Comment les Français aiment-ils être managés ?

source: maddyness

Persuasif, délégatif, participatif ou directif, à chaque personne son type de management favori. La plateforme d’emploi Qapa.fr a publié une étude baptisée “les travailleurs subissent-ils encore la carotte ou le bâton ?”. Cette étude fait le point sur la relation qu’entretiennent les Français avec l’encadrement de leurs supérieurs.

Quels types de management sont pratiqués aujourd’hui en France ? Comment sont-ils perçus par les travailleurs ? Quelles sont leurs principales sources de motivation au travail ? Autant de question auxquelles a tenté de répondre la plateforme d’emploi Qapa.fr, grâce à un récent sondage lancé sur Facebook auprès de 17 685 personnes représentatives de la population française.

Les Français ne veulent plus d’encadrement

Une chose est sûre : les travailleurs français sont de plus en plus autonomes ! En tous cas, c’est ce qu’ils pensent pouvoir faire à 98% pour les femmes et 99% pour les hommes. Parmi eux, 33% des hommes et des femmes avouent tout de même avoir besoin d’un soutien et d’un accompagnement. Comme quoi, si un besoin d’émancipation se fait globalement ressentir, tout le monde n’est pas prêt à travailler en totale indépendance.

Persuasif, délégatif, participatif ou directif ?

Parmi les 4 types de management pré-cités, les femmes et les hommes sont un peu divisés. En effet, si la majorité préfère les managers qui associent et impliquent leurs collaborateurs (à 50% pour les femmes et 52% pour les hommes), les choses changent ensuite. Par exemple, les hommes ont plus besoin d’un management délégatif, à 43% contre 32% des femmes. De leur côté, 14% des femmes aiment les managers persuasifs et paternalistes, ce qui n’est pas du tout le cas des hommes (1%). Globalement, seulement 4% des Français avouent préférer le style directif. 

Les managers français sont participatifs

Qui sont les managers français ? Pour 45% des femmes et 40% des hommes, ils ont un style basé sur la participation. Les “consultatifs” sont également très présents, pour 31% des femmes et 30% des hommes. Les managers ayant de l’autorité et de la fermeté sont en revanche plus nombreux pour les hommes (20%) que pour les femmes (12%). Enfin, les managers persuasifs arrivent en dernière position (12% pour les femmes et 10% pour les hommes).

Quelles sont les sources de motivation ?

Force est de constater que les Français ne sont pas du tout sensibles aux sanctions et à la peur. Ainsi, seulement 2% des femmes et 4% des hommes se disent motivés par la crainte. La reconnaissance et le respect au sein de l’entreprise sont les premières sources de motivation aussi bien pour les femmes 49% que pour les hommes 36%. La gestion de projet arrive en deuxième place avec davantage de besoin chez les hommes (30%) que chez les femmes (23%). Le plaisir d’être au travail est également plus important (24% chez les hommes et 18% chez les femmes) que le salaire (8% chez les femmes et 6% chez les hommes).

La carotte plutôt que le bâton

Une chose est claire, presque la totalité des Français travaillent mieux quant leurs managers font preuve de gratitude (97% pour les femmes et 94% pour les hommes). Autrement dit, oublier de féliciter ou de remercier ses collaborateurs peut-être préjudiciable sur le long terme. Les critiques et les sanctions ne sont d’ailleurs plébiscitées que par une frange très réduite de la population française (3% chez les femmes et 6% chez les hommes).

Globalement, on constate que les résultats de ce sondage tendent à confirmer les principes de la théorie de la motivation établis par le célèbre psychologue américain Abraham Maslow dans les années 1970. Les français aspirent à toujours plus d’estime, de reconnaissance et d’accomplissement dans le cadre de leur activité professionnelle.

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Oui, une entreprise s’enrichit à choyer ses employés!

source: lesaffaires.com

par OLIVIER SCHMOUKER

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Parlons crûment: au fond, qu’est-ce qu’une entreprise a à gagner à offrir de bonnes conditions de travail à ses employés, voire à se soucier de leur épanouissement sur le plan professionnel? Mieux, qu’a-t-elle vraiment à gagner à innover sur le plan managérial, par exemple en incitant chacun à davantage s’impliquer dans les prises de décision, à davantage exprimer ses talents personnels, ou bien à davantage oeuvrer de concert avec ses collègues ? Hein ?

Je suis sûr que plus d’un d’entre vous se pose régulièrement la question, sans trop s’y attarder, une petite voix intérieure vous susurrant, d’un ton diabolique, quelque chose comme «Pffuuu… Tous ces trucs d’engagement, de collaboration, ou encore de management en cercle, ce n’est que du niaisage, ça ne donne rien de concret, c’est juste une mode qui sera vite remplacée par une autre saveur du mois !» Est-ce que je me trompe ? Hum… Je ne pense pas.

