Bienveillance: Les 4 clés du courage managérial

source: gchatelain

 

Vous le savez peut-être, je parle très souvent de la nécessaire bienveillance du manager et j’explique systématiquement qu’il est fondamental de ne pas confondre bienveillance et gentillesse molle. La clé ? Le courage managérial. Ce concept, on en parle souvent sans jamais vraiment en définir les contours et pourtant, à mon sens, c’est ce courage qui va déterminer la frontière entre un bon manager et quelqu’un qui n’en a que le titre. Bien entendu, comme dans tous mes articles, je ne vais porter qu’un regard synthétique sur ce concept mais je crois que si je devais résumer ce qu’est le courage managérial, ce serait avec les trois points suivants :

1-   Ne pas avoir peur

Le courage managérial, c’est de ne pas avoir peur, ni de son équipe, ni de sa hiérarchie. Avoir le courage de dire à un membre de son équipe qu’il n’est pas augmenté car je ne suis pas content de son travail au lieu de donner la même augmentation à tout le monde histoire de n’avoir rien à dire, cela n’a pas tout à fait le même impact. De même, aller voir son boss pour lui expliquer pourquoi on est pas d’accord avec une décision et se battre pour ses convictions, c’est important. J’entends souvent qu’un manager est souvent entre le marteau et l’enclume… et bien j’ai une mauvaise nouvelle : c’est la base même du management et c’est loin d’être évident. D’un autre côté, personne n’a jamais prétendu qu’être manager était censé être facile !

Alors certes, ne pas avoir peur ni de son équipe, ni de son manager suppose de ne pas avoir peur d’être viré, ce qui est souvent le point qui empêche un manager de dire ce qu’il pense vraiment. Petit rappel qui me semble utile pour tout manager qui aurait cette crainte. Le taux de chômage des cadres en 2017 (chiffre Insee) était de 3,3%, soit le plein emploi ! En cas de désaccord majeur, un manager devrait partir sans craindre de ne pas retrouver de poste et je parle d’expérience pour l’avoir déjà fait.

2-   Savoir dire non

Et bien non, l’objectif d’un manager n’est pas de se faire aimer par son équipe. Il est très facile de dire oui à tout, tout le temps mais nous savons que ce n’est pas réaliste. Quand votre enfant fait un caprice dans le rayon bonbon pour avoir un paquet et que vous lui refusez, vous savez qu’il est furieux mais vous savez de façon simultanée que vous faites bien, que vous êtes un bon parent alors que vous auriez très bien pu choisir la solution de facilité et vous acheter la paix, littéralement.

Un manager doit savoir dire non, tout en expliquant la raison de ce « non », ce qui est loin d’être évident mais si vous voulez en savoir plus sur ce point spécifique, j’ai écrit un article entier à ce sujet.

3-   Garder son esprit critique

Être un manager courageux, c’est savoir avoir un regard critique voire remettre en question les décisions de sa propre hiérarchie, ainsi que les siennes. Être courageux, c’est savoir se mettre en mouvement alors que tout vous dit que ce serait beaucoup plus confortable de ne rien faire. Bien entendu, ce point est très directement lié au premier. Mon boss n’est pas nécessairement plus intelligent que moi juste du fait que c’est mon boss et il a le droit aussi de se tromper. Être un bon collaborateur, c’est de savoir lui dire que sa décision n’est pas bonne… charge à lui d’écouter de façon bienveillante.

4-   Savoir décider

Je reçois beaucoup d’email sur mon site me parlant de manager qui ne savent pas décider. Albert Einstein disait que la vie c’est comme une bicyclette, il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre. Et bien le management, c’est la même chose. Sans décision, pas de management car dans ce cas, c’est l’immobilisme. Savoir décider, c’est potentiellement renoncer et il n’y a aucun doute sur le fait que c’est souvent compliqué mais c’est ce que les équipes attendent de leur manager, de les guider au travers de ses décisions.

