« Dans dix ans, la façon de diriger n’aura plus rien à voir avec celle d’aujourd’hui »

source: les echos

Disparition du lien de subordination, autonomisation des équipes, consécration de la raison d’être… En 2030, l’entreprise aura fait sa révolution copernicienne, à en croire Luc Bretones, CEO de Purpose for Good, organisateur de The NextGen Enterprise Summit et président de l’Institut G9+.

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L’actuelle crise sanitaire aura-t-elle un impactdurable en matière de management ?

L’épisode du confinement, quoique contraint et douloureux, a permis la plus grande expérience mondiale de travail à distance de tous les temps. Les entreprises qui qualifiaient les réseaux sociaux d’entreprise et autres t’chats, vidéoconférences et outils SaaS au pire de gadgets et au mieux de plateformes du futur, ont finalement trouvé le temps, dans l’urgence, de s’y mettre. Celles qui qualifiaient le télétravail de néfaste ou le pensaient impossible ont compris ses potentialités – productivité, gain de temps -, mais aussi ses limites dans la durée, comme l’éloignement social. Dans un cas comme dans l’autre, ces nouvelles aptitudes sont les signaux du futur du management, plus collaboratif, transparent, responsabilisant et engageant.

La direction d’entreprise et le management de demain vont-ils fondamentalement changer ?

En 2030, les personnes qui regarderont la façon dont nous manageons aujourd’hui nous prendront pour des hommes de Cro-Magnon du management. La manière de manager n’aura alors plus rien à voir avec celle que nous pratiquons. Nous le voyons déjà dans toutes les organisations qui préfigurent  l’entreprise nouvelle générationcomme la banque russe Tochka, l’assurance brésilienne Youse, la fédération de psychiatres et de psychologues néerlandaise Mentaal Beter, la plateforme Holaspirit, le cabinet français Octo Technology ou encore, à l’échelle de projets, dans  les groupes Michelin et Decathlon. L’écart entre ces entreprises et les entreprises traditionnelles se creuse en ce moment même à vitesse grand V, et cette dynamique va connaître une accélération impressionnante dans les années à venir.

Qu’est-ce qui va radicalement changer ?

Le lien de subordination entre personnes nous semblera archaïque. Aujourd’hui, le management se fonde sur une relation de pouvoir, liée à la possession de l’information. Or Internet sape ce pouvoir à la base en rendant l’information accessible à tous. La relation de subordination va donc céder sa place à une hiérarchie plus plate, avec des équipes qui travailleront ensemble car elles auront des redevabilités entre elles. Le manager trouvera sa plus-value dans sa capacité à donner à chaque membre de son équipe la possibilité de s’exprimer non pas à 30 ou 40 % de ses capacités, comme c’est le cas actuellement, mais à 70 ou 80 %,  afin de doper l’initiative et l’innovation .

Pour rendre un maximum de personnes responsables de leur périmètre d’action et leur permettre de réaliser la plupart de leurs tâches en autonomie, la gouvernance devra être adaptée et une agilité systémique mise en place à l’échelle de toute l’entreprise. Plutôt que de se lancer dans des réorganisations obsolètes dès leur adoption, les sociétés s’adapteront en permanence avec des équipes plus humaines et plus petites,  dans la lignée de la méthodologie Scrum . L’entreprise en 2030 fonctionnera alors selon trois principes : la décentralisation de l’autorité, la transparence et la confiance ainsi que la responsabilisation des équipes. Ce n’est plus la relation de pouvoir, mais  la raison d’être qui guidera et motivera le collectif , cette volonté d’avoir un impact positif au-delà du résultat net.

Ce modèle est-il vraiment adaptable à toutes les entreprises ? Les managers ne vont-ils pas freiner des quatre fers ?

Ils n’auront pas le choix ! Les organisations qui ne s’adapteront pas disparaîtront violemment à cause d’un manque d’agilité et d’attractivité aux yeux des salariés, des clients et des parties prenantes. D’ailleurs, l’entreprise de 2030 ne sera plus circonscrite à ses seuls salariés, réduits dans certains cas à la portion congrue. Elle fera appel à des talents extérieurs pour répondre à ses besoins. Dans ce contexte, l’organisation sera, avant tout, identifiable à sa raison d’être,  qui deviendra l’un des seuls éléments pérennes dans le temps. En fonction de celle-ci, elle définira un cadre contractuel avec ses parties prenantes pour la réalisation de telle ou telle mission, encouragée par les actes d’achat des consommateurs.

Pour aller plus loin, on peut même imaginer une évolution assez forte en matière capitalistique. Afin de doper l’engagement de toutes leurs forces vives, certaines entreprises pourraient commencer à adopter une forme intermédiaire, à mi-chemin entre la coopérative et la société anonyme classique. Cela favoriserait la construction d’un projet dans la durée, profitable à toutes les parties prenantes, des actionnaires aux salariés, en passant par les clients promoteurs, les représentants ou encore les fournisseurs. Sans une conversion vers ces formes moins spéculatives, avec un impact positif sur l’environnement et un partage du capital qui motivera beaucoup de personnes et redonnera du sens à leur travail, les grands groupes s’exposent à une mise au ban progressive.

« Ménager » plutôt que « manager », la clé pour garder ses équipes engagées ?

source: welcome to the jungle

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En cette période de crise du Covid-19 et de confinement, les managers sont tous confrontés à la généralisation de situations extraordinaires, avec de nombreux employés en chômage partiel, d’autres contraints de faire du télétravail domestique avec leurs enfants à la maison, d’autres encore obligés de prendre le risque d’être plus exposés au virus pour assurer un travail jugé essentiel.

Les sujets habituels du management semblent bien loin de la réalité d’aujourd’hui. On se préoccupe davantage de « sécurité » que de « bien-être », et de continuer son activité tant bien que mal, plutôt que de « gagner en productivité ». Pour certains managers, « tenir le coup », c’est devenu l’objectif principal !

Lire aussi : Comment manager ses équipes quand on est soi-même stressé.e ?

Et si, dans le contexte actuel, il valait mieux apprendre à « ménager » plutôt qu’ à « manager » ? On pense à ce joli proverbe français qui nous vient d’une pièce de Racine, « Pour aller loin, il faut ménager sa monture » que l’on peut transposer ici en disant : « Pour survivre au confinement, il faut garder ses forces et ses réserves et prendre grand soin de son équipe. »

Pour cela, l’étymologie du mot « management » est riche d’enseignements ! Le mot, qui nous vient de l’anglais, vient des mots français « mesnage » et « mesnager ». Au Moyen-âge, cela faisait référence à l’art de « gérer les affaires du ménage ». Avec le temps, le sens du verbe « ménager » a évolué, pour finalement signifier « traiter avec égards, avec respect » et « prendre soin ».

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Comme le souligne la linguiste Henriette Walter, « le ménagement est une affaire artisanale, un mode de gestion économique concret, ancré dans le quotidien. » Cela semble particulièrement à propos dans la situation présente, alors que l’on semble prendre conscience du fait que beaucoup de travail se fait aujourd’hui dans la sphère domestique, dans un cadre on ne peut plus artisanal, hors d’une organisation du travail de type industrielle qui repose sur une hiérarchie stricte, la séparation entre ceux/celles qui pensent et ceux/celles qui exécutent, et une division des tâches qui laisse peu de place à l’empowerment des individus.

