Codéveloppement : une révolution pour l’entreprise

source psychologies.com

Nouvelle méthode de coaching participatif importée du Canada, le codéveloppement valorise l’entraide et la sincérité en entreprise. Récit d’une séance.

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Dans la salle de réunion d’une tour de bureaux, les tables ont été repoussées contre les murs et les chaises disposées en rond. « Ça n’a pas été facile d’obtenir cette disposition ici. Mais maintenant, c’est entré dans les moeurs », s’amuse Bernard Lévèque, thérapeute et coach, animateur de la séance. Les participants, cinq femmes et deux hommes, partagent café et viennoiseries, heureux de se retrouver pour leur cinquième matinée de codéveloppement.

« J’ai osé parler à ma chef »

La séance démarre. Les participants sont invités à témoigner des petits changements auxquels ils se sont risqués depuis la dernière fois. Valérie, trentenaire, se lance : « J’ai osé parler à ma chef de mon projet d’évolution. C’est à vous que je le dois. » Paul, la cinquantaine, enchaîne : « Lorsque mes collaborateurs viennent me parler d’un problème, je leur demande ce qu’ils ressentent et comment je peux les aider, au lieu de me précipiter dans la recherche de solutions. C’est très nouveau pour moi. »

Chacun expose comment il tente de mettre en application ce qu’il expérimente ici : prendre du recul, se donner le temps avant de décider, partager ses émotions, examiner la situation sous des angles différents. Bernard se prête au jeu aussi : « Je viens d’aller faire une semaine de jeûne. Moi qui mangeais sans réfléchir, j’y mets davantage de conscience. Si j’ai pris des vacances pour ça ? » Il éclate de rire : « Oui, j’ai même payé pour ne pas manger ! »

« Nous ne sommes pas là pour dicter une conduite »

Lors de la session précédente, le groupe s’était mis au service de Nicole, proche de la retraite, qui rencontrait une difficulté avec son supérieur. Dans le jargon du codéveloppement, elle avait tenu le rôle de « cliente ». Les autres, celui de « consultant ». Elle revient sur sa situation. C’est le « retour client » : huit minutes pour rappeler les faits, témoigner de ce que la « consultation » lui a apporté et de ce qu’elle a mis en oeuvre.

Chacun devra ensuite lui faire une restitution en quatre temps : les faits entendus ; l’émotion qu’ils ont suscitée en eux ; le besoin qu’elle leur a permis de contacter ; la suggestion qu’ils lui feraient pour qu’elle avance encore. Nicole n’aura pas le droit de répondre, juste de s’inspirer de ce qu’elle entend. Et Bernard réaffirme un principe : « Ici, les conseils sont proscrits. Nous ne sommes pas là pour lui dicter une conduite, mais pour nous mettre au service de son désir de changement, qu’elle mènera comme bon lui semble. »

« Ne raisonnez pas, résonnez »

Nouvelle proposition du coach : noter, en une phrase, sa préoccupation du moment, « celle qui vous prend votre énergie mentale, vous empêche d’être présent à ce qui se passe et de libérer votre potentiel ». Puis lui attribuer trois notes, de 0 à 9 : l’une pour son caractère d’urgence (à quel point le problème doit être traité rapidement) ; l’autre pour son intensité (à quel point il me submerge) ; la troisième pour sa récurrence (combien de fois je l’ai rencontré).

Christine, la cinquantaine, donne son tiercé intérieur : « Je vais devoir abandonner un projet pour un autre et je ne sais pas comment anticiper, 5-5-1. » « Je suis préoccupé par les résultats de mon équipe, qui semble épuisée, 9-8-5 », déclare Paul, qui demande à bénéficier de l’aide des consultants en devenant le « client » du jour. Il a cinq minutes pour exposer la situation. Le groupe doit écouter « comme le ferait un enfant de 6 ans », précise Bernard. « Il s’agit de résonner plutôt que de raisonner : utilisez votre corps, vos émotions, votre imaginaire pour entendre.

Le premier qui comprend ce que dit Paul a perdu », résume t- il en riant. Le manageur raconte. Le groupe restitue : une sensation d’étouffement, l’image d’un équilibriste qui oscille entre inquiétude et zénitude… Vient alors le « questionnement exploratoire » : le groupe pose des questions ouvertes destinées à permettre à Paul d’examiner la situation sous des angles variés ; puis le « questionnement stratégique », qui vise à l’aider à imaginer ses propres solutions. Paul semble apaisé.

