Quel manager dans le monde digital qui nous attend ?

source: l’usine digitale

Le manager va-t-il être remplacé par deux applis et une intelligence artificielle ? Ou l’avenir est-il en une redéfinition des rôles des uns et des autres ? Telle est la question posée par Marguerite Descamps, consultante senior de PWC France et co-auteur, avec Frédéric Petitbon et Julie Bastianutti, de « Managers : libérez, délivrez…. Surveillez ? » aux éditions du Cherche-Midi. Pour elle, applis ou non, le management du XXIe siècle sera centré sur l’humain ou ne sera pas.

Quel manager dans le monde digital qui nous attend ?

A l’heure du tout informatique et de la toute dématérialisation, notre manager classique est bien secoué. Les outils de SIRH (Système d’information de gestion des ressources humaines) se multipliant, il apprend qu’il existe désormais des algorithmes pour évaluer à sa placel’adéquation d’un profil à une fiche de poste, pour constituer la meilleure équipe en réponse à un besoin spécifique ou encore pour identifier des axes de feedback constructifs pour ses collaborateurs.

Ces outils, souvent « magiques », sont généralement très bien faits. Issus de groupes de travail multiples associant des personnes aux compétences complémentaires, ils ont souvent été élaborés sous la houlette de cabinets de conseil spécialisés. Lorsqu’ils sont déployés, ils permettent de structurer davantage les activités d’encadrement de nos managers. Outils « supports » au service et à la main des managers, ils sont souvent présentés comme des gains de temps, devant permettre aux managers d’économiser quelques minutes pour se repositionner sur des tâches à plus forte valeur ajoutée (coaching des équipes, feedback constructifs, résolution de problèmes…).

LE RÔLE DU MANAGER INTERROGÉ 

Et pourtant, dans ce monde merveilleux de la transparence permise par l’avènement et la multiplication des technologies, ils viennent trop souvent concurrencer l’homme, réinterrogeant de facto notre conception du management et du rôle et des responsabilités d’un manager. En effet, on constate malheureusement trop souvent que, par manque de temps ou de courage, ou par facilité, nos managers se réfugient derrière l’outil, prétexte à leur désinvestissement sur le terrain. Ce sont ces outils qui permettent de faire une évaluation professionnelle sans rencontrer le collaborateur puisqu’il suffit de remplir le questionnaire en ligne; de filtrer les CVs sans recevoir les candidats; ou encore de prédire, de capter les signaux faibles et d’anticiper les risques du burn-out chez un collaborateur dans les dix années à venir (et se préparer en vertu de ce classement à l’exfiltrer ou à ne pas l’embaucher).

Or, le collaborateur est-il un profil type que l’on peut réduire à trois tendances et deux couleurs ? Son action peut-elle être prédite à court, moyen, long terme par des outils, sans supposer de temps de rencontre et d’échanges approfondis et de qualité ? Peut-il être véritablement cet équipier du quotidien sans manager qui s’intéresserait à lui, à ce qu’il est vraiment… dans sa globalité (ses motivations, ses besoins, ses centres d’intérêt, professionnels et extra-professionnels). Dans ce monde où le travail est trop souvent devenu une composante essentielle de l’épanouissement individuel, peut-être est-il bon de (se) rappeler qu’il est avant tout fait pour l’Homme et non l’inverse.

UN NOUVEAU RÔLE POUR LE MANAGER

La révolution numérique nous rappelle avec acuité ce postulat et replace chaque manager face à cette dimension humaine et personnelle du collaborateur au travail. Sa part de liberté et de créativité, son hémisphère droit, son grain de folie et – bien sûr – les aspérités de sa vie personnelle et professionnelle (ces fameux « accidents ») pourront-ils jamais être réduits et saisis par de complexes algorithmes aussi précis soient-ils ? Dès lors, le rôle du manager se transforme. A lui d’aider à grandir ses collaborateurs (pour rappel, l’étymologie du mot “autorité” en latin – augure – signifie “faire grandir”).

En tant que coach et accompagnateur, c’est à lui d’écouter et de faire preuve d’empathie à l’égard de ce que son collaborateur ressent, même si c’est bien loin de ses propres préoccupations, en évitant l’écueil de projeter sur lui ses propres désirs et envies. C’est également à lui de prendre le temps de comprendre et de reconstituer ce « contrat implicite » qui lie son collaborateur à l’entreprise, voire à lui-même. Bref, d’accepter de perdre du temps pour en gagner.

LE TRAVAIL COMME UN RÉVÉLATEUR

Sous le sceau de l’explicite et de l’ouverture d’esprit, le manager a ainsi pour responsabilité d’aider son collaborateur à grandir et à garantir son employabilité, en l’encourageant à développer ses compétences, mais aussi en anticipant – avec lui et pour lui – des futurs possibles. Considérer que le collaborateur n’est pas une ressource captive, mais un potentiel en devenir, voilà la lourde de charge du manager de demain, gage de l’épanouissement et de l’engagement de son collaborateur au quotidien. Tout l’enjeu pour lui étant d’arriver à (réconci)lier transparence, honnêteté et confiance.

Le travail de notre manager prend alors tout son sens : réinventé, accéléré et renouvelé par l’avènement des outils. Et c’est seulement à cette condition qu’il pourra conclure comme Joseph Conrad dans Le Coeur des ténèbres (1902) « Je n’aime pas le travail, nul ne l’aime; mais j’aime ce qui est dans le travail l’occasion de se découvrir soi-même, j’entends notre propre réalité, ce que nous sommes à nos yeux, et non pas en façade« .

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Les managers sont-ils en train de basculer en plein spleen?

source: challenges

Qu’il s’agisse des qualités relationnelles, de l’environnement de travail ou de l’épanouissement, oui, le climat social des entreprises françaises s’améliore sensiblement ces dernières années, confirme le dernier baromètre Cegos. Derrière ces bons chiffres, le cas particulier des managers interpelle.

