«L’obligation d’être heureux au travail fera bientôt partie des objectifs à atteindre»

source: liberation

Après vingt ans passés auprès de salariés en souffrance, la psychologue Sylvaine PERRAGIN dénonce, dans «le Salaire de la peine», le business bien huilé du bien-être des salariés, tourné avant tout vers la performance.

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Les salariés des grandes entreprises, et parfois des moins grandes, connaissent bien cette impression étrange lorsqu’au détour d’un questionnaire ou d’une formation la structure qui les emploie affiche une préoccupation pour leur bien-être. Il y a comme un décalage, comme une imposture sous-jacente difficile à identifier. Les directions des ressources humaines proposent parfois du coaching pour «gérer son stress», mettent en place une «hotline psy», organisent des «expérimentations managériales» qui vont permettre de «mettre l’humain au cœur du process» pour que les salariés, pardon, les «collaborateurs», soient épanouis. Mais aucune des solutions proposées pour régler les problèmes identifiés n’ira jusqu’à remettre en cause de façon opérationnelle l’organisation du travail qui les a fait naître.

Sylvaine Perragin travaille depuis vingt ans en tant que psychologue du travail indépendante. Dans son livre le Salaire de la peine (Le Seuil) , elle décrit un système mortifère qui a fait de la souffrance au travail un business des plus rentables. Et des plus inutiles. Car depuis la prise de conscience de l’existence de ce phénomène, notamment avec la parution en 1998 de Souffrance en France de Christophe Dejours, et surtout après les dramatiques vagues de suicides chez Renault et France Télécom entre 2006 et 2009, des moyens ont été alloués pour lutter contre le mal-être des salariés. Pour quels résultats ? En 2014, une étude du cabinet Technologia estimait à 3,2 millions le nombre de Français en danger d’épuisement. Une autre étude de l’Institut de veille sanitaire (INVS) évaluait, en 2015, à 480 000 le nombre de salariés en souffrance psychique au travail, dont 30 000 en situation de burn-out. C’est que, selon Sylvaine Perragin, les cabinets de ressources humaines «ont fait de la souffrance au travail un véritable marché avec un produit à vendre, en l’occurrence le « bonheur au travail » pour une performance accrue».

Le Salaire de la peine est la mise en lumière implacable d’un système qui veut tout «solutionner» sans jamais rien résoudre. C’est une démonstration, nourrie d’exemples révoltants, de l’existence d’un consensus industriel autour d’une organisation du travail toxique pour les salariés. Au cœur de celle-ci, on trouve une volonté permanente d’optimiser les ressources (humaines) en fonction d’objectifs forcément chiffrés. Et quand la machine déraille, l’organisation profonde n’est jamais remise en cause. «Dictature de la bienveillance, exécration du conflit, volonté de réconcilier l’inconciliable, solutionnisme primaire, perte de lucidité, le business de la souffrance au travail véhicule l’idée d’un miracle fait de petites solutions, de techniques pour travailler sur soi, écrit Sylvaine Perragin. Comme s’il suffisait d’acquérir un peu de méthode. Vous êtes en colère ? Mettez-vous sur pause, changez votre rapport à l’autre, forcez-vous à dire au moins un compliment par semaine à chacun de vos collaborateurs, mangez cinq fruits et légumes et adonnez-vous à trente-cinq minutes de yoga.» Du yoga, on en aurait peut-être eu besoin pour se remettre de la lecture du Salaire de la peine, mais on a préféré s’entretenir avec son auteure.

Pourquoi avoir écrit ce livre aujourd’hui, après vingt ans d’activité professionnelle dans ce secteur ?

C’est un effet de saturation. Je me suis spécialisée très tôt dans les problématiques de souffrance au travail. Ça s’est fait naturellement, parce que j’ai eu pas mal de salariés qui sont venus dans ma consultation de psychothérapie pour me parler de leur souffrance, au moment où on n’en parlait pas beaucoup. J’ai vite compris que les solutions ne pouvaient pas être qu’individuelles. Ce n’est pas juste de leur faute si les gens souffrent, et il ne faut pas se contenter de leur conseiller la méditation ou le yoga. Il y a une responsabilité de l’organisation du travail. J’ai commencé à aller voir les entreprises en proposant une réflexion sur leur propre organisation, du stress et des dépressions qu’elle pouvait engendrer. A l’époque, dans les années 90, personne ne prenait ça au sérieux. Mais il y a eu un moment de bascule, quand c’est devenu un marché, après les suicides chez Renault et France Télécom. De gros cabinets de ressources humaines s’en sont emparés. Les mêmes qui, avant, vendaient de la performance par le stress. Petit à petit, ils ont commencé à vendre du «bien-être» au travail, mais toujours avec le même objectif : la performance. Mais ils ne proposent pas de bonnes solutions, puisque leur objectif n’est pas de soulager cette souffrance. Il y a quelque chose de profondément toxique.

Vous dites qu’il y a aujourd’hui des «leaders du bien-être» et des «spécialistes de l’humain au travail». Comment travaillent-ils ?

Ils font ce qu’ils appellent de la «communication». Mais la communication, normalement, c’est le fait de transmettre une information. Eux, quand ils font des plans de communication, ils établissent d’abord un objectif : influencer l’opinion des salariés sur leurs conditions de travail et sur leur entreprise. Puis, en fonction de cet objectif, ils établissent une stratégie. Ça s’appelle de la «manipulation». Or les salariés ne sont pas plus idiots que la moyenne, ils le sentent. Et ils se referment. Ils peuvent y croire un temps, parce qu’ils aiment ce qu’ils font, mais ça ne dure jamais. Non seulement ces spécialistes calent leur communication sur leurs objectifs – valoriser l’entreprise et sa réussite dans tous les domaines -, mais ils veulent aussi supprimer toute négativité. Et pour ça, ils ont créé une novlangue insupportable qui instaure un décalage entre ce que ressentent les gens et ce qu’on leur renvoie. L’exemple le plus flagrant et le plus connu reste quand même le «plan de licenciements» devenu un «plan de sauvegarde de l’emploi». Ce qui est un déni de réalité et un déni de souffrance. Les gens qui sont licenciés ne sont pas dans la sauvegarde de l’emploi. C’est grave, parce qu’on perd le langage commun. Ne parler que de «sauvegarde de l’emploi», ça veut dire qu’on refuse de prendre en compte la souffrance parce que cette souffrance-là nous renvoie une mauvaise image. Et tout est décliné de cette manière-là. Le désaccord dans l’entreprise, ce n’est pas «corporate». Alors que l’opposition, c’est la vie, c’est la démocratie, c’est ce qui devrait exister dans chaque entreprise. Ça permet d’ajuster les décisions, de les enrichir… Mais non, on considère que toute opposition est nuisible !

