Être heureux au travail compte

source: Harvard business review

On croyait autrefois qu’il n’y avait pas besoin d’être heureux au travail pour réussir. Et qu’il n’y avait pas besoin d’apprécier ses collègues, ni même de partager leurs valeurs. « Le travail n’a rien de personnel », telle était l’opinion générale. Une opinion archifausse.

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Mes recherches auprès de dizaines d’entreprises et de centaines de personnes – ainsi que les études menées par des neuroscientifiques comme Richard Davidson et Vilayanur S. Ramachandran et des universitaires tel que Shawn Achor – mettent en évidence un constat simple : les gens heureux font de meilleurs travailleurs (lire aussi la chronique : « Comment le bien-être des salariés génèrent de la rentabilité »). Ceux qui sont impliqués dans leur poste et auprès de leurs collègues travaillent plus dur – et plus intelligemment.

Pourtant, un nombre alarmant de salariés ne sont pas engagés au travail. Selon un rapport Gallup de 2013 qui donne à réfléchir, 30% seulement des travailleurs américains seraient engagés. Cela fait écho à ce que j’ai constaté dans mes travaux. Peu de gens sont réellement « attachés émotionnellement et intellectuellement » à leur entreprise. Nombreux sont ceux qui se fichent éperdument de ce qui se passe autour d’eux. Pour eux, ils estiment « avoir fait le plus dur » dès le mercredi, puis ne travaillent que pour arriver au vendredi. Et il y a l’autre extrémité de la courbe en cloche : près d’un salarié sur cinq est activement désengagé, toujours selon le rapport Gallup. Ces individus sabotent les projets, poignardent leurs collègues dans le dos et causent en général de gros dégâts dans leur environnement de travail.

Le rapport Gallup indique également que l’engagement des employés est demeuré largement constant au fil des années, malgré les aléas de l’économie. De quoi donner le frisson : nous ne sommes pas impliqués dans notre travail, et cela ne date pas d’hier.

Il n’est pas très drôle de travailler avec des personnes désengagées et malheureuses. Elles n’apportent pas beaucoup de valeur ajoutée et ont un impact profondément négatif sur nos entreprises (et sur notre économie). C’est encore pire quand les leaders sont désengagés car leur attitude est contagieuse. Leurs émotions et leur état d’esprit affectent énormément l’humeur et la performance des autres salariés. Après tout, comment nous nous sentons est lié à ce que nous pensons et à la manière dont nous pensons. Autrement dit, la pensée influence l’émotion, et l’émotion influence la pensée.

Le poids des émotions

Il est temps de briser enfin le mythe selon lequel, au travail, les sentiments ne comptent pas. La science nous donne raison : il existe des liens neurologiques clairs entre les sentiments, les pensées et les actions. Lorsque nous sommes en proie à de fortes émotions négatives, c’est comme si nous avions des œillères. Nous nous concentrons principalement – parfois uniquement – sur la source de la douleur. Nous ne traitons pas aussi bien les informations, nous ne pensons pas de manière créative et nous ne prenons pas de bonnes décisions. Avec la frustration, la colère ou le stress, nous nous coupons d’une grande partie de nous-mêmes – celle qui pense et s’implique. Le désengagement est une réaction psychologique et neurologique naturelle aux émotions négatives envahissantes.

Mais ce n’est pas seulement des émotions négatives dont nous devons nous méfier. Des émotions positives extrêmement fortes peuvent avoir le même effet. Un certain nombre d’études montrent que trop de bonheur peut vous rendre moins créatif et enclin à adopter des comportements plus risqués (pensez à quel point nous pouvons agir de façon stupide quand nous tombons amoureux). En ce qui concerne le travail, j’ai vu des groupes d’individus se mettre dans tous leurs états lors de congrès commerciaux ou de séminaires d’entreprise. En général, peu de connaissances et d’innovations ne ressortent de ces réunions. Ajoutez à cela beaucoup d’alcool, et vous faites face à toute une série de problèmes.

Si l’on part du principe que nos états émotionnels au travail sont importants, que pouvons-nous faire pour accroître l’engagement et améliorer les performances ?

Ces dernières années, mon équipe au Teleos Leadership Institute et moi-même avons étudié des dizaines d’entreprises et interrogé des milliers de personnes. Nos premières conclusions concernant les liens entre les sentiments des individus et l’engagement sont tout à fait surprenants. Les désirs et les besoins qu’ils expriment présentent des similitudes évidentes, peu importe d’où ils viennent, pour qui ils travaillent ou dans quel domaine. On suppose souvent qu’il existe d’énormes différences entre les secteurs d’activité et d’un pays à l’autre, mais les recherches remettent en question cette hypothèse.

Les trois conditions de l’engagement

Tout le monde, ou presque, pense que pour être engagé et heureux, il nous faut trois choses :

1. Une vision claire de l’avenir. Lorsque les sujets ont échangé avec notre équipe de recherche à propos de ce qui fonctionnait et de ce qui ne fonctionnait pas dans leur entreprise, de ce qui les avaient aidés ou gênés, ils ont évoqué la vision. Les individus veulent pouvoir visualiser l’avenir et comprendre quel y est leur rôle. Et, comme nous le savons grâce à nos travaux sur le changement intentionnel menés avec le spécialiste du comportement organisationnel, Richard Boyatzis, les individus apprennent et évoluent lorsqu’ils ont une vision personnelle liée à une vision organisationnelle. Malheureusement, un trop grand nombre de leaders ne donnent pas une vision de l’avenir très percutante ; ils n’essaient pas de la lier à la vision personnelle des gens et ne communiquent pas bien. Et, en conséquence, ils perdent des collaborateurs.