Conclusion

Un manager, ce n’est ni Superman, ni Wonderwoman. Bien sûr qu’il/elle a le droit d’avoir des moments de faiblesse, de doutes mais sur une journée, ce que les équipes attendent de lui/elle, c’est d’être un repère plutôt que d’être quelqu’un en qui il n’est pas possible d’avoir confiance. En effet, le courage managérial est à la base même de ce qui va construire la relation de confiance entre un manager et son équipe ainsi qu’entre un manager et sa propre hiérarchie. J’ai déjà encadré des managers incapables de prendre des décisions ou incapables de me contredire et la première chose que je faisais, c’était de leur apprendre à le faire mais surtout à leur faire comprendre que ce qui était attendu d’eux, c’était d’ajouter de la valeur ajoutée à l’équipe, pas d’être sans saveur ni odeur. Je sais bien que depuis que nous sommes petit, nous avons cette phrase dans la tête « pour vivre heureux, vivons cachés »… et bien aucun manager sur cette planète ne devrait s’appliquer cette phrase à lui-même, aucun. En finissant cet article, je suis en train de réaliser quelque chose de tout simple… tout ce que j’ai écrit à propos des managers s’applique à tous les salariés au travers d’une libération de la parole qui améliore sans aucun doute le vivre et le travailler ensemble, non ?

Gaël Chatelain-Berry

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L’imposture du bienêtre au travail

source: Elvire Daudigny Del Fondo, audigny consulting, consultante en ressources humaines

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Étonnant phénomène auquel nous sommes de plus en plus confrontés ; les entreprises saupoudrent les organisations de messages bienveillants, d’incitations à être joyeux, à partager des activités, séminaires hors temps de travail, évènements en tout genre, à faire du sport… et brandissent l’étendard du bienêtre au travail à chaque respiration sur les réseaux sociaux. Il nous est quotidiennement fait l’injonction d’être heureux… pour bien travailler! Quand cesserons-nous l’imposture ?

Vous avez même pu lire sur ce site le post d’un coach qui conseillait aux managers « de proposer à ses salariés de pratiquer plus d’activités sportives pour être joyeux (…) car ils seraient plus productifs ! ».  La messe est dite ! A quand des préconisations sur notre activité sexuelle ? Cela nous guette ! Le petit livre rose du salarié parfait !

Une cliente s’agaçait dernièrement parce que je n’avais pas assez « creusé » lors d’un entretien la vie privée d’un candidat que j’avais recruté. J’étais passée à côté d’une dépression qu’il avait faite après un divorce il y a 3 ans. Le monsieur s’étant épanché autour d’un repas, elle s’indignait de mon investigation trop légère à ses yeux.

Untel a été malade, unetelle sort d’un deuil éprouvant … alors on hésite. Mais où va-t-on ? A l’heure où nos législateurs travaillent d’arrachepied à protéger nos données personnelles, on demande aux cabinets de devenir détective privé ou psychiatre, et de sélectionner des candidats telles des tomates : « calibrés », du même rouge, de la même taille, sans défaut apparent.

Pour l’avoir expérimenté, je tiens à vous faire part de mon intime conviction ; celui qui est passé par une traversée du désert et se relève à tout autant à apporter à une équipe que le candidat orthonormé qui, en apparence, ne connait ni l’échec ni la souffrance. C’est cette complémentarité d’ailleurs qui me semble riche de sens. Et c’est dans l’épreuve qu’elle se soude.

Une équipe n’est pas un groupe d’individus clonés. Nos singularités nées de notre histoire font de nous notre richesse. Le collectif assure également à chacun l’appui quand l’un de ses coéquipiers tombe.

J’entends déjà mes détracteurs se moquer de ce qu’ils pensent être une vision naïve de nos organisations. Il s’agit peut-être de mon utopie mais j’ai la chance extraordinaire de vivre cela au quotidien dans mon entreprise et je tente de transmettre à mes clients ce message.

Dernier point incontournable pour en finir avec ce relent de moutarde qui me pique le nez ; quand les managers cesseront d’envoyer des mails à minuit, le we, en attendant qu’il soit fait réponse, quand les salariés pourront déconnecter les téléphones, ne plus travailler 12 heures par jour parce qu’on n’a pas remplacé le collègue parti en retraite, je pense qu’on assistera peut-être un vrai mieux être (pas au travail… non non…) juste dans la vie.

Burn-out: « il y a un gros problème de management à la française », selon Patrick Légeron

source: challenges.fr

INTERVIEW – Patrick Légeron, psychiatre fondateur du cabinet Stimulus, est coauteur du rapport de l’Académie nationale de médecine sur le burn-out, publié en 2016. Selon lui, « ce n’est pas le changement qui génère le burn-out, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre ».

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Challenges – Vivons-nous une période particulièrement génératrice de burn-out?