Comme si le fait de ne pas être d’accord relevait de l’acte de sabotage…

Oui, c’est considéré comme un frein, alors que c’est l’essence même du travail : discuter ensemble des critères pour arriver de la meilleure façon à un objectif. On discute de la qualité de ce qu’on fait. Mais ça, dans beaucoup d’entreprise, c’est terminé ! Et comme on ne peut plus discuter du contenu, on ne peut plus discuter que d’une chose : le résultat. Alors que le résultat, ce n’est qu’une petite partie du travail. Le point d’arrivée est devenu l’alpha et l’oméga de toute la vie en entreprise. C’est un point d’arrivée chiffré et il est individualisé, donc il ne prend pas en compte les interactions. Alors que tout est interactif dans une entreprise, les gens sont interdépendants. Analyser le résultat du travail d’une personne, c’est le séparer de tous ses collègues. Ça n’a pas de sens, et ça sépare les gens. Ça génère des comportements déloyaux.

Vous pointez le fait qu’on réduit le monde du travail à des histoires d’individus…

Si on se met ensemble dans une entreprise, c’est justement parce qu’on ne peut pas faire les choses seuls ! Plus on individualise le travail, plus on se trompe. Comme l’explique très bien Christophe Dejours, toutes les évaluations individuelles du travail sont des entreprises de destruction du collectif. Et il y a des cabinets de ressources humaines qui vendent pour les cadres des formations pour mener des entretiens individuels, et qui vendent ensuite des séminaires de cohésion d’équipe. C’est aberrant ! La responsabilité d’un cabinet de RH, c’est de dire que ce sont justement les entretiens individuels de performance qui détruisent la cohésion et le collectif.

Vous expliquez aussi que ce résultat individuel ne prend presque jamais en compte la qualité…

Non, ce n’est souvent plus la qualité qui compte, c’est la rapidité d’atteinte de l’objectif. Ce n’est jamais dit comme ça, bien sûr, mais aujourd’hui beaucoup de travaux à l’intérieur d’un métier sont bâclés. Et ce qui se joue, dans cette exigence de rapidité, c’est l’estime de soi. On sait tous très bien lorsqu’on fait un travail de qualité. Et quand on bâcle, on le sait aussi. On peut le faire une fois, on connaît tous des pics d’activité, mais si on le fait tout le temps, on finit par voir dans son miroir quelqu’un qui ne fait pas du bon travail. Au-delà de la reconnaissance des autres, c’est l’estime de soi qui baisse. Et c’est le sens qui disparaît. Du coup, le stress monte, et on finit par se retrouver dans des formations de gestion du stress.

Vous expliquez que pour pouvoir donner du sens à son travail, il faut sentir qu’il y a une part d’irremplaçable dans ce qu’on fait…

Oui, quand une entreprise affirme que personne n’est irremplaçable, elle transforme l’être humain en machine capable d’exécuter une tâche. Or il y a une part d’irréductible à chaque être humain. Un réceptionniste dans un hôtel a sa manière à lui de faire son travail, intimement liée à sa personnalité. Il y a des règles et des procédures à suivre, mais c’est son identité métier qui compte avant tout. Et quand on lui reconnaît cette identité-là, il peut trouver du sens. C’est de ça dont les salariés ont besoin, pas de salles de massage. Ils ont besoin de faire un travail de qualité, de la façon dont eux se le représentent.

Comment en est-on arrivé à vouloir détruire ce que les gens apportent ?

Ça vient de la volonté de contrôle. L’arrivée de l’informatique y a été pour beaucoup, car elle permet de contrôler beaucoup de choses. Et elle permet surtout de tout chiffrer. Cette volonté de contrôle, c’est un désir de toute-puissance. En face, le travail, c’est vivant, et plus on essaie de réduire ce paramètre, plus les gens sont malheureux. Mais l’illusion qui persiste, c’est que plus on contrôle, plus on va être rentable. C’est peut-être parfois vrai, mais ça implique surtout d’abîmer le sens qu’on peut trouver dans son travail. Il y a une course en avant. C’est comme si on ne pouvait plus faire autrement. Et ça a un impact sur absolument tous les métiers. Même les travailleurs sociaux ou les salariés des ONG se retrouvent avec des objectifs chiffrés.

Le cynisme de cette situation, c’est qu’il y a une injonction au divertissement permanent…

Dans l’évolution du langage, on est passé de la souffrance physique à la souffrance mentale, aux risques psychosociaux, puis au stress au travail, et on a basculé dans le positif avec la «qualité de vie au travail», puis le «bien-être» au travail, et maintenant on en est au «bonheur». Et je suis persuadée que bientôt, ça fera partie des objectifs à atteindre, d’être heureux au travail. Et ceux qui ne sont pas heureux, ils commettront une faute, ils vont finir par poser problème. Ils seront sur la pente de l’exclusion.

Pour vous, les grandes entreprises sont-elles des milieux toxiques ?

Oui. Toutes. On peut trouver des îlots, des petits services où les gens s’entendent bien, mais globalement, à partir d’une certaine taille, ça devient invivable.

Erwan Cario

SYLVAINE PERRAGIN LE SALAIRE DE LA PEINE «Don Quichotte», Le Seuil, 192 pp., 16 €.

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Qualité de vie au travail et égalité professionnelle : quels effets de l’Accord National Interprofessionnel de 2013 ?

source: ANACT – Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail

À partir d’une étude de 100 accords d’entreprise ainsi que d’expérimentations de terrain, l’Anact fait le point sur la dynamique de l’Accord national interprofessionnel (Ani) sur la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle. Interview de Julien Pelletier, auteur du rapport

Qualité de vie au travail et égalité professionnelle : quels effets de l’accord national interprofessionnel de 2013 ?

Pourquoi l’Anact publie-t-elle ce rapport ?