« Cette supervision devrait être obligatoire »

Trois heures se sont écoulées. C’est le moment du rituel de fin, le « Mata ». Les participants font un retour sur la séance : « m » pour ce qui les a le plus marqués ; « a » pour ce qu’ils ont appris ; « t » pour ce qu’ils pensent pouvoir transposer ; « a » pour l’état des lieux de leurs attentes.

Olivier, quadragénaire, a beaucoup appris du questionnement exploratoire : « C’est difficile de poser des questions ouvertes. J’ai tendance à poser des questions fermées, qui imposent mon point de vue à l’autre plutôt qu’elles ne l’aident à réfléchir. » Inspirée par Paul, Magali a envie d’inaugurer ses prochaines réunions par un tour de table, pour s’enquérir du moral de chacun.

Paul remercie Bernard : « Une telle supervision des manageurs devrait être obligatoire. Comment soutenir nos équipes si nous ne sommes pas soutenus nous-mêmes ? » Chacun témoigne des transformations que ce travail accomplit en lui : s’autoriser à lâcher son personnage, sortir de la compétition, accepter de se montrer vulnérable, d’entendre d’autres points de vue. Rendez-vous est pris pour le mois suivant. On se quitte avec le sourire, et l’impression de contribuer à diffuser un esprit d’entraide.

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La Fintech Yelloan lève 1,75 million d’euros, prochaine prise d’un groupe bancaire?

Yelloan, une Fintech qui propose un service de crédit participatif, annonce une première levée de fonds de 1,75 million d’euros réalisée auprès du fonds Seventure Partners. Alors que le marché du crédit à la consommation représente plus de 156 milliards d’euros d’encours sur l’année 2016, selon la Banque de France, Yelloan s’intéresse à ceux qui se voient refuser leurs demandes de crédit. A ce phénomène vient s’ajouter l’émergence du financement participatif qui, toutes catégories confondues (B2B, crowlending, peer-to-peer, crowdfunding) a généré 296,8 millions d’euros en 2015 d’après le baromètre de Financement Participatif France.

Si Yelloan entre dans la famille des solutions de financement participatif, c’est parce qu’elle fait reposer l’obtention du crédit (demandé auprès d’un établissement bancaire) sur la garantie de particuliers qui acceptent de verser 5% du montant du crédit demandé, «au cas où». Pour la banque, aucun frais de recouvrement à prévoir, et pour le particulier, la garantie d’obtenir un crédit, si déjà il a pu convaincre son entourage de faire un versement.

Le marché

Fait peu commun pour une start-up, Yelloan n’a pas eu besoin de prospecter pour trouver ses clients emprunteurs. Dès sa création, elle s’est directement intégrée aux offres de crédit des groupes Crédit Mutuel Arkéa (Financo) et Cofidis (Monabanq) qui sont riches en dossiers de crédits refusés.

Pour que son modèle participatif soit viable, Yelloan a toutefois fixé un plafond de 15 000 euros de crédits par emprunteur. A ce jour, l’emprunt moyen via la plateforme est de 8 000 euros (soit une garantie de 400 euros à apporter par ses «amis»). Le taux est fixé à 4%, «comme ceux du marché du crédit à la consommation», courant sur une période de 3 à 5 ans. Ces emprunteurs cooptés sont des «jeunes en CDD exclus du crédit, des indépendants, des projets de TPE qui cherchent par exemple à financer une voiture pour un premier emploi», explique Mickaël Diguet.

Ils seraient déjà «plusieurs milliers» à utiliser la plateforme. Pour 2017, elle vise 3 000 à 5 000 prêts octroyés, notamment «grâce à un contrat important avec la filiale du Crédit Mutuel Arkéa», affirme le fondateur. La banque se montre particulièrement intéressée par le rachat de start-up, à l’image de Leetchi, Linxo, Grisbee, Yomoni, Younited.

 

Les objectifs

Yelloan réfléchit à une offre pour les PME qui ont aussi des difficultés à accéder au crédit. Elle va également investir dans sa R&D «en travaillant sur les algortihmes de scoring pour déterminer qui est solvable (…) et l’expérience utilisateur». Quant à savoir si la Fintech pourrait tomber dans le giron d’une banque, on assure que l’investisseur principal (Seventure Partners) a l’habitude de faire grandir une société pendant «4 ou 5 ans», avant de penser à sa sortie.

