ENQUÊTE SUR L’IMPACT DES OUTILS NUMÉRIQUES SUR LES SALARIÉS

Découvrez les résultats de l’enquête Secafi/Université de Toulouse sur l’impact de l’utilisation des outils numériques sur les conditions de travail.

Près de 2 000 salariés ont répondu l’été dernier pour exprimer leur ressenti face au développement des technologies digitales dans leur entreprise et face à l’impact (positif et négatif) sur leurs conditions de travail, notamment sur la charge mentale.

L’infographie, ci-dessous, dresse ainsi l’état des lieux de leurs réponses. Elle a été présentée lors de la Journée d’étude sur le thème de la transformation numérique du travail et de ses effets sur la Qualité de vie au travail, organisée par Secafi et l’Ires, à Marseille, le 11 mai 2017, au cours de laquelle ont dialogué des acteurs concernés par ces problématiques et défis, au premier rang desquels les membres désignés des CHSCT, les représentants du personnel, les élus au comité d’établissement, des experts ou encore des DRH. La journée du 11 mai était déclinée en deux temps : Comprendre ce que recouvrent les transformations numériques et comment elles impactent les conditions de travail et la QVT ; Savoir comment agir et prévenir les effets sur la santé au travail.

Pour en savoir plus, contactez contact@secafi.com

Les cadres, entre remise en cause de leur statut et révolution numérique

par Groupe Alpha

homme-daffaires

Les fondements du statut de cadre sont aujourd’hui fragilisés, notamment par la disparition de leur caisse de retraite complémentaire spécifique. En 2017, les cadres seront au cœur des discussions entre les partenaires sociaux, avec le lancement d’une négociation interprofessionnelle sur la définition de l’encadrement au plus tard le 1er janvier 2018. La Lettre du CEP n°24 montre que l’évolution de l’organisation du travail justifie le maintien d’un statut spécifique pour les cadres.

De plus en plus d’individus exercent une profession intellectuelle ou de management. Les cadres représentent aujourd’hui 9,1% de la population active et 4,1 millions d’individus. Cette progression a résulté de la tertiarisation, de la féminisation, puis de la polarisation de l’emploi. L’automatisation conduit à un remplacement des emplois répétitifs par les technologies numériques, donc à une baisse de la demande de travail pour ce type d’emplois, et à une augmentation de la demande de travail pour les emplois non-répétitifs, surtout très qualifiés. Pourtant, l’identité cadre se trouve fragilisée et les cadres s’interrogent sur leur statut. La Lettre du CEP n°24 montre que l’évolution de l’organisation du travail justifie le maintien d’un statut spécifique pour les cadres.

L’identité cadre fragilisée, doutes sur le statut

Certains éléments constitutifs d’une identité cadre sont remis en cause et conduisent les cadres à s’interroger sur les fondements et la pérennité de leur statut. 52% des cadres jugent ainsi que celui-ci est en voie de banalisation. Jusqu’à aujourd’hui, le statut cadre reposait sur quatre piliers : (1) l’adhésion à l’AGIRC, (2) une section/collège spécifique aux Prud’hommes et aux élections des DP et CE, (3) un service de l’emploi dédié avec l’APEC et (4) une prévoyance décès plus avantageuse.

L’AGIRC est amenée à disparaître lors de sa fusion avec l’ARRCO (Association de retraite des régimes complémentaires), prévue au 1er janvier 2019. La valeur symbolique de ce régime spécifique est forte car il a profondément structuré l’identité cadre. L’AGIRC était le symbole de l’inclusion des cadres dans le salariat et l’existence d’une caisse de retraite spécifique a constitué un cheval de bataille historique pour la CFE-CGC.

Les cadres sont confrontés aux difficultés du marché du travail. Les promotions à la catégorie cadre sont remises en cause aujourd’hui au profit d’une accession par le diplôme. Aux âges intermédiaires, l’accès au statut de cadre par l’expérience professionnelle est aujourd’hui moins probable que dans les années 1980. Les cadres vivent également des situations de déclassement. Chaque année, près de 10% de ceux du secteur privé estiment être déclassés, c’est-à-dire employés dans un groupe socio-professionnel moins élevé. Ce phénomène concerne surtout les femmes, notamment les jeunes, et intervient lors d’un changement d’entreprise, y compris lorsqu’il fait suite à un emploi en CDI.