Parfait. J’ai, donc, une grande nouvelle pour vous. Imaginez-vous qu’une entreprise s’enrichit littéralement à choyer ses employés. Si, si… C’est ce que j’ai appris dans une étude passionnante, intitulée Does culture pay? Compensating differentials, job satisfaction, and organizational practices et signée par Christos Makridis, doctorant en économie et en management à l’Université Stanford, en Californie (États-Unis). Regardons ça ensemble…

Le chercheur a noté que 78% des dirigeants d’entreprise considéraient aujourd’hui que leurs deux principales priorités consistaient d’une part à susciter l’engagement des employés et d’autre part à retenir en leur sein les personnes les plus talentueuses, selon une étude du cabinet-conseil Deloitte. Et que ceux-ci avouaient avoir beaucoup de mal à y parvenir. Ce qui lui a donné l’idée de regarder s’il était bénéfique, ou pas, d’adopter ce qui est actuellement considéré comme de bonnes pratiques managériales, à savoir toutes les mesures qui visent notamment à :

– Donner du sens au travail de chaque employé (ex.: expliciter ce en quoi son travail contribue à bâtir une meilleure société).

– Permettre à chacun de déployer sa créativité (ex.: inviter chaque employé à émettre des suggestions lors d’une prise de décision stratégique pour l’entreprise).

– Favoriser une meilleure performance des uns et des autres (ex.: délester chaque employé d’une tâche qui le rebute).

– Apporter un avantage compétitif à chacun sur le marché du travail (ex.: offrir des programmes de formation permettant à chacun d’évoluer sur le plan professionnel).

Pour s’en faire une idée, M. Makridis a analysé les données issues de sondages menés entre 2014 et 2016 par PayScale auprès de ses utilisateurs, sachant que PayScale est un site Web qui permet de savoir quels sont les salaires en vigueur dans son secteur d’activités (ce qui est fort utile en entretien d’embauche, lorsqu’il est demandé au candidat ce que sont ses attentes sur le plan salarial). Ces données concernaient, entre autres, le degré de satisfaction des gens dans leur travail actuel ainsi que le type de pratiques managériales en vigueur au sein de leur employeur. Puis, il a croisé tout ça avec d’autres informations (démographiques, financières,…) issues de différentes bases de données (Current Population Survey, Compustat,…).

Résultats ? Tenez-vous bien :

> Plus une entreprise adopte de bonnes pratiques managériales, plus elle est productive, et plus elle peut clancher la concurrence. Lorsqu’une entreprise se soucie vraiment du mieux-être de ses employés, ces derniers se montrent, individuellement comme collectivement, plus efficaces dans leur travail. Du coup, c’est toute l’entreprise qui gagne en productivité. À cela s’ajoute le fait que ce gain d’efficacité se traduit souvent pour l’entreprise par l’apparition d’avantages concurrentiels : par exemple, ça peut prendre la forme d’une innovation à même de changer la donne dans le secteur d’activités en question; ou encore, de l’acquisition de nouveaux talents provenant de compagnies concurrentes, séduits par le tout nouveau dynamisme dont fait preuve l’entreprise.

> Des employés prêts à sacrifier 2% de leur salaire. Un employé est prêt, en général, à sacrifier 2% de son salaire pour voir son employeur adopter une nouvelle bonne pratique managériale. C’est-à-dire une mesure qui lui permettrait, par exemple, de davantage exprimer sa créativité, de bénéficier d’horaires de travail assouplis, ou bien, de pouvoir consacrer davantage de temps à un dossier sur lequel il tripe.

Vous me direz que 2%, ça n’a pas l’air gros comme sacrifice. Détrompez-vous ! C’est énorme, en ce sens que ce pourcentage correspond à l’adoption d’une seule nouvelle mesure (ou encore, à l’amélioration d’une mesure déjà existante) pour un seul employé : imaginez si l’employeur décidait d’adopter d’un coup cinq nouvelles mesures concernant l’ensemble des employés…

Autrement dit, les employés sont bel et bien friands de meilleures conditions de travail, plus à même de favoriser leur épanouissement. Et c’est là un point crucial : ne vous étonnez pas si, un beau jour, l’un de vos employés les plus talentueux vous présente sa démission pour aller travailler chez un concurrent qui le «paye» moins bien…

> Un ratio bénéfice/coût de 1,43. De manière globale, l’adoption d’une nouvelle bonne pratique managériale revient à un bénéfice net annuel d’en moyenne 48.348 dollars américains par employé, pour une entreprise cotée en Bourse. Ce qui correspond à un ratio bénéfice/coût de 1,43 : chaque fois qu’un dollar est investi dans l’adoption d’une nouvelle bonne pratique managériale, cela rapporte 1,43 dollar à l’entreprise; un gain qui s’explique notamment par le fait que les employés se montrent dès lors plus efficaces, plus productifs, plus novateurs.

Renversant, n’est-ce pas ? Investir dans le mieux-être des employés, c’est payant. Carrément. Et le chiffre magique, celui qu’il convient d’absolument retenir, est le fameux ratio de 1,43. Pourquoi ? Tout bonnement parce qu’il vous permet de saisir d’un coup d’oeil combien il est payant d’investir dans l’épanouissement individuel et collectif de vos employés. Ni plus ni moins.