L’Accord national interprofessionnel (Ani) intitulé « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle » était porteur d’une ambition forte : articuler amélioration de la performance et des conditions de travail aux différents niveaux de l’entreprise. 5 ans après, alors que ces enjeux restent d’actualité nous avons voulu voir si l’ambition s’était réalisée : de quelles façons les acteurs sociaux et les entreprises se sont-ils emparés de ces sujets ? Avec quels effets ou quelles avancées ? Le traitement de deux problèmes cruciaux portés par l’Ani (égalité professionnelle et risques psychosociaux) a-t-il progressé ?

Sur quels matériaux vous êtes-vous appuyés pour répondre à ces questions ?

Le rapport que nous venons de publier « Un cap à tenir. Analyse de la dynamique de l’accord national interprofessionnel sur la qualité de vie au travail » ne vise pas à l’exhaustivité. Il s’appuie sur l’étude d’une centaine d’accords d’entreprise « égalité professionnelle-QVT » signés entre août 2017 et août 2018. Notre analyse est enrichie des différentes expérimentations qualité de vie au travail menées par des organismes-relais auprès des entreprises, souvent avec l’appui du réseau Anact-Aract.

Quels sont les principaux enseignements ?

L’Ani de 2013 entendait fixer un cap à long terme et aider les entreprises à progresser vers des approches décloisonnées faisant le lien entre santé, compétence, organisation du travail et performance globale. C’est dans cette perspective que ses effets doivent être analysés. Notre rapport montre que, depuis la signature de l’Ani, des avancées ont été réalisées sur le versant sociétal de la qualité de vie au travail, avec de nouvelles pratiques et des accords sur l’égalité professionnelle, l’articulation des temps ou encore le télétravail, par exemple. Les améliorations sont plus incertaines en matière de santé au travail : les questions de charge de travail, de contenu et d’organisation du travail restent finalement peu abordées dans le cadre des démarches et accords QVT. Quant à l’objectif de faciliter les approches globales, il semble encore éloigné malgré des initiatives intéressantes menées dans certaines entreprises et secteurs d’activité.

Que préconise l’Anact ?

Concevoir des organisations efficaces, faire progresser la prévention primaire, accompagner les transformations pour tous et toutes, permettre à chacun d’améliorer son travail… les ambitions de l’Ani restent d’actualité. Il nous semble donc important de maintenir les acquis et garder le cap. C’est pourquoi nous suggérons d’enrichir le référentiel QVT initial sur ces questions afin d’en préciser plus clairement le champ, de mieux identifier les acteurs à associer, et de soutenir la diffusion des pratiques prometteuses. Le rapport propose des pistes dans ce sens.

Pour en savoir plus

Inscrivez-vous à notre webinaire « Accords QVT : quels effets dans les entreprises ? » du 24 avril 2019.

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« Aucune étude ne montre que l’on bosse plus mal de chez soi »

source: rmc.fr

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Dans le livre « La comédie (in)humaine », l’économiste Nicolas Bouzou et la philosophe Julia de Funès, invitée de RMC le 11 septembre dernier, critiquent sévèrement les pratiques des managers en entreprise.

Etude: les salariés français moins fatigués au travail mais toujours stressés

source: france inter

Malakoff Médéric a constaté une amélioration de la qualité de vie au travail des salariés français lors de la parution de son baromètre annuel. Une enquête qui souligne l’importance de la santé et du bien-être au travail pour les salariés qui, s’ils se sentent mieux, demeurent soumis au stress.

Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés
Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés © Getty / FatCamera

Si la fatigue physique au travail semble moins préoccupante pour les salariés, la fatigue nerveuse, elle, est loin d’avoir disparu. Dans le baromètre annuel de la qualité de vie au travail rendu public ce jeudi par Malakoff Médéric, l’organisme de retraite et de prévoyance note une nette amélioration du bien-être au travail.

Selon l’étude, moins de la moitié des salariés du privé (48 %) jugent leur travail « physiquement fatigant », contre 54 % dix ans plus tôt. Des salariés qui pensent en grande majorité avoir adopté un mode de vie sain (74 %) et qui se disent globalement satisfaits de leur qualité de vie au travail (52 %).

En revanche, ils sont de plus en plus nombreux à déplorer la pression psychologique qui leur est imposée dans le cadre professionnel, 68 % d’entre eux estimant avoir un travail « nerveusement fatigant ». Au-delà du stress, c’est aussi le manque de reconnaissance et d’autonomie qui sont flagrants, respectivement pour 4 salariés sur 10 et 8 salariés sur dix.

S’en traduit une érosion de la motivation. En dix ans seulement, l’engagement des salariés français au travail s’est nettement dégradé, puisque moins d’un tiers des répondants se déclarent très engagés envers leur travail, contre 41 % en 2009.

L’envie d’aller voir un médecin pour se faire arrêter sans être malade a doublé au cours de ces dix dernières années. Avec pour explication possible, des salariés qui déclarent désormais avoir la plus grande difficulté pour concilier leur vie personnelle avec leur travail.

Pour y remédier, les salariés qui sont confrontés à ces difficultés aimeraient bénéficier d’horaires de travail plus souple (46 % des salariés ayant des difficultés à concilier travail et engagements personnels), une réduction du temps de travail (28 %) ou encore la possibilité de télétravail (24 %).

Bonheur au travail et performance : lequel entraine l’autre ?

source: Bertrand Duperrin sur frenchweb

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En ces temps où dans beaucoup d’entreprises on parle de bonheur au travail et va jusqu’à nommer des Chief happiness officer on peut être amené à s’interroger sur « comment faire plaisir aux collaborateurs ». Et, dans un contexte d’exigence de performance croissante, bonheur au travail et performance peuvent ils aller ensemble ?

Je trouve que, pour une entreprise, promettre le bonheur est à la fois ambitieux et risqué. Parce que le bonheur n’est pas qu’au travail, c’est une notion plus globale sur laquelle l’entreprise n’a que quelques leviers, parce qu’il n’y a pas deux personnes pour qui le bonheur signifie la même chose, parce que c’est pour une personne une notion qui fluctue dans le temps… Bref cela relève pour moi de la promesse intenable qui finira avec un méchant retour de boomerang. Il vaut toujours mieux sous-promettre et sur-délivrer que sur-promettre et sous délivrer.

Le bonheur au travail : une obligation de moyens vendue comme une obligation de résultat

Et que vont répondre dans 1, 3 ou 5 ans les Chief Happiness Officers à ceux qui leur diront qu’ils n’ont pas tenu leur promesse car ils sont malheureux ? Faute d’avoir quoi que ce soit de mesurable et d’objectif pour évaluer le bonheur d’un collaborateur ils n’auront rien d’autre à répondre que « j’ai fait mon possible ». Gros malentendu : on ne peut se retrancher derrière une obligation de moyens quand la promesse sonne comme une obligation de résultat et est perçue comme telle.