« Le ménagement est une affaire artisanale, un mode de gestion économique concret, ancré dans le quotidien. »

Henriette Walter, linguiste

Le fait que le ménagement appelle à penser le travail autour de la notion d’artisanat est révélateur d’une transformation remarquable du management d’avant. En effet, seul.e.s avec les outils du bord, les travailleurs / travailleuses doivent parfois acquérir de nouvelles compétences et devenir plus polyvalent.e.s. Certain.e.s apprennent à organiser des webinars, d’autres deviennent des vidéastes amateurs / amatrices, d’autres encore doivent jongler entre leurs contraintes domestiques et leurs obligations professionnelles avec une souplesse toute artisanale. D’autres, enfin, doivent faire preuve de créativité pour trouver des solutions nouvelles face à la crise sans précédent que l’on doit affronter.

Répliquer en ligne les habitudes de l’organisation de la vie de bureau et le management traditionnel, cela peut vite tourner au cauchemar.La surveillance à distance (notamment avec ces logiciels qui permettent de faire des captures d’écran de ses collaborateurs/collaboratrices pour vérifier qu’ils/elles sont bien au travail) est plus aliénante encore que la surveillance en présentiel. La « réunionite » en ligne, avec un son dégradé et la solitude de l’écran, est plus pénible que la réunionite du bureau. Les chaînes de validation par la hiérarchie pour faire avancer un dossier peuvent aboutir à des délais plus longs encore quand on peut pas mettre à profit l’horizontalité d’un espace physique partagé. Et la rigidité des processus, quant au choix des outils à utiliser pour le travail à distance, par exemple, peut devenir plus insupportable quand on voudrait pouvoir continuer à travailler efficacement à la maison.

Lire aussi : Manager : quel maître du télétravail êtes-vous ?

En bref, le modèle artisanal du ménagement semble très pertinent pour donner des perspectives nouvelles au management. La notion d’artisanat qui repose sur l’autonomie, la responsabilité et la créativité, semble particulièrement adaptée aux contraintes de la vie des télétravailleurs. Elle offre des précieuses pistes de réflexion pour les managers d’aujourd’hui. A certains égards, la crise que nous traversons pourrait accélérer la transition d’un management « industriel » à un « ménagement » artisanal.

La crise que nous traversons pourrait accélérer la transition d’un management « industriel » à un « ménagement » artisanal.

Enfin, il ne faut pas oublier que beaucoup des travailleurs/travailleuses d’aujourd’hui continuent leur activité avec des enfants à la maison. En mêlant les sphères de l’intime et du professionnel, la famille et le travail, le confinement rend visibles des sujets qui auraient toujours dû l’être : la garde des enfants, leur éducation, l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, les conditions de vie domestique, la solitude et la santé mentale sont des sujets essentiels pour les entreprises. Pour le « management », ils restent souvent tabou (on préfère souvent ne pas parler de sa vie privée, de ses responsabilités parentales ou des tâches ménagères à son manager). Pour le « ménagement », en revanche, ces sujets sont enfin mis sur la table.

Le confinement rend visibles des sujets qui auraient toujours dû l’être : la garde des enfants, leur éducation (…) la solitude et la santé mentale

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Bien « ménager » ses collaborateurs / collaboratrices, c’est prendre en compte leurs contraintes personnelles, leur offrir la plus grande flexibilité possible dans l’organisation de leur travail, travailler avec son équipe de manière asynchrone (pas en étant tous connectés sur Zoom en permanence). C’est aussi leur laisser plus d’autonomie dans l’organisation de leur travail, notamment, dans le choix des outils. Je veux être optimiste sur les traces positives que laissera sur le management cette période de crise exceptionnelle. Nous ne pouvons qu’y gagner en empathie.

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56% des Français feraient plus confiance à l’IA qu’à leur manager

source: comarketing-news.fr

Selon la deuxième enquête annuelle “L’IA au Travail” réalisée par Oracle et Future Workplace, les salariés feraient plus confiance aux robots qu’à leur manager !

Ils sont 64% à travers le monde à le penser. En France, cette tendance se confirme avec 56% des répondants qui adhèrent à cette affirmation.

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Cette enquête montre comment l’IA modifie les relations entre l’Homme et la technologie dans l’environnement professionnel.

La tendance générale confirme que les pays (principalement occidentaux) qui ont dominé l’économie mondiale depuis la Première Révolution Industrielle sont les plus réticents face à l’IA, alors que les économies émergentes (comme l’Inde et la Chine) sont les plus enthousiastes.

La France et le Royaume-Uni apparaissent ainsi comme les pays les plus réfractaires au changement…

L’IA au travail : les pays occidentaux sont plus réticents…

Contrairement aux craintes que l’on entend habituellement concernant l’impact de l’IA sur l’emploi, les salariés, les managers et les DRH du monde entier font état d’une adoption de plus en plus large de l’IA en environnement professionnel et beaucoup l’accueillent avec intérêt et optimisme.

Ce n’est en revanche pas un sentiment généralisé…

  • L’IA se généralise de plus en plus : plus de 50% des travailleurs utilisent actuellement l’IA sous une forme ou une autre, contre seulement 32% l’an dernier. Les travailleurs ont adopté l’IA plus de deux fois plus en Chine (77%) et en Inde (78%) qu’en France (32%) et au Japon (29%).
  • La majorité (65%) des travailleurs se disent optimistes, enthousiasmés et reconnaissants d’avoir des robots comme collègues et près d’un quart indiquent avoir une relation aimante et gratifiante avec l’IA au travail.
  • C’est en Inde (60%) et en Chine (56%) que les travailleurs sont les plus enthousiasmés par l’IA, suivis par les Émirats Arabes Unis (44%), Singapour (41%), le Brésil (32%), l’Australie et la Nouvelle-Zélande (26%) et le Japon (25%).
  • La France est le pays le plus réticent vis-à-vis de l’IA : seulement 8% des travailleurs se disent enthousiasmés par l’IA. D’autres pays ne font pas partie des plus partisans, comme les États-Unis (22%) ou le Royaume-Uni (20%).
  • Globalement parlant, les hommes ont une vision plus positive de l’IA au travail que les femmes : ils se disent optimistes à 32% contre 23% pour les femmes.

Des robots plus compétents que les managers?

L’adoption croissante de l’IA au travail a un impact significatif sur la façon dont les salariés interagissent avec leur manager. Le rôle traditionnel des équipes RH et du manager évolue en conséquence.