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C’est un fait assez rare pour être souligné. Cette année, salariés, managers et DRH s’accordent tous sur le même constat: côté climat social, ça va mieux dans les entreprises françaises, révèle le 19ème baromètre de l’Observatoire Cegos mené sur cette question, publié ce mardi 5 décembre. Ainsi, alors que seulement 9% des salariés et 24% des managers percevaient une amélioration du climat social en 2014, ils sont respectivement 22% (+13 points) et 32% (+8 points) à identifier des progrès. Même tendance du côté des DRH les plus optimistes qui sont passés d’une proportion de 23% à 47% (+24 points), sur cette même période. Inversement, moins nombreux sont ceux à noter une dégradation notoire du climat dans leur entreprise (-16 points pour les salariés, -27 points pour les managers, et -19 points pour les DRH). Qualité du climat au sein de l’équipe, fierté d’appartenance, entraide entre collègues, environnement de travail… Tous les indicateurs sont ainsi au mieux en progression comparés aux années précédentes, au pire stables.

Tous, vraiment ? A y regarder de plus près, le baromètre Cegos pointe une dichotomie troublante sur le cas particulier des managers. Car certes, ils sont à chaque fois plus positifs que les salariés sur leur évaluation globale des différents items du questionnaires. Certes, la grande majorité d’entre eux jugent satisfaisants le climat de leur l’équipe (88%), leur environnement de travail (82%), leurs objectifs fixés (83%) ou encore leur rémunération actuelle -69% la jugent même comme une source de motivation. Toutefois, sur un nombre conséquents d’autres signaux faibles, les indicateurs sont en recul.

« Mise à distance »

A commencer par l’intérêt porté à leur poste et leurs missions. Ainsi, si les trois quarts des managers estiment que leur travail est d’abord une source d’épanouissement avant d’être une source de de contraintes cette année, la tendance est à la baisse par rapport à 2016 (-2 points). De même, les chefs d’équipes sont moins nombreux à affirmer qu’ils « apprennent en permanence dans leur travail » (-5 points VS 2015). Seule un peu plus de la moitié d’entre eux (53%) identifie par ailleurs l’intérêt et la variété de leur poste comme un facteur-clé de motivation (en baisse de 15 points par rapport à 2015).

Si bien que la part des managers attribuant une note supérieure à 8 (sur une échelle de 1 à 10) à leur implication et investissement dans le travail au quotidien recule également de 4 points par rapport à l’an passé. « On constate une forme de mise à distance plus importante des managers par rapport aux salariés, que les DRH ne semblent d’ailleurs pas percevoir pour le moment. Cela peut s’expliquer par le fait que cela ne se ressent dans aucun indicateur RH tel que l’absentéisme ou la baisse de performance individuel », explique Catherine Lainé, directrice de projet, spécialiste des enjeux RH chez Cegos. A moyen terme néanmoins, une baisse d’implication, auprès des équipes notamment, peut avoir des effets délétères sur la qualité des relations mais aussi des résultats d’un service.

Les conditions de travail des responsables interrogés évoluent également de manière mitigée. Encore 52% d’entre eux jugent avoir une charge de travail trop importante. Ils étaient toutefois 65% en 2015. La pression exercée par leurs managers et par les acteurs extérieurs à l’entreprise (clients, fournisseurs, sous-traitants, etc.) se dégrade en revanche de façon notoire (respectivement de 8 et 16 points).

Entre le marteau et l’enclume

« Les managers sont une population particulièrement exposée car ils se retrouvent au croisement de différentes exigences parfois contradictoires entre leur hiérarchie d’une part, leurs partenaires extérieurs et leur équipe, d’autre part. Tout cela avec une marge de manoeuvre souvent limitée », constate Catherine Lainé. Pas étonnant dès lors que les managers se sentent de plus en plus isolés et moins soutenus. La qualité des échanges, des contacts avec leurs collègues comme facteur de motivation recule d’ailleurs de 9 points par rapport à 2015.

Résultat, les deux tiers des managers subissent un stress régulier au travail et 65% d’entre eux affirment que ce niveau de stress a un impact négatif sur leur santé (en léger recul comparé à 2015). Un peu plus du quart d’entre eux admet d’ailleurs que leur travail a causé des problèmes psychologiques graves (dépression, burn-out) au cours de leur carrière (même tendance du côté des salariés). « Attention, cela ne signifie pas qu’ils sont nécessairement plus touchés par des burn-out qu’avant. Selon moi, cela s’explique aussi parce que la parole s’est libérée ces dernières années sur cette question de la prévention des risques psycho-sociaux et que les managers se sentent sans doute moins culpabilisés d’en parler », commente Catherine Lainé.

Facteur sans doute aggravant, du côté de l’équilibre vie pro/vie perso, les chefs d’équipe sont encore 61% à travailler sur leur temps personnel. Et le recours aux outils numériques (mails, smartphones, ordinateurs portables…) utilisés dans le cadre du travail sont de moins en moins perçus comme gage d’efficacité professionnelle pour eux. Sur ces points les managers sont rejoints par les salariés. « Ces tendances posent plus que jamais la question non seulement de la charge de travail mais aussi du droit à la déconnexion ou de l’encadrement du télétravail dans les entreprises« , souligne Isabelle Drouet de la Thibauderie, manager d’offre et d’expertise « Ressources Humaines » chez Cegos. Des enjeux de qualité de vie au travail, au milieu desquels le cas particuliers des managers n’est qu’un symptôme parmi beaucoup d’autres de la porosité grandissante entre vie personnelle et professionnelle.

*Méthodologie: pour cette édition 2017, 1115 personnes (700 salariés, 250 managers et 165 Directeurs ou Responsables des Ressources Humaines-DRH-RRH) d’entreprises du secteur privé de plus de 100 salariés ont été interrogés en septembre.