Pour autant il y a derrière tout cela une bonne idée. On sait tous qu’un salarié heureux ou au moins satisfait est plus efficace et engagé qu’un salarié qui ne l’est pas. Alors sans promettre l’impossible, il y a sûrement quelque chose à creuser.

Rendre heureux est trop ambitieux, ne pas rendre malheureux est plus pragmatique

Quand on m’intéresse sur le sujet je réponds invariablement que si rendre heureux est une promesse trop haute et risquée pour celui qui la fait, éviter de rendre malheureux est davantage dans nos cordes.

Le bonheur ça manque de concret, ça n’est ni objectif ni pragmatique. Alors que les multiples points de friction, d’insatisfaction voire de douleur on les voit, on peut les identifier et on peut s’y attaquer. C’est davantage une question de courage que de définition d’un objectif que personne n’arrive à rendre concret.

Et puis le bonheur c’est un résultat, pas une action. Un caillou dans la chaussure est une douleur. L’enlever est une action. Quant au résultat ça ne sera peut être pas du bonheur mais moins de douleur, de frustration et d’insatisfaction et je trouve ça déjà pas mal.

Alors quand on essaie de trouver concrètement ce qui peut faire plaisir aux collaborateurs il y a deux écoles.

• le plaisir « déconnecté » : l’acte gratuit et à effet immédiat mais provisoire. Un remerciement, un baby foot dans l’open space etc.

• Le plaisir « connecté au travail » : suppression des irritants du flux de travail quotidien, des activités liées au métier. Plus long à mettre en place mais plus durable. Si je reprend l’analogie du caillou dans dans chaussure, l’enlever ne paie pas de mine mais a un impact plus important qu’offrir des bonbons ou une glace pour compenser.

Faire plaisir quand ça ne touche pas au travail même n’empêche pas que le retour au travail soit douloureux. C’est de la compensation. Faire plaisir quand ça touche le travail lui-même montre qu’on s’occupe des gens et qu’on est conscients du besoin de ne pas leur accrocher de boulets au pied alors qu’on leur demande de courir de plus en plus vite.

Allier bonheur au travail et performance : l’histoire de la poule et de l’œuf ?

Mais parce que (ne nous voilons pas la face) derrière tout cela se cache une recherche d’engagement et, surtout, de productivité, autant poser la question franchement : est-ce que c’est faire plaisir qui rend efficace ou est-ce rendre efficace qui fait plaisir ?

J’opterai pour la seconde option.

Parce que si le plaisir attendu n’est pas là, au moins il aura gagné en efficacité pour son bénéfice et celui de l’entreprise.

Parce que je préfère l’état d’esprit d’une personne à qui cela fait plaisir d’être meilleure et plus efficace dans son travail à celui d’une personne qui a besoin d’un « cadeau » ou d’un « calin » pour se remobiliser. Question de priorités, on sait lequel vient pour réaliser des choses et lequel vient juste prendre sa paie.

Chacun sa vision des choses.

Les bénéfices de l’entrepreneuriat organisationnel

source: courrier cadres

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La plupart des dirigeants reconnaissent qu’il est indispensable de promouvoir des approches entrepreneuriales, face aux disruptions en cours. Mais quels sont les bénéfices réels de l’entrepreneuriat organisationnel ? Par Véronique Bouchard, professeur stratégie et organisation EM Lyon Business School.

Si le concept d’entrepreneuriat organisationnel est apparu aux États-Unis dès le début des années 80, la fin des années 1990 a été marquée, tant aux États-Unis qu’en Europe, par l’émergence d’une culture pro-entrepreneuriale. Les dirigeants d’entreprises établies prirent conscience de l’importance de l’innovation et cherchèrent à utiliser l’entrepreneuriat organisationnel pour mieux exploiter leurs actifs incorporels mais aussi pour retenir leurs employés les plus talentueux.

Désormais, la plupart des dirigeants reconnaissent qu’il est indispensable de promouvoir des valeurs, des attitudes et des approches entrepreneuriales pour mieux faire face aux disruptions technologiques en cours et à l’accroissement de la compétition. Mais quels sont les bénéfices réels de l’entrepreneuriat organisationnel ?

Bénéfices économiques

Les entreprises qui mettent en œuvre des dispositifs destinés à encourager et à soutenir les projets entrepreneuriaux sont témoins d’une floraison de nouveaux projets qui tirent parti des ressources existantes et contribuent à générer de nouvelles sources de revenus. D’une manière générale, le coût de développement de ces projets est faible car il repose en bonne partie sur l’utilisation de ressources disponibles en interne (slack resources). Leur retour sur investissement est par conséquent élevé. Seule ombre au tableau, lorsqu’il s’agit de grandes entreprises, les revenus générés sont souvent modestes comparés au chiffre d’affaires total de l’entreprise.

Apport humain

Sur ce front également, l’entrepreneuriat organisationnel fonctionne remarquablement bien. Les dispositifs visant à l’encourager suscitent la plupart du temps beaucoup d’enthousiasme et d’implication de la part des employés. Dans les grandes organisations, il n’est pas rare que plusieurs centaines d’employés s’engagent dans un processus de développement de projet innovant. De nombreux participants décrivent leur expérience en termes très positifs. Ils soulignent qu’elle leur a permis d’établir de nombreux contacts hors de leur département et contribué à une meilleure communication horizontale et verticale ainsi qu’à une coopération accrue.

Parfois, cependant, les entrepreneurs organisationnels peuvent être très négatifs : cela se produit lorsque leurs attentes en termes de soutien matériel, de mentoring et de reconnaissance n’ont pas été satisfaites par l’organisation.

“Les entrepreneurs organisationnels s’adaptent plus facilement et rapidement”

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Rapidité et réactivité

Un bénéfice très important de l’entrepreneuriat organisationnel est l’accélération des cycles de développement et la réduction du temps de mise sur le marché. Celui-ci résulte du rôle central d’un ou de quelques individus dans la prise de décisions à tous les stades de développement des projets innovants. En effet, l’autonomie des entrepreneurs organisationnels leur permet d’identifier et de prendre en compte toutes les dimensions – technologies, ressources, exigences du marché – du développement d’une nouvelle activité, de réagir rapidement à de nouvelles informations et de modifier instantanément leur ligne de conduite.