  • 64% feraient plus confiance à un robot qu’à leur manager et la moitié s’est déjà adressée à un robot plutôt qu’à leur manager pour avoir un conseil.
  • Les travailleurs font plus confiance aux robots qu’aux managers en Inde (89%) et en Chine (88%), suivis par Singapour (83%), le Brésil (78%), le Japon (76%), les Émirats Arabes Unis (74%), l’Australie et la Nouvelle-Zélande (58%), les USA (57%), la France (56%) et le Royaume-Uni (54%).
  • En revanche, ils sont moins nombreux à avoir déjà sollicité un robot plutôt que leur manager pour obtenir un conseil (37% en France, 36% au Royaume-Uni, ou 87% en Inde et 83% en Chine).
  • A l’échelle mondiale, les hommes sont plus nombreux (56%) que les femmes (44%) à s’être adressés à l’IA plutôt qu’à leur manager.
  • 82% des gens pensent que les robots sont plus compétents que leur manager pour certaines tâches.
  • Les répondants indiquent ainsi que les robots sont meilleurs que les managers pour fournir des informations non biaisées (26%), gérer les plannings de travail (34%), résoudre les problèmes (29%) et gérer un budget (26%).
  • Pour les salariés au global, les managers sont plus aptes que les robots pour la compréhension de leurs sentiments (à 45% vs 39% en France), l’accompagnement (à 33% vs 28% en France) et la création d’une culture professionnelle (à 29% vs 20% en France).

« Au cours des deux dernières années, nous avons constaté que les travailleurs gagnent en optimisme après avoir adopté l’IA au travail – et que les RH sont à la pointe dans ce domaine.

L’étude 2019 montre que l’IA redéfinit non seulement les relations entre travailleurs et managers, mais aussi le rôle des managers dans un environnement piloté par l’IA.

D’après les résultats de cette étude, les managers auront toujours un rôle à jouer à l’avenir s’ils s’efforcent avant tout d’être humains et de développer leurs compétences relationnelles, en laissant aux robots les compétences techniques et les tâches routinières »

, déclare Dan Schawbel, Directeur de Recherche chez Future Workplace.

Simplifier l’IA

L’impact de l’IA au travail ne fait que commencer. Pour tirer parti de ses dernières avancées, les entreprises doivent se concentrer sur la simplification et la sécurisation de l’IA au travail si elles ne veulent pas se faire distancer.

  • 76% des travailleurs (et 81% des DRH) trouvent qu’il est difficile de suivre le rythme des évolutions technologiques dans l’environnement professionnel.
  • Les travailleurs veulent une expérience simplifiée pour l’IA au travail, et notamment une meilleure interface utilisateur (34% vs 22% en France), une formation aux meilleures pratiques (30% vs 21% en France) et une personnalisation de l’expérience en fonction de leur comportement (30% vs 20% en France).
  • La sécurité (31%) et le respect de la vie privée (30%) constituent les principaux freins identifiés par les travailleurs pour utiliser l’IA au travail.
  • Les natifs du digital issus de la Génération Z (43%) et les Millenials (45%) sont plus préoccupés par la protection de leur vie privée et la sécurité au travail que la Génération X (29%) ou les Baby-Boomers (23%).

 


Méthodologie

Ces résultats sont basés sur une enquête mondiale réalisée par Savanta du 2 juillet au 9 août 2019, à laquelle 8 370 personnes ont répondu.

L’étude était réalisée en ligne et couvrait 10 pays différents dans six langues (France, Royaume-Uni, États-Unis, Inde, Chine, Japon, Singapour, Brésil, Émirats Arabes Unis et Australie/Nouvelle-Zélande).

Seuls les salariés permanents à temps plein âgés de plus de 18 ans étaient autorisés à participer. L’enquête ciblait les DRH, les managers et les salariés.

Les répondants ont été recrutés par différents moyens et via différentes sources pour rejoindre les panels et participer à des études de marché. Tous les panelistes sont passés par un double processus d’adhésion et ont renseigné en moyenne 300 paramètres de profilage avant de répondre aux enquêtes. Les répondants sont invités à participer par email et reçoivent en échange une petite gratification pécuniaire.

Pour accéder au rapport complet de l’étude, cliquez ici : Etude Oracle & Future Workplace sur l’IA au Travail.

L’effet Churchill

source: editions-tissot.fr

Une annonce de licenciement expéditive, des changements dans la répartition du travail qui ne sont pas expliqués, des entretiens qui tournent courts suite à une demande d’augmentation… Les exemples de manque de considération peuvent prendre de multiples formes dans les entreprises. « Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? », c’est la question que s’est posé Thierry Nadisic, professeur et chercheur en management.

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L’effet Churchill : de quoi parle-t-on ?

Les injustices perçues de la part du manager ont un réel impact sur la performance et le bien-être des salariés, notamment dans les contextes négatifs et incertains. Or, il apparaît que c’est dans ces mêmes situations que les managers sont le plus en difficulté pour observer un comportement juste et respectueux de l’autre.

Dans un tel contexte, le responsable sait que son annonce peut produire des émotions négatives, voire du mal-être. Son estime de soi peut être impactée du fait du « mauvais rôle » qu’il est censé jouer, son identité sociale est menacée. Pour préserver ou renforcer leur image, les managers peuvent être amenés à se montrer particulièrement compatissants et respectueux, ou au contraire prendre leur distance sur le plan relationnel en :

  • s’abstenant de faire appel au registre émotionnel ;
  • ayant un comportement « froid » et distant ;
  • réduisant le plus possible le temps de l’interaction ;
  • réduisant le plus possible la quantité d’information délivrée.

C’est ce dernier type de comportement qui a été dénommé l’effet Churchill. Mais alors, quels facteurs permettent d’expliquer qu’un manager, dans une situation donnée, va se comporter de manière juste ou injuste ?

Les facteurs qui favorisent l’effet Churchill

En premier lieu, ce qui favorise l’effet Churchill, c’est la perception par le manager lui-même de l’injustice de la situation, par exemple, lorsqu’il ne peut pas fournir une augmentation plus importante aux membres d’une équipe qui sont les plus compétents, les plus productifs et les plus motivés ou encore lorsqu’il doit annoncer un licenciement pour lequel la faute du collaborateur n’est pas engagée. Dans ce cas, il semble que les managers délivrent des informations d’autant plus partielles que la situation leur semble personnellement injuste.

En second lieu, c’est lorsque la faute du manager est impliquée qu’il a le plus tendance à se comporter de manière froide, lorsque son manque d’attention vis-à-vis du travail des collaborateurs ne lui permet pas de savoir qui est le plus performant et motivé par exemple et qu’il n’est donc pas en mesure de distribuer justement les augmentations alors que son rôle le lui impose.

Enfin, ce sont les compétences sociales des managers eux-mêmes qui semblent influencer leurs comportements. Moins ils sont dotés de compétences relationnelles et émotionnelles, plus ils ont tendance à se comporter de manière froide et distante dans les situations négatives et injustes.

Comment se prémunir de l’effet Churchill ?

Equiper les manager

Si le comportement des managers est lié à leur niveau de compétences sociales, on peut commencer par sensibiliser sur ce qu’est concrètement un comportement juste ou injuste. On peut aussi renforcer deux aptitudes clés :

  • l’empathie : c’est la capacité à écouter et à accueillir sans jugement. L’empathie permet de mieux comprendre l’autre et ses enjeux ;
  • l’assertivité : c’est la capacité à trouver un équilibre comportemental entre l’agressivité et l’inhibition. L’assertivité permet de mieux s’adresser à l’autre, de manière directe et honnête.

