Qualité de Vie au Travail , bien-être au travail, bonheur au travail, c’est quoi la différence ?

source: vitaelia.fr

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Qualité de vie au travail (QVT) ou bien-être au travail (BET)? Est-ce la même chose ou s’agit-il de notions totalement différentes? Nous allons tenter de vous éclairer sur ce qui se cache derrière ces deux appellations. La définition de la QVT est très controversée et ses frontières sont abstraites. Pour faire simple, la QVT représente l’ensemble des conditions dans lesquels les collaborateurs de l’entreprise travaillent autant en termes de charge de travail, relations et conditions de travail. Selon les partenaires sociaux (document de synthèse de Juin 2012 précédent l’accord QVT de Juin 2013), « La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise. Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu individuellement et collectivement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, le sentiment d’implication et de responsabilisation, l’équité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. La qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les organisations du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise. »

En juin 2013, L’Accord National Interprofessionnel sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail (ANI) a défini la notion de QVT comme étant « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. »

Regardons ce qui se dit sur le bien-être au travail

La définition officielle fournie par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) considère le bien-être au travail comme  » un état d’esprit caractérisé par une harmonie satisfaisante entre d’un côté, les aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur et de l’autre, les contraintes et les possibilités du milieu de travail « .

Il y aurait donc un objectif similaire entre les deux, l’un englobe une série de dispositions récurrentes, le second qualifie un état d’esprit adoptée dans le cadre du travail.

Historiquement, le concept de la QVT n’a pas de définition unique et officielle en France. Les modèles proviennent essentiellement d’Europe du Nord et des pays anglo-saxons qui inscrivent la qualité de vie au travail dans une perspective d’avantage individuel, associé au bien-être. Ce terme est apparu en France dans les années 1970, il est né de la notion « de conditions de travail », avec une connotation plutôt « risques professionnels » et prévention, en réponse à une demande sociale forte, reprise par le pouvoir politique. Il vise à développer des modes d’organisation du travail innovants capables de concilier l’efficacité et l’intérêt du travail. À l’époque, l’objectif était d’accroître à la fois la satisfaction professionnelle des salariés et la performance des entreprises.

On peut distinguer différentes visions de la QVT. Selon l’ANACT, il y a 6 facteurs clés déterminants à propos de la QVT :

  • les relations sociales et de travail,
  • le contenu du travail,
  • l’environnement physique de travail,
  • l’organisation du travail,
  • la réalisation et le développement professionnel,
  • la conciliation entre vie professionnelle et vie privée.

Selon la Commission Européenne, les 10 objectifs dans le domaine de la qualité du travail sont :

  • satisfaction des travailleurs vis-à-vis de leur emploi,
  • éducation et formation tout au long de la vie,
  • égalité entre les femmes et les hommes,
  • non-discrimination,
  • baisse de la fréquence des accidents du travail, des maladies professionnelles et du stress professionnel,
  • appui à la mobilité professionnelle et géographique,
  • insertion des jeunes et des chômeurs de longue durée,
  • équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
  • dialogue social et participation des travailleurs à la vie de l’entreprise,
  • accroissement de la productivité et du niveau de vie.

Enfin ces dernières années, on a vu émerger la notion de bonheur au travail, fortement décrié et moqué depuis quelques temps. Le Bonheur au Travail est né de l’aspiration de citoyens à développer leur bonheur, dans toutes les sphères de leur vie, incluant également la sphère professionnelle. Aujourd’hui le bonheur au travail commence à être pris au sérieux par certaines entreprises du fait de la médiatisation d’initiatives qui ont démontré la viabilité de cette aspiration individuelle et collective.

Revenons à la notion de bien-être.  Dans sa globalité, le bien-être d’un individu s’appuie sur plusieurs facteurs : la famille, les amis, les activités de loisir, sportives, artistiques et l’environnement  professionnel, auxquels s’ajoute la notion de bonheur. Le bien-être au travail s’inscrit donc comme l’une des composantes du bien-être. Si l’on se réfère aux obligations de l’entreprise, celle-ci a un certain nombre de responsabilités, elle a des obligations et des devoirs en  matière de QVT. Par contre si on élargit au bien-être, nous entrons dans une notion beaucoup plus globale qui sort du cadre exclusif de l’entreprise et touche le domaine de la vie privée. L’employeur n’est donc pas obligé « d’apporter » du bien-être à ses salariés mais il peut, si il le souhaite y contribuer.

Ce n’est pas un hasard si la signature de Vitaelia : la référence du Bien-être et de la qualité de vie en entreprise mentionne les deux.