 

Intelligence émotionnelle et management

Le modèle pyramidal et les méthodes managériales des entreprises sont remis régulièrement en question.

L’intelligence émotionnelle est une capacité managériale qui pourrait s’avérer incontournable dans les années à venir.

Le management basé sur la rigueur et la déshumanisation devra laisser peu à peu la place à un management basé sur les processus relationnels en s’appuyant sur les capacités propres à chaque collaborateur.

Pour mieux comprendre intelligence émotionnelle et management, voici une infographie:

 

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Comment gérer un manager toxique

source: psychologies.com

Le comportement de votre supérieur hiérarchique vous stresse, vous sidère, vous met en colère, ou vous désespère souvent ? A cause de lui, vous vous sentez impuissant, dévalorisé, démotivé ? Dans son livre Le management toxique, Chantal Vander Vorst, coach et formatrice, a dressé le profil de cinq types de chefs nocifs. Et nous explique la stratégie à employer face à eux. 

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Nous en connaissons tous un. Un manager insaisissable ou tyrannique, antipathique ou intolérant, stressant, harceleur… Un chef avec qui les relations finissent par être tendues, peu productives, marquées par un flot de critiques et d’agressivité, un manque de reconnaissance, ou par des exigences contradictoires ou impossibles… Un supérieur au comportement toxique, en somme. Face à lui, le stress est à son maximum. Nous sommes nombreux à nous épuiser à tenter de gérer ces personnalités difficiles, de plus en plus nombreuses au sein des entreprises. Et à finir découragés, démotivés. Mais il est possible d’apprendre à les gérer. Mieux, de se désintoxiquer. « On ne peut pas changer son manager mais on peut apprendre à réagir autrement pour ne pas se laisser submerger par le stress et mieux se protéger. Et ce faisant, on va induire progressivement chez l’autre un changement, non pas de personnalité, mais de comportement », explique Chantal Vander Vorst, coach, formatrice et auteure du Management toxique (Eyrolles). Première étape : identifier le type de management toxique auquel on a affaire. Pour mieux y faire face.

Le manager de type despote

Il est : tyrannique. Il cherche à dominer, humilier, déstabiliser, provoquer, manipuler, faire peur.

Ce que l’on ressent face à lui
De l’anxiété. On ne sait pas sur qui ça va tomber, ni à quel moment, ni pourquoi.

Ce qu’il fait par exemple 
Il peut jouer au flatteur pour obtenir ce qu’il veut, se faire passer pour une victime, pour faire culpabiliser les autres. Il peut aussi être menaçant ou devenir harcelant. Sa toxicité est exacerbée par une structure organisationnelle qui permet ce genre de comportements.

 Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Quand vous communiquez avec lui, dites-en le moins possible. Ne rentrez surtout pas dans un rapport de force ou dans un débat d’opinion « oui mais je pense que » ou « ce que je ferais »… Restez dans quelque chose de très sobre, factuel et neutre. Par exemple : « ce projet, je vais le mener de cette façon, le premier objectif c’est ça, le budget, c’est ça… Est-ce qu’il y a des questions ? » Cherchez à rester stable émotionnellement quoi qu’il arrive.  Ne vous laissez pas impressionner. Restez poli et affirmé. Faites mettre les choses par écrit ».

Le manager de type mission impossible

Il est : c’est le chaos. Son comportement est dû à un dysfonctionnement organisationnel.

Ce que l’on ressent face à lui
De l’injustice.

Ce qu’il fait par exemple
Avec lui, les fonctions, les responsabilités et le pouvoir décisionnel ne sont pas clairement définis. Il est difficile de savoir ce qu’un tel manager attend. Il conserve souvent le pouvoir décisionnel d’une tâche confiée à un collaborateur. Le salarié est mis sur de nombreux fronts à la fois.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« N’attendez pas qu’on vous remplisse votre description de fonction, définissez-la vous-même et faites-la circuler. Communiquez par écrit : « Si j’ai bien compris, ma fonction, c’est ça… Si vous avez d’autres souhaits, n’hésitez pas à m’en faire part » ». Ne soyez pas dans l’attente, faites votre travail. Evitez les réactions émotionnelles. Si vous n’avez pas le pouvoir de décision sur un dossier qui vous est confié, dégagez-vous des responsabilités par écrit – à faire remonter aux personnes concernées -, en demandant par exemple à votre supérieur ce qu’il convient – ou ce qu’il vous conseille – de faire ».

Le manager de type hyper

Il est : en hyper-investissement émotionnel. Il va être hyper entreprenant, hyper perfectionniste, hyper ambitieux, hyper travailleur, hyper affectif, hyper cool ou à l’inverse, dans l’hypercontrôle… Il est aussi instable au niveau de l’humeur, et parfois très susceptible.

Ce qu’on ressent face à lui
Au début, de l’enthousiasme, et ensuite, de la fatigue, de la méfiance, de la rancune.

Ce qu’il fait par exemple
Il est tour à tour enthousiaste, inquiet, amer, déçu… Il accueille un nouveau collaborateur avec enthousiasme, avant que celui-ci ne le déçoive soudainement.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Gardez beaucoup de recul et restez focalisé sur vos objectifs. Ne vous sentez pas coupable de ne pas répondre à toutes ses attentes. Demandez-lui de formaliser ses demandes par écrit. Faites dégonfler son « hyper » en conservant une posture ouverte à ses idées mais en lui posant des questions concrètes, sans le contrarier ou lui donner de leçons, pour que le projet devienne réaliste. Par exemple, dites « votre idée est bonne, mais quels sont les moyens et le temps dont nous disposons ? » ».

Le management de type 4×4

Il est : un monstre sacré. Il aime se surpasser. Il a une grande force de travail. Il est très efficace et très critique. Il ne supporte pas l’inefficacité, la mollesse, la faiblesse.

Ce qu’on ressent face à lui
De l’incompétence, des complexes, parfois.