Patrick Légeron – Le stress est le syndrome de l’adaptation. Dans notre monde en mutation, 25% des salariés sont considérés en état d’hyperstress. Santé publique France évalue à 500.000 par an le nombre de personnes qui présentent une pathologie mentale liée au travail dans notre pays. Mais ce n’est pas le changement qui génère cet épuisement, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre. La Harvard Business Review l’écrivait récemment: en période de mutation, ce qui prime, c’est une présence managériale active. Alors que le plus souvent les managers sont absorbés par le changement lui-même.

Les cadres y sont-ils particulièrement exposés?

Oui et plus encore que les dirigeants, le management de proximité. Ces cadres qui dirigent de petites équipes sont à la fois stresseurs et stressés, et n’ont pas été formés à des pratiques managériales protégeant la santé.

Le numérique est-il un facteur aggravant?

Lorsqu’il aboutit sur moins d’autonomie au travail et que les gens sont robotisés, oui. On parle de plus en plus de bore-out, un ennui qui mène à la dépression. Il faut diversifier les tâches et augmenter les responsabilités. Tout va bien si la machine reste un prolongement de l’homme, pas si l’homme est robotisé.

Le procès France Télécom s’est ouvert le 6 mai. Est-ce l’histoire d’une seule entreprise ou un problème plus répandu?

Il y a un énorme problème de management « à la française ». La France est d’ailleurs regardée comme une curiosité par les pays en pointe sur le burn-out, comme le Canada, ou les Scandinaves, car nous en parlons plus qu’eux mais sommes mal notés sur tous les facteurs qui le favorisent. En France, aucune pathologie mentale n’est encore reconnue comme maladie d’origine professionnelle. C’est une anomalie majeure, d’autant plus problématique que les troubles psycho-sociaux sont, aux dires de l’OMS (Organisation mondiale de la santé) comme du BIT (Bureau international du travail), les grands risques du monde du travail.

D’où vient ce particularisme français?

Nous avons une culture doloriste et une tradition de surinvestissement au travail. A la question « quelle place accordez-vous à votre travail dans votre vie? », nous sommes le pays dans lequel la réponse « extrêmement importante » est la plus souvent choisie. Or, il faut accorder une place raisonnable au travail.

Qu’est-ce qui relève de l’individu et de l’entreprise dans l’apparition d’un burn-out?

Une part minime revient à l’individu, une fragilité éventuelle et souvent ce surinvestissement. Le reste relève de l’organisation et du management. C’est à l’entreprise de veiller à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, à la reconnaissance, au fait de parler des émotions comme des échecs, de soutenir en cas de difficulté. Deutsche Telekom et Telefonica ont vécu la même mutation technologique que France Télécom. Mais ces deux entreprises, elles, ont mobilisé leur management sur l’humain.

Concrètement, cela signifie quoi « placer l’humain au centre »?

C’est avoir une attitude d’écoute active des émotions, rassurer les gens, les renforcer. La reconnaissance est l’un des axes majeurs de la protection de la santé psychique. La vraie, pas celle fondée sur des résultats. Celle qui reconnaît le travail, l’effort et chaque petit pas vers le changement. Heureusement, sur tous ces points, les jeunes sont en train d’apporter une révolution.

L’omerta en entreprise, une réalité

source: maddyness

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Quand le mal-être gagne du terrain dans une entreprise, quand la qualité de vie au travail est en berne, quand les collaborateurs sont en souffrance, ça se sait et ça se voit. Le nier est un mensonge.

Le 6 mai, le procès de France Télécom s’est ouvert au tribunal correctionnel de Paris. L’ancien PDG et six de ses dirigeants sont jugés pour « harcèlement moral » et « complicité de harcèlement moral ». L’entreprise est aussi mise en cause en tant que personne morale. Un procès unique qui pourrait faire jurisprudence.

« C’est un procès hors-norme: pour la première fois, on va juger des faits de harcèlement à grande échelle dans une très grande entreprise », souligne l’un des avocats de la Fédération Sud France Télécom. « Ce procès n’est pas seulement le procès de suicides mais le procès d’un harcèlement moral à l’échelle d’une entreprise », prévient Me Sylvie Topaloff, avocate des parties civiles.