 

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La qualité de vie au travail pour mieux masquer la détérioration des conditions de travail

source: miroir social

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Le projet de qualité de vie au travail (QVT) est aux conditions de travail ce que le dialogue social est au progrès social : une imposture assumée. C’est la thèse qui sera développée à travers quelques exemples disponibles.

Rappelons tout d’abord que l’on n’a jamais autant parlé de « qualité » et de « démarche de qualité » dans le monde industriel que lorsque la qualité des produits manufacturés laissait à désirer.

En matière de vie professionnelle, la « qualité de vie au travail » relève de la même approche : il s’agit de masquer une détérioration des conditions de travail par une formulation positive, par des projets et des bonnes intentions virtuelles mais affichées par des DRH en mal de certification-écran. L’important, c’est de communiquer.

Le numérique, un monde de difficultés fabriquées

Les sociétés du secteur informatique (ou numérique) n’ont pas pour vocation de mettre en place des conditions matérielles de travail difficiles. Les postes de travail sont d’ordinaire confortables et constitués d’une table, d’une chaise, d’une connexion informatique avec ou sans fil, dans des espaces ouverts relativement bien éclairés et généralement bien conditionnés.

Pourquoi constate-t-on autant de stress, de cas d’épuisement professionnel et d’alertes du CHSCT pour risques graves menant à des rapports circonstanciés et à des préconisations rarement suivies d’effet ? Les phénomènes se reproduisent souvent d’un mandat de représentant du personnel à l’autre.

La racine du mal résiderait-elle dans le mode de management : la façon de conduire une entreprise appliquée à ses salariés ? C’est un domaine où l’on constate de plus en plus de rigidités et de lourdeurs qui seront sécurisées par une fléxi-insécurité imposée par ailleurs…

Mettre le management en question, une vue de l’esprit idéologique ?

Le récent sondage sur le « management de qualité », disponible sur le site de l’ANACT, mène à une synthèse édifiante.

1. Les managers s’accordent sur « un consensus quant à la nécessaire mise à jour des pratiques managériales ».

2. Ces responsables « attendent d’être outillés, formés et accompagnés pour mettre en place un management de qualité ».

Une question se pose alors : sur quels critères les managers ont-ils été désignés à des postes de responsabilités humaines ?

Un exemple parmi d’autres de QVT mais un portrait révélateur

Le projet « notre qualité de vie au travail », lancé dernièrement dans une entreprise, s’inscrit dans un programme qui se veut plus global et qui est baptisé « feel good ». La langue anglaise est nécessaire pour rassurer un actionnariat mondial anglo-saxon.

À son lancement, la direction a imposé aux représentants du personnel membres du comité de pilotage du projet une clause de confidentialité ainsi rédigée : « Dans ce cadre, afin de garantir la protection totale des droits individuels des salariés et prohiber toute divulgation d’informations personnelles et confidentielles, nous nous engageons à ne pas diffuser, ni communiquer, ni utiliser, hors la tenue des comités de pilotage, toute information et tout document non public qui nous seraient transmis ou portés à notre connaissance à l’occasion de ces réunions ».

La protection des droits des salariés est un bel alibi pour éviter de faire connaître les souffrances psychologiques et mentales auxquelles les employés sont exposés et qui perdurent depuis des années.

Ainsi, dès l’année 2013, le CHSCT avait une vision claire : « La charge de travail a été identifiée comme un risque pour les ventes, le conseil et le groupe produit. Elle se matérialise différemment selon les groupes. Pour les ventes, il s’agit d’une mise en situation d’échec via des objectifs croissants changeants au cours de l’année, d’objectifs irréalistes … Pour le conseil, la charge de travail est très importante en fin de mois… Le consultant doit généralement trouver par lui-même ses propres missions. Les missions sont sous-dimensionnées à cause de la pression sur les ventes. Pour certaines missions, il existe une sous-expertise avec un décalage entre les compétences requises et les compétences du consultant… Pour le groupe produit, la pression 24h/24 et 7j/7 peut être citée ».

Quatre ans plus tard, la situation n’a pas changé : les charges de travail ne sont toujours pas maîitrisées ni même identifiées.

Cependant, « notre qualité de vie au travail » prévoit d’organiser des séances d’ostéopathie, des dépistages cardiovasculaires, une formation « search inside yourself », des actions de santé et de bien-être et un droit à la déconnexion : « feel good », non ?

« Pour les managers qui diffusent du mal-être, que fait-on ? », a demandé un cadre des ventes, lors de la réunion de restitution du projet QVT devant le personnel.

Car les problèmes d’organisation ne sont pas abordés, ni les approches répétées de dégradation des conditions de travail visant à imposer l’atteinte des objectifs « managériaux ».