Ce n’est pas tout. M. Makridis s’est ensuite plongé dans une série d’études sur le management, histoire de dénicher ce que sont véritablement les meilleures pratiques managériales, ces temps-ci. Celles qui sont a priori les plus propices à l’épanouissement des uns et des autres; autrement dit, celles dont vous gagneriez à vous inspirer. Voici, donc, pour vous, le fruit de ses recherches :

> Un salaire juste. Aujourd’hui, les employés détestent par-dessus tout avoir le sentiment de se faire exploiter. En conséquence, un employeur digne de ce nom doit faire preuve d’une relative transparence dans sa politique de rémunération.

> Une communication claire. Les employés s’attendent à ce que la vision du leader et la mission de l’entreprise soient limpides comme de l’eau de roche. Ils veulent savoir d’où ils partent et où ils veulent arriver, même s’ils ont conscience que cela n’est pas chose aisée, en cette période de turbulences économiques

> Un bon rapport avec son manager immédiat. Un employé, c’est un point au sein du vaste réseau de connexions que forme l’entreprise. Et l’un des liens les plus importants de l’employé en question, c’est celui qu’il a avec son manager immédiat. De ce lien dépend directement sa contribution à l’oeuvre commune. D’où l’importance de cultiver le meilleur lien qui soit entre lui et le manager.

> Des occasions d’exprimer et de développer ses talents propres. Dans le même ordre d’idée, un employé est un point particulier au sein du vaste réseau de connexions formé par l’entreprise. Un point particulier, oui, en ce sens qu’il a des forces et des faiblesses qui lui sont propres. D’où l’importance de placer ce « point » au meilleur endroit qui soit au sein du réseau de connexions, là où il pourra se développer en harmonie avec les autres – et non pas, comme on le voit trop souvent, au détriment des autres.

> Un feed-back constant. Les employés ne se contentent plus, de nos jours, d’une rencontre d’évaluation annuelle pour faire le point sur les mois écoulés et pour anticiper les mois à venir. Non, ils tiennent à savoir de manière constante s’ils oeuvrent dans le bon sens, ou si, au contraire, ils freinent l’effort collectif. L’idée n’est pas d’être jugé, mais d’être conseillé. D’où l’importance, pour le manager, de se considérer désormais non plus comme un leader – celui qui considère que les autres sont à son service –, mais plutôt comme un coach – celui qui se met au service des autres.

«À noter un point important : mon analyse montre que l’une de ces cinq pratiques managériales est plus importante que les autres, en ce sens que son impact est deux fois supérieur aux autres. Il s’agit de la dernière de la liste, le feed-back constant», souligne le chercheur de Stanford dans son étude.

Voilà. Vous savez à présent combien il est fondamental, pour ne pas dire vital, de vous soucier du mieux-être de vos employés dans leur quotidien au travail. Et surtout, combien cela est payant pour l’entreprise. À vous, par conséquent, de jouer, en vous inspirant des cinq lignes directrices mises au jour par M. Makridis.

En passant, le penseur indien Abanîndranâth Thâkur dit Tagore aimait à dire : «La nuit, en secret, épanouit les fleurs et laisse le grand jour récolter les compliments».

Le « management à la française », entrave à la transition numérique

par Jean-Pierre Bouchez, chercheur associé en management à l’université de Versailles-Saint-Quentin sur lesechos.fr.

Les entreprises françaises gagneraient peut-être à revoir leurs méthodes de management si elles veulent faciliter la transformation digitale.

Il y a plus de trente ans, Philippe d’Iribarne publiait un ouvrage remarqué, dans lequel il soulignait l’influence des cultures nationales sur la gestion et le fonctionnement des organisations. La France serait ainsi caractérisée par la  » logique de l’honneur  » (Seuil, 1989).

Dans cette perspective, « les rapports hiérarchiques mettent en relation des hommes marqués par leur état, leurs traditions, leurs droits et leurs devoirs ». Cette manière française du « vivre ensemble » puise sa source dans les analyses de Montesquieu (« L’Esprit des lois », 1748) et de Tocqueville (« L’Ancien Régime et la Révolution », 1856) au regard d’une société divisée en ordres, marquée ainsi par la notion d’honneur, les oppositions entre le noble et le vil, le pouvoir honoré et le pouvoir méprisé et craint.

Le sens de l’honneur

Dans un entretien accordé en décembre 2016 au quotidien « Le Monde » , d’Iribarne persistait à considérer qu’aujourd’hui encore, c’est le sens de l’honneur qui gouverne en France, la manière dont les relations de travail sont ressenties.

On peut certes nuancer ses analyses, mais on doit bien admettre que plus globalement – ainsi que nous l’avons nous-même observé lors de nos nombreux entretiens de terrain – la prégnance cette posture, en dépit des discours et des récits fondés de l’autonomie et de la responsabilisation des personnes et des groupes voire de la « libération » de l’entreprise.

L’indice de rapport au pouvoir

Cette perception a été étayée par les célèbres travaux menés depuis les années 1980, par Geert Hofstede , sur la base d’une enquête conduite auprès des employés d’IBM dans le monde, portant notamment sur la distance hiérarchique (PDI ou Power Distance Index) permettant de comparer les cultures nationales.

Cet indice définit le grade de la distance par rapport au pouvoir entre managers et subordonnés en se déployant de 0 à 100.