L’entreprise devait opérer un virage à 360° pour assurer sa viabilité. Pour réaliser ce virage, une transformation de fond a été lancée avec restructurations, modification des métiers et écrémage des effectifs. Le problème rencontré par FT, comme pour d’autres entreprises issues dans anciennes administrations françaises, le plan social n’existe pas. L’équation est donc difficile à résoudre. Diminuer la masse salariale sans licencier les personnes…

Mal-être à grande échelle

La souffrance au travail se sait et se voit. Ne serait-ce que sur les statistiques mensuelles et annuelles des ressources humaines de l’entreprise concernant les arrêts maladies (récurrents, courts ou longs), le turnover, les emplois à découvert, le nombre de personnes en missions, les démissions… Dire le contraire est un mensonge à grande échelle.

Le collaborateur en souffrance en parle à ses collègues, il peut s’en ouvrir auprès du service des ressources humaines, il en réfère à son supérieur hiérarchique, il va voir le médecin du travail, il passe par des phases d’arrêt maladie, et parfois il se tourne vers les syndicats et les assistances sociales. Quand la ligne managériale est responsable de ce mal-être, les voies de recours se réduisent et sont risquées. Elles se limitent au médecin du travail qui a peu de leviers d’action, aux syndicats qui peuvent alerter mais pas contraindre et au médecin personnel qui ne peut que soustraire la personne à la situation par des arrêts de travail. Les moyens internes sont donc limités. Surtout dans des cas de maltraitance managériale à grande échelle. Pourtant, le laisser-faire est contraire au droit du travail.

L’employeur est tenu par la loi de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés (article L. 4121-1 et L. 4121-2 7° du Code du travail). L’employeur ne doit pas seulement diminuer le risque, mais l’empêcher. La prévention du harcèlement moral fait également partie de l’obligation de l’employeur. Cette obligation est une obligation de résultat (Cour de cassation, chambre sociale, 22 février 2002, pourvoi n° 99-18389), c’est-à-dire qu’en cas d’accident ou de maladie liée aux conditions de travail, la responsabilité de l’employeur pourra être engagée.

Pris dans une telle tourmente, comment le collaborateur (salariés, fonctionnaire, etc.) peut-il agir ? Quels sont ses recours ? Comment peut-il s’extraire d’une situation invivable, surtout si elle n’est pas considérée comme anormale par la ligne managériale ? Comment peut-on s’entendre dire par le médiateur de l’entreprise plusieurs années après des faits de harcèlement avérés « Mais personne n’a rien fait ? Aucune procédure n’a été engagée à l’encontre de ce manager qui sévit toujours ? C’est incroyable ». Oui, incroyable, mais vrai.

Il est parfois très complexe de sortir d’une situation de harcèlement, de pression hors norme ou de blacklisting quand elle fait partie des pratiques coutumières de l’entreprise. On lit partout de beaux conseils, de beaux articles avec des « il doit », « il peut » et « il faut que ». Malheureusement, les « il faut », « on doit », « il est nécessaire de », ne tiennent pas toujours dans la réalité.

Collaborateurs sur liste noire

Dans la réalité de l’entreprise, ce qui fait loi, c’est la loi du plus fort et la loi du silence, l’omerta. Elle prévaut sur les alertes internes qui sont tues et minimisées, voire raillées. Comme si le mot d’ordre était « Surtout garder son linge sale en interne, et peut-être le lavera-t-on si vraiment on ne peut faire autrement ». Car ce qui reste à l’intérieur n’existe pas à l’extérieur et aux yeux de la loi… Si aucun n’écrit par mail ou courrier n’est envoyé, rien ne se passe. Si aucune procédure officielle interne n’est lancée par la personne en souffrance, rien ne se passe. Or, quand on est en souffrance, lancer une procédure interne pour harcèlement moral équivaut à escalader une montagne de glace avec des patins à roulette. Sans connaître à coup sûr l’issue, sans savoir si l’on sera écouté, cru et si cela sera suivit de faits de protection et de mise à pied.

La pression peut être mise sur les ressources humaines, les médecins du travail, certains managers et les collaborateurs concernés, ce qui pousse chacun à se taire. Il est même nié aux collaborateurs en souffrance la réalité de leur mal-être. Ils ne sont pas pris au sérieux, ils sont moqués et affublés du jugement de fragilité ou d’instabilité. « Il est fragile », « elle est psychologiquement instable », « il fait toujours des histoires », « elle raconte partout qu’elle est harcelée ». Ce type de jugement dédouane alors automatiquement l’entreprise et toutes les personnes connaissant les faits d’une quelconque responsabilité individuelle et collective. Cela renvoie instantanément le mal-être du collaborateur à une cause personnelle. Pourtant, ce n’est rien d’autre que du déni et du déni d’urgence d’une situation.

