Le digital percute le Code du travail

source: challenges

Chômage de masse ou destruction créatrice d’emplois ? L’IA chamboule de nombreux métiers dans la banque, la santé, les RH, le droit ou le transport. Et pousse à une mise à jour de notre logiciel éducatif et professionnel.

En 1930, John Maynard Keynes prédisait, dans sa Lettre à nos petits-enfants,que grâce au progrès technique, d’ici à un siècle, dans les pays développés, notre niveau de vie serait de quatre à huit fois plus élevé et que nous n’aurions plus à travailler que quinze heures par semaine. L’éminent économiste avait vu juste quant à l’effet des innovations sur l’enrichissement : notre PIB par habitant a plus que sextuplé en quatre-vingts ans. En revanche, il s’est trompé sur le travail : l’oisiveté généralisée n’est pas pour demain. Là, c’est plutôt son contemporain Joseph Schumpeter qui a eu raison, avec sa théorie de la « destruction créatrice », exposant que le progrès technique broie des activités et emplois devenus dévalorisés, mais pour mieux ouvrir des opportunités qui génèrent de nouveaux emplois.

A moins que ? La prédiction de Keynes court jusqu’en 2030 et, justement, de sombres prophéties prévoient une hécatombe pour l’emploi de masse dans la décennie à venir. La faute à la percée fulgurante de l’intelligence artificielle (IA). Après que les machines ont sorti les paysans des champs, que les robots ont éjecté l’ouvrier de la chaîne, que les logiciels de bureautique ont évincé nombre de secrétaires et le Web tué bien des agents de voyages, ces algorithmes surdoués, s’appuyant sur la superpuissance de calcul des ordinateurs et les colossales masses de données déversées sur Internet, annoncent le stade ultime de l’automatisation. Magasins sans caisses, entrepôts sans manutentionnaires, camions sans conducteur… élimineront des métiers pénibles, répétitifs, mais qui occupent des bataillons de cols bleus. Mais, nouveauté, les cols blancs, qui se croyaient protégés par leurs diplômes, sont eux aussi attaqués par la redoutable IA, capable d’attribuer un crédit financier, recruter un directeur, renseigner un client, facturer un fournisseur, diagnostiquer une tumeur…

« Depuis trois siècles, il y a sans cesse des craintes que la machine détruise l’emploi, alerte le gourou Yuval Noah Harari, auteur du bestseller planétaire Sapiens. Mais, cette fois-ci, ça pourrait bien être vrai. » En 2013, une première étude, réalisée par les économistes d’Oxford Carl Frey et Michael Osborne, a jeté l’effroi, estimant que près d’un emploi sur deux aux Etats-Unis était voué à disparaître dans les vingt ans. En 2014, le cabinet de conseil Roland Berger a renchéri avec des résultats pour la France aussi alarmants, prévoyant un taux de chômage à 18 % dès 2025.

Problèmes éthiques

Mais les premiers retours d’expérience ont calmé les fantasmes. Certes, les algorithmes battent les meilleurs champions aux échecs, au jeu de go et même au poker, mais leurs superperformances sont délimitées à leur champ d’application précis. Ils ne savent pas expliquer leur résultat, gérer l’imprévu, travailler en collectif, sont inopérants si les données sont rares. Mal « entraînés », ils font des bourdes : en 2018, Amazon a dû revenir sur son système de recrutement qui écartait les femmes. Et ils soulèvent des problèmes éthiques : la voiture autonome Tesla a-t-elle fait le bon choix en préférant écraser une passante que risquer de blesser la conductrice en freinant brutalement ?

Certes, les robots ne réclament pas de salaire et ne prennent pas de vacances, mais ils ont d’autres coûts cachés : mises à jour, pannes, bugs, contrôle, et en particulier une facture énergétique qui flambe. Enfin, comme toujours, passer du test à la grandeur réelle de l’entreprise est un processus laborieux, parfois freiné en interne. « Dans l’Hexagone, seules 5 % à 10 % des grandes entreprises sont aujourd’hui déjà en train d’intégrer de l’IA dans leurs process », évalue Jean-David Benassouli, associé du cabinet de conseil PwC.