Elle relève ainsi que la France, qui atteint un score de 68, apparaît comme une société très hiérarchisée, ainsi placée nettement devant les États-Unis (40), les Pays-Bas (38), la Grande-Bretagne et l’Allemagne (35), pays à faible distance hiérarchique.

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L’autonomie du travail régresse

Ces constats sont confirmés par l’institut européen Eurofound, via sa sixième Enquête européenne sur les conditions de travail (EWCS) réalisée sur la base de 44.000 travailleurs interrogés.

En moyenne, 40% des salariés européens (28 pays) considèrent pouvoir influencer les décisions considérées comme importantes pour leur travail, contre 31% des salariés français.

Enfin, en se focalisant sur la France, on relèvera qu’une étude de la DARES , relève précisément que l’autonomie au travail en France, régresse pour l’ensemble des catégories socioprofessionnelles (à l’exception des ouvriers non qualifiés).

La confiance en berne

Ces tendances doivent être corrélées avec la question centrale de la confiance, condition de toute forme de coopération et de collaboration, comme le soulignent notamment Algan, Cahuc et Zylberberg dans leur ouvrage intitulé  » La Fabrique de la défiance  » (Albin Michel, 2012), où il apparait que la position de la France n’est guère enviable.

Ils rappellent en particulier que parmi les 97 pays couverts par les enquêtes de World Values Survey, la France se positionne plutôt en queue de peloton au 58e rang de l’échelle de confiance.

Au niveau de l’OCDE, la confiance est la plus faible avec le Portugal et la Turquie, alors que nous sommes très allégrement dépassés par les pays d’Europe du Nord (Norvège, Suède, Danemark), leur niveau de confiance apparaissant comme environ trois fois supérieur au nôtre.

L’Espagne et l’Italie ayant un niveau supérieur à celui de la France (invalidant une lecture réductrice d’une segmentation nord/sud), de même que l’Allemagne, la Grande Bretagne et les Etats-Unis.

Ces différentes données laissent entrevoir une forme particulière de « management à la française », où l’homo hierarchicus devra pourtant de plus en plus cohabiter avec des populations de plus en plus nombreuses aux aspirations contradictoires centrées sur l’autonomie. Intenable durablement…

La transformation digitale entravée

Depuis 2013, l’entrepreneur Gilles Babinet, réalise en partenariat avec Les Echos , une évaluation de la transformation digitale des firme du CAC40, sur la base de leur maturité digitale.

Cinq thèmes sont examinés : la communication externe et les réseaux sociaux, le niveau de maitrise technologique, l’ouverture sur un écosystème numérique, la culture digitale et la sécurité.

Babinet souligne que si les efforts que les firmes sont capables de fournir d’une année sur l’autre sont très substantiels, il est un domaine, sur lequel elle paraissent trébucher, c’est celui du modèle du management et de sa verticalisation…

Un profond travail culturel en perspective certes, mais dont il convient de souligner que des dirigeants éclairés, et c’est heureux, ont d’ores et déjà fortement fait bouger les lignes sur cet aspect capital.

Intelligence émotionnelle et management

Le modèle pyramidal et les méthodes managériales des entreprises sont remis régulièrement en question.

L’intelligence émotionnelle est une capacité managériale qui pourrait s’avérer incontournable dans les années à venir.

Le management basé sur la rigueur et la déshumanisation devra laisser peu à peu la place à un management basé sur les processus relationnels en s’appuyant sur les capacités propres à chaque collaborateur.

Pour mieux comprendre intelligence émotionnelle et management, voici une infographie:

 

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Comment gérer un manager toxique

source: psychologies.com

Le comportement de votre supérieur hiérarchique vous stresse, vous sidère, vous met en colère, ou vous désespère souvent ? A cause de lui, vous vous sentez impuissant, dévalorisé, démotivé ? Dans son livre Le management toxique, Chantal Vander Vorst, coach et formatrice, a dressé le profil de cinq types de chefs nocifs. Et nous explique la stratégie à employer face à eux. 

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Nous en connaissons tous un. Un manager insaisissable ou tyrannique, antipathique ou intolérant, stressant, harceleur… Un chef avec qui les relations finissent par être tendues, peu productives, marquées par un flot de critiques et d’agressivité, un manque de reconnaissance, ou par des exigences contradictoires ou impossibles… Un supérieur au comportement toxique, en somme. Face à lui, le stress est à son maximum. Nous sommes nombreux à nous épuiser à tenter de gérer ces personnalités difficiles, de plus en plus nombreuses au sein des entreprises. Et à finir découragés, démotivés. Mais il est possible d’apprendre à les gérer. Mieux, de se désintoxiquer. « On ne peut pas changer son manager mais on peut apprendre à réagir autrement pour ne pas se laisser submerger par le stress et mieux se protéger. Et ce faisant, on va induire progressivement chez l’autre un changement, non pas de personnalité, mais de comportement », explique Chantal Vander Vorst, coach, formatrice et auteure du Management toxique (Eyrolles). Première étape : identifier le type de management toxique auquel on a affaire. Pour mieux y faire face.

Le manager de type despote

Il est : tyrannique. Il cherche à dominer, humilier, déstabiliser, provoquer, manipuler, faire peur.