Pour faire taire des collaborateurs qui cherchent à parler ou à dénoncer des faits graves, il existe une autre méthode : la liste noire. Ces collaborateurs sont blacklistés. Le top management se passe le mot et ces personnes sont alors mises au ban et mises au placard. Leurs notations et leurs primes baissent sans raison ou sont supprimées, les promotions n’existent plus, les changements de poste leur sont systématiquement refusés, et ce, même si sur papier et CV, ils répondent à tous les critères des postes et n’ont pas démérité dans leurs précédentes missions. L’accès aux formations sont refusées et les entretiens annuels viennent achever la panoplie car ils sont subjectifs et uniquement à la main du manager. Ce blacklisting peut toucher les collaborateurs gradés comme non gradés.

Qui ne dit mot consent

Alors pourquoi rien ne change même si les situations sont connues d’un grand nombre ? Car à ce stade, ce qui fait loi, c’est la loi de la survie. Les gens se taisent pour protéger leur propre situation, leur poste, leur réseau, leurs avantages, leur travail. Les moyens sont donc légion pour passer sous silence les situations de mal-être, de harcèlement et de pression managériale. Implicitement, toute l’organisation devient complice : le laisse faire, le laisser taire conduit à la négation de la réalité.

Ne dit-on pas « Qui ne dit mot consent » ? Pas de sanction, pas de remise en question, pas d’écrit, cela équivaut à une permission officieuse. A ce moment-là, ce type de gouvernance et de management fonctionne comme une norme qui n’étonne plus personne même si elle désespère chacun. Il est pourtant primordial d’oser dire, d’oser parler et d’oser écrire en interne et en externe pour dénoncer des situations anormales qui pourront conduire à des drames humains. Il est nécessaire d’aller au-delà de la peur individuelle et collective. La peur contribue au laisser faire. Et il y aura toujours un suivant, une suivante à qui cela arrivera. Il est grand temps d’ouvrir la voie à un autre temps de management et de culture des richesses humaines en entreprise.

par Aliénor Rouffet

Un management réinventé, levier indispensable à la transformation

source: les echos

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Devenir une entreprise agile, plus créative et collaborative, nécessite une transformation en profondeur, tant au niveau organisationnel que managérial.

Peur de se faire « ubériser », nécessité de prendre le virage du numérique, obligation de remettre le client au centre de la stratégie, besoin d’attirer et de fidéliser les talents… Les raisons ne manquent pas pour engager l’entreprise dans une profonde démarche de transformation. Mais celle-ci ne peut s’opérer qu’avec l’adhésion des collaborateurs. Comment faire, alors, pour créer une dynamique commune ? « Pour susciter l’engagement, il faut en finir avec le mythe de l’homo economicus qui serait un individualiste. Par nature, les êtres humains fonctionnent mieux lorsqu’ils sont dans la coopération et la bienveillance », indique Dominique Steiler, professeur à Grenoble Ecole de Management et directeur de la chaire de recherche « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail ».

Conscientes que la mutualisation des expertises est un gage de sens au travail et d’efficacité (« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite », disait Henry Ford), les entreprises se sont lancées dans une quête éperdue d’outils collaboratifs. Preuve de cet engouement, les acteurs qui ont investi ce secteur affichent des résultats époustouflants : fondée en 2013, la messagerie collaborative  Slack est déjà valorisée plus de 7 milliards de dollars  ; Workplace , le réseau social favorisant la communication interne lancé par Facebook n’a que trois ans d’existence, mais il compte déjà plus de 30.000 entreprises utilisatrices de par le monde, etc. Reste que ces solutions ne peuvent fonctionner que si le management est réinventé…

Former le top management au « design thinking »

« La manière séquentielle de régler les problèmes, avec des disciplines déconnectées les unes des autres, a montré ses limites. Ce modèle ne peut pas marcher face à la complexité du business actuel. Il est indispensable de rétablir la multidisciplinarité, mais cela n’est possible qu’en transformant toutes les facettes des ressources humaines : la gouvernance, le management, l’organisation, les process, la façon de communiquer sur les objectifs, le partage du pouvoir, etc. », détaille Dominique Sciamma, directeur de Strate, école de design qui noue des partenariats avec des entreprises pour les accompagner dans leur démarche de transformation.