  • Yelloan : les données clés

Fondateur: Mickaël Diguet, Paul Peyre, Marc Diguet

Siège: Paris

Date de création:  2015

Effectifs: 8 > 15

Comment réenchanter les équipes commerciales ?

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Les ressorts traditionnels de la motivation sont cassés

Les équipes commerciales sont de plus en plus désenchantées. Elles ne sont plus engagées comme avant et ne courent plus pour réaliser les objectifs. Les ressorts traditionnels de la motivation avec des systèmes de primes, d’incentives, de % du CA ne les font plus rêver. Faire + 6% de chiffre d’affaires ne les embarque plus. Les commerciaux préfèrent gérer les clients actuels que de prospecter. Dès que la négociation se tend, ils cèdent rapidement des remises sans obtenir de contreparties ou défendre leur offre. Que se passe-t’il ?

Est ce la fin d’un modèle ? 

Les modèles classiques de management basés sur la motivation externe, extrinsèque, la carotte, et le bâton, trouvent leurs limites. Faire de la croissance sans en définir le sens n’a pas vraiment de sens ! Que répondrez-vous si un commercial vous demande : « Mais pourquoi chercher +6% de CA, pourquoi pas +4 ou +8%  ? Ou même +0,2 ? »Si tout le système de management et de motivation repose sur l’hypothèse que les commerciaux vont se battre pour aller chercher ce chiffre d’affaire additionnel et qu’ils vous disent : « On n’y croit plus. Je me contente de mon fixe et je fais de mon mieux ! «  Que se passe t’il ? Oui je pense que c’est le début de la fin d’un modèle de management commercial. Il est temps d’en réinventer un autre. Certaines entreprises l’ont déjà fait. Fini la motivation extrinsèque (D.Pink). Alors je vous invite à travailler la motivation intrinsèque, plus puissante, plus durable et plus solide.

Comment alors réenchanter les commerciaux ?

Voici 4 axes de travail pertinents et efficients. Ces axes sont issus d’expériences réelles en tant que commercial et manager, puis au cours de missions réalisées en entreprises depuis 6 ans.

1- Redonner du sens :

A bien définir le Pourquoi on s’accommode mieux du Comment !  

Un commercial qui se sent utile et contributeur à la réalisation d’une vocation, qui se bat pour une cause sera plus enchanté. Plus que tout salarié, un commercial a besoin d’avoir de l’énergie, de la conviction, les yeux qui brillent pour faire son métier. Comment être convaincant si on n’est pas convaincu ? Comment enchanter les clients si on n’est pas soi même enchanté ?  Quelle est la vocation de l’entreprise ? Quelle est la cause qui me dépasse et pour laquelle je suis sur le terrain ce matin ? Voici 2 questions fondamentales à poser, à se poser. Redonner du sens, travailler sur la raison d’être de l’entreprise est un axe majeur à explorer. Leroy Merlin, Danone, Mars ou Aldes sont des exemples intéressants à suivre. La motivation intrinsèque est surement plus difficile à bâtir et elle suppose aussi d’embarquer les équipes au delà des commerciaux. Mais il est indispensable de donner ou redonner du sens à la croissance et aux objectifs. Il est vital de travailler le Pour Quoi sommes-nous là ? Avant de définir le Combien. Cette question concerne la Direction au plus haut niveau.

2- Faites vous confiance à vos commerciaux ?

Si vous fixez de façon directive en top-down les objectifs à atteindre cela tend à démontrer le contraire ! « Vous devez faire +6% et je relève les compteurs dans 3 mois ! » Voici un discours (un peu caricatural j’en conviens) parfois entendu qui est complètement dépassé. Comment les objectifs sont-ils construits ? Sans discussion et sans négociation, sans reposer sur des données de marché et une analyse structurée des potentiels des secteurs ? En faisant confiance à ses équipes dans l’élaboration des objectifs et des plans de développement vous développerez leur engagement. « Le marché est à +4%, nous allons lancer 3 gammes cette année. Analysez client par client ce que vous pouvez faire comme croissance et identifiez des prospects, et proposez moi un plan de développement et des objectifs consolidés ambitieux et réalistes ». Dans ce cas, les commerciaux sont responsabilisés et autonomes. Ils vont plus s’investir et s’engager dans la réalisation du plan qu’ils auront construit.