La formation des managers leur apporte des savoir-faire concrets qui sont susceptibles d’augmenter leur propension à se comporter de manière juste et de diminuer leur stress au quotidien.

Ne pas essayer de faire passer pour justes des décisions qui ne le sont pas

Pour la mise en œuvre de décisions difficiles, l’entreprise prend le risque que les managers « ajoutent de l’injustice à l’injustice » de par leur besoin naturel de préserver leur image sociale et donc leur bien-être.

Pour Nadisic, essayer de persuader du bienfondé d’une telle décision, même dans un but bienveillant, c’est augmenter la dissonance cognitive des managers, c’est-à-dire leur inconfort moral vis-à-vis de la décision et donc augmenter le risque de déclencher l’effet Churchill.

En conclusion

Si certaines situations paraissent factuellement injustes, d’autres sont plus ambiguës et complexes, laissant plus de place à la subjectivité. Quoi qu’il en soit, c’est dans les situations où le manager parvient à se comporter de façon juste sur le plan relationnel que le collaborateur sera dans les meilleures dispositions pour prendre du recul et donc pour préserver la qualité des relations, la santé et le confort de tous.

Source : Nadisic, T. (2008). Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice : Les antécédents de l’effet Churchill. Revue française de gestion, 183, (3), 221-250

Travail: convergences et divergences des générations

source: les echos

Avec l’allongement de la durée de travail, quatre générations et cinq classes d’âge se côtoient aujourd’hui au sein des entreprises. Tour d’horizon de leurs points de convergence et de divergence à travers cinq thématiques structurantes.

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Baby-boomeursgénération Xgénération Ygénération Z … L’alphabet ne suffira bientôt plus à décrire la réalité des effectifs de l’entreprise. Avec le recul de l’âge de départ à la retraite, et donc l’allongement de la durée de travail, des seniors qui ont vu le jour au milieu des années 1950 côtoient des petits jeunes nés à la fin des années 1990, voire, depuis peu, au tout début des années 2000. Quand les premiers ont grandi durant la période faste des Trente Glorieuses, les derniers n’ont jamais connu le monde sans l’Internet haut débit, le wi-fi et vivent avec un smartphone solidement rivé au creux de la main.

Pour les entreprises, ces écarts générationnels entre quatre, voire cinq classes d’âge très différentes ne sont pas sans poser de profonds défis organisationnels. « Pourtant, nuance Xavier d’Aumale, associé services digitaux et financiers chez Russell Reynolds Associates, réfléchir en termes de générations ne constitue pas forcément une matrice adéquate car elle cloisonne et segmente alors que les entreprises ont besoin de solutions pour faire travailler tous leurs salariés ensemble. »D’autant que les attentes des uns infusent parfois auprès des autres et provoquent un changement global. « La classification baby-boomeurs, X, Y, Z est pratique, mais ne retrace pas le réel. Beaucoup de facteurs – les diplômes, le niveau hiérarchique, l’environnement socio-économique – viennent la complexifier », confirme le sociologue du travail Jean-Yves Boulin.

Tour d’horizon des points de convergence et de divergence à travers cinq thématiques structurantes.

Engagement

Les seniors ont une double posture, qui peut sembler contradictoire. Agés de 45 à plus de 64 ans, ils constituent un groupe non homogène de baby-boomeurs et de membres de la génération X (nés entre 1960 et 1980). Réputés engagés dans l’entreprise – ils n’en ont pas remis en cause les principes -, ils se retrouvent, l’âge venant, confrontés à des stéréotypes négatifs : manque de dynamisme, moindre contribution, voire manque de productivité. Les baby-boomeurs et les plus âgés des X, qui ont fièrement porté des valeurs de réussite professionnelle, témoignent alors d’un moindre intérêt pour l’entreprise ; notamment lorsque le plafond de verre de l’âge empêche une évolution de carrière et qu’il devient plus difficile d’aller voir ailleurs. « Dans de nombreuses organisations, si vous n’êtes pas déjà arrivé à un certain poste à 45 ans, c’en est fini pour vous. Vous ne serez plus directeur du marketing, il fallait l’être avant ! », décode Anne Thévenet-Abitbol, à l’origine du programme intergénérationnel Octave de Danone.

Cet enjeu ne concerne pas les seuls seniors, mais, pour accroître leur engagement, des leviers spécifiques ont déjà fait leurs preuves, comme la  mobilité horizontale ou la transmission des savoirs aux plus jeunes. A ces derniers dont il est volontiers dit qu’ils sont volages et  plus prompts à claquer la porte de leur entreprise, histoire de voir si l’herbe est plus verte ailleurs . En vérité, les salariés issus des générations Y et Z sont surtout  en quête d’une reconnaissance que leurs aînés ont souvent des difficultés à leur accorder. Pour doper l’engagement de ces salariés plus mobiles et, ère numérique oblige, davantage sujets à l’ennui et à l’impatience, leurs managers doivent développer la culture du feed-back (voir ci-contre), qu’il soit positif ou négatif, leur faire confiance et les responsabiliser. A la clef : une meilleure considération et un taux de fidélisation plus important.

Quête de sens

« Ce qui est frappant dans nos sessions, c’est de constater les points communs qu’ont ces différentes générations. Les jeunes arrivent en disant : ‘Nous sommes en quête de sens !’ Mais ils ne sont pas les seuls : les seniors ne sont pas de bons petits soldats sans aspiration », témoigne Anne Thévenet-Abitbol. A la croisée du volontariat et du mécénat,  le mécénat de compétences prospère depuis plusieurs années auprès des salariés. Toutefois, c’est sans doute par l’intermédiaire de la génération X que  cette quête de sens a commencé à infiltrer le milieu du travail. Porteurs des valeurs de l’entreprise, les X se sentent investis de la mission de les intégrer pleinement à leur travail.

Les membres des générations Y et Z vont plus loin. Ils cherchent un travail en adéquation avec leurs propres valeurs. Certains observateurs relatent des préoccupations inédites lors d’entretiens de recrutement. Les jeunes y questionnent les recruteurs sur leur  bilan carbone ou les tancent parce qu’ils utilisent des bouteilles en plastique. Il y a quelques mois, 30.000 Z ont franchi un cran supplémentaire. Tous issus des plus grandes écoles françaises, ils ont signé le Manifeste étudiant pour un réveil écologique et se sont engagés à ne pas travailler pour des entreprises qui ne respecteraient pas leurs convictions environnementales. Au-delà de ces considérations de fond, les managers doivent sérieusement veiller à considérer ces jeunes comme des personnes à part entière et non de simples rouages de l’organisation.