Ainsi, une grande organisation, qui souhaitait en finir avec son organisation pyramidale, a sollicité l’école pour former son top management au « design thinking ». « Nous avons formé des centaines de seniors managers au design tout court, de manière à remettre l’utilisateur, autrement dit les collaborateurs, les clients et les partenaires, au centre des préoccupations », explique Dominique Sciamma, ajoutant que « la seule manière de piloter l’entreprise du XXIe siècle est de positionner les gens au coeur de la stratégie et d’adopter de nouvelles postures managériales ».

Foule d’effets positifs

La chaire « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail » de Grenoble Ecole de Management fédère, elle aussi, des entreprises désireuses de se transformer, notamment en restaurant le lien social à l’échelle de l’ensemble des parties prenantes. Parmi elles, ARaymond, entreprise fondée à Grenoble en 1865 (à qui l’on doit l’invention du bouton-pression), a adopté le « servant leadership »pour ouvrir la voie au collaboratif et à un nouvel « humanisme managérial ». « Mais le collaboratif peut aller au-delà des seuls collaborateurs. Cela concerne aussi les fournisseurs, dans le cadre des « achats pacifiés », où l’entreprise n’est pas un « cost killer » mais un acteur qui cherche l’épanouissement mutuel », pointe Dominique Steiler. Il précise que les clients peuvent également être mobilisés et que la mutualisation des ressources existe également parfois entre concurrents.

Qu’elle s’applique au sein des équipes, avec les clients, les fournisseurs et la concurrence, l’intelligence collective et la transparence nécessaire au travail en équipe s’accompagnent d’une foule d’effets positifs. « Les bénéfices du collaboratif sont essentiellement immatériels. Ce sont le sens donné au travail, la mobilisation, l’engagement, la satisfaction ou encore le bien-être au travail. De tout cela, découlent ensuite le gain de productivité, la performance, la compétitivité et la profitabilité, qui doivent être des conséquences, pas une fin en soi », insiste Dominique Steiler. Il apparaît donc que, pour parvenir à se transformer, l’entreprise n’a d’autre choix que de changer de culture, et même de dessein… mot dont est issu le terme « design ».

l’entreprise est devenue le «lieu de l’absurde»

source: luxemburger wort

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Selon l’économiste français Nicolas Bouzou, connu pour son franc-parler, il est urgent de garantir l’autonomie des salariés et de redonner du sens à leur travail dans l’entreprise.

Pour sa réception de Nouvel an, la Fédil (Fédération des industriels luxembourgeois) a voulu marquer le coup en invitant Nicolas Bouzou, économiste et essayiste français né en 1976, défenseur acharné de la libre-entreprise, mais surtout connu pour son franc-parler et son regard critique sur le management «moderne» des grandes entreprises.

  • Nicolas Bouzou, avec la robotisation, la précarisation et l’intelligence artificielle, certains préconisent déjà la fin du travail. C’est une illusion?

Nous sommes entrés dans une mutation technologique, qui est celle du numérique, de la robotique et de l’intelligence artificielle, ce qu’on appelle la troisième révolution industrielle. A chaque période de mutation économique, la peur de la fin du travail resurgit.

C’est une constante de l’histoire économique. En réalité, on voit que la technologie et les grandes vagues d’innovation modifient les façons de travailler. Elles suppriment certaines tâches à l’intérieur des emplois et en font apparaître d’autres. Si certains métiers risquent de disparaître, d’autres peuvent apparaître.

  • Le travail ne meurt donc pas, il se transforme…

Absolument, avec un grand défi au niveau des métiers existants: comment vont-ils évoluer dans le futur? Le métier de journaliste existera toujours, mais il va sans doute évoluer, comme celui du médecin ou de l’avocat par ailleurs.

L’évolution se fera en fonction de l’avancée des nouvelles technologies. Ces technologies de la troisième révolution industrielle et notamment l’intelligence artificielle permettent surtout d’automatiser tout ce qui est «automatisable», ou mécanique, y compris d’ailleurs sur le plan intellectuel.

  • Quel rôle et quelles compétences alors pour le salarié dans l’entreprise de demain?

Les compétences dont il devra faire preuve dans l’entreprise, ce sont celles qui différencient les individus de la technologie, c’est-à-dire celles qui tiennent compte de la tête, du coeur et de la main. La main, parce qu’il faudra toujours savoir faire des choses techniques, écrire un article quand on est journaliste, remplacer un robinet quand on est plombier.