2. La raison d’être. Les individus veulent avoir l’impression que leur travail compte, que leur contribution aide à réaliser quelque chose de vraiment important. Et à l’exception de ceux qui se trouvent au sommet, la valeur pour l’actionnaire n’est pas un objectif significatif, qui les excite et les engage. Ils veulent savoir qu’ils – et leur entreprise – font quelque chose d’important, qui compte pour les autres (lire aussi la chronique : « On ne trouve pas sa raison d’être, on la construit »).

3. De bonnes relations. On sait que les gens rejoignent une entreprise et quittent un patron. Une relation dissonante avec un patron est franchement douloureuse. Il en va de même des mauvaises relations avec les collègues. Dirigeants, managers et salariés s’accordent à dire que des relations étroites, de confiance et de soutien sont extrêmement importantes pour leur état d’esprit – et pour leur envie de contribuer au travail d’équipe.

En fait, la science du cerveau et la recherche organisationnelle sont en fait en train de briser les vieux mythes : les émotions comptent beaucoup au travail (lire aussi l’article : « Gérez votre culture émotionnelle »). Le bonheur est important. Pour être pleinement engagés, les individus ont besoin d’une vision, d’un sens, d’une raison d’être et de relations fortes.

C’est à nous, en tant qu’individus, de trouver des façons de vivre nos valeurs au travail et de bâtir de belles relations. Et c’est aux leaders de créer un environnement où les gens puissent s’épanouir. C’est simple et pragmatique : si vous voulez des collaborateurs engagés, prêtez attention à la manière dont vous bâtissez votre vision, dont vous associez le travail des salariés à la raison d’être de votre entreprise, et dont vous récompensez les personnes qui entrent en résonance avec les autres.

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Le RH qui a connaissance d’un harcèlement managérial commet une faute s’il ne fait rien pour y mettre fin

source: Eric Rocheblave, avocat spécialiste du droit du travail

RH – DRH – Responsable des Ressources Humaines

Une salariée exerçant les fonctions de responsable des ressources humaines  d’un magasin a été licenciée pour cause réelle et sérieuse.

Contestant le bien-fondé de son licenciement, elle a saisi la juridiction prud’homale.

La salariée a fait grief à la Cour d’appel de Toulouse de dire son licenciement fondé sur une cause réelle et sérieuse.

Pour la Cour de cassation, ayant constaté que la salariée, qui travaillait en très étroite collaboration avec le directeur du magasin, avait connaissance du comportement inacceptable de celui-ci à l’encontre de ses subordonnés et pouvait en outre s’y associer, qu’elle n’a rien fait pour mettre fin à ces pratiques alors qu’en sa qualité de responsable des ressources humaines, elle avait une mission particulière en matière de management, qu’il relevait de ses fonctions de veiller au climat social et à des conditions de travail « optimales » pour les collaborateurs, que la définition contractuelle de ses fonctions précisait qu’elle devait « mettre en œuvre, dans le cadre de la politique RH France, les politiques humaines et sociales » et que le responsable des ressources humaines est « un expert en matière d’évaluation et de management des hommes et des équipes » et retenu qu’en cautionnant les méthodes managériales inacceptables du directeur du magasin avec lequel elle travaillait en très étroite collaboration, et en les laissant perdurer, la salariée avait manqué à ses obligations contractuelles et avait mis en danger tant la santé physique que mentale des salariés, la Cour d’appel de Toulouse a légalement justifié sa décision.

Cass. Soc. 8 mars 2017 n° 15-24406

Eric ROCHEBLAVE
Avocat au Barreau de Montpellier
Spécialiste en Droit du Travail et Droit de la Sécurité Sociale
http://www.rocheblave.com

L’émotion serait-elle le vrai moteur des performances en entreprise ?

source: miroir social

Le Forum économique mondial prévoit que d’ici 2020 le top 10 des compétences demandées par les organisations sera de « se coordonner avec les autres, « manager » les gens… et l’intelligence émotionnelle ».  Mais, quel est le vrai rôle des émotions dans l’entreprise ?

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Pendant longtemps, les émotions ont constitué un tabou dans le monde professionnel. Néanmoins, elles régulent notre niveau d’implication, d’adaptation et même d’efficacité. Pour le célèbre psychologue américain Daniel Goleman, auteur du livre L’intelligence émotionnelle, la réussite professionnelle dépend moins du quotient intellectuel ou des diplômes que du savoir-faire émotionnel de chacun.

En effet, selon une enquête réalisée par le cabinet CareerBuilder, 77 % des managers déclarent privilégier l’intelligence émotionnelle d’un employé par rapport à son quotient intellectuel. Mais, qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle et comment l’utiliser en entreprise ?

L’intelligence émotionnelle est un concept qui se réfère à la capacité de reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions et à composer avec les émotions d’autrui. Dans le monde professionnel, que ce soit à la direction ou aux ressources humaines, l’intelligence émotionnelle correspond aux besoins de compétences humaines nécessaires à l’entreprise actuelle.

Prenons l’exemple des managers : afin de gérer efficacement leurs équipes, ils doivent être capables de détecter, plus ou moins, les ressentis de ses collaborateurs car les émotions agissent sur nos comportements, sur nos choix et sur nos perceptions. Dans notre formation « consultant médiateur », nous avons toujours des managers parmi nos stagiaires. Quand on leur demande la raison de suivre cette formation, le travail préventif est la principale motivation : « Nous avons besoin d’avoir une communication plus efficace avec nos équipes dans le but de pouvoir comprendre le rôle des émotions et détecter les situations à risque. Nous avons besoin de comprendre les sources du conflit pour mieux pouvoir les prévenir et pour adopter une posture de management bienveillant ».

Selon Paul Ekman, psychologue américain qui a inspiré la série Lie To Me, il existe 6 émotions dites « premières » :

  • la peur,
  • la joie,
  • la tristesse,
  • la surprise,
  • le dégoût,
  • et la colère.