Hiérarchie

Pas de doute, les seniors ont intégré les contraintes et les exigences de l’entreprise. Mais leur mode de management, lorsqu’ils sont en responsabilité, peut manquer d’écoute et de souplesse face à des managés qui attendent échanges et reconnaissance de la part de leurs supérieurs hiérarchiques. Les générations Y et Z apprécient ce rapport très « vertical » avec un regard critique. Selon une étude récemment publiée par YouGov, seuls 35 % des plus de 55 ans trouvent que la génération Y est respectueuse de la hiérarchie et 54 % estiment que ces jeunes salariés refusent l’autorité. Les entrants sur le marché du travail respectent, en vérité, moins le statut que les compétences. Pour eux, l’autorité n’est pas liée au titre, mais bien aux actes qui forceront, ou non,  leur respect . Sans tomber dans  un rapport totalement horizontal , les niveaux hiérarchiques sont, de leur point de vue, moins pertinents. En occupant, pour certains,  de nouveaux métiers , ils disposent  de compétences nouvelles qui leur confèrent une certaine forme de pouvoir… « Mais le rapport à la productivité doit aussi être appris par ceux qui ont un vrai savoir-faire. Une entreprise doit être profitable et cela ne changera pas. », considère Jean-Yves Boulin.

Pour éviter tout antagonisme, les entreprises ont donc intérêt à stimuler le partage d’expériences entre les générations, en veillant à ce que les seniors ne se transforment pas en donneurs de leçons. Les X, souvent managers, ont en cela encore besoin d’apprendre davantage d’une  méthode plus collaborative . Individuellement, ils savent qu’ils sont reconnus pour leur parcours, les entreprises doivent maintenant les pousser à partager. « L’humain est la clef de toute réussite collective. Si les entreprises n’ont pas la volonté de créer un lien, il y aura un problème », insiste Jacques Menicucci, président de la Fédération des industries des peintures, encres, couleurs, colles et adhésifs, préservation du bois (Fipec).

Salaire

Les seniors ont connu de belles années, des grilles salariales attrayantes – depuis dénoncées – qui les ont souvent décidés à rejoindre telle ou telle entreprise et ils ne veulent pas voir leur rémunération diminuer. Or  le salaire est « le » point sensible qui peut semer la zizanie dans une équipe intergénérationnelle . Le sujet risque d’être d’autant plus épineux, dans les années à venir, que l’idée d’une courbe des salaires « en cloche », c’est-à-dire évoluant avec l’âge, fait son chemin dans certains cercles, sur fond de réforme des retraites. Le modèle implique une réduction du salaire en fin de vie professionnelle… Des compensations autres que monétaires pourraient alors être proposées, telles que des temps partiels, des formations ou encore des possibilités élargies de télétravail, voire de mutations géographiques.

Réduction des coûts oblige, les Y et Z n’ont pas connu d’âge d’or salarial, et doivent, la plupart du temps, se contenter – sauf pour les profils très spécialisés – de salaires plus modestes que ceux de leurs aînés. Pourtant, le levier pécuniaire que les entreprises ont eu l’habitude d’utiliser comme outil de motivation durant des décennies semble moins efficace sur eux. D’aucuns sont même prêts à troquer une partie de leur rémunération contre une fonction dotée de plus de sens et d’impact. Pour les encourager, et les fidéliser, les sociétés peuvent, par exemple, les intéresser directement à leur réussite via des  mécanismes d’equity package.  Un procédé courant chez les start-up.

Conditions de travail

Des bureaux individuels fermés et même pas vitrés, du tabac à satiété – y compris pour les non-fumeurs ! – l’ouverture des espaces de travail à partir des années 1980, sans parler des lourds outils informatiques de l’ère avant-numérique, les seniors ont vécu la révolution des pièces et des  postes de travail . Réputés moins attentifs que leurs cadets aux agencements de bureaux, ils attendent en revanche, comme eux, qu’il règne dans l’entreprise une saine ambiance relationnelle. Lors des ateliers qu’il mène avec différentes générations, le consultant expert Marc Raynaud a ainsi identifié trois constantes constitutives de bonnes conditions de travail : être respecté par le management, entretenir de bons rapports avec ses pairs et avoir son mot à dire sur les décisions prises.

Parce qu’ils sont ancrés au coeur de leur quotidien, les jeunes ne comprennent pas que les outils numériques puissent rester à la porte des entreprises et ne leur offrent pas plus de souplesse dans leur organisation. Négociation des horaires,  télétravail , lutte contre le présentéisme sont autant de revendications des Y et des Z. Ces générations portent aussi une attention particulière à leur environnement de travail qu’ils veulent le plus agréable possible. Là aussi, les X ont été précurseurs en veillant à la bonne santé et sécurité des salariés, transformé avec le temps en  bien-être .

Bienveillance: Les 4 clés du courage managérial

source: gchatelain

 

Vous le savez peut-être, je parle très souvent de la nécessaire bienveillance du manager et j’explique systématiquement qu’il est fondamental de ne pas confondre bienveillance et gentillesse molle. La clé ? Le courage managérial. Ce concept, on en parle souvent sans jamais vraiment en définir les contours et pourtant, à mon sens, c’est ce courage qui va déterminer la frontière entre un bon manager et quelqu’un qui n’en a que le titre. Bien entendu, comme dans tous mes articles, je ne vais porter qu’un regard synthétique sur ce concept mais je crois que si je devais résumer ce qu’est le courage managérial, ce serait avec les trois points suivants :

1-   Ne pas avoir peur

Le courage managérial, c’est de ne pas avoir peur, ni de son équipe, ni de sa hiérarchie. Avoir le courage de dire à un membre de son équipe qu’il n’est pas augmenté car je ne suis pas content de son travail au lieu de donner la même augmentation à tout le monde histoire de n’avoir rien à dire, cela n’a pas tout à fait le même impact. De même, aller voir son boss pour lui expliquer pourquoi on est pas d’accord avec une décision et se battre pour ses convictions, c’est important. J’entends souvent qu’un manager est souvent entre le marteau et l’enclume… et bien j’ai une mauvaise nouvelle : c’est la base même du management et c’est loin d’être évident. D’un autre côté, personne n’a jamais prétendu qu’être manager était censé être facile !

Alors certes, ne pas avoir peur ni de son équipe, ni de son manager suppose de ne pas avoir peur d’être viré, ce qui est souvent le point qui empêche un manager de dire ce qu’il pense vraiment. Petit rappel qui me semble utile pour tout manager qui aurait cette crainte. Le taux de chômage des cadres en 2017 (chiffre Insee) était de 3,3%, soit le plein emploi ! En cas de désaccord majeur, un manager devrait partir sans craindre de ne pas retrouver de poste et je parle d’expérience pour l’avoir déjà fait.

2-   Savoir dire non

Et bien non, l’objectif d’un manager n’est pas de se faire aimer par son équipe. Il est très facile de dire oui à tout, tout le temps mais nous savons que ce n’est pas réaliste. Quand votre enfant fait un caprice dans le rayon bonbon pour avoir un paquet et que vous lui refusez, vous savez qu’il est furieux mais vous savez de façon simultanée que vous faites bien, que vous êtes un bon parent alors que vous auriez très bien pu choisir la solution de facilité et vous acheter la paix, littéralement.

Un manager doit savoir dire non, tout en expliquant la raison de ce « non », ce qui est loin d’être évident mais si vous voulez en savoir plus sur ce point spécifique, j’ai écrit un article entier à ce sujet.