Ce que l’on ressent face à lui
De l’anxiété. On ne sait pas sur qui ça va tomber, ni à quel moment, ni pourquoi.

Ce qu’il fait par exemple 
Il peut jouer au flatteur pour obtenir ce qu’il veut, se faire passer pour une victime, pour faire culpabiliser les autres. Il peut aussi être menaçant ou devenir harcelant. Sa toxicité est exacerbée par une structure organisationnelle qui permet ce genre de comportements.

 Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Quand vous communiquez avec lui, dites-en le moins possible. Ne rentrez surtout pas dans un rapport de force ou dans un débat d’opinion « oui mais je pense que » ou « ce que je ferais »… Restez dans quelque chose de très sobre, factuel et neutre. Par exemple : « ce projet, je vais le mener de cette façon, le premier objectif c’est ça, le budget, c’est ça… Est-ce qu’il y a des questions ? » Cherchez à rester stable émotionnellement quoi qu’il arrive.  Ne vous laissez pas impressionner. Restez poli et affirmé. Faites mettre les choses par écrit ».

Le manager de type mission impossible

Il est : c’est le chaos. Son comportement est dû à un dysfonctionnement organisationnel.

Ce que l’on ressent face à lui
De l’injustice.

Ce qu’il fait par exemple
Avec lui, les fonctions, les responsabilités et le pouvoir décisionnel ne sont pas clairement définis. Il est difficile de savoir ce qu’un tel manager attend. Il conserve souvent le pouvoir décisionnel d’une tâche confiée à un collaborateur. Le salarié est mis sur de nombreux fronts à la fois.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« N’attendez pas qu’on vous remplisse votre description de fonction, définissez-la vous-même et faites-la circuler. Communiquez par écrit : « Si j’ai bien compris, ma fonction, c’est ça… Si vous avez d’autres souhaits, n’hésitez pas à m’en faire part » ». Ne soyez pas dans l’attente, faites votre travail. Evitez les réactions émotionnelles. Si vous n’avez pas le pouvoir de décision sur un dossier qui vous est confié, dégagez-vous des responsabilités par écrit – à faire remonter aux personnes concernées -, en demandant par exemple à votre supérieur ce qu’il convient – ou ce qu’il vous conseille – de faire ».

Le manager de type hyper

Il est : en hyper-investissement émotionnel. Il va être hyper entreprenant, hyper perfectionniste, hyper ambitieux, hyper travailleur, hyper affectif, hyper cool ou à l’inverse, dans l’hypercontrôle… Il est aussi instable au niveau de l’humeur, et parfois très susceptible.

Ce qu’on ressent face à lui
Au début, de l’enthousiasme, et ensuite, de la fatigue, de la méfiance, de la rancune.

Ce qu’il fait par exemple
Il est tour à tour enthousiaste, inquiet, amer, déçu… Il accueille un nouveau collaborateur avec enthousiasme, avant que celui-ci ne le déçoive soudainement.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Gardez beaucoup de recul et restez focalisé sur vos objectifs. Ne vous sentez pas coupable de ne pas répondre à toutes ses attentes. Demandez-lui de formaliser ses demandes par écrit. Faites dégonfler son « hyper » en conservant une posture ouverte à ses idées mais en lui posant des questions concrètes, sans le contrarier ou lui donner de leçons, pour que le projet devienne réaliste. Par exemple, dites « votre idée est bonne, mais quels sont les moyens et le temps dont nous disposons ? » ».

Le management de type 4×4

Il est : un monstre sacré. Il aime se surpasser. Il a une grande force de travail. Il est très efficace et très critique. Il ne supporte pas l’inefficacité, la mollesse, la faiblesse.

Ce qu’on ressent face à lui
De l’incompétence, des complexes, parfois.

Ce qu’il fait par exemple
Il ne comprend pas que les autres puissent fonctionner différemment.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Essayez d’établir une relation humaine. Faites-le descendre de son 4×4 qui écrase tout sur son passage. Demandez à lui parler en privé. Décrivez alors ce que vous ressentez, évoquez les malaises, les non-dits. Par exemple, dites « Dans cette réunion où nous avons évoqué dix projets différents, je me suis senti mal à l’aise car j’ai un besoin de qualité. Est-ce que ce serait possible d’étudier cinq projets lors de cette réunion, et cinq autres la fois d’après ? Faites des propositions. Montrez lui que vous êtes bon dans ce que vous faites, mais à votre manière. »

Le manager de type antipathie

Ce qu’on ressent face à lui
L’impression qu’il ne nous aime pas. Qu’il nous juge.