Ce qu’il fait par exemple
Il ne comprend pas que les autres puissent fonctionner différemment.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Essayez d’établir une relation humaine. Faites-le descendre de son 4×4 qui écrase tout sur son passage. Demandez à lui parler en privé. Décrivez alors ce que vous ressentez, évoquez les malaises, les non-dits. Par exemple, dites « Dans cette réunion où nous avons évoqué dix projets différents, je me suis senti mal à l’aise car j’ai un besoin de qualité. Est-ce que ce serait possible d’étudier cinq projets lors de cette réunion, et cinq autres la fois d’après ? Faites des propositions. Montrez lui que vous êtes bon dans ce que vous faites, mais à votre manière. »

Le manager de type antipathie

Ce qu’on ressent face à lui
L’impression qu’il ne nous aime pas. Qu’il nous juge.

Ce qu’il fait par exemple
Il s’énerve, s’impatiente, se met en colère contre certaines personnes. Ou les évite.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Ne prenez pas personnellement ces agressions. Essayez de prendre du recul. Quand votre manager s’emporte, car il veut avoir raison, dites-lui que c’est le cas, de manière convaincante. Cela apaisera son stress. Evitez le rapport de force. Prenez son point de vue en compte. Restez précis, factuel, ne parlez pas de vos émotions. Repérez ses intolérances, les situations qui le stressent et évitez de provoquer leur apparition. Travaillez aussi sur vos propres intolérances. »

Idées clés

– Mettez-vous en projet

– N’attendez pas que votre manager change son comportement ou fasse preuve de reconnaissance

– Prenez soin de vous

– Retrouvez de la motivation en vous faisant plaisir dans la vie

– Restez bienveillant, même si c’est parfois difficile

 – Procédez par étapes et faites souvent le point sur la façon dont votre supérieur réagit. Si la situation s’empire, c’est que la stratégie est à revoir

 – Ayez une attitude et des objectifs professionnels irréprochables

– Cherchez à remettre les choses à l’endroit d’un point de vue organisationnel

L’ENTRETIEN ANNUEL EN QUESTION ?

Source: rhinfo.com
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Comme souvent, c’est un article de la prestigieuse « Harvard Business Review »[1] qui a jeté un pavé dans la mare en osant poser la question de l’utilité d’une des pratiques RH  parmi les plus pérennes mais aussi les plus pratiquées : l’entretien annuel d’évaluation. L’agilité, mot à la mode, que l’on demande de plus en plus aux entreprises serait, selon les auteurs de cet article, incompatible avec le maintien d’une pratique aussi rigide voire ringarde représentée par  l’entretien annuel. A l’heure de la révolution digitale marquée par l’accélération du temps, cette rencontre rituelle annuelle entre le manager et son collaborateur apparaîtrait comme totalement obsolète.

Un nombre croissant d’entreprises Nord Américaines, comme Accenture, Adobe, Google, Intel, et même General Electric, ont décidé de mettre un terme à leur système d’évaluation traditionnel en le remplaçant par des « conversations » plus qualitatives et plus fréquentes, entre le manager (et autres parties prenantes) et le collaborateur,  plus tournées  vers le futur (développement) que vers le passé (atteinte des objectifs). Même si les arguments avancés sont particulièrement  recevables,  il est naturel de se demander si ce mouvement ne participe pas de la dernière mode managériale.

Une fois encore, le DRH doit pouvoir évaluer, dans son entreprise,  le niveau réel d’obsolescence de cette pratique si universelle qu’est l’entretien avant de se lancer dans un changement radical que serait sa suppression et  qui pourrait conduire, s’il est mal maîtrisé à « jeter le bébé avec l’eau du bain ». C’est la raison pour laquelle quelques pistes de réflexions sont maintenant proposées pour éclairer sa décision éventuelle de remise à plat, c’est à dire de revisiter, le  système de management de la performance.

Les causes de l’obsolescence de l’entretien annuel

En premier lieu, comme le soulignent avec raison les détracteurs de l’entretien annuel, cette pratique ne répond plus aux exigences de la réalité de l’entreprise  d’aujourd’hui. Celle-ci, de plus en plus digitalisée,  est marquée par des modes de fonctionnement en projets cassant les silos  et les hiérarchies et surtout par  un horizon temps qui n’est plus celui de l’année mais plutôt de quelques semaines voire de quelques mois. Quelles justifications, dans ces conditions, avancer pour maintenir la périodicité annuelle de cet exercice ?

En second lieu, la ritualisation de la pratique de l’entretien annuel ne satisfait plus les attentes des collaborateurs, notamment ceux issus de la génération Y, désireux d’avoir un feed-back quasi-permanent de leurs managers mais aussi de leurs pairs et d’autres parties prenantes. Le caractère hiérarchique de l’entretien annuel est en décalage avec un monde où tout le monde évalue tout le monde même ses managers comme le montre le développement phénoménal du site « Glassdoor »[2].

En troisième lieu, les clients sont de plus en plus exigeants et demandent une réactivité quasi-immédiate à leurs demandes ne correspondant souvent plus aux objectifs décidés en début d’année. Cette situation rend caduques les descriptions de fonctions comme le soulignait déjà en 2010 un livre qui avait fait parler de lui à sa sortie[3]. Il semble désormais très difficile de considérer que les missions qui sont confiées au collaborateur puissent être perçues comme stables tout au long de l’année. Des ajustements  des objectifs de plus en plus fréquents sont donc nécessaires en fonction des évolutions de la relation avec les clients internes et externes.

Ces raisons, et d’autres non mentionnées ici,  doivent inciter le DRH à s’interroger sur la pertinence d’une pratique qui apparaît de plus en plus comme obsolète mais son remplacement pas des « conversations » plus régulières entre le collaborateur et ses parties prenantes, dont son manager, doit être préparé et mis en œuvre avec soin en évitant quelques écueils qui sont maintenant évoqués.