Du coup, les prévisions sont moins catastrophistes. En 2017, le Conseil d’orientation pour l’emploi a calculé que « seuls » 10 % des postes seraient supprimés, mais que la moitié des emplois seraient automatisables à au moins 50 %. Et, en 2018, McKinsey s’est attaché à évaluer les nouveaux emplois (encore largement inconnus) que l’IA va créer, estimant que son adoption va doper la croissance européenne de 19 % d’ici à 2030. Résultat : les emplois détruits seront largement compensés. « La transition vient vite et fort : il s’est écoulé cent trente ans entre la machine à vapeur et l’électrification, puis moins de cent pour entrer dans l’ère informatique, et moins de quarante avant l’arrivée de l’IA, relève Eric Hazan, directeur associé de McKinsey. Mais nous avons encore une quinzaine d’années pour accompagner cette mutation, c’est gérable. » Le député LREM Cédric Villani, lors de la présentation de son rapport il y a un an, se montrait moins catégorique : « Bien malin qui peut dire ce qui va se passer ! Seule certitude : il n’y a pas de marche arrière possible. Si nos entreprises ne s’y mettent pas, elles perdront en compétitivité, et ce sera pire. »

« Bien malin qui peut dire ce qui va se passer ! Seule certitude : il n’y a pas de marche arrière possible. Si nos entreprises ne s’y mettent pas, elles perdront en compétitivité, et ce sera pire. » CÉDRIC VILLANI, mathématicien, auteur du rapport « donner un sens à l’intelligence artficielle » et député de paris (lrem).

Banques en première ligne

Les acteurs économiques commencent à saisir l’enjeu. Le Medef, la CGT et la CFDT ont chacun organisé un colloque sur le thème cet hiver. En pointe, l’Observatoire des métiers de la banque s’était livré dès 2016 à un exercice de prospective. Un impératif, tant le secteur de la finance est en première ligne : l’informatisation et la concurrence des banques en ligne ont déjà contribué à supprimer plus de 120 000 employés depuis 1990 – guichetiers, chargés de clientèle, agents de recouvrement...

Avec ses immenses réservoirs de données, ses standards normés et ses process techniques fastidieux, la finance est un terrain de jeu qui se prête à la mise en équations, tout comme les professions de la comptabilité et, dans une certaine mesure, des ressources humaines et du droit « Ces métiers seront affectés par l’automatisation à 30 %, voire à 40 %, prévoit Jean-David Benassouli, de PwC. Les logiciels leur apportent une “intelligence assistée”, qui permet de faire mieux et plus vite ce qu’ils font déjà, ou une “intelligence augmentée”, qui leur donne accès à des informations auparavant inatteignables, pour aider leurs décisions. Le temps de travail libéré va être énorme. »

Dans les professions où la relation humaine reste centrale comme la santé, les algorithmes devraient se cantonner au rôle d’assistant zélé, comme Cardiologs, logiciel qui lit les électrocardiogrammes. « L’automatisation avancée va mettre en valeur non seulement les compétences technologiques et cognitives de haut niveau, mais aussi les compétences sociales et émotionnelles, tant il faudra garder du lien », souligne Eric Hazan. De fait, il s’avère plus difficile de robotiser une boulangère qu’une clerc de notaire, une aide-soignante en maison de retraite qu’un contremaître en usine.

Sauf que tous ces emplois intermédiaires menacés par la transition numérique, ces techniciens dans l’industrie et les laboratoires, ces administratifs des services publics, ces employés dans le marketing, le commercial, le back-office et la logistique, sont autant de jobs stables et correctement rémunérés qui ont fait la prospérité de la classe moyenne… Pas étonnant que les Français soient inquiets : selon un sondage Ifop de novembre dernier, près de deux sur trois redoutent les effets de l’IA sur leur emploi.