La tête, parce qu’il n’y a que les humains qui peuvent résoudre des problèmes inattendus. Et puis le coeur: on va de plus en plus demander aux salariés d’avoir des interactions sociales, que ce soit dans le domaine de l’éducation, de la santé, des professions du droit ou dans le commerce.

On va moins leur demander de respecter des «process», mais plutôt de faire preuve d’initiative, d’empathie, de rigueur, de créativité et de capacité à résoudre les problèmes qui arrivent de manière aléatoire et inattendue.

  • On nous promet aussi la fin du travail pénible…

La part des métiers pénibles a énormément diminué depuis 150 ans grâce à la technologie. On considère qu’au début du XXe siècle, 80 % des métiers étaient pénibles, aujourd’hui le taux se situe autour de 15 %.

La robotisation va permettre aux sociétés de baisser encore un peu les tâches trop pénibles; dans les entreprises de service, par exemple, elle pourra réduire tout ce qui embête les salariés comme les process, les reporting, les tâches très répétitives.

  • La robotisation risque toutefois de frapper de plein fouet les travailleurs les plus vulnérables de notre société…

Ce n’est pas tout à fait vrai. Les salariés qui sont le plus touchés, ce sont ceux qui font partie de la fameuse classe moyenne. On le voit très bien dans les pays anglo-saxons et aux Etats-Unis en particulier. Les technologies et la mondialisation concernent plutôt les classes moyennes inférieures, les salariés qui travaillent dans les usines par exemple ou certains métiers de services.

Les métiers faiblement valorisés comme le serveur de restaurant ou les éboueurs ne sont pas menacés. Le vrai enjeu, c’est plutôt l’attaque de la technologie et de la mondialisation contre les classes moyennes. Au fond, si je voulais faire une analogie avec ce qui se passe dans mon pays, ce sont les gilets jaunes qui sont un peu visés et qui sont au coeur du malaise, plus que les personnes qui ont des métiers très faiblement qualifiés ou qui ont vraiment très peu d’argent.

  • La solution passe donc par une période de réapprentissage?

Exactement, et cela représente une immense difficulté politique, parce que former les salariés ne se fait pas du jour au lendemain. Or, nos sociétés veulent des résultats rapides. Les gilets jaunes ne veulent pas des solutions pour 2030 ou 2040, mais pour demain ou la fin du mois en tout cas.

Nos démocraties ont donc un immense défi, elles doivent investir énormément d’argent dans la formation professionnelle pour pouvoir apporter des solutions.

  • Dans votre dernier ouvrage, vous dites aussi que le management tel qu’il est pratiqué dans la plupart des entreprises n’est plus adapté à l’économie. Pourquoi?

Le problème, c’est que bien souvent les managers et les chefs sont mal choisis dans les entreprises. Très souvent, le manager n’est pas perçu comme une compétence, mais comme une promotion. Cette situation est catastrophique!

Ce n’est pas parce que quelqu’un est un bon journaliste, un bon enseignant, qu’il va devenir un bon directeur de rédaction ou un bon directeur d’établissement. C’est absurde, ce ne sont pas les mêmes compétences.

  • Que faire?

Il faut bien sûr que le manager possède des compétences techniques, c’est absolument nécessaire, mais il faut que celui-ci possède avant tout des compétences managériales, de leadership, une capacité à entraîner les autres, à aider les autres. Le manager doit être quelqu’un qui lève des contraintes.

Or la plupart des managers n’ont aucune capacité de leadership, n’ont pas envie d’être une ressource et ils mettent donc des contraintes au lieu de les lever. Quand les entreprises ne choisissent pas les bons managers, cela donne des petits chefs qui vont faire de l’autoritarisme et donc l’inverse de l’autorité.

La bonne autorité, c’est celle qui montre le chemin et qui tire les gens vers le haut. Malheureusement, cela devient très rare dans les entreprises et le drame, c’est que la part des salariés démotivés est en train d’exploser.

  • Mais ces compétences ne sont pas si faciles à trouver…

Elles sont là, mais il faut faire le bon choix. Il y a aujourd’hui beaucoup trop de managers dans les entreprises, pour la simple raison qu’on a tendance à considérer qu’un salarié qui a réussi techniquement doit être manager.