Ses recherches montrent que, à chaque émotion correspond une expression, ce qui permet de détecter avec plus ou moins d’exactitude dans quel état autrui se trouve. Mais que faire de tout cela en entreprise ? Cet outil est sans doute utile pour les managers afin de repérer les ressentis de ses collaborateurs et motiver ses équipes car les émotions affectent l’efficacité individuelle et collective.

L’émotion est la base des relations humaines et sociales et une entreprise qui se considère respectueuse de ses salariés doit par conséquent forcément s’inscrire dans l’acceptation des émotions. C’est donc dans cet objectif que la formation des managers, des professionnels des ressources humaines ou encore de l’ensemble des collaborateurs devient un élément incontournable. S’approprier des outils du médiateur ou des techniques de la communication non-verbale peut faire la différence dans une entreprise, association ou collectivité qui veut s’inscrire dans une démarche respectueuse des relations sociales.

les cadres, spécimens interchangeables pour les RH

source: latribune.fr par Audrey Fisné

S’il reste marginal, il est plus fort que jamais. Le phénomène d’abandon des « bullshit jobs » avant une reconversion radicale touche de plus en plus de personnes, en quête de regain de sens. Les entreprises semblent pourtant loin de s’en inquiéter. Dans un contexte de fort chômage, « un salarié de perdu, c’est dix de retrouvés ».

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« Je n’ai jamais vu autant de cas de burn-out qu’aujourd’hui »,confesse Marie-Paule Istria, consultante management et développement des ressources humaines. Bore-out, forte pression, les causes qui font que les cadres quittent leur poste et se reconvertissent sont multiples. D’après les chiffres de La Fabrique; les cadres représentent 31% des profils soumis à des tensions avec leur hiérarchie, 37% des individus soumis à des tensions avec leurs collègues et 49% des personnes optant pour un changement.

Pour expliquer le phénomène, un souci managérial est souvent évoqué. Philippe Caumant, qui a troqué sa place en open-space pour une startup qui met en lien les consommateurs et les agriculteurs, témoigne :

« Les grandes entreprises ne sont pas adaptées au niveau du management. Elles ne comprennent pas qu’elles doivent s’adapter aux jeunes talents, à leurs besoins, à leur logique qui est différente de celle des générations précédentes. Ce n’est pas qu’une question de salaire. Aujourd’hui, la carrière est plus volatile, on veut des CDD. »

De plus en plus, les problématiques de qualité de vie au travail et de risques psychosociaux sont au cœur de l’actualité. Et ces défaillances managériales sont reconnues jusque dans les entreprises. « Les salariés n’en peuvent plus et le point faible, c’est le manager. Son influence est fondamentale. C’est lui qui génère l’engagement ou non du salarié », reconnait la directrice des ressources humaines d’une multinationale, sous couvert d’anonymat.

Dans son entreprise dont l’activité principale est le transport logistique, les salariés sont dépendants d’associés « offshore » qui sont chargés des services clientèles. « De fait, ils connaissent une perte de considération de leur propre poste. Ils sont dépendants des Indiens et se retrouvent incapables de faire le travail seuls. De plus, ils encaissent, prennent tout dans la tête au téléphone. » La DRH ne manque même pas de reconnaître son rôle. « Les salariés sont sous pression constante. On a des cas de burn-out (peut-être 5% de notre société) d’autres sont victimes de diabète, de cancers, d’AVC. Sans doute n’y sommes-nous pas pour rien… » Concernant la pression, elle précise : « Moi-même je le fais. Il faut atteindre les objectifs, augmenter les rendements. C’est la réalité du marché. »

Les entreprises ne se font pas de souci

De fait, impossible de nier que les entreprises ne se rendent pas compte du problème.

« Les entreprises sont au courant car elles lisent les études, rapports, témoignages et surtout parce que leurs salariés expriment ces frustrations. Mais peuvent-elles vraiment évoluer, au-delà de l’installation de tables de ping pong ou d’espaces de coworking ? Peut-on produire des logiciels, des avions ou des services téléphoniques sans l’organisation managériale et bureaucratique saturée de procès qui prévaut dans ces structures et qui génère du malaise et un sentiment de vacuité ? » Questionne Jean-Laurent Cassely, interrogé par La Tribune.

Si une conscience intellectuelle du problème est en cours, le passage à l’action pour y remédier reste marginal, relève Anaïs Georgelin fondatrice de l’association So Many Ways qui accompagne les personnes souhaitant se reconvertir. « On parle d’envolées lyriques sur le bien-être. Mais il s’agit pour l’heure que de discours qui masquent un grand vide », exprime clairement Marie-Paule Istria.

Pis, les entreprises ne voient pas forcément les départs des cadres d’un mauvais œil. C’est en tout cas, le cas de la multinationale, habituée des plans sociaux et des plans restructuration citée plus haut. Pour cette même DRH : « Il n’y a pas d’inquiétude de notre part car, ça reste marginal, les gens ont souvent peur de partir finalement pour changer de vie… »

Surtout, « la société continue à vivre (…) On est tous interchangeable. Les gens partent, il y  en a d’autres. On n’est plus à l’époque où l’on passait 30 ans dans une même société. ‘On est tous des pions’, moi-même j’en suis un, il faut juste l’intégrer. »

La bonne conscience des entreprises

Un autre paradoxe apparaît au sein des entreprises : au lieu de s’attaquer au souci managérial de fond et d’améliorer réellement l’accompagnement des employés, les entreprises aident à la reconversion professionnelle. « Les entreprises s’achètent une bonne conscience, mais au moins, elles le font », témoigne Marie-Paule Istria, du cabinet de conseil en RH. La consultante intervient ainsi auprès de différentes entreprises pour mener des formations et encadrer les personnes. Pour autant, si les entreprises ont consciences du mal, rien ne les pousse à changer leur fusil d’épaule.