3-   Garder son esprit critique

Être un manager courageux, c’est savoir avoir un regard critique voire remettre en question les décisions de sa propre hiérarchie, ainsi que les siennes. Être courageux, c’est savoir se mettre en mouvement alors que tout vous dit que ce serait beaucoup plus confortable de ne rien faire. Bien entendu, ce point est très directement lié au premier. Mon boss n’est pas nécessairement plus intelligent que moi juste du fait que c’est mon boss et il a le droit aussi de se tromper. Être un bon collaborateur, c’est de savoir lui dire que sa décision n’est pas bonne… charge à lui d’écouter de façon bienveillante.

4-   Savoir décider

Je reçois beaucoup d’email sur mon site me parlant de manager qui ne savent pas décider. Albert Einstein disait que la vie c’est comme une bicyclette, il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre. Et bien le management, c’est la même chose. Sans décision, pas de management car dans ce cas, c’est l’immobilisme. Savoir décider, c’est potentiellement renoncer et il n’y a aucun doute sur le fait que c’est souvent compliqué mais c’est ce que les équipes attendent de leur manager, de les guider au travers de ses décisions.

Conclusion

Un manager, ce n’est ni Superman, ni Wonderwoman. Bien sûr qu’il/elle a le droit d’avoir des moments de faiblesse, de doutes mais sur une journée, ce que les équipes attendent de lui/elle, c’est d’être un repère plutôt que d’être quelqu’un en qui il n’est pas possible d’avoir confiance. En effet, le courage managérial est à la base même de ce qui va construire la relation de confiance entre un manager et son équipe ainsi qu’entre un manager et sa propre hiérarchie. J’ai déjà encadré des managers incapables de prendre des décisions ou incapables de me contredire et la première chose que je faisais, c’était de leur apprendre à le faire mais surtout à leur faire comprendre que ce qui était attendu d’eux, c’était d’ajouter de la valeur ajoutée à l’équipe, pas d’être sans saveur ni odeur. Je sais bien que depuis que nous sommes petit, nous avons cette phrase dans la tête « pour vivre heureux, vivons cachés »… et bien aucun manager sur cette planète ne devrait s’appliquer cette phrase à lui-même, aucun. En finissant cet article, je suis en train de réaliser quelque chose de tout simple… tout ce que j’ai écrit à propos des managers s’applique à tous les salariés au travers d’une libération de la parole qui améliore sans aucun doute le vivre et le travailler ensemble, non ?

Gaël Chatelain-Berry

L’imposture du bienêtre au travail

source: Elvire Daudigny Del Fondo, audigny consulting, consultante en ressources humaines

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Étonnant phénomène auquel nous sommes de plus en plus confrontés ; les entreprises saupoudrent les organisations de messages bienveillants, d’incitations à être joyeux, à partager des activités, séminaires hors temps de travail, évènements en tout genre, à faire du sport… et brandissent l’étendard du bienêtre au travail à chaque respiration sur les réseaux sociaux. Il nous est quotidiennement fait l’injonction d’être heureux… pour bien travailler! Quand cesserons-nous l’imposture ?

Vous avez même pu lire sur ce site le post d’un coach qui conseillait aux managers « de proposer à ses salariés de pratiquer plus d’activités sportives pour être joyeux (…) car ils seraient plus productifs ! ».  La messe est dite ! A quand des préconisations sur notre activité sexuelle ? Cela nous guette ! Le petit livre rose du salarié parfait !

Une cliente s’agaçait dernièrement parce que je n’avais pas assez « creusé » lors d’un entretien la vie privée d’un candidat que j’avais recruté. J’étais passée à côté d’une dépression qu’il avait faite après un divorce il y a 3 ans. Le monsieur s’étant épanché autour d’un repas, elle s’indignait de mon investigation trop légère à ses yeux.

Untel a été malade, unetelle sort d’un deuil éprouvant … alors on hésite. Mais où va-t-on ? A l’heure où nos législateurs travaillent d’arrachepied à protéger nos données personnelles, on demande aux cabinets de devenir détective privé ou psychiatre, et de sélectionner des candidats telles des tomates : « calibrés », du même rouge, de la même taille, sans défaut apparent.

Pour l’avoir expérimenté, je tiens à vous faire part de mon intime conviction ; celui qui est passé par une traversée du désert et se relève à tout autant à apporter à une équipe que le candidat orthonormé qui, en apparence, ne connait ni l’échec ni la souffrance. C’est cette complémentarité d’ailleurs qui me semble riche de sens. Et c’est dans l’épreuve qu’elle se soude.

Une équipe n’est pas un groupe d’individus clonés. Nos singularités nées de notre histoire font de nous notre richesse. Le collectif assure également à chacun l’appui quand l’un de ses coéquipiers tombe.

J’entends déjà mes détracteurs se moquer de ce qu’ils pensent être une vision naïve de nos organisations. Il s’agit peut-être de mon utopie mais j’ai la chance extraordinaire de vivre cela au quotidien dans mon entreprise et je tente de transmettre à mes clients ce message.

Dernier point incontournable pour en finir avec ce relent de moutarde qui me pique le nez ; quand les managers cesseront d’envoyer des mails à minuit, le we, en attendant qu’il soit fait réponse, quand les salariés pourront déconnecter les téléphones, ne plus travailler 12 heures par jour parce qu’on n’a pas remplacé le collègue parti en retraite, je pense qu’on assistera peut-être un vrai mieux être (pas au travail… non non…) juste dans la vie.

Burn-out: « il y a un gros problème de management à la française », selon Patrick Légeron

source: challenges.fr

INTERVIEW – Patrick Légeron, psychiatre fondateur du cabinet Stimulus, est coauteur du rapport de l’Académie nationale de médecine sur le burn-out, publié en 2016. Selon lui, « ce n’est pas le changement qui génère le burn-out, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre ».

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Challenges – Vivons-nous une période particulièrement génératrice de burn-out?

Patrick Légeron – Le stress est le syndrome de l’adaptation. Dans notre monde en mutation, 25% des salariés sont considérés en état d’hyperstress. Santé publique France évalue à 500.000 par an le nombre de personnes qui présentent une pathologie mentale liée au travail dans notre pays. Mais ce n’est pas le changement qui génère cet épuisement, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre. La Harvard Business Review l’écrivait récemment: en période de mutation, ce qui prime, c’est une présence managériale active. Alors que le plus souvent les managers sont absorbés par le changement lui-même.

Les cadres y sont-ils particulièrement exposés?

Oui et plus encore que les dirigeants, le management de proximité. Ces cadres qui dirigent de petites équipes sont à la fois stresseurs et stressés, et n’ont pas été formés à des pratiques managériales protégeant la santé.

Le numérique est-il un facteur aggravant?

Lorsqu’il aboutit sur moins d’autonomie au travail et que les gens sont robotisés, oui. On parle de plus en plus de bore-out, un ennui qui mène à la dépression. Il faut diversifier les tâches et augmenter les responsabilités. Tout va bien si la machine reste un prolongement de l’homme, pas si l’homme est robotisé.