En conséquence, les entrepreneurs organisationnels s’adaptent plus facilement et rapidement que leurs collègues soumis à des contraintes de processus et d’organisation. On observe cependant que l’“horloge” plus rapide des entrepreneurs organisationnels est une arme à double tranchant : elle peut accélérer le pouls de toute l’organisation ou, au contraire, générer de fortes tensions internes et finir par les décourager.

Apprentissages individuels et collectifs

Parce qu’il modifie les routines organisationnelles, l’entrepreneuriat organisationnel déclenche des processus d’apprentissage tant au niveau individuel que collectif. De nouvelles compétences sont acquises ; des connaissances sur de nouveaux marchés et technologies sont développées. Les entrepreneurs organisationnels acquièrent également de nouvelles compétences managériales et fonctionnelles et développent leur capacité à interagir avec les différents départements et parties prenantes de l’entreprise.

Les organisations, pour leur part, apprennent progressivement à laisser de la place aux idées et aux comportements “non conformes”, à soutenir et encadrer efficacement les individus qui les incarnent. Ces bénéfices importants sont malheureusement difficiles à évaluer avec les outils standards de mesure de la performance et sont rarement pris en compte lors de l’analyse coûts-bénéfices de l’entrepreneuriat organisationnel.

Comment réenchanter le travail ?

source: focusrh

Dans le monde du travail actuel, les aspirations individuelles se heurtent parfois à des structures trop rigides. Avec, pour conséquence, un désenchantement croissant parmi les salariés. 

Isabelle Deprez, auteur de Réenchanter le travail, c’est possible !, donne quelques conseils pour revisiter l’entreprise au vu de son expérience de coach.

Quel est le constat à l’origine de votre ouvrage ?

Intervenant depuis de nombreuses années en entreprise, j’observe un mal être croissant dû à un souci de performance toujours plus élevé associé à des comportements managériaux parfois inadaptés. A cela s’ajoute une évolution des attentes, tant du point de vue des collaborateurs que des managers.

Les premiers veulent dépasser le stade de simple exécutant et attendent une organisation différente. Les seconds composent avec les exigences de la hiérarchie et les attentes de leurs équipes.

Or de nombreuses entreprises ont encore un management en cascade, servi par des objectifs qui ne permettent pas toujours d’innover sur le terrain. S’observe alors un paradoxe entre les injonctions à atteindre des objectifs élevés avec des ressources financière et humaines en baisse et, parallèlement, une aspiration croissante à davantage de bien-être au travail de la part des collaborateurs.

Quels sont ces motifs de désenchantement au travail en France ?

En France, le travail est ressenti avec souffrance alors qu’il devrait être source d’épanouissement. Il y a un attachement affectif fort au travail, qui vient justifier le mal être existant. Chez nous, le travail fait partie de l’identité et doit être « honorable », c’est-à-dire répondre à une logique d’honneur. Aux Etats-Unis, les individus sont beaucoup plus rationnels face à leur travail, qu’ils considèrent comme source de revenus. Ils ont donc moins d’états d’âme quant au contenu de leur poste.

Alors, comment réenchanter le travail ?

D’une part avec une méthode pour permettre d’initier le changement dans l’entreprise et, d’autre part, avec des mots à forte portée symbolique. Ces derniers fournissent l’énergie émotionnelle nécessaire : il s’agit d’encourager les collaborateurs à l’action. Cette énergie émotionnelle transmise par les mots permet de recréer le désir de l’action.

A contrario, il est essentiel de formuler de façon rationnelle ce principe afin de l’implanter dans l’entreprise, modèle de scientisme par excellence. Il s’agit, par ce ré-enchantement, de redonner du sens au travail en développant une stratégie d’utilité de sa fonction.

Vous avez développé une méthodologie de changement baptisée IACG. En quoi consiste-t-elle ?

Cette méthode se décompose en plusieurs briques qui s’ajustent en fonction des besoins de l’entreprise.

Le I – comme Intégrale – permet de faire se croiser plusieurs regards sur une même situation et d’y accoler un outil, la « spirale dynamique« , afin de cartographier la culture et l’organisation de l’entreprise.

Le A – pour Appréciative – suppose de mettre en mouvement les individus en sachant animer leur désir. Cette méthode américaine, qui consiste à motiver les collaborateurs via ce qu’ils aiment, se gère par les mots, qui prennent ici toute leur force.

Le C – comme Coach – donne des clés pour faire évoluer les pratiques managériales afin de mieux conduire le changement.

Le G – comme Grow – se pose comme une boîte à outils pour les managers afin qu’ils deviennent des coachs de leurs collaborateurs, favorisant ainsi leur autonomie.

Sur le terrain, quels sont les résultats ?

Il n’est pas nécessaire de prendre tous les éléments de cette méthode pour dénouer des situations. Ce peut être une, ou plusieurs briques, et pas nécessairement dans le même ordre. Via l’IACG, un acteur de la grande distribution a, par exemple, développé le pouvoir d’action de ses collaborateurs. Une autre institution a quant à elle levé les divergences culturelles entre la gouvernance et le terrain.

Quel est le rôle des RH dans ce cadre ?

Ils doivent d’abord avoir l’oreille de la gouvernance d’entreprise. Ensuite, il faut disposer du budget – au besoin, réaffecter certaines dépenses – et enfin, passer à l’acte via des formations, des séances de coaching, ou encore découvrir et s’inspirer d’entreprises qui ont franchi le pas. Les RH ont, enfin, un important travail de pédagogie à effectuer pour faire comprendre l’enjeu de ces transformations.

Y a-t-il des entreprises modèles en la matière ?

Clinitex, entreprise de nettoyage du Nord de la France, a par exemple travaillé sur la modernisation du management en développant une stratégie de transparence totale. L’agence de communication Nikita a su favoriser le bien-être de ses collaborateurs grâce à de nouvelles pratiques managériales. Free a travaillé sur la symétrie des attentions clients/collaborateurs. La société Davidson Consulting a encouragé de nouvelles pratiques, à découvrir dans son « Davidson Code ».