La qualité de vie au travail ne serait-elle, comme le harcèlement moral, qu’une question de ressenti et d’émotions, sujet complexe et difficile à quantifier ?

Tenter de noyer le poisson rend l’eau trouble ; c’est déjà ça de gagné !

Car les managers toxiques (MT) ne sont pas en voie de disparition. Les directions savent non seulement les protéger malgré les alertes CHSCT mais encore s’en servir dans les cas les plus extrêmes. Ainsi, une direction souhaitant se débarrasser à peu de frais d’un salarié n’hésite pas à utiliser un MT pour que le salarié soit affecté à un emploi ou une mission qui ne correspond ni à ses compétences, ni à sa qualification. Elle prend un risque de « qualité » en interne ou chez un client, mais c’est un coût qu’elle s’autorise [1]. Que celui-ci s’interroge sur le processus de décision, il lui sera répondu, avec la plus grande courtoisie du monde, que l’on est prêt à « l’accompagner au mieux » dans ce positionnement difficile et qu’il s’agit de lui « venir en aide puisque tu évoques toi-même le sujet de tes compétences et de tes qualifications dans le cadre de la mission qui t’est affectée » (sic).

L’approche subtile de culpabilisation du personnel sous couvert de responsabiliser les acteurs pour de meilleures « performances de l’entreprise » est une pratique de management enseignée et reproduite à la différence d’un management de qualité, exploré par la récente enquête de l’ANACT susmentionnée.

La déresponsabilisation des employeurs ne sera jamais compensée par un projet de QVT

Ce mode de management trahit ses carences dans la connaissance des métiers et de leur organisation. Il n’apporte pas d’autre valeur ajoutée que la déclinaison d’objectifs et la constatation des résultats. Il met les « acteurs » en situation de stress artificiel, forcés de compenser le manque de moyens mis à leur disposition et le défaut de soutien méthodique par un surinvestissement en temps et en efforts. Tout cela participe à la détérioration des conditions de travail. Pour effacer tout cela et étaler une approche positive, les DRH mettront en place des plans de QVT appropriés.

Comme le « dialogue social », la « qualité de vie au travail » a été analysée, structurée, modélisée et théorisée. C’est une formule bien positive pour qu’elle soit réemployée et instrumentalisée à tous crins par les professionnels de la communication exerçant dans les domaines sociaux ou politiques

Mais comme le dialogue social a remplacé la négociation sociale, les avantages sociaux et le progrès social, la QVT se développe sur l’usure de la notion de risques psycho-sociaux, à l’heure où l’on supprime les CHSCT devenu trop gênants.

La suppression des droits et des contre-pouvoirs salariaux pour défendre uniquement la santé au travail s’accompagne d’une nouvelle notion, la QVT, pour apporter de l’espoir virtuel, et disons même plus : de l’espoir numérique, pour être dans le vent !

[1] Le film Corporate, sorti au printemps 2017, présente une variante de ce management toxique intégré dans un service RH.

Les 10 tendances qui traversent le monde du travail

source: myhappyjob.fr

Agilité, intergénérationnel, décloisonnement… Le « Rapport mondial 2017 sur les tendances au travail », publié par Sodexo, invite à réfléchir sur les meilleures manières d’améliorer la QVT aujourd’hui, et demain. Au menu : les regards croisés de 50 experts.

« Nous cherchons à comprendre quels sont les facteurs d’épanouissement professionnel car nous sommes convaincus que la qualité de vie au travail contribue au succès et à la pérennité des entreprises, explique, en introduction, Sylvia Metayer, Directrice Générale Monde du Segment Entreprises chez Sodexo. Nous pensons qu’il est essentiel pour les dirigeants de prendre conscience des évolutions en cours, d’en mesurer la portée et les implications, afin d’adapter leurs actions. Pour anticiper plutôt que de subir. […] Nous souhaitons que ce rapport ouvre de nouvelles pistes et incite un public plus large à réfléchir et échanger sur les meilleures manières d’améliorer la qualité de vie au travail. »

LES 10 TENDANCES ÉTUDIÉES CETTE ANNÉE

1. L’agilité en entreprise : trouver le juste milieu entre rapidité et stabilité
L’agilité, ce subtil mélange de rapidité et de stabilité, est le dernier Graal des chefs d’entreprise. L’objectif : favoriser la flexibilité de leurs collaborateurs, grâce au recours à des disciplines telles que la méditation. « Dans un contexte de mondialisation et d’hyper-compétitivité, nous devons accepter l’idée que nos certitudes puissent voler en éclat du jour au lendemain. Cela implique d’être capable de repenser notre approche et d’opérer une transformation radicale », affirme Dr Michael Bazigos, Directeur Général d’Accenture Strategy et Professeur associé du Département d’Organisation de Leadership de l’Université de Columbia. « Les cultures managériales qui favorisent l’esprit critique et autorisent les collaborateurs à remettre en question la façon de faire du moment sont les mieux préparées à prendre le tournant de l’agilité. »