Les écueils à éviter pour revisiter l’entretien annuel

Le premier de ces écueils est évidemment celui de la culture et des valeurs de l’entreprise. Dans la mesure où la décision de revisiter l’entretien annuel constitue un changement majeur pour l’entreprise, le DRH doit s’assurer que le nouveau système reste  cohérent avec la culture et les valeurs même si l’une de ses ambitions est précisément de faire évoluer la culture et les valeurs. C’est ainsi que Adobe a pu progressivement faire évoluer son système de management de la performance depuis 2013  sans bouleversement majeur[4].

Le second écueil est celui du maintien de l’équité (justice) dans les  décisions résultant des conversations qui, tout en étant largement qualitatives, conduisent à positionner le collaborateur sur un niveau de performance et de potentiel. Il serait illusoire en effet de penser que revisiter l’entretien annuel signifie la fin d’une forme ou d’une autre d’évaluation et notamment la disparition de la fameuse matrice à 9 cases (performance/potentiel). Cette question de l’équité est centrale, surtout pour les jeunes générations, car elle conditionne  l’engagement des collaborateurs qui jugent leurs managers sur leur capacité à savoir différencier et être justes.

Le troisième écueil concerne précisément les managers qui sont les premiers acteurs concernés par la revisite du système de management de la performance. Ils sont, dans une certaine mesure, plus sollicités  dans le système revisité par rapport à l’entretien annuel  notamment sur le plan temporel car les « conversations » avec les collaborateurs sont plus  fréquentes  et sur le plan managérial sur leur capacité à donner du feed-back. Il est vital pour le DRH de savoir les préparer et les former  au changement de posture managérial vers le rôle coach de leur  équipe que suppose la mise en œuvre effective de ces « conversations ».

L’entretien annuel est mort, vive l’entretien « on-demand »

Conclure maintenant en affirmant que la solution au dilemme posé par l’entretien annuel passe par la  suppression de  toute forme d’évaluation serait évidemment absurde. Les collaborateurs, notamment les jeunes, ont un ardent désir de se différencier des autres et que leurs managers reconnaissent cette différence aussi bien sur le plan de la rémunération que sur celui du développement personnel et professionnel.

Le DRH est aux premières loges de cette transformation car c’est à lui(elle) que reviendra le privilège, mais aussi la redoutable responsabilité, de piloter ce changement qui doit se traduire  (entre autres)  par le remplacement de l’entretien annuel par des « conversations » plus fréquentes et plus qualitatives entre le manager (et autres parties prenantes) et le collaborateur. Ces conversations relèvent en fait d’une  forme d’entretien que l’on pourrait l’entretien « on demand ». C’est ici un défi majeur pour la Fonction RH qui, sous l’impulsion  du DRH, devrait montrer l’exemple en remplaçant l’entretien annuel par l’entretien « on demand » et en mesurant les impacts notamment sur le plan de la performance business, seul langage acceptable par les actionnaires et les investisseurs.


NDLR : Ce texte, reproduit ici avec l’aimable autorisation de l’auteur, a déjà été publié par la revue Personnel : http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel.


[1] Buckingham,M &  Goodall, A. « Reinventing performance management »  Harvard Business Review. April 2015, Vol. 93, 4, p pp 40-50 .

[2] www.glassdoor.fr

[3]  Culbert S  &  Rout L. :  Get Rid of the Performance Review!: How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing–and Focus on What Really Matters, Business Publishing, 2010

[4] Rencontre avec les responsables RH au siège social de Adobe à San Jose (Californie) lors du voyage d’études de l’Exed Mastère RH de HEC début févier 2016.

Codéveloppement : une révolution pour l’entreprise

source psychologies.com

Nouvelle méthode de coaching participatif importée du Canada, le codéveloppement valorise l’entraide et la sincérité en entreprise. Récit d’une séance.

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Dans la salle de réunion d’une tour de bureaux, les tables ont été repoussées contre les murs et les chaises disposées en rond. « Ça n’a pas été facile d’obtenir cette disposition ici. Mais maintenant, c’est entré dans les moeurs », s’amuse Bernard Lévèque, thérapeute et coach, animateur de la séance. Les participants, cinq femmes et deux hommes, partagent café et viennoiseries, heureux de se retrouver pour leur cinquième matinée de codéveloppement.

« J’ai osé parler à ma chef »

La séance démarre. Les participants sont invités à témoigner des petits changements auxquels ils se sont risqués depuis la dernière fois. Valérie, trentenaire, se lance : « J’ai osé parler à ma chef de mon projet d’évolution. C’est à vous que je le dois. » Paul, la cinquantaine, enchaîne : « Lorsque mes collaborateurs viennent me parler d’un problème, je leur demande ce qu’ils ressentent et comment je peux les aider, au lieu de me précipiter dans la recherche de solutions. C’est très nouveau pour moi. »

Chacun expose comment il tente de mettre en application ce qu’il expérimente ici : prendre du recul, se donner le temps avant de décider, partager ses émotions, examiner la situation sous des angles différents. Bernard se prête au jeu aussi : « Je viens d’aller faire une semaine de jeûne. Moi qui mangeais sans réfléchir, j’y mets davantage de conscience. Si j’ai pris des vacances pour ça ? » Il éclate de rire : « Oui, j’ai même payé pour ne pas manger ! »

« Nous ne sommes pas là pour dicter une conduite »

Lors de la session précédente, le groupe s’était mis au service de Nicole, proche de la retraite, qui rencontrait une difficulté avec son supérieur. Dans le jargon du codéveloppement, elle avait tenu le rôle de « cliente ». Les autres, celui de « consultant ». Elle revient sur sa situation. C’est le « retour client » : huit minutes pour rappeler les faits, témoigner de ce que la « consultation » lui a apporté et de ce qu’elle a mis en oeuvre.