Qualité de Vie au Travail , bien-être au travail, bonheur au travail, c’est quoi la différence ?

source: vitaelia.fr

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Qualité de vie au travail (QVT) ou bien-être au travail (BET)? Est-ce la même chose ou s’agit-il de notions totalement différentes? Nous allons tenter de vous éclairer sur ce qui se cache derrière ces deux appellations. La définition de la QVT est très controversée et ses frontières sont abstraites. Pour faire simple, la QVT représente l’ensemble des conditions dans lesquels les collaborateurs de l’entreprise travaillent autant en termes de charge de travail, relations et conditions de travail. Selon les partenaires sociaux (document de synthèse de Juin 2012 précédent l’accord QVT de Juin 2013), « La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise. Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu individuellement et collectivement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, le sentiment d’implication et de responsabilisation, l’équité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. La qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les organisations du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise. »

En juin 2013, L’Accord National Interprofessionnel sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail (ANI) a défini la notion de QVT comme étant « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. »

Regardons ce qui se dit sur le bien-être au travail

La définition officielle fournie par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) considère le bien-être au travail comme  » un état d’esprit caractérisé par une harmonie satisfaisante entre d’un côté, les aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur et de l’autre, les contraintes et les possibilités du milieu de travail « .

Il y aurait donc un objectif similaire entre les deux, l’un englobe une série de dispositions récurrentes, le second qualifie un état d’esprit adoptée dans le cadre du travail.

Historiquement, le concept de la QVT n’a pas de définition unique et officielle en France. Les modèles proviennent essentiellement d’Europe du Nord et des pays anglo-saxons qui inscrivent la qualité de vie au travail dans une perspective d’avantage individuel, associé au bien-être. Ce terme est apparu en France dans les années 1970, il est né de la notion « de conditions de travail », avec une connotation plutôt « risques professionnels » et prévention, en réponse à une demande sociale forte, reprise par le pouvoir politique. Il vise à développer des modes d’organisation du travail innovants capables de concilier l’efficacité et l’intérêt du travail. À l’époque, l’objectif était d’accroître à la fois la satisfaction professionnelle des salariés et la performance des entreprises.

On peut distinguer différentes visions de la QVT. Selon l’ANACT, il y a 6 facteurs clés déterminants à propos de la QVT :

  • les relations sociales et de travail,
  • le contenu du travail,
  • l’environnement physique de travail,
  • l’organisation du travail,
  • la réalisation et le développement professionnel,
  • la conciliation entre vie professionnelle et vie privée.

Selon la Commission Européenne, les 10 objectifs dans le domaine de la qualité du travail sont :

  • satisfaction des travailleurs vis-à-vis de leur emploi,
  • éducation et formation tout au long de la vie,
  • égalité entre les femmes et les hommes,
  • non-discrimination,
  • baisse de la fréquence des accidents du travail, des maladies professionnelles et du stress professionnel,
  • appui à la mobilité professionnelle et géographique,
  • insertion des jeunes et des chômeurs de longue durée,
  • équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
  • dialogue social et participation des travailleurs à la vie de l’entreprise,
  • accroissement de la productivité et du niveau de vie.

Enfin ces dernières années, on a vu émerger la notion de bonheur au travail, fortement décrié et moqué depuis quelques temps. Le Bonheur au Travail est né de l’aspiration de citoyens à développer leur bonheur, dans toutes les sphères de leur vie, incluant également la sphère professionnelle. Aujourd’hui le bonheur au travail commence à être pris au sérieux par certaines entreprises du fait de la médiatisation d’initiatives qui ont démontré la viabilité de cette aspiration individuelle et collective.

Revenons à la notion de bien-être.  Dans sa globalité, le bien-être d’un individu s’appuie sur plusieurs facteurs : la famille, les amis, les activités de loisir, sportives, artistiques et l’environnement  professionnel, auxquels s’ajoute la notion de bonheur. Le bien-être au travail s’inscrit donc comme l’une des composantes du bien-être. Si l’on se réfère aux obligations de l’entreprise, celle-ci a un certain nombre de responsabilités, elle a des obligations et des devoirs en  matière de QVT. Par contre si on élargit au bien-être, nous entrons dans une notion beaucoup plus globale qui sort du cadre exclusif de l’entreprise et touche le domaine de la vie privée. L’employeur n’est donc pas obligé « d’apporter » du bien-être à ses salariés mais il peut, si il le souhaite y contribuer.

Ce n’est pas un hasard si la signature de Vitaelia : la référence du Bien-être et de la qualité de vie en entreprise mentionne les deux.

 

La qualité de vie au travail pour mieux masquer la détérioration des conditions de travail

source: miroir social

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Le projet de qualité de vie au travail (QVT) est aux conditions de travail ce que le dialogue social est au progrès social : une imposture assumée. C’est la thèse qui sera développée à travers quelques exemples disponibles.

Rappelons tout d’abord que l’on n’a jamais autant parlé de « qualité » et de « démarche de qualité » dans le monde industriel que lorsque la qualité des produits manufacturés laissait à désirer.

En matière de vie professionnelle, la « qualité de vie au travail » relève de la même approche : il s’agit de masquer une détérioration des conditions de travail par une formulation positive, par des projets et des bonnes intentions virtuelles mais affichées par des DRH en mal de certification-écran. L’important, c’est de communiquer.

Le numérique, un monde de difficultés fabriquées

Les sociétés du secteur informatique (ou numérique) n’ont pas pour vocation de mettre en place des conditions matérielles de travail difficiles. Les postes de travail sont d’ordinaire confortables et constitués d’une table, d’une chaise, d’une connexion informatique avec ou sans fil, dans des espaces ouverts relativement bien éclairés et généralement bien conditionnés.

Pourquoi constate-t-on autant de stress, de cas d’épuisement professionnel et d’alertes du CHSCT pour risques graves menant à des rapports circonstanciés et à des préconisations rarement suivies d’effet ? Les phénomènes se reproduisent souvent d’un mandat de représentant du personnel à l’autre.

La racine du mal résiderait-elle dans le mode de management : la façon de conduire une entreprise appliquée à ses salariés ? C’est un domaine où l’on constate de plus en plus de rigidités et de lourdeurs qui seront sécurisées par une fléxi-insécurité imposée par ailleurs…

Mettre le management en question, une vue de l’esprit idéologique ?

Le récent sondage sur le « management de qualité », disponible sur le site de l’ANACT, mène à une synthèse édifiante.

1. Les managers s’accordent sur « un consensus quant à la nécessaire mise à jour des pratiques managériales ».

2. Ces responsables « attendent d’être outillés, formés et accompagnés pour mettre en place un management de qualité ».

Une question se pose alors : sur quels critères les managers ont-ils été désignés à des postes de responsabilités humaines ?