Pour y parvenir, les entreprises retiennent trois grands principes :
1. La mobilisation commune autour des objectifs de l’organisation
2. La priorité au travail d’équipe
3. Le principe de performance adaptative


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2. Le décloisonnement ou le hasard des interactions comme accélérateur d’innovation
L’évolution la plus récente de l’espace de travail collaboratif est la généralisation du coworking à tous les échelons. Les entreprises n’organisent plus seulement le partage de l’espace et des ressources mais décloisonnent les interactions, afin de favoriser la transversalité et l’alliance des forces pour répondre à des problématiques complexes. Le fonctionnement par silos entraîne trop
souvent une forme de ronron stérile. L’entresoi de collègues partageant les mêmes idées et préjugés produit une « pensée unique. » Chacun se soucie de préserver l’ordre établi et un climat d’harmonie, si bien que les concepts neufs et les avis divergents peinent à se faire entendre.

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3. Travailleurs sans frontières : comprendre l’impact des migrations sur l’entreprise
L’ampleur des déplacements de travailleurs, que ce soit dans les pays émergents ou les pays développés, offre de nouvelles opportunités pour créer un leadership inclusif, en évaluant les besoins, les compétences et la réussite de l’intégration culturelle.

4. Robots nouvelle génération ou comment la robotique transforme notre façon de travailler
Les robots sont présents dans l’entreprise depuis des années et les progrès de l’intelligence artificielle ont conduit les organisations à leur déléguer des tâches auparavant confiées à l’homme. L’actuel débat porte sur les succès de la robotique, en particulier dans l’accomplissement de tâches en interaction avec des êtres humains.

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5. Le transfert intergénérationnel de compétences : un nouveau modèle pour le développement de talents
L’allongement de l’espérance de vie et du parcours professionnel amènent les entreprises à repenser les modèles hiérarchiques traditionnels d’échange de compétences. Des transferts réciproques se mettent en place entre générations, faisant émerger une nouvelle culture du développement personnel. Historiquement, les transferts de compétences dans l’entreprise suivent un modèle relativement linéaire, de haut en bas. Au fil de la diversification des équipes, de l’allongement de la vie active ou de l’arrivée des nouvelles technologies, la circulation des savoirs prend des formes originales, à rebours de cette idée qui voudrait que les anciennes générations transmettent et que les jeunes reçoivent.

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6. Le Personal Branding au travail : un outil puissant pour les collaborateurs comme pour les employeurs
Aujourd’hui, la création d’une « marque personnelle » suscite un vif intérêt, les employeurs cherchant à faire profiter l’entreprise de l’aura personnelle de leurs collaborateurs.

7. Recréer du lien avec son environnement de travail grâce au design
Qu’il s’agisse de la gestion de l’espace, des nouvelles technologies, du travail virtuel ou tout simplement des aménagements, le lien entre les collaborateurs et leur environnement est un facteur-clé d’épanouissement. Le design doit contribuer à améliorer cette interaction, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. Pour le Dr. Rachel Permuth, l’expérience design « vise à concevoir un service, un parcours ou toute autre composante de l’environnement de travail en l’articulant autour du collaborateur. Déterminer un lieu de travail spécifique, dans un bureau ou hors site. Recréer l’expérience d’une journée de travail, du réveil à la sortie des bureaux, en passant par les différents intermèdes qui ponctuent la journée. « Le Design Thinking peut faciliter le quotidien des collaborateurs au travail, et améliorer à terme leur qualité de vie. » Les architectes en Design Thinking s’emploient à recentrer l’espace de l’entreprise autour de l’humain, un concept que Tom Stat, un ancien d’IDEO, expert en innovation et consultant en stratégie, a baptisé l’« humanisation de l’environnement de travail. »

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8. L’Agenda 2030 du développement durable : repenser la responsabilité sociétale à l’aune d’une vision partagée et d’un objectif commun
Les Objectifs de Développement Durable (ODD) fixés pour 2030 mettent les entreprises face à la nécessité de collaborer entre elles mais également avec les pouvoirs publics, pour servir une vision commune. L’adaptation des pratiques de ces sociétés aura une incidence sur les progrès accomplis dans la réalisation de ces ODD mais aussi sur les aspirations de collaborateurs, avides de changements positifs.