Et le contexte actuel du monde du travail n’aide en rien :

« Nous ne sommes pas dans un système de plein emploi. On est sur un marché et les entreprises sont des consommateurs. Les ressources humaines, finalement, sont une simple ressource, pas une richesse. Ainsi, inconsciemment, les employeurs pensent que s’ils secouent le poteau, cinquante salariés en tomberont »,poursuit Marie-Paule Istria.

Le problème pourrait facilement perdurer : « C’est malheureusement devenu un mode de fonctionnement plutôt qu’un mode de dysfonctionnement. Si on sort de la crise économique, les entreprises pourront être plus sympas envers leurs salariés, pour les faire rester. Mais actuellement, les jeunes voient qu’ils sont des moutons parce qu’ils se font tondre. »

Les déserteurs, précurseurs d’un nouveau modèle ?

Le phénomène pourrait même bien s’amplifier en touchant de plus en plus de personnes. Pour Marie-Paule Istria, le ras-le-bol des cadres n’épargne pas le haut de la pyramide. Directeurs généraux et directeurs des ressources humaines en personne, désertent leur poste, subissant eux aussi une pression importante. « Aujourd’hui, c’est le chiffre. Les RH suivent les financiers. Ils sont redevenus des gestionnaires à la solde des patrons, des petites mains qui ne dirigent plus rien du tout. On leur demande de virer dix personnes et ils doivent le faire, même si cela va à l’encontre de leurs valeurs. Et ceux qui ne peuvent pas, partent. »

Peut-être plus optimiste, Jean-Laurent Cassely fait l’hypothèse que « la solution viendra de l’extérieur » : « ces bureaucraties étant trop lourdes pour faire évoluer leurs méthodes de travail. On considère encore cette ‘fuite’ de cadres comme une anomalie, mais peut-être que ces déserteurs sont des précurseurs qui vont inventer de nouvelles manières de faire. On oublie souvent quand on évoque la ‘destruction créatrice’ que ce qui est détruit et ce qui est créé ne le sont pas nécessairement au même endroit… »  De nouveaux modèles professionnel et managérial sont peut-être sur le point d’être créés.

La qualité de vie au travail pour mieux masquer la détérioration des conditions de travail

source: miroir social

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Le projet de qualité de vie au travail (QVT) est aux conditions de travail ce que le dialogue social est au progrès social : une imposture assumée. C’est la thèse qui sera développée à travers quelques exemples disponibles.

Rappelons tout d’abord que l’on n’a jamais autant parlé de « qualité » et de « démarche de qualité » dans le monde industriel que lorsque la qualité des produits manufacturés laissait à désirer.

En matière de vie professionnelle, la « qualité de vie au travail » relève de la même approche : il s’agit de masquer une détérioration des conditions de travail par une formulation positive, par des projets et des bonnes intentions virtuelles mais affichées par des DRH en mal de certification-écran. L’important, c’est de communiquer.

Le numérique, un monde de difficultés fabriquées

Les sociétés du secteur informatique (ou numérique) n’ont pas pour vocation de mettre en place des conditions matérielles de travail difficiles. Les postes de travail sont d’ordinaire confortables et constitués d’une table, d’une chaise, d’une connexion informatique avec ou sans fil, dans des espaces ouverts relativement bien éclairés et généralement bien conditionnés.

Pourquoi constate-t-on autant de stress, de cas d’épuisement professionnel et d’alertes du CHSCT pour risques graves menant à des rapports circonstanciés et à des préconisations rarement suivies d’effet ? Les phénomènes se reproduisent souvent d’un mandat de représentant du personnel à l’autre.

La racine du mal résiderait-elle dans le mode de management : la façon de conduire une entreprise appliquée à ses salariés ? C’est un domaine où l’on constate de plus en plus de rigidités et de lourdeurs qui seront sécurisées par une fléxi-insécurité imposée par ailleurs…

Mettre le management en question, une vue de l’esprit idéologique ?

Le récent sondage sur le « management de qualité », disponible sur le site de l’ANACT, mène à une synthèse édifiante.

1. Les managers s’accordent sur « un consensus quant à la nécessaire mise à jour des pratiques managériales ».

2. Ces responsables « attendent d’être outillés, formés et accompagnés pour mettre en place un management de qualité ».

Une question se pose alors : sur quels critères les managers ont-ils été désignés à des postes de responsabilités humaines ?

Un exemple parmi d’autres de QVT mais un portrait révélateur

Le projet « notre qualité de vie au travail », lancé dernièrement dans une entreprise, s’inscrit dans un programme qui se veut plus global et qui est baptisé « feel good ». La langue anglaise est nécessaire pour rassurer un actionnariat mondial anglo-saxon.

À son lancement, la direction a imposé aux représentants du personnel membres du comité de pilotage du projet une clause de confidentialité ainsi rédigée : « Dans ce cadre, afin de garantir la protection totale des droits individuels des salariés et prohiber toute divulgation d’informations personnelles et confidentielles, nous nous engageons à ne pas diffuser, ni communiquer, ni utiliser, hors la tenue des comités de pilotage, toute information et tout document non public qui nous seraient transmis ou portés à notre connaissance à l’occasion de ces réunions ».

La protection des droits des salariés est un bel alibi pour éviter de faire connaître les souffrances psychologiques et mentales auxquelles les employés sont exposés et qui perdurent depuis des années.