Le procès France Télécom s’est ouvert le 6 mai. Est-ce l’histoire d’une seule entreprise ou un problème plus répandu?

Il y a un énorme problème de management « à la française ». La France est d’ailleurs regardée comme une curiosité par les pays en pointe sur le burn-out, comme le Canada, ou les Scandinaves, car nous en parlons plus qu’eux mais sommes mal notés sur tous les facteurs qui le favorisent. En France, aucune pathologie mentale n’est encore reconnue comme maladie d’origine professionnelle. C’est une anomalie majeure, d’autant plus problématique que les troubles psycho-sociaux sont, aux dires de l’OMS (Organisation mondiale de la santé) comme du BIT (Bureau international du travail), les grands risques du monde du travail.

D’où vient ce particularisme français?

Nous avons une culture doloriste et une tradition de surinvestissement au travail. A la question « quelle place accordez-vous à votre travail dans votre vie? », nous sommes le pays dans lequel la réponse « extrêmement importante » est la plus souvent choisie. Or, il faut accorder une place raisonnable au travail.

Qu’est-ce qui relève de l’individu et de l’entreprise dans l’apparition d’un burn-out?

Une part minime revient à l’individu, une fragilité éventuelle et souvent ce surinvestissement. Le reste relève de l’organisation et du management. C’est à l’entreprise de veiller à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, à la reconnaissance, au fait de parler des émotions comme des échecs, de soutenir en cas de difficulté. Deutsche Telekom et Telefonica ont vécu la même mutation technologique que France Télécom. Mais ces deux entreprises, elles, ont mobilisé leur management sur l’humain.

Concrètement, cela signifie quoi « placer l’humain au centre »?

C’est avoir une attitude d’écoute active des émotions, rassurer les gens, les renforcer. La reconnaissance est l’un des axes majeurs de la protection de la santé psychique. La vraie, pas celle fondée sur des résultats. Celle qui reconnaît le travail, l’effort et chaque petit pas vers le changement. Heureusement, sur tous ces points, les jeunes sont en train d’apporter une révolution.

L’omerta en entreprise, une réalité

source: maddyness

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Quand le mal-être gagne du terrain dans une entreprise, quand la qualité de vie au travail est en berne, quand les collaborateurs sont en souffrance, ça se sait et ça se voit. Le nier est un mensonge.

Le 6 mai, le procès de France Télécom s’est ouvert au tribunal correctionnel de Paris. L’ancien PDG et six de ses dirigeants sont jugés pour « harcèlement moral » et « complicité de harcèlement moral ». L’entreprise est aussi mise en cause en tant que personne morale. Un procès unique qui pourrait faire jurisprudence.

« C’est un procès hors-norme: pour la première fois, on va juger des faits de harcèlement à grande échelle dans une très grande entreprise », souligne l’un des avocats de la Fédération Sud France Télécom. « Ce procès n’est pas seulement le procès de suicides mais le procès d’un harcèlement moral à l’échelle d’une entreprise », prévient Me Sylvie Topaloff, avocate des parties civiles.

L’entreprise devait opérer un virage à 360° pour assurer sa viabilité. Pour réaliser ce virage, une transformation de fond a été lancée avec restructurations, modification des métiers et écrémage des effectifs. Le problème rencontré par FT, comme pour d’autres entreprises issues dans anciennes administrations françaises, le plan social n’existe pas. L’équation est donc difficile à résoudre. Diminuer la masse salariale sans licencier les personnes…

Mal-être à grande échelle

La souffrance au travail se sait et se voit. Ne serait-ce que sur les statistiques mensuelles et annuelles des ressources humaines de l’entreprise concernant les arrêts maladies (récurrents, courts ou longs), le turnover, les emplois à découvert, le nombre de personnes en missions, les démissions… Dire le contraire est un mensonge à grande échelle.

Le collaborateur en souffrance en parle à ses collègues, il peut s’en ouvrir auprès du service des ressources humaines, il en réfère à son supérieur hiérarchique, il va voir le médecin du travail, il passe par des phases d’arrêt maladie, et parfois il se tourne vers les syndicats et les assistances sociales. Quand la ligne managériale est responsable de ce mal-être, les voies de recours se réduisent et sont risquées. Elles se limitent au médecin du travail qui a peu de leviers d’action, aux syndicats qui peuvent alerter mais pas contraindre et au médecin personnel qui ne peut que soustraire la personne à la situation par des arrêts de travail. Les moyens internes sont donc limités. Surtout dans des cas de maltraitance managériale à grande échelle. Pourtant, le laisser-faire est contraire au droit du travail.

L’employeur est tenu par la loi de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés (article L. 4121-1 et L. 4121-2 7° du Code du travail). L’employeur ne doit pas seulement diminuer le risque, mais l’empêcher. La prévention du harcèlement moral fait également partie de l’obligation de l’employeur. Cette obligation est une obligation de résultat (Cour de cassation, chambre sociale, 22 février 2002, pourvoi n° 99-18389), c’est-à-dire qu’en cas d’accident ou de maladie liée aux conditions de travail, la responsabilité de l’employeur pourra être engagée.

Pris dans une telle tourmente, comment le collaborateur (salariés, fonctionnaire, etc.) peut-il agir ? Quels sont ses recours ? Comment peut-il s’extraire d’une situation invivable, surtout si elle n’est pas considérée comme anormale par la ligne managériale ? Comment peut-on s’entendre dire par le médiateur de l’entreprise plusieurs années après des faits de harcèlement avérés « Mais personne n’a rien fait ? Aucune procédure n’a été engagée à l’encontre de ce manager qui sévit toujours ? C’est incroyable ». Oui, incroyable, mais vrai.

Il est parfois très complexe de sortir d’une situation de harcèlement, de pression hors norme ou de blacklisting quand elle fait partie des pratiques coutumières de l’entreprise. On lit partout de beaux conseils, de beaux articles avec des « il doit », « il peut » et « il faut que ». Malheureusement, les « il faut », « on doit », « il est nécessaire de », ne tiennent pas toujours dans la réalité.

Collaborateurs sur liste noire

Dans la réalité de l’entreprise, ce qui fait loi, c’est la loi du plus fort et la loi du silence, l’omerta. Elle prévaut sur les alertes internes qui sont tues et minimisées, voire raillées. Comme si le mot d’ordre était « Surtout garder son linge sale en interne, et peut-être le lavera-t-on si vraiment on ne peut faire autrement ». Car ce qui reste à l’intérieur n’existe pas à l’extérieur et aux yeux de la loi… Si aucun n’écrit par mail ou courrier n’est envoyé, rien ne se passe. Si aucune procédure officielle interne n’est lancée par la personne en souffrance, rien ne se passe. Or, quand on est en souffrance, lancer une procédure interne pour harcèlement moral équivaut à escalader une montagne de glace avec des patins à roulette. Sans connaître à coup sûr l’issue, sans savoir si l’on sera écouté, cru et si cela sera suivit de faits de protection et de mise à pied.