9. Libérer le potentiel de la génération Y : pour une nouvelle compréhension de ses motivations
Pourquoi a-t-on besoin de mieux comprendre les « Millenials » ? Parce que la compréhension de cette génération permet de mieux saisir à quoi ressemblera l’entreprise de demain.

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A lire : Le bonheur au travail selon la génération Z

10. Bien-être 3.0 : le lieu de travail comme destination bien-être
La notion actuelle de bien-être va plus loin que l’alternative « prévenir ou guérir » et fait du lieu de travail un catalyseur de santé pour les collaborateurs, leur famille et la société dans son ensemble. Aujourd’hui, les employés attendent de leurs employeurs qu’ils leur proposent un contrat amélioré, incluant leur santé et leur confort. On demande aux entreprises de fournir des cadres de travail optimisés ou des équipements propices au bien-être. Le Dr. Peter Wald, Directeur médical au sein de la United Services Automobile Association, explique que « l’ancien modèle repose sur des programmes fragmentés, alors qu’il faudrait créer une culture du bien-être globale, intégrant l’aspect physique, financier et émotionnel ».

 

Quand le bien-être au travail se positionne comme un levier de recrutement et de fidélisation incontournable

source: courriercadres.com

Incontestablement, le XXIe siècle sera un siècle de grands changements pour les entreprises qui vont devoir profondément faire évoluer leurs modèles économiques et passer d’un stade de prédation à un stade d’impact vertueux. Par Pascal Mennesson, co-fondateur de Maltem Consulting Group.

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Dans ce contexte, l’un des enjeux majeurs que doivent relever les organisations est de recruter et fidéliser leurs collaborateurs en répondant à leurs nouvelles attentes. Cette donnée est particulièrement vraie pour les secteurs à très forte valeur ajoutée à l’image de celui du numérique.

Donner du sens et tirer parti de l’intelligence collective

Désormais, les collaborateurs, et particulièrement les “digital natives”, ont pris conscience de certains enjeux globaux grâce à l’intelligence collective (partage et diffusion de l’information sur le net, les réseaux sociaux, etc.). Ainsi, ils perçoivent désormais la forte interaction entre l’économie, le social et l’environnemental. Ces différents piliers jouent un rôle-clé dans leur processus de sélection d’un nouvel employeur. Les entreprises doivent alors être de plus en plus vertueuses et transparentes dans leur mode de fonctionnement pour s’entourer de collaborateurs désireux de vivre une expérience professionnelle riche de sens.

Créer un cadre propice à l’épanouissement et tenir compte des nouveaux usages

Un autre point stratégique qui a fait évoluer les tendances en matière de recrutement et de fidélisation tient à la capacité des entreprises à proposer un cadre de travail bienveillant permettant de mieux connaitre ses collaborateurs, de prendre en compte la multiplicité de leurs compétences et de leur faire vivre leur travail comme une expérience enrichissante et non une contrainte. Il est alors tout naturel de développer des activités Wellness au sein même de l’entreprise : coach sportif, yoga, naturothérapie, sophrologie… autant d’exemples possibles pour que chacun puisse apprendre à se connaître et partager une aventure commune épanouissante.
Dans ce contexte, nous avons par exemple récemment vu émerger une nouvelle fonction dans l’entreprise : le Chief Happiness Officer. Sa mission consiste notamment à promouvoir le développement personnel, la santé, mais aussi le fun et l’écoute de chacun.
Il est d’ailleurs probable que le cadre réglementaire évolue dans les prochaines années car l’objectif de cette fonction converge vers celle du Comité d’entreprise et du comité Hygiène et sécurité.

Équilibrer la vie personnelle et professionnelle

Dans le cadre imposé par le droit du travail, l’entreprise fait donc face à un nouveau challenge : celui de rendre poreuse la frontière entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Cela passe par un ensemble de mesures nouvelles comme le recours au Home Office qui, grâce aux nouveaux outils numériques, peut offrir un réel confort de vie personnelle sans pour autant impacter la qualité du travail réalisé ou encore la valorisation dans un projet de carrière, de certains projets personnels associatifs, culturels ou sportifs.

Offrir aux collaborateurs de nouvelles expériences et accroître la créativité

Confronter à des enjeux de disruptions de plus en plus forts, l’entreprise doit savoir aujourd’hui stimuler et organiser la créativité au sein même de son organisation. De ce fait, le lieu de travail doit évoluer et permettre l’émergence d’une nouvelle dynamique propice à l’innovation, à l’intrapreuneuriat et au partage de connaissances, y compris avec des communautés extérieures à l’entreprise.