Chacun devra ensuite lui faire une restitution en quatre temps : les faits entendus ; l’émotion qu’ils ont suscitée en eux ; le besoin qu’elle leur a permis de contacter ; la suggestion qu’ils lui feraient pour qu’elle avance encore. Nicole n’aura pas le droit de répondre, juste de s’inspirer de ce qu’elle entend. Et Bernard réaffirme un principe : « Ici, les conseils sont proscrits. Nous ne sommes pas là pour lui dicter une conduite, mais pour nous mettre au service de son désir de changement, qu’elle mènera comme bon lui semble. »

« Ne raisonnez pas, résonnez »

Nouvelle proposition du coach : noter, en une phrase, sa préoccupation du moment, « celle qui vous prend votre énergie mentale, vous empêche d’être présent à ce qui se passe et de libérer votre potentiel ». Puis lui attribuer trois notes, de 0 à 9 : l’une pour son caractère d’urgence (à quel point le problème doit être traité rapidement) ; l’autre pour son intensité (à quel point il me submerge) ; la troisième pour sa récurrence (combien de fois je l’ai rencontré).

Christine, la cinquantaine, donne son tiercé intérieur : « Je vais devoir abandonner un projet pour un autre et je ne sais pas comment anticiper, 5-5-1. » « Je suis préoccupé par les résultats de mon équipe, qui semble épuisée, 9-8-5 », déclare Paul, qui demande à bénéficier de l’aide des consultants en devenant le « client » du jour. Il a cinq minutes pour exposer la situation. Le groupe doit écouter « comme le ferait un enfant de 6 ans », précise Bernard. « Il s’agit de résonner plutôt que de raisonner : utilisez votre corps, vos émotions, votre imaginaire pour entendre.

Le premier qui comprend ce que dit Paul a perdu », résume t- il en riant. Le manageur raconte. Le groupe restitue : une sensation d’étouffement, l’image d’un équilibriste qui oscille entre inquiétude et zénitude… Vient alors le « questionnement exploratoire » : le groupe pose des questions ouvertes destinées à permettre à Paul d’examiner la situation sous des angles variés ; puis le « questionnement stratégique », qui vise à l’aider à imaginer ses propres solutions. Paul semble apaisé.

« Cette supervision devrait être obligatoire »

Trois heures se sont écoulées. C’est le moment du rituel de fin, le « Mata ». Les participants font un retour sur la séance : « m » pour ce qui les a le plus marqués ; « a » pour ce qu’ils ont appris ; « t » pour ce qu’ils pensent pouvoir transposer ; « a » pour l’état des lieux de leurs attentes.

Olivier, quadragénaire, a beaucoup appris du questionnement exploratoire : « C’est difficile de poser des questions ouvertes. J’ai tendance à poser des questions fermées, qui imposent mon point de vue à l’autre plutôt qu’elles ne l’aident à réfléchir. » Inspirée par Paul, Magali a envie d’inaugurer ses prochaines réunions par un tour de table, pour s’enquérir du moral de chacun.

Paul remercie Bernard : « Une telle supervision des manageurs devrait être obligatoire. Comment soutenir nos équipes si nous ne sommes pas soutenus nous-mêmes ? » Chacun témoigne des transformations que ce travail accomplit en lui : s’autoriser à lâcher son personnage, sortir de la compétition, accepter de se montrer vulnérable, d’entendre d’autres points de vue. Rendez-vous est pris pour le mois suivant. On se quitte avec le sourire, et l’impression de contribuer à diffuser un esprit d’entraide.

L’observatoire du management 2017

Pour son édition 2017, l’Observatoire du management dresse un tableau contrasté de l’engagement des managers et de leurs collaborateurs. Il démontre que pour tous, c’est le soutien managérial qui conditionne toutes leurs perceptions, quel que soit leur niveau de responsabilité. Autre enseignement de ce baromètre : contrairement au discours ambiant sur la génération Y, les jeunes (-35 ans) expriment un engagement et un plaisir au travail supérieur à celui de leurs aînés.

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Managers et managés : des niveaux d’engagement contrastés

Entre 2015, date du dernier Observatoire du Management, et 2017, l’engagement des managers est resté stable ou presque : 86% (contre 87% en 2015) se déclarent « engagés ou très engagés dans leur entreprise ». Seule la proportion des managers très engagés diminue légèrement : 30% aujourd’hui, contre 34% en 2015.

Côté collaborateurs, le taux d’engagement global est en net décalage : 59% s’estiment engagés, et seulement 15% très engagés.  Les plus enthousiastes ? Contrairement aux idées reçues, les jeunes collaborateurs sont très engagés dans leur entreprise : 64% des moins de 35 ans se déclarent engagés.

A noter aussi un engagement plus élevé dans les TPE : 90% de managers très engagés dans les entreprises de moins de 50 salariés contre 75% dans les organisations de + de 1000 salariés.

Ce qui fait la différence entre les engagés et les désengagés ?

Le soutien de sa hiérarchie : 85% des managers et collaborateurs très engagés déclarent pouvoir compter sur le soutien de leur N+1 ; à l’inverse 35% des managers et collaborateurs désengagés estiment bénéficier de ce soutien.

Le sens de son travail : 93% des collaborateurs et managers très engagés voient clairement leur contribution à la réussite de leur entreprise contre… 30% des collaborateurs et managers désengagés.

Les difficultés des managers : stress, pression, manque de moyens

Engagés ou non, les managers sont d’accord sur un point : ils jugent leur rôle stressant à 77%. Et ce chiffre culmine même à 84% chez les managers de managers.

Pourquoi ce stress ? D’abord, à cause de la pression du court terme (70%). Ensuite, du fait du  manque de moyens financiers pour motiver les collaborateurs les plus performants (67%).

Enfin, la prévention des RPS est considérée comme essentielle (82%) mais pour 50% des managers c’est aux RH, et non à eux, de s’en occuper en priorité.

