L’effet Churchill

source: editions-tissot.fr

Une annonce de licenciement expéditive, des changements dans la répartition du travail qui ne sont pas expliqués, des entretiens qui tournent courts suite à une demande d’augmentation… Les exemples de manque de considération peuvent prendre de multiples formes dans les entreprises. « Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? », c’est la question que s’est posé Thierry Nadisic, professeur et chercheur en management.

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L’effet Churchill : de quoi parle-t-on ?

Les injustices perçues de la part du manager ont un réel impact sur la performance et le bien-être des salariés, notamment dans les contextes négatifs et incertains. Or, il apparaît que c’est dans ces mêmes situations que les managers sont le plus en difficulté pour observer un comportement juste et respectueux de l’autre.

Dans un tel contexte, le responsable sait que son annonce peut produire des émotions négatives, voire du mal-être. Son estime de soi peut être impactée du fait du « mauvais rôle » qu’il est censé jouer, son identité sociale est menacée. Pour préserver ou renforcer leur image, les managers peuvent être amenés à se montrer particulièrement compatissants et respectueux, ou au contraire prendre leur distance sur le plan relationnel en :

  • s’abstenant de faire appel au registre émotionnel ;
  • ayant un comportement « froid » et distant ;
  • réduisant le plus possible le temps de l’interaction ;
  • réduisant le plus possible la quantité d’information délivrée.

C’est ce dernier type de comportement qui a été dénommé l’effet Churchill. Mais alors, quels facteurs permettent d’expliquer qu’un manager, dans une situation donnée, va se comporter de manière juste ou injuste ?

Les facteurs qui favorisent l’effet Churchill

En premier lieu, ce qui favorise l’effet Churchill, c’est la perception par le manager lui-même de l’injustice de la situation, par exemple, lorsqu’il ne peut pas fournir une augmentation plus importante aux membres d’une équipe qui sont les plus compétents, les plus productifs et les plus motivés ou encore lorsqu’il doit annoncer un licenciement pour lequel la faute du collaborateur n’est pas engagée. Dans ce cas, il semble que les managers délivrent des informations d’autant plus partielles que la situation leur semble personnellement injuste.

En second lieu, c’est lorsque la faute du manager est impliquée qu’il a le plus tendance à se comporter de manière froide, lorsque son manque d’attention vis-à-vis du travail des collaborateurs ne lui permet pas de savoir qui est le plus performant et motivé par exemple et qu’il n’est donc pas en mesure de distribuer justement les augmentations alors que son rôle le lui impose.

Enfin, ce sont les compétences sociales des managers eux-mêmes qui semblent influencer leurs comportements. Moins ils sont dotés de compétences relationnelles et émotionnelles, plus ils ont tendance à se comporter de manière froide et distante dans les situations négatives et injustes.

Comment se prémunir de l’effet Churchill ?

Equiper les manager

Si le comportement des managers est lié à leur niveau de compétences sociales, on peut commencer par sensibiliser sur ce qu’est concrètement un comportement juste ou injuste. On peut aussi renforcer deux aptitudes clés :

  • l’empathie : c’est la capacité à écouter et à accueillir sans jugement. L’empathie permet de mieux comprendre l’autre et ses enjeux ;
  • l’assertivité : c’est la capacité à trouver un équilibre comportemental entre l’agressivité et l’inhibition. L’assertivité permet de mieux s’adresser à l’autre, de manière directe et honnête.

La formation des managers leur apporte des savoir-faire concrets qui sont susceptibles d’augmenter leur propension à se comporter de manière juste et de diminuer leur stress au quotidien.

Ne pas essayer de faire passer pour justes des décisions qui ne le sont pas

Pour la mise en œuvre de décisions difficiles, l’entreprise prend le risque que les managers « ajoutent de l’injustice à l’injustice » de par leur besoin naturel de préserver leur image sociale et donc leur bien-être.

Pour Nadisic, essayer de persuader du bienfondé d’une telle décision, même dans un but bienveillant, c’est augmenter la dissonance cognitive des managers, c’est-à-dire leur inconfort moral vis-à-vis de la décision et donc augmenter le risque de déclencher l’effet Churchill.

En conclusion

Si certaines situations paraissent factuellement injustes, d’autres sont plus ambiguës et complexes, laissant plus de place à la subjectivité. Quoi qu’il en soit, c’est dans les situations où le manager parvient à se comporter de façon juste sur le plan relationnel que le collaborateur sera dans les meilleures dispositions pour prendre du recul et donc pour préserver la qualité des relations, la santé et le confort de tous.

Source : Nadisic, T. (2008). Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice : Les antécédents de l’effet Churchill. Revue française de gestion, 183, (3), 221-250

Souffrance psychique au travail : la lente reconnaissance

source: liberation.fr

10 000 affections psychiques liées au travail ont été reconnues en 2016, d’après une étude de la Caisse nationale d’assurance maladie. Si ce phénomène est en constante augmentation ces dernières années, les efforts pour y remédier progressent lentement.

Souffrance psychique au travail : la lente reconnaissance

«Surcharge de travail, injonctions paradoxales, horaires décalés, réductions de personnel…» liste Marine Jeantet, directrice des risques professionnels à la Cnamts (Caisse nationale d’assurance maladie des travailleurs salariés) : les causes de la souffrance psychique au travail sont multiples. Et l’ampleur de ce phénomène a encore augmenté l’année dernière, «même si c’est moins exponentiel», précise Marine Jeantet : «On était à 10% d’augmentation de 2011 à 2014, 5% en 2015, 1% en 2016.»