Ces quelques éléments illustrent une dynamique générationnelle qui répond aux enjeux de la société du XXIe siècle.
Pour réussir ce changement vers une organisation à impact sociétal positif et cette ouverture du monde de l’entreprise vers celui de la société civile, ces projets devront être portés directement par les équipes de direction.
Celles qui y réussiront pourront alors accroître l’attractivité de leur marque employeur et tirer toute la quintessence de cette intelligence collective, tout en augmentant le bien-être de leurs équipes et donc, au final, la durabilité de leur entreprise.

 

Un outil pour notre DRH ?

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La Maif s’est équipée, à Marseille, de bornes pour sonder l’humeur des collaborateurs. Plus de 70 % d’entre eux répondent régulièrement, permettant d’améliorer le pilotage RH et d’agir sur la performance des équipes.

Il voulait mesurer le moral de ses troupes. Marc Violette, responsable du centre d’appels téléphoniques pour les sociétaires (CATS) de la Maif de Marseille, a donc préparé un questionnaire, réalisé sous Excel et mis à la disposition des collaborateurs sur un ordinateur. La démarche s’est révélée contraignante, ne garantissant pas totalement l’anonymat des répondants. Se sont ajoutés à cela une faible participation et un long process d’analyse des commentaires. Abandon de l’idée. Toutefois, la volonté de proposer une « tribune » vouée au bien-être est restée à l’agenda du top management. « Je suis convaincu que la qualité de vie au travail et la satisfaction des conseillers contribue à la performance de l’entreprise », explique Marc Violette.

Le choix est alors fait d’équiper les locaux de bornes interactives similaires à celles utilisées dans la distribution pour recueillir les avis des clients. « L’avantage d’une borne est qu’elle offre un terrain d’expression de façon instantanée, rapide et ludique. Résultat, les trois quarts de nos collaborateurs l’utilisent », observe Marc Violette. Il s’agit de « bornes smiley », installées à la sortie de l’open space. L’utilisateur répond à des questions fermées de type « comment avez-vous vécu votre journée de travail ? » en cliquant sur un émoticone dont la couleur est variable : vert foncé (très satisfait), vert pâle (plutôt satisfait), rose (plutôt insatisfait) ou rouge (insatisfait). En fonction des réponses, il est invité à préciser si son irritation ou sa satisfaction sont due à la hiérarchie, aux collègues, à l’organisation ou à la charge de travail.

« Qu’elles s’adressent aux consommateurs ou aux salariés, les enquêtes traditionnelles sont de moins en moins plébiscitées. Lorsqu’on y répond, c’est le plus souvent pour exprimer son mécontentement ou formuler une réclamation, constate Sébastien Lerouge, fondateur et directeur général d’Evalandgo, société conceptrice de Qwesteo, la borne qui a été adoptée par la Maif. A l’inverse, avec une borne, on réveille la franchise au quotidien : tout le monde est invité à s’exprimer, pas seulement « ceux qui parlent fort » et se font les porte-paroles d’un groupe. Et on n’est pas dans la démarche d’un cahier de doléances ».

Mesurer l’ambiance est une chose, prendre en compte le vote des collaborateurs en est une autre. « Il faut que le management soit prêt à entendre d’éventuels mécontentements et surtout à mettre en place des actions concrètes pour améliorer la situation. La borne est la première étape à une démarche d’amélioration continue », insiste Marc Violette. C’est ce qui s’est passé à la Maif : grâce au baromètre, la direction a pris conscience que de nouvelles procédures de pilotage mettaient les équipes sous pression. « Nous avons rapidement mis sur pied une réunion pour dire à l’équipe que cette tendance de fond à la démotivation était clairement prise en compte et pour annoncer des changements dans l’organisation », raconte Marc Violette.

« Dans les entreprises qui s’en sont équipées pour avoir un retour sur la perception du quotidien, la borne est clairement considérée comme un outil de pilotage RH », poursuit Sébastien Lerouge. A la Maif de Marseille, où la borne est un objet familier depuis octobre 2015, la direction estime que le dispositif instaure non seulement une atmosphère de confiance et de bonne humeur, mais aussi tient sa part dans la dynamique de performance du site.

JULIE LE BOLZER

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Ecouter ses collaborateurs : un enjeu devenu essentiel

par Claire Sorel sur visionarymarketing.fr

Aujourd’hui, l’ambiance au travail est devenue primordiale, car cela agit directement sur la motivation des salariés. Les entreprises ont donc tout intérêt à écouter leurs collaborateurs. C’est pourquoi, nous avons rencontré Thomas Le Gac, co-fondateur avec Arnaud Testude Bloomin afin qu’il nous présente sa start-up (« éclosion de l’intérieur » en français) qui a pour vocation de transformer les organisations et leur efficacité en améliorant l’écoute des collaborateurs. Bloomin a ainsi développé une plateforme dont le but est d’aider les managers et les DRH à comprendre les différentes raisons qui vont motiver leurs collaborateurs à long terme.