Des managers qui s’estiment performants, des collaborateurs partagés

94% des managers pensent globalement bien remplir leur rôle… et seuls 64% des collaborateurs sont d’accord avec eux.

Idem sur l’ensemble des pratiques managériales : 93% des managers estiment atteindre l’équilibre entre performance et bien-être au travail, quand 60% des collaborateurs partagent cet avis. Quant au feed-back managérial, 87% des managers déclarent le pratiquer tandis que… 47% des collaborateurs confirment !

Une lecture approfondie des réponses des collaborateurs montre une forte différence entre ceux qui se déclarent engagés et les autres. Les plus engagés jugent qu’ils ont un bon manager (86%), gérant l’équilibre ente performance et bien-être (82%)… ils sont, à quelques points près, aussi satisfaits de leur manager que ce dernier l’est de lui-même !

Logiquement, ce sont les collaborateurs peu engagés qui attribuent les plus mauvais scores à la qualité de leur management. Seuls 25% d’entre eux par exemple estiment recevoir un feed-back.

Trois  leviers d’action prioritaires :

  • la mobilisation collective sur des projets concrets, en lien avec une stratégie clairement expliquée et régulièrement relayée aux équipes
  • l’intérêt porté à chacun dans son travail et dans ses résultats avec les moyens (et le courage) de récompenser les plus performants
  • des objectifs managériaux inscrits dans la durée et du temps alloué aux managers pour progresser dans leurs pratiques

 

Source: tns-sofres

Tout se dire, une forme saine de management?

source bfm business

Seriez-vous prêt à dire tout ce que vous avez sur le cœur à vos collègues?

L’Américaine Kim Scott soutient qu’il faut dire à ses collègues tout ce que l’on n’apprécie pas dans leur travail ou leur comportement. Cette approche, baptisée Radical Candor, vous permettrait de sentir que les autres se soucient de vous et de vous améliorer.

THE WORKING DEAD : ZOMBIES DE BOULOT ET MANAGEMENT BIOHASARDEUX

Origine de l’article: ithaquecoaching.com

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J’aime bien les films de zombies. Ils ont un parfum d’aventure bouffonne aux relents de moisi et cultivent l’humour au quatorzième degré avec un art consommé. Ca manque de légèreté ou de profondeur sans doute, mais c’est un sacré moyen de déconnecter. La métaphore du zombie de boulot, quant à elle, est peut-être un poil nauséabonde, mais sortons nos machettes, nos kalachnikov et notre culture Z: nous partons à la chasse au zombie qui sommeille en nous, histoire de résister au management biohasardeux!

Les zombies au travail en attendant le burnout

Début 2014, une étude de Technologia évaluait à 3 millions le nombre de salariés menacés d’épuisement professionnel et appelait à sa reconnaissance comme maladie professionnelle. Ajoutés à cela ceux qui sont déjà passé par la case burnout et l’alerte lancée par les médecins du travail sur leur multiplication, ça fait beaucoup de travailleurs menacés de zombification…

Quand le zombie de boulot menace le système!

Lorsque je suis tombée sur cette infographie, je me suis dit que la métaphore du zombie de boulot pouvait être un point de départ réjouissant pour évoquer le plaisir au travail et la prévention du burnout avec un peu de légèreté sanguinolente. En effet, on aurait pu imaginer le zombie de boulot en salarié décérébré par l’absurdité ambiante au travail et autant de pistes pour ne pas finir en mort-vivant traînant des pieds. Il n’en est rien. Ici, le zombie de boulot, c’est bien vous, c’est bien moi, mais pas pour cause d’aberration managériale: parce que vous et moi sommes (dé)composés de vices contagieux qui pourrissent la productivité de l’entreprise! Salauds de zombies!

  • Le zombie de boulot se reconnaît donc en ce qu’il est a à peu près tous les défauts qui font se dresser le poil du dos des RH – les mêmes défauts qui les poussent à faire 27 entretiens de recrutement avant de donner à l’heureux élu promu zombie du jour sa DPAE, le graal du bal des sanguignolents.
  • Il est un vilain bouffeur de cerveau disponible chez ces employés modèles et zélés qui voudraient tellement bien faire leur travail. Cette sale engeance menace le système en répandant le désengagement et la désorganisation, en mentant sur ses résultats ou pour couvrir ses erreurs, en passant outre les procédures etc.

Cette infographie ultra normative nous a prévenus: zombies, vous êtes priés d’être des moutons! De ces moutons qui vont à l’abattoir en se suivant gentiment les uns les autres! Et si vous vous prenez pour des moutons noirs, c’est toute la Nouvelle Zélande qui viendra vous faire sauter la carafe!

Ca, bien entendu, c’est le film de zombies vu du côté de l’entreprise. L’affligeant World War Z du capitalisme triomphant aura bien lieu: zombies en latence attention, vous serez fliqués, étiquetés, désinfectés, normalisés et si tout ça ne fonctionne pas, il reste la dernière option: virés.

le management biohasardeux et les zombies de travail

Tous zombies, la faute à qui?

Les vrais virus à zombies qui se cachent dans cette infographie, ce sont peut-être les sommations et les culpabilisations: on nage à contre-courant dans un zunami d’injonctions paradoxales gangrèneuses de cerveau!