Ce qu’il fait par exemple
Il s’énerve, s’impatiente, se met en colère contre certaines personnes. Ou les évite.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Ne prenez pas personnellement ces agressions. Essayez de prendre du recul. Quand votre manager s’emporte, car il veut avoir raison, dites-lui que c’est le cas, de manière convaincante. Cela apaisera son stress. Evitez le rapport de force. Prenez son point de vue en compte. Restez précis, factuel, ne parlez pas de vos émotions. Repérez ses intolérances, les situations qui le stressent et évitez de provoquer leur apparition. Travaillez aussi sur vos propres intolérances. »

Idées clés

– Mettez-vous en projet

– N’attendez pas que votre manager change son comportement ou fasse preuve de reconnaissance

– Prenez soin de vous

– Retrouvez de la motivation en vous faisant plaisir dans la vie

– Restez bienveillant, même si c’est parfois difficile

 – Procédez par étapes et faites souvent le point sur la façon dont votre supérieur réagit. Si la situation s’empire, c’est que la stratégie est à revoir

 – Ayez une attitude et des objectifs professionnels irréprochables

– Cherchez à remettre les choses à l’endroit d’un point de vue organisationnel

Codéveloppement : une révolution pour l’entreprise

source psychologies.com

Nouvelle méthode de coaching participatif importée du Canada, le codéveloppement valorise l’entraide et la sincérité en entreprise. Récit d’une séance.

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Dans la salle de réunion d’une tour de bureaux, les tables ont été repoussées contre les murs et les chaises disposées en rond. « Ça n’a pas été facile d’obtenir cette disposition ici. Mais maintenant, c’est entré dans les moeurs », s’amuse Bernard Lévèque, thérapeute et coach, animateur de la séance. Les participants, cinq femmes et deux hommes, partagent café et viennoiseries, heureux de se retrouver pour leur cinquième matinée de codéveloppement.

« J’ai osé parler à ma chef »

La séance démarre. Les participants sont invités à témoigner des petits changements auxquels ils se sont risqués depuis la dernière fois. Valérie, trentenaire, se lance : « J’ai osé parler à ma chef de mon projet d’évolution. C’est à vous que je le dois. » Paul, la cinquantaine, enchaîne : « Lorsque mes collaborateurs viennent me parler d’un problème, je leur demande ce qu’ils ressentent et comment je peux les aider, au lieu de me précipiter dans la recherche de solutions. C’est très nouveau pour moi. »

Chacun expose comment il tente de mettre en application ce qu’il expérimente ici : prendre du recul, se donner le temps avant de décider, partager ses émotions, examiner la situation sous des angles différents. Bernard se prête au jeu aussi : « Je viens d’aller faire une semaine de jeûne. Moi qui mangeais sans réfléchir, j’y mets davantage de conscience. Si j’ai pris des vacances pour ça ? » Il éclate de rire : « Oui, j’ai même payé pour ne pas manger ! »

« Nous ne sommes pas là pour dicter une conduite »

Lors de la session précédente, le groupe s’était mis au service de Nicole, proche de la retraite, qui rencontrait une difficulté avec son supérieur. Dans le jargon du codéveloppement, elle avait tenu le rôle de « cliente ». Les autres, celui de « consultant ». Elle revient sur sa situation. C’est le « retour client » : huit minutes pour rappeler les faits, témoigner de ce que la « consultation » lui a apporté et de ce qu’elle a mis en oeuvre.

Chacun devra ensuite lui faire une restitution en quatre temps : les faits entendus ; l’émotion qu’ils ont suscitée en eux ; le besoin qu’elle leur a permis de contacter ; la suggestion qu’ils lui feraient pour qu’elle avance encore. Nicole n’aura pas le droit de répondre, juste de s’inspirer de ce qu’elle entend. Et Bernard réaffirme un principe : « Ici, les conseils sont proscrits. Nous ne sommes pas là pour lui dicter une conduite, mais pour nous mettre au service de son désir de changement, qu’elle mènera comme bon lui semble. »

« Ne raisonnez pas, résonnez »

Nouvelle proposition du coach : noter, en une phrase, sa préoccupation du moment, « celle qui vous prend votre énergie mentale, vous empêche d’être présent à ce qui se passe et de libérer votre potentiel ». Puis lui attribuer trois notes, de 0 à 9 : l’une pour son caractère d’urgence (à quel point le problème doit être traité rapidement) ; l’autre pour son intensité (à quel point il me submerge) ; la troisième pour sa récurrence (combien de fois je l’ai rencontré).

Christine, la cinquantaine, donne son tiercé intérieur : « Je vais devoir abandonner un projet pour un autre et je ne sais pas comment anticiper, 5-5-1. » « Je suis préoccupé par les résultats de mon équipe, qui semble épuisée, 9-8-5 », déclare Paul, qui demande à bénéficier de l’aide des consultants en devenant le « client » du jour. Il a cinq minutes pour exposer la situation. Le groupe doit écouter « comme le ferait un enfant de 6 ans », précise Bernard. « Il s’agit de résonner plutôt que de raisonner : utilisez votre corps, vos émotions, votre imaginaire pour entendre.

Le premier qui comprend ce que dit Paul a perdu », résume t- il en riant. Le manageur raconte. Le groupe restitue : une sensation d’étouffement, l’image d’un équilibriste qui oscille entre inquiétude et zénitude… Vient alors le « questionnement exploratoire » : le groupe pose des questions ouvertes destinées à permettre à Paul d’examiner la situation sous des angles variés ; puis le « questionnement stratégique », qui vise à l’aider à imaginer ses propres solutions. Paul semble apaisé.

« Cette supervision devrait être obligatoire »

Trois heures se sont écoulées. C’est le moment du rituel de fin, le « Mata ». Les participants font un retour sur la séance : « m » pour ce qui les a le plus marqués ; « a » pour ce qu’ils ont appris ; « t » pour ce qu’ils pensent pouvoir transposer ; « a » pour l’état des lieux de leurs attentes.