Des travailleurs en souffrance psychique, le docteur Pierre Bréchet, médecin généraliste à Saint-Pierre-du-Mont (Landes), dit en recevoir «souvent» dans son cabinet : «Soit les patients arrivent en décrivant leurs problèmes franchement, soit cela prend le masque de plaintes plus générales : manque de tonus, fatigue… C’est notre travail de creuser, mais la parole se libère facilement.»

«Cela va du simple surmenage à des patients déprimés»

Difficile de dégager des constantes sociologiques. Des profils très divers défilent : «Je reçois des jeunes qui débutent, des personnes en fin de carrière… Des gens en CDD ou précaires, d’autres qui sont en CDI… Le dernier patient que j’ai eu avait 60 ans, et disposait d’un haut poste». L’étude de la Cnam, elle, évalue l’âge moyen des personnes souffrant d’affections psychiques liées au travail à 40 ans. Le secteur médico-social, avec les transports et le commerce de détail, est le plus touché. Et les femmes représentent 60% des personnes touchées.

«Cela va du simple surmenage, pour lequel un arrêt d’une ou deux semaines suffit, à des patients authentiquement déprimés, pour lesquels plusieurs mois d’arrêt, un traitement médical et un suivi de spécialiste sont nécessaires», décrit le docteur Bréchet. D’après l’étude, les dépressions forment la grande majorité des atteintes psychiques reconnues comme accidents du travail. Mais la souffrance est globale dans ses conséquences. Le médecin rappelle que «les maux physiques sont souvent liés aux maux psychiques. Les gens à qui on demande d’en faire toujours plus, ils n’en peuvent plus physiquement, alors ils craquent psychologiquement».

De là à faire reconnaître comme maladies professionnelles ces atteintes psychiques, c’est une démarche administrative qui aboutit rarement. «Dans la grande majorité, les gens sont en arrêt maladie, et ça ne va pas plus loin. J’ai peu, voire pas de cas reconnus en maladies professionnelles», assure le médecin. Idem pour les faire reconnaître au titre d’accidents du travail : «Quand une personne s’est blessée, l’employeur signe et c’est réglé. Mais quand la personne souffre justement d’un conflit avec son supérieur, ça devient complexe…»

«Prise de conscience»

C’est là que se joue le travail de suivi, que souhaite améliorer Marine Jeantet : «On veut mieux accompagner les victimes à faire reconnaître leurs droits, et à reprendre le travail. Etre en arrêt des mois et des mois, ce n’est pas un projet de vie. Mais soit on les aide à se reconvertir, soit ils sont sur un secteur à risques, et il faut alors une mobilisation locale sur leur lieu de travail…»

Le dialogue entre médecin traitant, médecin du travail et employeur est alors essentiel, pour que la personne puisse bénéficier de réaménagements ou d’un changement de poste. Mais là encore, les indications médicales ne sont pas toutes-puissantes. «Une de mes dernières patientes, la cinquantaine, subissait des pratiques de harcèlement à son travail, raconte le docteur Bréchet. Mais la structure était trop petite pour réaménager son poste. C’est différent d’une grosse boîte au sein de laquelle l’employé peut plus facilement se reconvertir… Cette femme s’est retrouvée licenciée pour inaptitude.»

Ces inaptitudes, ou «incapacités permanentes» dues à des affections psychiques, sont les cas les plus graves : leur proportion s’élève à 4,6% des accidents du travail en 2016. L’étude de la Cnam souligne qu’elles sont en progression : en 2012, elles ne représentaient que 2,6% du total. «Ces risques ne sont pas nouveaux, résume Marine Jeantet. La question, c’est celle d’une vraie prise de conscience. Il s’agit de mettre des mots et des chiffres sur ce phénomène, pour mieux concentrer nos efforts.» Ce rapport, qui pose des données statistiques, peut constituer un support pour que les entreprises et les représentants du personnel prennent à bras-le-corps cette question douloureuse.

Maïa Courtois

Surinvestissement professionnel ou comment risquer sa santé

La valeur de son travail dépend du nombre d’heures qu’on y passe… Une idée reçue mais surtout une souffrance qui s’ignore. C’est ce que décortique le très sérieux psychologies magazine sur son site psychologies.com:

« Travail : attention au présentéisme

Faire des horaires à rallonge, venir travailler même malade… Depuis quelques années, le présentéisme – une présence excessive au travail – gagne du terrain dans les entreprises. En cause : une idée typiquement française selon laquelle la valeur de son travail dépend du nombre d’heures qu’on y passe.

Favorisé par la crise, la crainte de perdre son emploi et l’augmentation générale du stress, le présentéisme est un mal insidieux, souvent difficile à repérer, mais qui constitue un vrai danger pour les salariés et… les entreprises.

Contrairement à ce que l’on croit souvent, un salarié trop présent risque d’être moins efficace, car épuisé par des horaires trop importants, peu concentré et finalement démotivé. Il peut alors mettre sa santé en péril. Et risquer dépression ou burn-out.

Le surinvestissement professionnel est une forme de souffrance au travail, taboue en France. »

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