La confiance est aussi inversement proportionnelle au reporting ! Une analyse récente démontrait que les commerciaux consacraient en moyenne seulement  30 % de leur temps à des actes commerciaux et 40 % au reporting ! Un reporting est nécessaire mais avez vous mesuré le temps que cela prend et l’utilité réelle des tableaux de bord à remplir ? Certes, il y aura toujours quelques malins pour abuser. Mais quel est le risque au vu du temps et de l’énergie économisée ?

4-Exigence et Bienveillance :

Dans un contexte difficile certaines entreprises ont tendance à élever le niveau d’exigence, à être encore plus vigilantes sur les performances et à en demander encore plus ! C’est parfois nécessaire, voire vital. Pourtant cette pression supplémentaire peut avoir des effets contreproductifs si elle n’est pas équilibrée par des actions concrètes de bienveillance. Les équipes peuvent baisser le bras. « De toute façon, on y arrivera pas alors, pourquoi courir ? Je vais y aller doucement, et j’en mets au chaud pour le mois ou l’année prochaine !  » C’est l’effet « Frigo ». Ils épargnent leurs efforts et n’exploitent pas tous les gisements de croissance de chiffre pour se lâcher et jouer le jeu l’année suivante ou le mois suivant. Cette pratique est pour le Dirigeant insupportable ! En étant aussi bienveillant qu’exigeant, ce phénomène peut être limité. Ne managez plus vos commerciaux ! Aimez-les ! Il s’agit aussi là, d’embarquer toutes les équipes commerciales, et j’inclue les managers, l’ADV, les comptes-clés avec les commerciaux. Comment être bienveillant ? En s’occupant d’eux, en les écoutant, en les comprenant en améliorant les conditions matérielles (voitures, téléphones, tablettes…). Le ROI est évident.

4-Favoriser l’intelligence collective :

Le temps du commercial « Poor Lonesome Salesman » parcourant son territoire seul du mardi au vendredi est révolu. A l’heure du Digital, du Co-working, n’est-il pas temps de favoriser le Travailler Ensemble ? Quel est le sens d’une bonne performance individuelle si collectivement, l’équipe, voire toute la force de vente n’atteint pas ses objectifs ? Et toi, comment tu fais quand tu réussis ? Faites partagez les bonnes pratiques, les trucs et astuces, les méthodes. Faites les travailler, coopérer ensemble. Et si Commercial, Marketing, Opérations, Support coopéraient réellement ! L’animation de séminaires reposant sur l’intelligence collective (avec des méthodes telles que le World Café ou le Forum Ouvert) facilite l’émergence d’idées, de projets, développe la transversalité et fait voler en éclats les silos réducteurs de performance et de bonheur au travail. Le Co-développement est aussi un mode d’animation puissant permettant de trouver ensemble des solutions et de partager ses ressentis. Chez Vivement lundi nous avons développé une expérience significative sur ces leviers et ce, auprès de groupes internationaux (en anglais) comme de PME et d’ ETI. Associer les commerciaux et les sédentaires avec l’ADV, est aussi une excellente idée. Dans une ETI nous avons mis en place des binômes et lancé des défis collectifs. Résultats garantis.

En conclusion, je crois qu’il est temps de dépoussiérer les modes de management traditionnels des forces de vente. Les nouvelles générations de jeunes commerciaux apprécient ces approches participatives et collectives. Ils sont particulièrement sensibles aux valeurs, à la vocation de l’entreprise. En 2017, il sera indispensable de penser hors de la boite et d’innover. La fin d’année signifie aussi l’heure des bilans et des budgets. C’est la bonne période pour repartir sur un New Deal. De toutes façons avez vous le choix ?

Franck Pagny

Happyculteur d’entreprises chez Vivement lundi.

4 modèles de management selon les générations

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Modèles de management selon les générations
Modèles de management selon les générations

Les attentes au niveau du management sont bien différentes selon les générations. Quel est le modèle pour manager les baby-boomers, la génération X, la Y et la Z ?

Le management doit-il s’adapter aux différentes générations de collaborateurs de l’entreprise ? Vaste débat ! En attendant de trancher cette question, les managers opérationnels sont confrontés à des exigences et des demandes parfois contradictoires de leurs collaborateurs. On savait déjà que la culture du management de chaque pays impactait fortement le style du management, le facteur générationnel joue aussi…

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