Le RH qui a connaissance d’un harcèlement managérial commet une faute s’il ne fait rien pour y mettre fin

source: Eric Rocheblave, avocat spécialiste du droit du travail

RH – DRH – Responsable des Ressources Humaines

Une salariée exerçant les fonctions de responsable des ressources humaines  d’un magasin a été licenciée pour cause réelle et sérieuse.

Contestant le bien-fondé de son licenciement, elle a saisi la juridiction prud’homale.

La salariée a fait grief à la Cour d’appel de Toulouse de dire son licenciement fondé sur une cause réelle et sérieuse.

Pour la Cour de cassation, ayant constaté que la salariée, qui travaillait en très étroite collaboration avec le directeur du magasin, avait connaissance du comportement inacceptable de celui-ci à l’encontre de ses subordonnés et pouvait en outre s’y associer, qu’elle n’a rien fait pour mettre fin à ces pratiques alors qu’en sa qualité de responsable des ressources humaines, elle avait une mission particulière en matière de management, qu’il relevait de ses fonctions de veiller au climat social et à des conditions de travail « optimales » pour les collaborateurs, que la définition contractuelle de ses fonctions précisait qu’elle devait « mettre en œuvre, dans le cadre de la politique RH France, les politiques humaines et sociales » et que le responsable des ressources humaines est « un expert en matière d’évaluation et de management des hommes et des équipes » et retenu qu’en cautionnant les méthodes managériales inacceptables du directeur du magasin avec lequel elle travaillait en très étroite collaboration, et en les laissant perdurer, la salariée avait manqué à ses obligations contractuelles et avait mis en danger tant la santé physique que mentale des salariés, la Cour d’appel de Toulouse a légalement justifié sa décision.

Cass. Soc. 8 mars 2017 n° 15-24406

Eric ROCHEBLAVE
Avocat au Barreau de Montpellier
Spécialiste en Droit du Travail et Droit de la Sécurité Sociale
http://www.rocheblave.com

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Harcèlement et violence interne

source: INRS

Tensions, brimades, insultes, des relations de travail qui se détériorent… Si agir rapidement pour mettre un terme aux agissements hostiles au sein de l’entreprise est prioritaire, il faut également les prévenir. Pour ce faire, l’employeur doit notamment rechercher ce qui peut dans l’organisation, l’environnement et les relations de travail engendrer ces actes de violences internes.

Harcèlement et violence interne au travail
Les violences internes correspondent non seulement à des situations de harcèlement moral ou sexuel mais également à des situations de conflits exacerbés entre collègues, équipes de travail,…

Harcèlement : des spécificités à repérer

Le harcèlement moral se caractérise par la répétition d’agissements hostiles qui ont pour but ou conséquence une dégradation des conditions de travail susceptible d’affecter la dignité, la santé et le devenir professionnel de la personne. Il peut être une pratique individuelle. Il peut s’agir également d’une pratique plus organisée, s’inscrivant dans une politique de gestion de l’entreprise.

Tout conflit interne, tout désaccord non réglé dans le travail ne doit donc pas être systématiquement assimilé à du harcèlement.
Rappelons que les harcèlements moral et sexuel sont interdits et réprimés par le Code du travail et le Code pénal.

Des conséquences non négligeables

Pris isolément, certains de ces agissements semblent parfois sans conséquences. Mais leur répétition au quotidien peut affecter gravement les salariés et avoir des répercussions importantes sur leur santé physique et psychologique. Ils peuvent également dégrader le climat social de l’entreprise.

Prévention et gestion des cas de violences internes

 L’employeur doit assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés au travail. Il a pour obligation d’évaluer les risques, parmi lesquels ceux de harcèlement ou de violences internes, et tenter de les prévenir le plus en amont possible. Pour cela, il doit privilégier une démarche de prévention collective, la même que celle décrite pour les risques psychosociaux. Elle doit être mise en œuvre avec l’implication de la direction, de l’encadrement, des ressources humaines et des représentants des salariés. Elle s’attache à agir sur l’organisation du travail, le management, les modes relationnels, la répartition des tâches, la clarification des rôles de chacun…

Pour des situations urgentes, des réponses plus rapides sont à proposer aux salariés en difficulté. L’employeur prendra ainsi en compte le plus tôt possible les plaintes avérées, afin de mettre un terme aux agissements hostiles et d’apporter un soutien aux salariés affectés. Il s’agit d’éviter que leur santé ne se dégrade, et autant que possible, de leur permettre de se maintenir en poste.