  • Ne questionnez jamais une procédure – pardon, un process. Faites ce qu’on vous dit sinon vous êtes un affreux manipulateur qui s’octroie sans scrupules les ressources de l’équipe. Mais prenez des initiatives, c’est dit partout dans les manuels de l’employé modèle qui grimpe les échelons plus vite que son ombre.
  • Soyez transparents sur vos manquements, vos délais non tenus – pardon, vos deadlines. Même si l’entreprise ne tolère pas l’erreur, après tout, c’est elle qui vous paye, elle a le droit de tout savoir et vous celui de vous taire.
  • Ne négligez jamais une demande d’un supérieur, même si vous êtes submergé de travail: votre insupportable désinvolture a des conséquences dramatiques sur vos collègues et votre entreprise.
  • Aaaah, les vilains employés qui ne savent pas dirent non et acceptent toujours plus de tâches alors qu’ils bossent déjà comme des brutes! J’ignore comment vous pouvez vous y prendre pour concilier celui-là avec le précédent, mais débrouillez-vous, hein;)

En substance, et malgré deux ou trois poins où il est souligné que le salarié n’est souvent pas responsable de la situation, le message est clair: managers, surveillez de près vos collaborateurs, cette armée de damnés! A l’aube des zombies de boulot, vous ne voudriez quand même pas être le patient zéro responsable d’une gigantesque pandémie d’improductivité qui menacerait la survie de votre entreprise!

Les remèdes prescrits sont à l’avenant, arrière-garde management et RH de l’ordre de l’anté-ferroviaire, dont même les plus conservatrices de nos entreprises n’osent plus vanter les mérites, bien qu’elles continuent souvent à pratiquer:

  • le flicage tous azimuts en temps réel.
  • Le reporting à tous les étages.
  • Des règles strictes et strictement appliquées
  • Un environnement dénué de toute distraction

Le marché à viande du management biohasardeux

Rappelons que pour que la terreur zombie envahisse la planète, il y a en général en amont des expérimentations biohasardeuses malencontreuses par des savants sans scrupules ou inconscients. Les apprentis sorciers du management pourraient bien être de ceux-là, qui implémentent de la théorie en mode vérité universelle, contaminant au passage tous ceux qui ne répondent pas aux canons de la théorie en question.

Je pense par exemple à ces entreprises qui fixent des objectifs clairement inatteignables – pardon, ambitieux, à leurs employés, sous prétexte que c’est une source de motivation – ce qui reste à démontrer – mettant sous pression au passage tous ceux pour qui l’inatteignable n’a pas de sens en soi et qui sont bien plus prêts à se décarcasser à l’idée de dépasser des objectifs atteignables.

Et les théories motivationnelles et managériales appliquées avec force séminaires et formation, c’est le fameux remède cher aux séries de zombies que personne ne trouve jamais: ça ne marche pas, ça ne marche plus. Les solutions se trouvent bien davantage autour de l’expression individuelle des besoins généraux. De ce point de vue, cette autre infographie du même nom donne une vision plus intéressante du zombie de travail et comment le management peut y remédier, du moins en partie:

éviter de transformer vos collaborateurs en zombies!

Au final, ne sommes-nous pas tous à des degrés divers, menacés de devenir des zombies de boulot, des damnés et des morts, salariés imparfaits et critiquables, décérébrés par les injonctions contradictoires, l’excès de flicage, de process, de reporting (de globish et de franglish), le manque d’autonomie, la concurrence interne, les petits chefs, les missions impossibles, les environnements de travail bien laids, les relations dégradées, le culte de la performance, le manque de temps, de ressources, de reconnaissance, de soutien?

De même pour les entrepreneurs zombies, qui se sont laissés happer par toutes sortes de croyances et de contraintes, par l’impératif du toujours plus, le multi-casquette, la joignabilité obligatoire, le boulot le week-end, les exigences des clients, les angoisses comptables, les mauvais payeurs etc.

Ne sommes-nous pas tous un peu zombies, qui emmenons nos yeux cernés au boulot, par nécessité bien plus que par plaisir, Walking Dead ramollis du bulbe par l’incongruité de certaines situations professionnelles, clonés, désengagés et démotivés par la perte de sens au travail, présentéistes et condamnés à attendre le burnout qui nous transformera en morts-vivants de jour comme de nuit?

Halte à la zombification!

Bref, ces hordes de travailleurs qui, d’inquiétude en renoncement, ont oublié qu’ils avaient aussi le droit de se faire plaisir a boulot et qui finissent exsangues, « présent physiquement, mais psychiquement absent » comme le dit Sophie Peters dans cet article du monde, qui parle de “démission intérieure”. Disons-le tout net, le zombie de travail a droit à la dézombification, il mérite de se rebeller contre le système qui l’a contaminé, une rébellion discrète au service de son bien-être et par extension de l’entreprise.

Aussi brigade zombie levez-vous, il est temps de devenir des légendes et de ne pas laisser l’abîme des morts-vivants vous engloutir, car les vrais morts ne dansent pas et sous la surface putréfiée de nos masques de zombies de boulot se cachent des âmes qui ont besoin de repos!

Comment éviter de finir zombie au travail

 

 

Du coup, je vous propose une dézombification par étape, en mettant en place des mesures dignes de redonner chair à votre corps et sens à votre âme et en observant leurs effets:

  • 28h plus tard
  • 28 jours plus tard
  • 28 semaines plus tard

Dans quelle mesure êtes-vous démotivé, désengagé, découragé?

Qu’est-ce qui vous fait traîner des pieds pour aller au boulot?

Dans quelle mesure votre job a-t-il du sens – ou pas?

  • Et en bonus, j’ouvre un débat culturo-philosophique de la plus haute importance: Peut-on considérer les white-walkers comme des zombies?
  • Et celui ou celle qui parviendra à trouver toutes les références pas vraiment cachées dans ce texte de série Z gagne le droit de m’offrir une mousse

 

Ressources externes:

Zombie de travail – David Abiker

Les zombies du présentéisme – CQFD

7 Ways to Avoid Becoming an Office Zombie – salary.com

Le désengagement chez les employés: des zombies au travail – blogue travail santé vie

 

Aller plus loin

Vous avez un désir de reconversion professionnelle et voulez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Voulez construire et entretenir l’estime de vous, les relations et l’état d’esprit qui vous permettront de mener à bien vos projets professionnels? Pensez au coaching. Pour tous renseignements, contactez Sylvaine Pascual au 01 39 54 77 32