Les cadres ne sont pas non plus épargnés par l’instabilité de l’emploi. Même s’ils restent davantage protégés du chômage que d’autres catégories professionnelles, ils subissent de plus en plus de transitions professionnelles, et les jeunes diplômés rencontrent davantage de difficultés qu’auparavant pour s’insérer sur le marché du travail (contrat précaire, salaire relatif plus faible et plus de difficultés à devenir cadre).

Le statut de cadre, qui s’était traduit par l’inclusion des cadres dans le salariat, est fragilisé par l’extérieur du salariat, avec la progression des nouvelles formes d’emplois comme le régime de l’auto-entrepreneur ou le portage salarial. Néanmoins, ces nouveaux statuts ne sont pas sans risque économique (dépendance financière) et juridique pour les cadres, avec une possibilité de requalification de l’indépendant en travailleur salarié.

L’organisation du travail des cadres bouleversée par le numérique

Le numérique tend à modifier l’environnement et l’organisation du travail des cadres, même si la nature et l’horizon temporel des bouleversements ne sont pas encore clairement identifiés par tous. Le recours croissant aux outils numériques (ordinateur, tablette et smartphone), même s’il permet davantage d’autonomie, notamment par le télétravail, rend aussi de plus en plus poreuse la frontière entre vie professionnelle et personnelle. Et pose la question de l’effectivité du repos. La qualité de vie au travail est désormais devenue un enjeu central pour les cadres.

Le numérique pousse également les cadres managers à adapter leur activité de management. Dans un contexte où les formes d’emploi et de travail sont de plus en plus variées, leur rôle est renouvelé, orienté vers l’animation des équipes, le développement du travail collaboratif et des nouveaux modes de coopération. Mais, dans le même temps, les dispositifs organisationnels et les nouvelles technologies leur permettent un contrôle accru de l’activité et du rythme de travail des cadres.

Les cadres sont confrontés à des problématiques spécifiques et croissantes d’autonomie et de gestion. Un statut spécifique pour les cadres se justifie donc par l’organisation du travail. Celui-ci doit évoluer et déboucher sur l’instauration de nouveaux droits afin de prendre en compte les différents aspects de la réalité du travail des cadres.

Les salariés face à la transformation numérique

via le blog du modérateur

Si la transformation numérique fait beaucoup parler d’elle, qu’en pensent réellement les salariés ? Pensent-ils que la digitalisation de leur activité va avoir un impact ? Est-ce un phénomène synonyme d’opportunités, ou au contraire, de menaces pour l’emploi ? L’Ifop a souhaité recueillir les impressions des actifs français face à cette évolution des modes de travail.

Un quotidien amélioré mais des relations avec les collègues et la hiérarchie qui se dégradent

Au-delà du buzzword, les salariés sont assez partagés quant aux impacts concrets de la transformation numérique sur leur activité. La majorité est plutôt convaincue (55%), appréciant notamment « la rapidité de réalisation des tâches », « l’accès à l’information » ou « les performances » boostées par la digitalisation des outils et des pratiques. Une majorité qui est à relativiser puisqu’ils sont tout de même un quart des interrogés à ne constater « aucun effet » au quotidien, et presque tout autant (20%) à émettre un avis négatif, voire très négatif sur le nombre d’emplois dans leur entreprise.

Les salariés sont également mitigés quant aux effets sur la sérénité au travail (50% d’opinions favorables contre 25% d’opinions négatives). Un désaccord d’opinions que l’on retrouve dans les relations avec les collègues et la hiérarchie : 52% et 48% saluent les bénéfices de la transformation digitale à cet égard, tandis qu’ils sont respectivement 18% et 23% à constater une dégradation (et 30% et 29% aucune évolution).

Les jeunes, les cadres et les travailleurs du tertiaire plus positifs

Autre élément que nous apprend l’enquête de l’Ifop, le regard des jeunes de moins de 30 ans (40%), des cadres (35% contre 25% en moyenne), ainsi que des salariés des secteurs du commerce et des services est plus positif. Inversement, au-delà de 50 ans, les répondants des entreprises de plus de 250 salariés ou du secteur de l’Industrie émettent davantage de réserves, voire de craintes.

Digitalisation = surconnexion

Effet collatéral régulièrement pointé du doigt, et qui a fait l’objet d’un dispositif de droit à la déconnexion figurant dans la loi Travail, plus d’un tiers des salariés travaillent ou répondent à leurs e-mails hors temps de travail grâce à leurs équipements mobiles, dont la moitié tous les jours ou presque et un quart au moins une fois par semaine. Plus précisément, 26% déclarent se connecter le soir et 20% le week–end (35 % se connectant à la fois le soir et le week-end).