Ainsi, dès l’année 2013, le CHSCT avait une vision claire : « La charge de travail a été identifiée comme un risque pour les ventes, le conseil et le groupe produit. Elle se matérialise différemment selon les groupes. Pour les ventes, il s’agit d’une mise en situation d’échec via des objectifs croissants changeants au cours de l’année, d’objectifs irréalistes … Pour le conseil, la charge de travail est très importante en fin de mois… Le consultant doit généralement trouver par lui-même ses propres missions. Les missions sont sous-dimensionnées à cause de la pression sur les ventes. Pour certaines missions, il existe une sous-expertise avec un décalage entre les compétences requises et les compétences du consultant… Pour le groupe produit, la pression 24h/24 et 7j/7 peut être citée ».

Quatre ans plus tard, la situation n’a pas changé : les charges de travail ne sont toujours pas maîitrisées ni même identifiées.

Cependant, « notre qualité de vie au travail » prévoit d’organiser des séances d’ostéopathie, des dépistages cardiovasculaires, une formation « search inside yourself », des actions de santé et de bien-être et un droit à la déconnexion : « feel good », non ?

« Pour les managers qui diffusent du mal-être, que fait-on ? », a demandé un cadre des ventes, lors de la réunion de restitution du projet QVT devant le personnel.

Car les problèmes d’organisation ne sont pas abordés, ni les approches répétées de dégradation des conditions de travail visant à imposer l’atteinte des objectifs « managériaux ».

La qualité de vie au travail ne serait-elle, comme le harcèlement moral, qu’une question de ressenti et d’émotions, sujet complexe et difficile à quantifier ?

Tenter de noyer le poisson rend l’eau trouble ; c’est déjà ça de gagné !

Car les managers toxiques (MT) ne sont pas en voie de disparition. Les directions savent non seulement les protéger malgré les alertes CHSCT mais encore s’en servir dans les cas les plus extrêmes. Ainsi, une direction souhaitant se débarrasser à peu de frais d’un salarié n’hésite pas à utiliser un MT pour que le salarié soit affecté à un emploi ou une mission qui ne correspond ni à ses compétences, ni à sa qualification. Elle prend un risque de « qualité » en interne ou chez un client, mais c’est un coût qu’elle s’autorise [1]. Que celui-ci s’interroge sur le processus de décision, il lui sera répondu, avec la plus grande courtoisie du monde, que l’on est prêt à « l’accompagner au mieux » dans ce positionnement difficile et qu’il s’agit de lui « venir en aide puisque tu évoques toi-même le sujet de tes compétences et de tes qualifications dans le cadre de la mission qui t’est affectée » (sic).

L’approche subtile de culpabilisation du personnel sous couvert de responsabiliser les acteurs pour de meilleures « performances de l’entreprise » est une pratique de management enseignée et reproduite à la différence d’un management de qualité, exploré par la récente enquête de l’ANACT susmentionnée.

La déresponsabilisation des employeurs ne sera jamais compensée par un projet de QVT

Ce mode de management trahit ses carences dans la connaissance des métiers et de leur organisation. Il n’apporte pas d’autre valeur ajoutée que la déclinaison d’objectifs et la constatation des résultats. Il met les « acteurs » en situation de stress artificiel, forcés de compenser le manque de moyens mis à leur disposition et le défaut de soutien méthodique par un surinvestissement en temps et en efforts. Tout cela participe à la détérioration des conditions de travail. Pour effacer tout cela et étaler une approche positive, les DRH mettront en place des plans de QVT appropriés.

Comme le « dialogue social », la « qualité de vie au travail » a été analysée, structurée, modélisée et théorisée. C’est une formule bien positive pour qu’elle soit réemployée et instrumentalisée à tous crins par les professionnels de la communication exerçant dans les domaines sociaux ou politiques

Mais comme le dialogue social a remplacé la négociation sociale, les avantages sociaux et le progrès social, la QVT se développe sur l’usure de la notion de risques psycho-sociaux, à l’heure où l’on supprime les CHSCT devenu trop gênants.

La suppression des droits et des contre-pouvoirs salariaux pour défendre uniquement la santé au travail s’accompagne d’une nouvelle notion, la QVT, pour apporter de l’espoir virtuel, et disons même plus : de l’espoir numérique, pour être dans le vent !

[1] Le film Corporate, sorti au printemps 2017, présente une variante de ce management toxique intégré dans un service RH.

Comment les Français aiment-ils être managés ?

source: maddyness

Persuasif, délégatif, participatif ou directif, à chaque personne son type de management favori. La plateforme d’emploi Qapa.fr a publié une étude baptisée “les travailleurs subissent-ils encore la carotte ou le bâton ?”. Cette étude fait le point sur la relation qu’entretiennent les Français avec l’encadrement de leurs supérieurs.

Quels types de management sont pratiqués aujourd’hui en France ? Comment sont-ils perçus par les travailleurs ? Quelles sont leurs principales sources de motivation au travail ? Autant de question auxquelles a tenté de répondre la plateforme d’emploi Qapa.fr, grâce à un récent sondage lancé sur Facebook auprès de 17 685 personnes représentatives de la population française.

Les Français ne veulent plus d’encadrement

Une chose est sûre : les travailleurs français sont de plus en plus autonomes ! En tous cas, c’est ce qu’ils pensent pouvoir faire à 98% pour les femmes et 99% pour les hommes. Parmi eux, 33% des hommes et des femmes avouent tout de même avoir besoin d’un soutien et d’un accompagnement. Comme quoi, si un besoin d’émancipation se fait globalement ressentir, tout le monde n’est pas prêt à travailler en totale indépendance.

Persuasif, délégatif, participatif ou directif ?

Parmi les 4 types de management pré-cités, les femmes et les hommes sont un peu divisés. En effet, si la majorité préfère les managers qui associent et impliquent leurs collaborateurs (à 50% pour les femmes et 52% pour les hommes), les choses changent ensuite. Par exemple, les hommes ont plus besoin d’un management délégatif, à 43% contre 32% des femmes. De leur côté, 14% des femmes aiment les managers persuasifs et paternalistes, ce qui n’est pas du tout le cas des hommes (1%). Globalement, seulement 4% des Français avouent préférer le style directif. 