Olivier, quadragénaire, a beaucoup appris du questionnement exploratoire : « C’est difficile de poser des questions ouvertes. J’ai tendance à poser des questions fermées, qui imposent mon point de vue à l’autre plutôt qu’elles ne l’aident à réfléchir. » Inspirée par Paul, Magali a envie d’inaugurer ses prochaines réunions par un tour de table, pour s’enquérir du moral de chacun.

Paul remercie Bernard : « Une telle supervision des manageurs devrait être obligatoire. Comment soutenir nos équipes si nous ne sommes pas soutenus nous-mêmes ? » Chacun témoigne des transformations que ce travail accomplit en lui : s’autoriser à lâcher son personnage, sortir de la compétition, accepter de se montrer vulnérable, d’entendre d’autres points de vue. Rendez-vous est pris pour le mois suivant. On se quitte avec le sourire, et l’impression de contribuer à diffuser un esprit d’entraide.

Les cadres, entre remise en cause de leur statut et révolution numérique

par Groupe Alpha

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Les fondements du statut de cadre sont aujourd’hui fragilisés, notamment par la disparition de leur caisse de retraite complémentaire spécifique. En 2017, les cadres seront au cœur des discussions entre les partenaires sociaux, avec le lancement d’une négociation interprofessionnelle sur la définition de l’encadrement au plus tard le 1er janvier 2018. La Lettre du CEP n°24 montre que l’évolution de l’organisation du travail justifie le maintien d’un statut spécifique pour les cadres.

De plus en plus d’individus exercent une profession intellectuelle ou de management. Les cadres représentent aujourd’hui 9,1% de la population active et 4,1 millions d’individus. Cette progression a résulté de la tertiarisation, de la féminisation, puis de la polarisation de l’emploi. L’automatisation conduit à un remplacement des emplois répétitifs par les technologies numériques, donc à une baisse de la demande de travail pour ce type d’emplois, et à une augmentation de la demande de travail pour les emplois non-répétitifs, surtout très qualifiés. Pourtant, l’identité cadre se trouve fragilisée et les cadres s’interrogent sur leur statut. La Lettre du CEP n°24 montre que l’évolution de l’organisation du travail justifie le maintien d’un statut spécifique pour les cadres.

L’identité cadre fragilisée, doutes sur le statut

Certains éléments constitutifs d’une identité cadre sont remis en cause et conduisent les cadres à s’interroger sur les fondements et la pérennité de leur statut. 52% des cadres jugent ainsi que celui-ci est en voie de banalisation. Jusqu’à aujourd’hui, le statut cadre reposait sur quatre piliers : (1) l’adhésion à l’AGIRC, (2) une section/collège spécifique aux Prud’hommes et aux élections des DP et CE, (3) un service de l’emploi dédié avec l’APEC et (4) une prévoyance décès plus avantageuse.

L’AGIRC est amenée à disparaître lors de sa fusion avec l’ARRCO (Association de retraite des régimes complémentaires), prévue au 1er janvier 2019. La valeur symbolique de ce régime spécifique est forte car il a profondément structuré l’identité cadre. L’AGIRC était le symbole de l’inclusion des cadres dans le salariat et l’existence d’une caisse de retraite spécifique a constitué un cheval de bataille historique pour la CFE-CGC.

Les cadres sont confrontés aux difficultés du marché du travail. Les promotions à la catégorie cadre sont remises en cause aujourd’hui au profit d’une accession par le diplôme. Aux âges intermédiaires, l’accès au statut de cadre par l’expérience professionnelle est aujourd’hui moins probable que dans les années 1980. Les cadres vivent également des situations de déclassement. Chaque année, près de 10% de ceux du secteur privé estiment être déclassés, c’est-à-dire employés dans un groupe socio-professionnel moins élevé. Ce phénomène concerne surtout les femmes, notamment les jeunes, et intervient lors d’un changement d’entreprise, y compris lorsqu’il fait suite à un emploi en CDI.

Les cadres ne sont pas non plus épargnés par l’instabilité de l’emploi. Même s’ils restent davantage protégés du chômage que d’autres catégories professionnelles, ils subissent de plus en plus de transitions professionnelles, et les jeunes diplômés rencontrent davantage de difficultés qu’auparavant pour s’insérer sur le marché du travail (contrat précaire, salaire relatif plus faible et plus de difficultés à devenir cadre).

Le statut de cadre, qui s’était traduit par l’inclusion des cadres dans le salariat, est fragilisé par l’extérieur du salariat, avec la progression des nouvelles formes d’emplois comme le régime de l’auto-entrepreneur ou le portage salarial. Néanmoins, ces nouveaux statuts ne sont pas sans risque économique (dépendance financière) et juridique pour les cadres, avec une possibilité de requalification de l’indépendant en travailleur salarié.