Revoir le système éducatif

Cédric Villani ne leur donne pas tort. Pour amortir le choc, son rapport liste des propositions. En priorité, revoir de fond en comble notre système d’éducation : outre l’impératif de tripler les effectifs de spécialistes d’IA d’ici à 2021, il s’agirait d’insister sur le développement des capacités proprement humaines, les compétences transversales, la créativité, l’initiative, le sens du risque, les interactions sociales. Il recommande aussi d’imposer une formation obligatoire à ceux qui ont des jobs à haut risque d’automatisation. « L’IA pourrait être la disruption qui nous forcerait à revoir notre système d’éducation, bien trop centré sur l’accumulation formelle de connaissances, et nous pousserait à bousculer notre organisation du travail, bien trop hiérarchique et figée », espère Salima Benhamou, économiste pour l’organisme public de prospective France Stratégie. Sacré défi. Gaëlle Macke

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Comment les « Digital Natives » chamboulent l’entreprise

source: France info

On les appelle les « Millennials » ou la génération Y : ils sont nés entre la fin des années 80 et le milieu des années 90, et ces jeunes sont en train de bouleverser les entreprises.

Les Millennials, sont en fait la première génération numérique, les digital natives comme disent nos amis anglosaxons, ils sont nés et ils ont grandi avec la révolution numérique, mais ces technologies ne sont pas seulement pour eux des outils, mais bien plus une culture, un mode de vie. Le numérique est une partie de la vie même de cette génération, ils font littéralement corps avec le numérique. En fait, ces jeunes ont développé un rapport au travail, un rapport à l’entreprise totalement différent de celui des générations précédentes. Et ils sont en train de faire muter un bon nombre d’entreprises.

C’est un think tank, Culture Numérique, qui a rendu public hier un rapport sur tout ce que transformait cette génération et sur les problèmes qu’elle pose aux entreprises et les solutions aussi qu’elles peuvent leur apporter. D’abord, les Millennials ne croient plus du tout à ce que les entreprises disent sur elles même, ils croient à ce qu’ils voient, ils sont beaucoup plus distanciés, beaucoup plus critiques. Ils n’entrent pas non plus dans une entreprise pour construire une carrière ou un bout de carrière comme autrefois, mais pour participer à un projet, à une mission, à une expérience, à un moment de la vie de l’entreprise.

Du coup, ils ont une fidélité à l’entreprise beaucoup plus faible : « Au bout de 18 mois, dit par exemple une dirigeante d’Orange, ces jeunes ont la bougeotte. Il y a un risque de désengagement . » En clair, il y a un taux de turn-over, de renouvellement, qui peut atteindre 30% dans des start-up ou même des grandes entreprises du numérique. C’est totalement nouveau.

Comment on explique cette distance ?

D’abord, les décennies de crise et de galères multiples qu’ont souvent vécues leurs parents peuvent expliquer cette distance. Mais au-delà, le sentiment de participer à un tournant, à une révolution technologique leur a donné des ailes. Ils savent faire des choses que les générations précédentes ne savent pas faire. Un entrepreneur spécialisé dans le commerce en ligne, qui compte 400 salariés, et une moyenne d’âge de 27 ans, a cette formule forte : « Les millennials ont ubérisé l’entreprise« . En clair, ils la mettent en concurrence permanente avec d’autres et peuvent partir du jour au lendemain pour une autre aventure qui leur paraît plus excitantes ou pour créer eux même leur entreprise.

Du coup, les entreprises traditionnelles mettent en place des stratégies pour les garder et surtout pour profiter au maximum de leur savoir-faire et de leur créativité. Un seul exemple mais il y a en a des quantités : Sébastien Bazin, le patron du groupe AccorHotel, et acteur mondial de l’hôtellerie, a créé un « shadow Comex », c’est un comité de direction bis composé exclusivement de millennials, pour challenger toutes les décisions du vrai comité de direction, et ces jeunes ont accès exactement aux mêmes informations sur l’entreprise. Et en huit mois, ils ont déjà amendé et transformé bien des projets de la direction dans un secteur où les mutations sont profondes et fulgurantes.

 Quels conseils pour manager cette génération ?

Alors le think tank Culture numérique, créé par le groupe de communication Dentsu Aegis, en donne plusieurs : d’abord aplatir les hiérarchies qui n’impressionnent absolument pas cette génération, leur donner un maximum d’autonomie, fonctionner en mode projet, fonctionner à l’empathie plutôt qu’à l’autorité, leur proposer des parcours individuels, être beaucoup plus transparents, leur faire des retour réguliers et enterrer une bonne fois pour toutes les entretiens annuels d’évaluation. Tout ça paraît facile à dire, mais croyez moi c’est un sacré défi pour les directions d’entreprise.