Risques psychosociaux: les entreprises sous-estiment leurs obligations légales

source: l’express.fr

De nombreux dirigeants de TPE et PME ne prennent pas assez au sérieux le sujet, jouant sans le savoir avec le feu.

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Paradoxal. Les entreprises sont sommées de se montrer pro-actives pour prévenir stress, harcèlement, burn-out, et plus généralement toutes formes de violences morales sur leurs salariés. Elles sont sanctionnées si elles méconnaissent cet impératif. Et pourtant, il n’existe pas de définition en bonne et due forme des risques psychosociaux (RPS) dans le code du travail. D’où peut-être le sentiment qui prédomine, chez de nombreux dirigeants de TPE ou PME, que le sujet reste nébuleux et concerne surtout les grandes entreprises…

« Ces attitudes qui ont tendance à minimiser l’importance du sujet exposent les entreprises au risque judiciaire tant sur le plan civil que sur le plan pénal, prévient Patrick Thiébart, avocat en droit social du cabinet Jeantet. Au-delà du risque judiciaire, les entreprises s’auto-pénalisent car les RPS impactent nécessairement leur productivité. »

Trois obligations à connaître

Toute entreprise, à partir d’un salarié, a l’obligation d’établir d’un document unique (DU) d’évaluation des risques professionnels. Combien de dirigeants de petites structures s’en soucient? Dans ce DU doivent être répertoriés les risques liés au bruit, au travail sur écran, au mode d’organisation du travail (travail de nuit par exemple), à la charge de travail… Il n’y a pas d’inventaire-type, à chaque entreprise de l’adapter à sa situation. Mais attention, en tout cas, à ne pas évoquer seulement les risques liés à l’intégrité physique des salariés.

Une fois par an, l’employeur doit aussi présenter au CHSCT, s’il en existe un, « un rapport annuel écrit faisant le bilan de la situation générale de la santé, de la sécurité et des conditions de travail dans son établissement et des actions menées au cours de l’année écoulée dans ces domaines », ainsi qu’un « programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail ».

Enfin, depuis la loi Rebsamen de 2015, il convient de mener unenégociation annuelle autour de la qualité de vie au travail. Sur le papier, il s’agit d’une simple obligation de négocier, sans nécessité de conclure un accord ni établir un plan d’action. Mais Patrick Thiébart invite les entreprises « à vraiment saisir cette occasion pour organiser un groupe de travail avec les représentants du personnel et lamédecine du travail, afin de questionner son organisation du travail, estimer les points de blocage pouvant générer de l’anxiété, évoquer la charge de travail ressentie par les salariés, etc. »

L’obligation de sécurité pèse sur l’employeur

Document unique, rapport annuel, négociation annuelle… Une fois ces trois obligations légales remplies, très formelles, l’employeur est-il à l’abri? Non, car l’article 4121-1 du code du travail prévoit plus globalement que l’employeur doit prendre « les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ». Des mesures qui comprennent « des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail, des actions d’information et de formation, la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés ».

La Cour de cassation, qui jusque fin 2015 avait une conception très stricte de cette obligation de sécurité (l’employeur était jugé responsable, dès lors que le risque se produisait), a adouci sa position. Désormais l’employeur n’a plus qu’une obligation de moyens. S’il apporte la preuve qu’il a tout fait pour éviter l’apparition de RPS, il peut ne pas être jugé comme responsable.

Mais par « tout faire », les juges entendent vraiment « tout faire ». Dans un arrêt du 1er janvier 2016, un employeur a par exemple été condamné car, il avait beau dire qu’il avait mis en place une politique de prévention, il avait oublié de mettre en oeuvre des formations. « Une formation s’entendant comme un enseignement délivré par un véritable organisme de formation, pas comme une une simple action de sensibilisation », précise Patrick Thiébart.

La question de l’attitude de l’employeur face à la survenance du risque est également cruciale. Négocier un accord RPS ou une charte RPS, incluant des éléments de prévention, c’est bien, mais il faut par ailleurs ne pas rester passif dès lors qu’un salarié se plaint de harcèlement moral, par exemple. Et ainsi diligenter une enquête, avec un représentant des salariés (le délégué du personnel, dans les TPE) ou un membre du CHSCT.

Arrêts maladie en hausse, fort absentéisme, défauts de production, retards de livraison… Autant d’indicateurs de RPS qui doivent de façon générale mettre la puce à l’oreille et inviter l’employeur à l’action.