Les managers français sont participatifs

Qui sont les managers français ? Pour 45% des femmes et 40% des hommes, ils ont un style basé sur la participation. Les “consultatifs” sont également très présents, pour 31% des femmes et 30% des hommes. Les managers ayant de l’autorité et de la fermeté sont en revanche plus nombreux pour les hommes (20%) que pour les femmes (12%). Enfin, les managers persuasifs arrivent en dernière position (12% pour les femmes et 10% pour les hommes).

Quelles sont les sources de motivation ?

Force est de constater que les Français ne sont pas du tout sensibles aux sanctions et à la peur. Ainsi, seulement 2% des femmes et 4% des hommes se disent motivés par la crainte. La reconnaissance et le respect au sein de l’entreprise sont les premières sources de motivation aussi bien pour les femmes 49% que pour les hommes 36%. La gestion de projet arrive en deuxième place avec davantage de besoin chez les hommes (30%) que chez les femmes (23%). Le plaisir d’être au travail est également plus important (24% chez les hommes et 18% chez les femmes) que le salaire (8% chez les femmes et 6% chez les hommes).

La carotte plutôt que le bâton

Une chose est claire, presque la totalité des Français travaillent mieux quant leurs managers font preuve de gratitude (97% pour les femmes et 94% pour les hommes). Autrement dit, oublier de féliciter ou de remercier ses collaborateurs peut-être préjudiciable sur le long terme. Les critiques et les sanctions ne sont d’ailleurs plébiscitées que par une frange très réduite de la population française (3% chez les femmes et 6% chez les hommes).

Globalement, on constate que les résultats de ce sondage tendent à confirmer les principes de la théorie de la motivation établis par le célèbre psychologue américain Abraham Maslow dans les années 1970. Les français aspirent à toujours plus d’estime, de reconnaissance et d’accomplissement dans le cadre de leur activité professionnelle.

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Oui, une entreprise s’enrichit à choyer ses employés!

source: lesaffaires.com

par OLIVIER SCHMOUKER

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Parlons crûment: au fond, qu’est-ce qu’une entreprise a à gagner à offrir de bonnes conditions de travail à ses employés, voire à se soucier de leur épanouissement sur le plan professionnel? Mieux, qu’a-t-elle vraiment à gagner à innover sur le plan managérial, par exemple en incitant chacun à davantage s’impliquer dans les prises de décision, à davantage exprimer ses talents personnels, ou bien à davantage oeuvrer de concert avec ses collègues ? Hein ?

Je suis sûr que plus d’un d’entre vous se pose régulièrement la question, sans trop s’y attarder, une petite voix intérieure vous susurrant, d’un ton diabolique, quelque chose comme «Pffuuu… Tous ces trucs d’engagement, de collaboration, ou encore de management en cercle, ce n’est que du niaisage, ça ne donne rien de concret, c’est juste une mode qui sera vite remplacée par une autre saveur du mois !» Est-ce que je me trompe ? Hum… Je ne pense pas.

Parfait. J’ai, donc, une grande nouvelle pour vous. Imaginez-vous qu’une entreprise s’enrichit littéralement à choyer ses employés. Si, si… C’est ce que j’ai appris dans une étude passionnante, intitulée Does culture pay? Compensating differentials, job satisfaction, and organizational practices et signée par Christos Makridis, doctorant en économie et en management à l’Université Stanford, en Californie (États-Unis). Regardons ça ensemble…

Le chercheur a noté que 78% des dirigeants d’entreprise considéraient aujourd’hui que leurs deux principales priorités consistaient d’une part à susciter l’engagement des employés et d’autre part à retenir en leur sein les personnes les plus talentueuses, selon une étude du cabinet-conseil Deloitte. Et que ceux-ci avouaient avoir beaucoup de mal à y parvenir. Ce qui lui a donné l’idée de regarder s’il était bénéfique, ou pas, d’adopter ce qui est actuellement considéré comme de bonnes pratiques managériales, à savoir toutes les mesures qui visent notamment à :

– Donner du sens au travail de chaque employé (ex.: expliciter ce en quoi son travail contribue à bâtir une meilleure société).

– Permettre à chacun de déployer sa créativité (ex.: inviter chaque employé à émettre des suggestions lors d’une prise de décision stratégique pour l’entreprise).

– Favoriser une meilleure performance des uns et des autres (ex.: délester chaque employé d’une tâche qui le rebute).

– Apporter un avantage compétitif à chacun sur le marché du travail (ex.: offrir des programmes de formation permettant à chacun d’évoluer sur le plan professionnel).

Pour s’en faire une idée, M. Makridis a analysé les données issues de sondages menés entre 2014 et 2016 par PayScale auprès de ses utilisateurs, sachant que PayScale est un site Web qui permet de savoir quels sont les salaires en vigueur dans son secteur d’activités (ce qui est fort utile en entretien d’embauche, lorsqu’il est demandé au candidat ce que sont ses attentes sur le plan salarial). Ces données concernaient, entre autres, le degré de satisfaction des gens dans leur travail actuel ainsi que le type de pratiques managériales en vigueur au sein de leur employeur. Puis, il a croisé tout ça avec d’autres informations (démographiques, financières,…) issues de différentes bases de données (Current Population Survey, Compustat,…).