Un exemple parmi d’autres de QVT mais un portrait révélateur

Le projet « notre qualité de vie au travail », lancé dernièrement dans une entreprise, s’inscrit dans un programme qui se veut plus global et qui est baptisé « feel good ». La langue anglaise est nécessaire pour rassurer un actionnariat mondial anglo-saxon.

À son lancement, la direction a imposé aux représentants du personnel membres du comité de pilotage du projet une clause de confidentialité ainsi rédigée : « Dans ce cadre, afin de garantir la protection totale des droits individuels des salariés et prohiber toute divulgation d’informations personnelles et confidentielles, nous nous engageons à ne pas diffuser, ni communiquer, ni utiliser, hors la tenue des comités de pilotage, toute information et tout document non public qui nous seraient transmis ou portés à notre connaissance à l’occasion de ces réunions ».

La protection des droits des salariés est un bel alibi pour éviter de faire connaître les souffrances psychologiques et mentales auxquelles les employés sont exposés et qui perdurent depuis des années.

Ainsi, dès l’année 2013, le CHSCT avait une vision claire : « La charge de travail a été identifiée comme un risque pour les ventes, le conseil et le groupe produit. Elle se matérialise différemment selon les groupes. Pour les ventes, il s’agit d’une mise en situation d’échec via des objectifs croissants changeants au cours de l’année, d’objectifs irréalistes … Pour le conseil, la charge de travail est très importante en fin de mois… Le consultant doit généralement trouver par lui-même ses propres missions. Les missions sont sous-dimensionnées à cause de la pression sur les ventes. Pour certaines missions, il existe une sous-expertise avec un décalage entre les compétences requises et les compétences du consultant… Pour le groupe produit, la pression 24h/24 et 7j/7 peut être citée ».

Quatre ans plus tard, la situation n’a pas changé : les charges de travail ne sont toujours pas maîitrisées ni même identifiées.

Cependant, « notre qualité de vie au travail » prévoit d’organiser des séances d’ostéopathie, des dépistages cardiovasculaires, une formation « search inside yourself », des actions de santé et de bien-être et un droit à la déconnexion : « feel good », non ?

« Pour les managers qui diffusent du mal-être, que fait-on ? », a demandé un cadre des ventes, lors de la réunion de restitution du projet QVT devant le personnel.

Car les problèmes d’organisation ne sont pas abordés, ni les approches répétées de dégradation des conditions de travail visant à imposer l’atteinte des objectifs « managériaux ».

La qualité de vie au travail ne serait-elle, comme le harcèlement moral, qu’une question de ressenti et d’émotions, sujet complexe et difficile à quantifier ?

Tenter de noyer le poisson rend l’eau trouble ; c’est déjà ça de gagné !

Car les managers toxiques (MT) ne sont pas en voie de disparition. Les directions savent non seulement les protéger malgré les alertes CHSCT mais encore s’en servir dans les cas les plus extrêmes. Ainsi, une direction souhaitant se débarrasser à peu de frais d’un salarié n’hésite pas à utiliser un MT pour que le salarié soit affecté à un emploi ou une mission qui ne correspond ni à ses compétences, ni à sa qualification. Elle prend un risque de « qualité » en interne ou chez un client, mais c’est un coût qu’elle s’autorise [1]. Que celui-ci s’interroge sur le processus de décision, il lui sera répondu, avec la plus grande courtoisie du monde, que l’on est prêt à « l’accompagner au mieux » dans ce positionnement difficile et qu’il s’agit de lui « venir en aide puisque tu évoques toi-même le sujet de tes compétences et de tes qualifications dans le cadre de la mission qui t’est affectée » (sic).

L’approche subtile de culpabilisation du personnel sous couvert de responsabiliser les acteurs pour de meilleures « performances de l’entreprise » est une pratique de management enseignée et reproduite à la différence d’un management de qualité, exploré par la récente enquête de l’ANACT susmentionnée.

La déresponsabilisation des employeurs ne sera jamais compensée par un projet de QVT

Ce mode de management trahit ses carences dans la connaissance des métiers et de leur organisation. Il n’apporte pas d’autre valeur ajoutée que la déclinaison d’objectifs et la constatation des résultats. Il met les « acteurs » en situation de stress artificiel, forcés de compenser le manque de moyens mis à leur disposition et le défaut de soutien méthodique par un surinvestissement en temps et en efforts. Tout cela participe à la détérioration des conditions de travail. Pour effacer tout cela et étaler une approche positive, les DRH mettront en place des plans de QVT appropriés.

Comme le « dialogue social », la « qualité de vie au travail » a été analysée, structurée, modélisée et théorisée. C’est une formule bien positive pour qu’elle soit réemployée et instrumentalisée à tous crins par les professionnels de la communication exerçant dans les domaines sociaux ou politiques

Mais comme le dialogue social a remplacé la négociation sociale, les avantages sociaux et le progrès social, la QVT se développe sur l’usure de la notion de risques psycho-sociaux, à l’heure où l’on supprime les CHSCT devenu trop gênants.

La suppression des droits et des contre-pouvoirs salariaux pour défendre uniquement la santé au travail s’accompagne d’une nouvelle notion, la QVT, pour apporter de l’espoir virtuel, et disons même plus : de l’espoir numérique, pour être dans le vent !

[1] Le film Corporate, sorti au printemps 2017, présente une variante de ce management toxique intégré dans un service RH.

Les 10 tendances qui traversent le monde du travail

source: myhappyjob.fr

Agilité, intergénérationnel, décloisonnement… Le « Rapport mondial 2017 sur les tendances au travail », publié par Sodexo, invite à réfléchir sur les meilleures manières d’améliorer la QVT aujourd’hui, et demain. Au menu : les regards croisés de 50 experts.

