit les mêmes résultats globaux : la production organisationnelle était beaucoup plus faible lorsque des activités d’embellissement de façade étaient disponibles. Cependant, les collaborateurs réalisent des manipulations plus sophistiquées : l’embellissement de façade est minimal, ils exagèrent leur mesure de rendement le moins possible, afin de ne pas être détectés.

Il apparaît ainsi clairement qu’un suivi intensif de la part du manager associé à des systèmes d’incitations faibles peut effectivement réduire l’ampleur des activités de manipulation de la performance. Et donc rendre l’entreprise plus efficace. Attention cependant à ne pas confondre paiement égalitaire avec salaire bas ! Les collaborateurs doivent comprendre avant tout que leur travail est valorisé.

Négociation Annuelle sur les Salaires

2016 fut une année intense : le plus grand traumatisme social que Financo ait connu avec le PSE, une réorganisation de l’entreprise, un dossier confédéral pesant, … Et pourtant un résultat 10 fois supérieur à l’attendu.

Alors que la logique pousserait à l’apaisement et au remerciement par une enveloppe d’augmentation générale répartie sur l’ensemble des salariés, notre employeur a refusé cette demande commune aux 3 Organisations Syndicales. Et il a fallu batailler pour obtenir une enveloppe d’augmentation collective pour les salaires allant jusqu’à 35 000 € brut, que la Direction considère d’ailleurs comme une mesure sociale.

L’UNSA se félicite d’avoir obtenu une augmentation pour 55% des salariés mais regrette le blocage de la Direction sur une augmentation pérenne pour tous. L’UNSA se félicite également qu’une enveloppe soit dédiée à l’égalité professionnelle mais regrette le manque de transparence sur sa répartition.

Sans noircir le tableau, Financo est capable de faire mieux avec et pour ses salariés :

sur les augmentations. Elle confirme bien sa volonté de privilégier l’individualisation des rémunérations, que beaucoup considèrent comme trop subjective et génératrice des messages négatifs pour une majorité de salariés

dans la relation avec ses salariés. Il suffit de lire le nombre de questions DP ces derniers mois pour s’en rendre compte. Le manque de communication ne faisant qu’alourdir le climat.

dans sa relation avec les représentants des salariés. Il suffit de constater l’absence de calendrier pour des négociations pourtant obligatoires : qualité de vie au travail, égalité professionnelle, élections professionnelles.

Agir, construire, être utiles et efficaces pour Financo et tous ses salariés, c’est ce que l’UNSA continuera de faire.

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