Résultats ? Tenez-vous bien :

> Plus une entreprise adopte de bonnes pratiques managériales, plus elle est productive, et plus elle peut clancher la concurrence. Lorsqu’une entreprise se soucie vraiment du mieux-être de ses employés, ces derniers se montrent, individuellement comme collectivement, plus efficaces dans leur travail. Du coup, c’est toute l’entreprise qui gagne en productivité. À cela s’ajoute le fait que ce gain d’efficacité se traduit souvent pour l’entreprise par l’apparition d’avantages concurrentiels : par exemple, ça peut prendre la forme d’une innovation à même de changer la donne dans le secteur d’activités en question; ou encore, de l’acquisition de nouveaux talents provenant de compagnies concurrentes, séduits par le tout nouveau dynamisme dont fait preuve l’entreprise.

> Des employés prêts à sacrifier 2% de leur salaire. Un employé est prêt, en général, à sacrifier 2% de son salaire pour voir son employeur adopter une nouvelle bonne pratique managériale. C’est-à-dire une mesure qui lui permettrait, par exemple, de davantage exprimer sa créativité, de bénéficier d’horaires de travail assouplis, ou bien, de pouvoir consacrer davantage de temps à un dossier sur lequel il tripe.

Vous me direz que 2%, ça n’a pas l’air gros comme sacrifice. Détrompez-vous ! C’est énorme, en ce sens que ce pourcentage correspond à l’adoption d’une seule nouvelle mesure (ou encore, à l’amélioration d’une mesure déjà existante) pour un seul employé : imaginez si l’employeur décidait d’adopter d’un coup cinq nouvelles mesures concernant l’ensemble des employés…

Autrement dit, les employés sont bel et bien friands de meilleures conditions de travail, plus à même de favoriser leur épanouissement. Et c’est là un point crucial : ne vous étonnez pas si, un beau jour, l’un de vos employés les plus talentueux vous présente sa démission pour aller travailler chez un concurrent qui le «paye» moins bien…

> Un ratio bénéfice/coût de 1,43. De manière globale, l’adoption d’une nouvelle bonne pratique managériale revient à un bénéfice net annuel d’en moyenne 48.348 dollars américains par employé, pour une entreprise cotée en Bourse. Ce qui correspond à un ratio bénéfice/coût de 1,43 : chaque fois qu’un dollar est investi dans l’adoption d’une nouvelle bonne pratique managériale, cela rapporte 1,43 dollar à l’entreprise; un gain qui s’explique notamment par le fait que les employés se montrent dès lors plus efficaces, plus productifs, plus novateurs.

Renversant, n’est-ce pas ? Investir dans le mieux-être des employés, c’est payant. Carrément. Et le chiffre magique, celui qu’il convient d’absolument retenir, est le fameux ratio de 1,43. Pourquoi ? Tout bonnement parce qu’il vous permet de saisir d’un coup d’oeil combien il est payant d’investir dans l’épanouissement individuel et collectif de vos employés. Ni plus ni moins.

Ce n’est pas tout. M. Makridis s’est ensuite plongé dans une série d’études sur le management, histoire de dénicher ce que sont véritablement les meilleures pratiques managériales, ces temps-ci. Celles qui sont a priori les plus propices à l’épanouissement des uns et des autres; autrement dit, celles dont vous gagneriez à vous inspirer. Voici, donc, pour vous, le fruit de ses recherches :

> Un salaire juste. Aujourd’hui, les employés détestent par-dessus tout avoir le sentiment de se faire exploiter. En conséquence, un employeur digne de ce nom doit faire preuve d’une relative transparence dans sa politique de rémunération.

> Une communication claire. Les employés s’attendent à ce que la vision du leader et la mission de l’entreprise soient limpides comme de l’eau de roche. Ils veulent savoir d’où ils partent et où ils veulent arriver, même s’ils ont conscience que cela n’est pas chose aisée, en cette période de turbulences économiques

> Un bon rapport avec son manager immédiat. Un employé, c’est un point au sein du vaste réseau de connexions que forme l’entreprise. Et l’un des liens les plus importants de l’employé en question, c’est celui qu’il a avec son manager immédiat. De ce lien dépend directement sa contribution à l’oeuvre commune. D’où l’importance de cultiver le meilleur lien qui soit entre lui et le manager.

> Des occasions d’exprimer et de développer ses talents propres. Dans le même ordre d’idée, un employé est un point particulier au sein du vaste réseau de connexions formé par l’entreprise. Un point particulier, oui, en ce sens qu’il a des forces et des faiblesses qui lui sont propres. D’où l’importance de placer ce « point » au meilleur endroit qui soit au sein du réseau de connexions, là où il pourra se développer en harmonie avec les autres – et non pas, comme on le voit trop souvent, au détriment des autres.

> Un feed-back constant. Les employés ne se contentent plus, de nos jours, d’une rencontre d’évaluation annuelle pour faire le point sur les mois écoulés et pour anticiper les mois à venir. Non, ils tiennent à savoir de manière constante s’ils oeuvrent dans le bon sens, ou si, au contraire, ils freinent l’effort collectif. L’idée n’est pas d’être jugé, mais d’être conseillé. D’où l’importance, pour le manager, de se considérer désormais non plus comme un leader – celui qui considère que les autres sont à son service –, mais plutôt comme un coach – celui qui se met au service des autres.

«À noter un point important : mon analyse montre que l’une de ces cinq pratiques managériales est plus importante que les autres, en ce sens que son impact est deux fois supérieur aux autres. Il s’agit de la dernière de la liste, le feed-back constant», souligne le chercheur de Stanford dans son étude.

Voilà. Vous savez à présent combien il est fondamental, pour ne pas dire vital, de vous soucier du mieux-être de vos employés dans leur quotidien au travail. Et surtout, combien cela est payant pour l’entreprise. À vous, par conséquent, de jouer, en vous inspirant des cinq lignes directrices mises au jour par M. Makridis.

En passant, le penseur indien Abanîndranâth Thâkur dit Tagore aimait à dire : «La nuit, en secret, épanouit les fleurs et laisse le grand jour récolter les compliments».