La pression peut être mise sur les ressources humaines, les médecins du travail, certains managers et les collaborateurs concernés, ce qui pousse chacun à se taire. Il est même nié aux collaborateurs en souffrance la réalité de leur mal-être. Ils ne sont pas pris au sérieux, ils sont moqués et affublés du jugement de fragilité ou d’instabilité. « Il est fragile », « elle est psychologiquement instable », « il fait toujours des histoires », « elle raconte partout qu’elle est harcelée ». Ce type de jugement dédouane alors automatiquement l’entreprise et toutes les personnes connaissant les faits d’une quelconque responsabilité individuelle et collective. Cela renvoie instantanément le mal-être du collaborateur à une cause personnelle. Pourtant, ce n’est rien d’autre que du déni et du déni d’urgence d’une situation.

Pour faire taire des collaborateurs qui cherchent à parler ou à dénoncer des faits graves, il existe une autre méthode : la liste noire. Ces collaborateurs sont blacklistés. Le top management se passe le mot et ces personnes sont alors mises au ban et mises au placard. Leurs notations et leurs primes baissent sans raison ou sont supprimées, les promotions n’existent plus, les changements de poste leur sont systématiquement refusés, et ce, même si sur papier et CV, ils répondent à tous les critères des postes et n’ont pas démérité dans leurs précédentes missions. L’accès aux formations sont refusées et les entretiens annuels viennent achever la panoplie car ils sont subjectifs et uniquement à la main du manager. Ce blacklisting peut toucher les collaborateurs gradés comme non gradés.

Qui ne dit mot consent

Alors pourquoi rien ne change même si les situations sont connues d’un grand nombre ? Car à ce stade, ce qui fait loi, c’est la loi de la survie. Les gens se taisent pour protéger leur propre situation, leur poste, leur réseau, leurs avantages, leur travail. Les moyens sont donc légion pour passer sous silence les situations de mal-être, de harcèlement et de pression managériale. Implicitement, toute l’organisation devient complice : le laisse faire, le laisser taire conduit à la négation de la réalité.

Ne dit-on pas « Qui ne dit mot consent » ? Pas de sanction, pas de remise en question, pas d’écrit, cela équivaut à une permission officieuse. A ce moment-là, ce type de gouvernance et de management fonctionne comme une norme qui n’étonne plus personne même si elle désespère chacun. Il est pourtant primordial d’oser dire, d’oser parler et d’oser écrire en interne et en externe pour dénoncer des situations anormales qui pourront conduire à des drames humains. Il est nécessaire d’aller au-delà de la peur individuelle et collective. La peur contribue au laisser faire. Et il y aura toujours un suivant, une suivante à qui cela arrivera. Il est grand temps d’ouvrir la voie à un autre temps de management et de culture des richesses humaines en entreprise.

par Aliénor Rouffet

Un management réinventé, levier indispensable à la transformation

source: les echos

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Devenir une entreprise agile, plus créative et collaborative, nécessite une transformation en profondeur, tant au niveau organisationnel que managérial.

Peur de se faire « ubériser », nécessité de prendre le virage du numérique, obligation de remettre le client au centre de la stratégie, besoin d’attirer et de fidéliser les talents… Les raisons ne manquent pas pour engager l’entreprise dans une profonde démarche de transformation. Mais celle-ci ne peut s’opérer qu’avec l’adhésion des collaborateurs. Comment faire, alors, pour créer une dynamique commune ? « Pour susciter l’engagement, il faut en finir avec le mythe de l’homo economicus qui serait un individualiste. Par nature, les êtres humains fonctionnent mieux lorsqu’ils sont dans la coopération et la bienveillance », indique Dominique Steiler, professeur à Grenoble Ecole de Management et directeur de la chaire de recherche « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail ».

Conscientes que la mutualisation des expertises est un gage de sens au travail et d’efficacité (« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite », disait Henry Ford), les entreprises se sont lancées dans une quête éperdue d’outils collaboratifs. Preuve de cet engouement, les acteurs qui ont investi ce secteur affichent des résultats époustouflants : fondée en 2013, la messagerie collaborative  Slack est déjà valorisée plus de 7 milliards de dollars  ; Workplace , le réseau social favorisant la communication interne lancé par Facebook n’a que trois ans d’existence, mais il compte déjà plus de 30.000 entreprises utilisatrices de par le monde, etc. Reste que ces solutions ne peuvent fonctionner que si le management est réinventé…

Former le top management au « design thinking »

« La manière séquentielle de régler les problèmes, avec des disciplines déconnectées les unes des autres, a montré ses limites. Ce modèle ne peut pas marcher face à la complexité du business actuel. Il est indispensable de rétablir la multidisciplinarité, mais cela n’est possible qu’en transformant toutes les facettes des ressources humaines : la gouvernance, le management, l’organisation, les process, la façon de communiquer sur les objectifs, le partage du pouvoir, etc. », détaille Dominique Sciamma, directeur de Strate, école de design qui noue des partenariats avec des entreprises pour les accompagner dans leur démarche de transformation.

Ainsi, une grande organisation, qui souhaitait en finir avec son organisation pyramidale, a sollicité l’école pour former son top management au « design thinking ». « Nous avons formé des centaines de seniors managers au design tout court, de manière à remettre l’utilisateur, autrement dit les collaborateurs, les clients et les partenaires, au centre des préoccupations », explique Dominique Sciamma, ajoutant que « la seule manière de piloter l’entreprise du XXIe siècle est de positionner les gens au coeur de la stratégie et d’adopter de nouvelles postures managériales ».

Foule d’effets positifs

La chaire « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail » de Grenoble Ecole de Management fédère, elle aussi, des entreprises désireuses de se transformer, notamment en restaurant le lien social à l’échelle de l’ensemble des parties prenantes. Parmi elles, ARaymond, entreprise fondée à Grenoble en 1865 (à qui l’on doit l’invention du bouton-pression), a adopté le « servant leadership »pour ouvrir la voie au collaboratif et à un nouvel « humanisme managérial ». « Mais le collaboratif peut aller au-delà des seuls collaborateurs. Cela concerne aussi les fournisseurs, dans le cadre des « achats pacifiés », où l’entreprise n’est pas un « cost killer » mais un acteur qui cherche l’épanouissement mutuel », pointe Dominique Steiler. Il précise que les clients peuvent également être mobilisés et que la mutualisation des ressources existe également parfois entre concurrents.

Qu’elle s’applique au sein des équipes, avec les clients, les fournisseurs et la concurrence, l’intelligence collective et la transparence nécessaire au travail en équipe s’accompagnent d’une foule d’effets positifs. « Les bénéfices du collaboratif sont essentiellement immatériels. Ce sont le sens donné au travail, la mobilisation, l’engagement, la satisfaction ou encore le bien-être au travail. De tout cela, découlent ensuite le gain de productivité, la performance, la compétitivité et la profitabilité, qui doivent être des conséquences, pas une fin en soi », insiste Dominique Steiler. Il apparaît donc que, pour parvenir à se transformer, l’entreprise n’a d’autre choix que de changer de culture, et même de dessein… mot dont est issu le terme « design ».