Quelle est l’importance d’avoir une image d’entreprise attractive ?

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Un bon cadre de travail est essentiel pour la productivité de vos collaborateurs.

Enchanter son entreprise n’est pas si simple que cela, car l’humain est très complexe et évolue dans le temps. Auparavant, se préoccuper du bien être de ses salariés n’était pas une priorité. Mais de nos jours, cela est devenu un réel enjeu. Les entreprises ont tout intérêt à se pencher sur ce sujet, car elles veulent toutes posséder les meilleurs éléments dans leurs équipes. Pour les faire venir à eux, il est important que les personnes connaissent les entreprises sous leur meilleur jour, car nous n’avons pas envie de rejoindre une entreprise dirigée par des personnes antipathiques. Il y a donc un vrai enjeu de marque employeur.

En plus de cet enjeu de marque employeur, avoir des collaborateurs heureux est synonyme de performance et d’engagement pour la société.

Afin de faire connaître ses divers éléments au grand public, une interactivité existe entre les entreprises, les employés et futurs collaborateurs par le biais de Glassdoor. Ce site web arrivé en France en 2014, est un système ingénieux américain publiant des milliers d’annonces tout en permettant aux salariés dans l’anonymat de mettre en lumière les salaires et les conditions de travail dans les entreprises. Cela fonctionne sur le même principe que TripAdvisor pour les hôtels et les restaurants, car les ce sont les mêmes fondateurs pour ces deux sites web. Aujourd’hui, il est nécessaire de se renseigner pour les différentes activités qui nous entourent et par conséquent, notre emploi entre en compte.

Les grandes entreprises sont-elles attractives pour les jeunes diplômés ?

Aujourd’hui, les entreprises ont beau être attractives, les jeunes sortant d’écoles prestigieuses n’ont guère envie de les rejoindre. Vous vous demandez pourquoi ? Tout simplement à cause de leur envie de créer leur propre start-up ou de rejoindre les petites structures des start-up. Ces choix qui satisfont leur besoin de liberté, représentent 2/3 de leur intérêt. Enfin, après ces choix, ils se penchent vers les grandes entreprises. Il est donc très important pour elles de devenir très attractives, cela est devenu capital.

Le manque d’attractivité de ces entreprises s’explique par leur digitalisation qui est moins bien perçue par le jeune public. Dans celles-ci, les services des ressources humaines sont notamment les moins digitalisés, or cela est très important, c’est le plus gros enjeu. Les entreprises actuelles n’appliquent pas de façon efficace la digitalisation. Aujourd’hui, elles n’arrêtent pas de mettre en avant le customer client où le digital a un impact clé. Dans ce discours, elles sont contradictoires, car pour délivrer une bonne expérience salariée, il faut déjà posséder un bon employé d’expérience. Il faut donc par conséquent, mettre en place la digitalisation en interne afin d’avoir un effet positif sur la clientèle.

Afin d’être plus attirantes, les entreprises essayent de s’inspirer de l’organisation des start-up en cherchant à être de moins en moins une organisation pyramidale. Or, cela est compliqué dans des très entreprises de plus de 50 000 personnes. Leur solution est donc de créer de petites unités partiellement autonomes afin de leur permettre d’aller plus vite dans l’exécution des tâches.

 

Comment calculer le taux de satisfaction des collaborateurs ?

Pour obtenir un taux de satisfaction, différents indicateurs sont nécessaires :

  • Des indicateurs structurants dans la durée qui nécessitent des plans d’actions plus lourds. Nous pouvons suivre ces indicateurs tous les trimestres, les semestres, ou de manière annuelle.
  • Des indicateurs plus instantanés. Ils peuvent être déclenché à la suite à d’un événement particulier, un séminaire, une réunion d’équipe, en mode reporting… Dans ces moment là, il est important de connaître la motivation des équipes ainsi que le ressenti au travail et l’humeur de ses collaborateurs. Instantanément, vous pourrez ainsi savoir s’il y a des problèmes au sein de votre équipe et par conséquent réagir pour être le plus efficace le plus rapidement possible

De plus, dans l’évolution des humeurs des collaborateurs, il y a parfois des micros-événements qui sont loin d’être négligeables. Nous observons que dans plusieurs entreprises avec une bonne comme une mauvaise image, certains managers ne sont pas tendres avec leurs collaborateurs en leur « pourrissant » la vie. Face à cela, il faut réagir. Cette situation n’est pas réellement inquiétante, mais il faut faire progresser le manager. Mais attention, cette mesure est anonyme car la loi n’autorise pas de montrer du doigt une personne. L’avantage de cette mesure est qu’elle n’est pas orientée de façon négative.