Le « management à la française », entrave à la transition numérique

par Jean-Pierre Bouchez, chercheur associé en management à l’université de Versailles-Saint-Quentin sur lesechos.fr.

Les entreprises françaises gagneraient peut-être à revoir leurs méthodes de management si elles veulent faciliter la transformation digitale.

Il y a plus de trente ans, Philippe d’Iribarne publiait un ouvrage remarqué, dans lequel il soulignait l’influence des cultures nationales sur la gestion et le fonctionnement des organisations. La France serait ainsi caractérisée par la  » logique de l’honneur  » (Seuil, 1989).

Dans cette perspective, « les rapports hiérarchiques mettent en relation des hommes marqués par leur état, leurs traditions, leurs droits et leurs devoirs ». Cette manière française du « vivre ensemble » puise sa source dans les analyses de Montesquieu (« L’Esprit des lois », 1748) et de Tocqueville (« L’Ancien Régime et la Révolution », 1856) au regard d’une société divisée en ordres, marquée ainsi par la notion d’honneur, les oppositions entre le noble et le vil, le pouvoir honoré et le pouvoir méprisé et craint.

Le sens de l’honneur

Dans un entretien accordé en décembre 2016 au quotidien « Le Monde » , d’Iribarne persistait à considérer qu’aujourd’hui encore, c’est le sens de l’honneur qui gouverne en France, la manière dont les relations de travail sont ressenties.

On peut certes nuancer ses analyses, mais on doit bien admettre que plus globalement – ainsi que nous l’avons nous-même observé lors de nos nombreux entretiens de terrain – la prégnance cette posture, en dépit des discours et des récits fondés de l’autonomie et de la responsabilisation des personnes et des groupes voire de la « libération » de l’entreprise.

L’indice de rapport au pouvoir

Cette perception a été étayée par les célèbres travaux menés depuis les années 1980, par Geert Hofstede , sur la base d’une enquête conduite auprès des employés d’IBM dans le monde, portant notamment sur la distance hiérarchique (PDI ou Power Distance Index) permettant de comparer les cultures nationales.

Cet indice définit le grade de la distance par rapport au pouvoir entre managers et subordonnés en se déployant de 0 à 100.

Elle relève ainsi que la France, qui atteint un score de 68, apparaît comme une société très hiérarchisée, ainsi placée nettement devant les États-Unis (40), les Pays-Bas (38), la Grande-Bretagne et l’Allemagne (35), pays à faible distance hiérarchique.

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L’autonomie du travail régresse

Ces constats sont confirmés par l’institut européen Eurofound, via sa sixième Enquête européenne sur les conditions de travail (EWCS) réalisée sur la base de 44.000 travailleurs interrogés.

En moyenne, 40% des salariés européens (28 pays) considèrent pouvoir influencer les décisions considérées comme importantes pour leur travail, contre 31% des salariés français.

Enfin, en se focalisant sur la France, on relèvera qu’une étude de la DARES , relève précisément que l’autonomie au travail en France, régresse pour l’ensemble des catégories socioprofessionnelles (à l’exception des ouvriers non qualifiés).

La confiance en berne

Ces tendances doivent être corrélées avec la question centrale de la confiance, condition de toute forme de coopération et de collaboration, comme le soulignent notamment Algan, Cahuc et Zylberberg dans leur ouvrage intitulé  » La Fabrique de la défiance  » (Albin Michel, 2012), où il apparait que la position de la France n’est guère enviable.

Ils rappellent en particulier que parmi les 97 pays couverts par les enquêtes de World Values Survey, la France se positionne plutôt en queue de peloton au 58e rang de l’échelle de confiance.

Au niveau de l’OCDE, la confiance est la plus faible avec le Portugal et la Turquie, alors que nous sommes très allégrement dépassés par les pays d’Europe du Nord (Norvège, Suède, Danemark), leur niveau de confiance apparaissant comme environ trois fois supérieur au nôtre.

L’Espagne et l’Italie ayant un niveau supérieur à celui de la France (invalidant une lecture réductrice d’une segmentation nord/sud), de même que l’Allemagne, la Grande Bretagne et les Etats-Unis.

Ces différentes données laissent entrevoir une forme particulière de « management à la française », où l’homo hierarchicus devra pourtant de plus en plus cohabiter avec des populations de plus en plus nombreuses aux aspirations contradictoires centrées sur l’autonomie. Intenable durablement…

La transformation digitale entravée

Depuis 2013, l’entrepreneur Gilles Babinet, réalise en partenariat avec Les Echos , une évaluation de la transformation digitale des firme du CAC40, sur la base de leur maturité digitale.

Cinq thèmes sont examinés : la communication externe et les réseaux sociaux, le niveau de maitrise technologique, l’ouverture sur un écosystème numérique, la culture digitale et la sécurité.

Babinet souligne que si les efforts que les firmes sont capables de fournir d’une année sur l’autre sont très substantiels, il est un domaine, sur lequel elle paraissent trébucher, c’est celui du modèle du management et de sa verticalisation…

Un profond travail culturel en perspective certes, mais dont il convient de souligner que des dirigeants éclairés, et c’est heureux, ont d’ores et déjà fortement fait bouger les lignes sur cet aspect capital.

Intelligence émotionnelle et management

Le modèle pyramidal et les méthodes managériales des entreprises sont remis régulièrement en question.

L’intelligence émotionnelle est une capacité managériale qui pourrait s’avérer incontournable dans les années à venir.

Le management basé sur la rigueur et la déshumanisation devra laisser peu à peu la place à un management basé sur les processus relationnels en s’appuyant sur les capacités propres à chaque collaborateur.

Pour mieux comprendre intelligence émotionnelle et management, voici une infographie:

 

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