Comment les « Digital Natives » chamboulent l’entreprise

source: France info

On les appelle les « Millennials » ou la génération Y : ils sont nés entre la fin des années 80 et le milieu des années 90, et ces jeunes sont en train de bouleverser les entreprises.

Les Millennials, sont en fait la première génération numérique, les digital natives comme disent nos amis anglosaxons, ils sont nés et ils ont grandi avec la révolution numérique, mais ces technologies ne sont pas seulement pour eux des outils, mais bien plus une culture, un mode de vie. Le numérique est une partie de la vie même de cette génération, ils font littéralement corps avec le numérique. En fait, ces jeunes ont développé un rapport au travail, un rapport à l’entreprise totalement différent de celui des générations précédentes. Et ils sont en train de faire muter un bon nombre d’entreprises.

C’est un think tank, Culture Numérique, qui a rendu public hier un rapport sur tout ce que transformait cette génération et sur les problèmes qu’elle pose aux entreprises et les solutions aussi qu’elles peuvent leur apporter. D’abord, les Millennials ne croient plus du tout à ce que les entreprises disent sur elles même, ils croient à ce qu’ils voient, ils sont beaucoup plus distanciés, beaucoup plus critiques. Ils n’entrent pas non plus dans une entreprise pour construire une carrière ou un bout de carrière comme autrefois, mais pour participer à un projet, à une mission, à une expérience, à un moment de la vie de l’entreprise.

Du coup, ils ont une fidélité à l’entreprise beaucoup plus faible : « Au bout de 18 mois, dit par exemple une dirigeante d’Orange, ces jeunes ont la bougeotte. Il y a un risque de désengagement . » En clair, il y a un taux de turn-over, de renouvellement, qui peut atteindre 30% dans des start-up ou même des grandes entreprises du numérique. C’est totalement nouveau.

Comment on explique cette distance ?

D’abord, les décennies de crise et de galères multiples qu’ont souvent vécues leurs parents peuvent expliquer cette distance. Mais au-delà, le sentiment de participer à un tournant, à une révolution technologique leur a donné des ailes. Ils savent faire des choses que les générations précédentes ne savent pas faire. Un entrepreneur spécialisé dans le commerce en ligne, qui compte 400 salariés, et une moyenne d’âge de 27 ans, a cette formule forte : « Les millennials ont ubérisé l’entreprise« . En clair, ils la mettent en concurrence permanente avec d’autres et peuvent partir du jour au lendemain pour une autre aventure qui leur paraît plus excitantes ou pour créer eux même leur entreprise.

Du coup, les entreprises traditionnelles mettent en place des stratégies pour les garder et surtout pour profiter au maximum de leur savoir-faire et de leur créativité. Un seul exemple mais il y a en a des quantités : Sébastien Bazin, le patron du groupe AccorHotel, et acteur mondial de l’hôtellerie, a créé un « shadow Comex », c’est un comité de direction bis composé exclusivement de millennials, pour challenger toutes les décisions du vrai comité de direction, et ces jeunes ont accès exactement aux mêmes informations sur l’entreprise. Et en huit mois, ils ont déjà amendé et transformé bien des projets de la direction dans un secteur où les mutations sont profondes et fulgurantes.

 Quels conseils pour manager cette génération ?

Alors le think tank Culture numérique, créé par le groupe de communication Dentsu Aegis, en donne plusieurs : d’abord aplatir les hiérarchies qui n’impressionnent absolument pas cette génération, leur donner un maximum d’autonomie, fonctionner en mode projet, fonctionner à l’empathie plutôt qu’à l’autorité, leur proposer des parcours individuels, être beaucoup plus transparents, leur faire des retour réguliers et enterrer une bonne fois pour toutes les entretiens annuels d’évaluation. Tout ça paraît facile à dire, mais croyez moi c’est un sacré défi pour les directions d’entreprise.

Evolution numérique: salariés optimistes et dirigeants inquiets

Devant un environnement numérique constamment en évolution, les entreprises s’adaptent plus ou moins rapidement. Une étude européenne du cabinet Accenture constate que les salariés sont moins inquiets que leurs dirigeants face à ces bouleversements. Cette étude montre que les salariés sont prêts à s’adapter à ces changements mais c’est par ailleurs inquiétant lorsque l’on connait le processus décisionnel d’une entreprise, l’employeur semblant moins disposé à porter ces évolutions.

Un article sur lesechos.fr à lire sur ce sujet.