En effet dans certaines grandes entreprises, cette mesure annuelle est plus stressante qu’autre choses. Les collaborateurs reçoivent un email « où il est marqué en gras et rouge, caractère 20, mesure du stress au travail, merci de répondre dans les 15 jours ». Avant même le fait de répondre, ces personnes sont mises dans une situation de stress. C’est pour cela, que les mesures misent en place par Bloomin sont totalement différentes. Cela repose sur la bienveillance, la transparence. Lorsque qu’un collaborateur répond, en retour il a instantanément un premier niveau de réponse contrairement aux grandes entreprises où les personnes ont des retours des mois après. Dans cette situation, les collaborateurs n’ont guère confiance.

Enfin, cet outil permet de diriger l’ensemble des réponses de leurs clients de manière anonyme pour permettre à une entreprise de se comparer avec d’autres entreprises du même secteur ou qui ont des particularités identiques.

Par conséquent, il est très important de prendre parfaitement en compte l’écoute de ses collaborateurs. Cependant, des règles sont a respecter pour que cela fonctionne.

La qualité de vie au travail: un levier de compétitivité

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Synthèse du rapport publié par la Fabrique de l’industrie, Terra Nova et le réseau Anact-Aract.

 1. Qualité de vie au travail (QVT), bien-être, bonheur au travail… De quoi parlons-nous ?

L’emballement médiatique autour du « bonheur au travail » et de « l’entreprise libérée » nécessite de mettre de l’ordre dans les concepts. La QVT commence par la qualité du travail. Les salariés ne demandent pas aux entreprises de faire leur bonheur, mais d’agir sur ce qu’elles maîtrisent : le travail et son organisation.

   2. Comment démontrer la relation entre QVT et performance ?

Question mille fois débattue. Oui, ce lien existe. De nombreux travaux scientifiques, en particulier européens, le prouvent. L’amélioration de la QVT est un levier pour soutenir les politiques de montée en gamme des produits et services, de différenciation concurrentielle vis-à-vis des pays à faible coût de main d’œuvre, et pour prendre le virage de la révolution numérique.

   3. Et en pratique ?

Une dizaine d’entreprises françaises de toutes tailles qui expérimentent des « nouvelles » formes d’organisation du travail ont été interviewées : BlaBlaCar, Airbus, Valeo, Booking, Maille Verte des Vosges… Toutes s’appuient sur un facteur essentiel de la QVT : donner de l’autonomie au collaborateur et susciter son engagement. Des industriels, des chercheurs et des syndicalistes apportent leurs témoignages : Isaac Getz (ESCP Europe), Yves Rousselle (Aigle International) ou encore Tony Fraquelli et Jérôme Vivenza (CGT).

   4. Entreprises libérées, lean, entreprises responsables… : de vieilles recettes managériales  « repackagées » ?

Faire confiance, miser sur la coopération, donner aux salariés la capacité d’agir et de s’exprimer… : tout cela ne date pas d’hier. Mais, au-delà des discours, la France est en retard dans la mise en place d’organisations responsabilisantes. Tous ces modèles « émergents » développent une autonomie régulée dans l’organisation. Celle-ci peut concerner trois dimensions : les tâches, la coopération dans l’activité de travail et la gouvernance. C’est en activant ces trois leviers que les dirigeants peuvent améliorer la qualité de vie au travail des salariés et la performance économique de l’entreprise. 

Pour télécharger le rapport complet, c’est ici

Définitions des composantes de la Qualité de Vie au Travail

Syndicat Unsa Arkea

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Vous retrouverez dans cette partie l’ensemble des définitions des composantes intrinsèques de la Qualité de Vie au Travail

Addictions

Les conduites addictives sont des comportements d’accoutumance et de dépendance, qui entrainent une compulsion à prendre une substance de façon continue ou périodique. Que révèlent ces comportements au regard du fonctionnement du collectif ? Aident-t-ils à faire face à la réalité du travail et à ses contraintes organisationnelles et managériales ? Des liens de causalité existent également entre les conduites addictives au travail et le stress, les violences ou la souffrance.

Articulations vie privée/vie pro

La conciliation entre vie au travail et vie hors travail recouvre les champs des rythmes et horaires de travail, de vie familiale, d’accès aux services, des loisirs, du transport. Un bon équilibre entre vie professionnelle et familiale permet un engagement durable entre le travailleur et l’entreprise.

Autonomie

L’autonomie est une dimension forte dans l’organisation du travail…

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