L’organisation du travail des cadres bouleversée par le numérique

Le numérique tend à modifier l’environnement et l’organisation du travail des cadres, même si la nature et l’horizon temporel des bouleversements ne sont pas encore clairement identifiés par tous. Le recours croissant aux outils numériques (ordinateur, tablette et smartphone), même s’il permet davantage d’autonomie, notamment par le télétravail, rend aussi de plus en plus poreuse la frontière entre vie professionnelle et personnelle. Et pose la question de l’effectivité du repos. La qualité de vie au travail est désormais devenue un enjeu central pour les cadres.

Le numérique pousse également les cadres managers à adapter leur activité de management. Dans un contexte où les formes d’emploi et de travail sont de plus en plus variées, leur rôle est renouvelé, orienté vers l’animation des équipes, le développement du travail collaboratif et des nouveaux modes de coopération. Mais, dans le même temps, les dispositifs organisationnels et les nouvelles technologies leur permettent un contrôle accru de l’activité et du rythme de travail des cadres.

Les cadres sont confrontés à des problématiques spécifiques et croissantes d’autonomie et de gestion. Un statut spécifique pour les cadres se justifie donc par l’organisation du travail. Celui-ci doit évoluer et déboucher sur l’instauration de nouveaux droits afin de prendre en compte les différents aspects de la réalité du travail des cadres.

Le dialogue social à la française, chef d’œuvre en péril

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Parmi les facteurs qui handicapent la compétitivité de la France face à ses concurrents internationaux, il en est un particulièrement occulté dans notre pays : l’immaturité du dialogue social à la française. Une étude de la Fondation de Dublin (Eurofound), apporte une moisson de données permettant de comparer la France à ses voisins de l’Union Européenne (UE). Ces données apportent des éléments concrets au débat public sur le dialogue social, généralement riche en idées préconçues et pauvre en étayage statistique. Deux constats majeurs s’en dégagent : la France est à la traîne de l’Europe pour la qualité du dialogue social ; ce retard coûte cher à nos entreprises en termes de compétitivité, qu’il s’agisse de performance économique et financière ou de qualité de vie au travail. Ce retard s’ancre dans la difficulté française à reconnaître la notion de performance dans toutes ses dimensions, intégrant la pluralité des parties prenantes. En ce sens, il est un obstacle au déploiement d’une RSE (responsabilité sociétale des entreprises) assumée. Cette étude de la Fondation de Dublin permet de quantifier l’impact d’un dialogue social de qualité dans les différents pays de l’UE. Je propose ici une synthèse des 6 conclusions qui m’ont semblées essentielles avant d’essayer d’en tirer […]

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Les firmes avec des femmes aux postes clé sont celles qui fonctionnent le mieux

Source lesechos.fr

Selon plusieurs études, les entreprises ayant davantage de femmes à des postes de direction seraient en meilleure santé. 

Les firmes femmes postes clé fonctionnent mieuxLes firmes avec des femmes aux postes clé sont celles qui fonctionnent le mieux

C’est un fait statistique : plus d’un Français sur deux est une Française et la moitié des actifs sont des femmes. Pourtant, dès qu’il s’agit de la direction d’entreprise, la gente féminine est sous représentée. Selon une étude de KPMG publiée en 2015 et intitulée  « Portrait(s) de femmes dirigeantes » , seulement 14% des chefs d’entreprise sont des femmes. Parmi celles-ci, uniquement 15% dirigent des entreprises de plus de 500 salariés. Est-ce qu’il en est ainsi parce qu’elles sont moins compétentes dans les postes de direction ? Loin de là.

Les dirigeantes, plus appréciées par leurs collaborateurs

Selon une étude menée en 2011 par le cabinet de conseil américain Zenger Folkman, les femmes dirigeantes seraient considérées comme de meilleures dirigeantes que leurs pairs masculins par leurs collègues, leurs collaborateurs directs (N-1 et N+1) et autres. Cette étude portant sur 7.280 leaders dans des entreprises de divers pays se base sur 16 compétences en leadership.

Les dirigeantes ont obtenu des appréciations meilleures sur 15 de ces compétences, et sur 12 d’entre elles, la note est significativement plus élevée, avec un écart bien plus prononcé encore sur des compétences telles que la prise d’initiative, le développement personnel, l’intégrité/honnêteté et l’orientation vers les résultats. Les dirigeants, quant à eux, ne surclassent leurs collègues féminines que sur un point : leur habileté à développer un point de vue stratégique.

La clé est dans la compétitivité

Selon une étude récente menée par Crédit Suisse, les firmes qui comptent des femmes dans leur direction générale ou leur conseil d’administration seraient en meilleure santé que les autres uniquement conduites par des hommes. La mixité au sein de la direction est source de créativité et démontre son efficacité opérationnelle.

Les entreprises gagneraient à prendre en considération la nécessité de cette cohabitation avantageuse dans le top management. Les stratégies de recrutement notamment pourraient être révisées en fonction de cette orientation.

Le fait est qu’une femme n’a pas besoin d’agir en homme pour être une bonne dirigeante, et un bon dirigeant ne l’est pas parce qu’il est un homme. Pour mener une entreprise vers l’excellence, le genre importe peu en réalité. Les leaders qui ont su conduire leur entreprise sur la voie de la réussite sont ceux qui ont fait preuve de détermination professionnelle et d’humilité personnelle.

Par Matthieu Duris, responsable de bureau chez Visconti

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