« Nous cherchons à comprendre quels sont les facteurs d’épanouissement professionnel car nous sommes convaincus que la qualité de vie au travail contribue au succès et à la pérennité des entreprises, explique, en introduction, Sylvia Metayer, Directrice Générale Monde du Segment Entreprises chez Sodexo. Nous pensons qu’il est essentiel pour les dirigeants de prendre conscience des évolutions en cours, d’en mesurer la portée et les implications, afin d’adapter leurs actions. Pour anticiper plutôt que de subir. […] Nous souhaitons que ce rapport ouvre de nouvelles pistes et incite un public plus large à réfléchir et échanger sur les meilleures manières d’améliorer la qualité de vie au travail. »

LES 10 TENDANCES ÉTUDIÉES CETTE ANNÉE

1. L’agilité en entreprise : trouver le juste milieu entre rapidité et stabilité
L’agilité, ce subtil mélange de rapidité et de stabilité, est le dernier Graal des chefs d’entreprise. L’objectif : favoriser la flexibilité de leurs collaborateurs, grâce au recours à des disciplines telles que la méditation. « Dans un contexte de mondialisation et d’hyper-compétitivité, nous devons accepter l’idée que nos certitudes puissent voler en éclat du jour au lendemain. Cela implique d’être capable de repenser notre approche et d’opérer une transformation radicale », affirme Dr Michael Bazigos, Directeur Général d’Accenture Strategy et Professeur associé du Département d’Organisation de Leadership de l’Université de Columbia. « Les cultures managériales qui favorisent l’esprit critique et autorisent les collaborateurs à remettre en question la façon de faire du moment sont les mieux préparées à prendre le tournant de l’agilité. »

Pour y parvenir, les entreprises retiennent trois grands principes :
1. La mobilisation commune autour des objectifs de l’organisation
2. La priorité au travail d’équipe
3. Le principe de performance adaptative


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2. Le décloisonnement ou le hasard des interactions comme accélérateur d’innovation
L’évolution la plus récente de l’espace de travail collaboratif est la généralisation du coworking à tous les échelons. Les entreprises n’organisent plus seulement le partage de l’espace et des ressources mais décloisonnent les interactions, afin de favoriser la transversalité et l’alliance des forces pour répondre à des problématiques complexes. Le fonctionnement par silos entraîne trop
souvent une forme de ronron stérile. L’entresoi de collègues partageant les mêmes idées et préjugés produit une « pensée unique. » Chacun se soucie de préserver l’ordre établi et un climat d’harmonie, si bien que les concepts neufs et les avis divergents peinent à se faire entendre.

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3. Travailleurs sans frontières : comprendre l’impact des migrations sur l’entreprise
L’ampleur des déplacements de travailleurs, que ce soit dans les pays émergents ou les pays développés, offre de nouvelles opportunités pour créer un leadership inclusif, en évaluant les besoins, les compétences et la réussite de l’intégration culturelle.

4. Robots nouvelle génération ou comment la robotique transforme notre façon de travailler
Les robots sont présents dans l’entreprise depuis des années et les progrès de l’intelligence artificielle ont conduit les organisations à leur déléguer des tâches auparavant confiées à l’homme. L’actuel débat porte sur les succès de la robotique, en particulier dans l’accomplissement de tâches en interaction avec des êtres humains.

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5. Le transfert intergénérationnel de compétences : un nouveau modèle pour le développement de talents
L’allongement de l’espérance de vie et du parcours professionnel amènent les entreprises à repenser les modèles hiérarchiques traditionnels d’échange de compétences. Des transferts réciproques se mettent en place entre générations, faisant émerger une nouvelle culture du développement personnel. Historiquement, les transferts de compétences dans l’entreprise suivent un modèle relativement linéaire, de haut en bas. Au fil de la diversification des équipes, de l’allongement de la vie active ou de l’arrivée des nouvelles technologies, la circulation des savoirs prend des formes originales, à rebours de cette idée qui voudrait que les anciennes générations transmettent et que les jeunes reçoivent.

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6. Le Personal Branding au travail : un outil puissant pour les collaborateurs comme pour les employeurs
Aujourd’hui, la création d’une « marque personnelle » suscite un vif intérêt, les employeurs cherchant à faire profiter l’entreprise de l’aura personnelle de leurs collaborateurs.

7. Recréer du lien avec son environnement de travail grâce au design
Qu’il s’agisse de la gestion de l’espace, des nouvelles technologies, du travail virtuel ou tout simplement des aménagements, le lien entre les collaborateurs et leur environnement est un facteur-clé d’épanouissement. Le design doit contribuer à améliorer cette interaction, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. Pour le Dr. Rachel Permuth, l’expérience design « vise à concevoir un service, un parcours ou toute autre composante de l’environnement de travail en l’articulant autour du collaborateur. Déterminer un lieu de travail spécifique, dans un bureau ou hors site. Recréer l’expérience d’une journée de travail, du réveil à la sortie des bureaux, en passant par les différents intermèdes qui ponctuent la journée. « Le Design Thinking peut faciliter le quotidien des collaborateurs au travail, et améliorer à terme leur qualité de vie. » Les architectes en Design Thinking s’emploient à recentrer l’espace de l’entreprise autour de l’humain, un concept que Tom Stat, un ancien d’IDEO, expert en innovation et consultant en stratégie, a baptisé l’« humanisation de l’environnement de travail. »

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8. L’Agenda 2030 du développement durable : repenser la responsabilité sociétale à l’aune d’une vision partagée et d’un objectif commun
Les Objectifs de Développement Durable (ODD) fixés pour 2030 mettent les entreprises face à la nécessité de collaborer entre elles mais également avec les pouvoirs publics, pour servir une vision commune. L’adaptation des pratiques de ces sociétés aura une incidence sur les progrès accomplis dans la réalisation de ces ODD mais aussi sur les aspirations de collaborateurs, avides de changements positifs.

9. Libérer le potentiel de la génération Y : pour une nouvelle compréhension de ses motivations
Pourquoi a-t-on besoin de mieux comprendre les « Millenials » ? Parce que la compréhension de cette génération permet de mieux saisir à quoi ressemblera l’entreprise de demain.

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A lire : Le bonheur au travail selon la génération Z

10. Bien-être 3.0 : le lieu de travail comme destination bien-être
La notion actuelle de bien-être va plus loin que l’alternative « prévenir ou guérir » et fait du lieu de travail un catalyseur de santé pour les collaborateurs, leur famille et la société dans son ensemble. Aujourd’hui, les employés attendent de leurs employeurs qu’ils leur proposent un contrat amélioré, incluant leur santé et leur confort. On demande aux entreprises de fournir des cadres de travail optimisés ou des équipements propices au bien-être. Le Dr. Peter Wald, Directeur médical au sein de la United Services Automobile Association, explique que « l’ancien modèle repose sur des programmes fragmentés, alors qu’il faudrait créer une culture du bien-être globale, intégrant l’aspect physique, financier et émotionnel ».