Du coup on nomme plein de gens manager. Cela n’a pas de sens! Il faut bien sûr des managers, des chefs, mais aujourd’hui il y a en beaucoup trop dans les grandes entreprises, les grandes banques, etc…

  • Que préconisez-vous?

Il faut par exemple revaloriser le rôle des directions des ressources humaines, qui ont été un peu dépossédées ces dernières années. On a par exemple fait monter d’autres types de postes comme les «chief happiness officer», quelque chose de complètement absurde.

Ce qui est important, ce sont les bonnes conditions de travail, la lutte contre la pénibilité. En revanche, jamais un salarié n’a quitté une entreprise parce qu’il n’y avait pas de babyfoot! Il y a parfois des problèmes de motivation dans les entreprises et celles-ci apportent des réponses qui ne sont pas du tout adaptées.

En fait les salariés veulent de bons salaires, de l’autonomie et du sens et on leur donne du babyfoot et des cours de yoga! Il faut sortir de cette notion de bonheur, car le rôle de l’entreprise n’est pas d’apporter le bonheur. Le rôle de l’entreprise, c’est d’apporter de l’épanouissement au travail, ce qui est complètement différent.

  • Il y a donc selon vous une crise de sens aujourd’hui au cœur des entreprises?

La question du sens est très importante. Les salariés des pays développés veulent savoir pourquoi ils travaillent. Surtout les jeunes salariés veulent trouver un sens à leur travail. Et c’est aux entreprises et à leurs managers de leur montrer le sens du travail et d’expliquer le projet de l’entreprise.

  • Si on se projette de nouveau vers l’avenir, pensez-vous que la robotisation va entraîner une réduction progressive du temps de travail?

Je ne pense pas que nous travaillerons moins, mais il faudra faire en sorte que les salariés puissent travailler mieux. Nous serons certainement plus connectés, la frontière entre la vie privée et la vie professionnelle va s’effacer peu à peu, c’est inéluctable. En revanche, il faudra donner plus d’autonomie aux collaborateurs, faire en sorte qu’ils aient des conditions de travail moins stressantes. Il faut que les technologies nous aident à travailler différemment.

  • Finalement, quel avenir pour le dialogue social?

Il faut conserver et préserver cela, c’est très important. Sans dialogue social, on ne peut pas avancer de façon constructive sur des sujets décisifs comme le télétravail ou le temps du travail. Je suis persuadé que les partenaires sociaux auront un rôle déterminant à jouer ces prochaines années.

Les meilleurs boss sont aussi les plus humbles

source: maddyness

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Après des décennies à rechercher le charisme et le charme chez de potentiels leaders, certains employeurs réalisent qu’ils ont manqué l’un des traits de caractère les plus importants de tous : l’humilité.

Article initiatlement publié sur The Wall Street Journal 

À une époque où l’orgueil démesuré est célébré sur les réseaux sociaux, dans les affaires et la politique, les chercheurs et les spécialistes de l’emploi disent que mettre en lumière les personnes humbles pourrait donner de bien meilleurs résultats.

L’humilité est une qualité fondamentale des leaders qui génèrent ainsi un travail d’équipe, un apprentissage rapide et des performances élevées dans leurs équipes, selon plusieurs études menées au cours des trois dernières années. Les personnes humbles ont tendance à être conscientes de leurs propres faiblesses, sont désireuses de s’améliorer, apprécier les forces des autres et se concentrent sur des objectifs qui dépassent leurs propres intérêts. Chez les salariés, cela engendre une baisse du turnover et de l’absentéisme. Ces points forts sont souvent sous-estimés parce que les personnes humbles ont tendance à passer sous le radar, laissant croire que ce sont leurs équipes qui font tout le travail.

Un outil de mesure de l’humilité

Plus d’entreprises prennent en compte l’humilité dans leurs décisions d’embauche et de promotion. Les chercheurs, eux, développent de nouvelles méthodes de suivi de ce trait peu remarqué. Hogan Assessments, l’un des principaux fabricants de tests de personnalité sur le lieu de travail, prévoit de dévoiler une nouvelle échelle de 20 éléments début 2019 destinée à mesurer l’humilité des demandeurs d’emploi et des candidats à des postes de direction.

Cet outil incitera les gens à exprimer leur accord ou désaccord avec des énoncés tels que « J’apprécie les conseils d’autres personnes au travail » ou «J’ai droit à plus de respect que la personne moyenne. » « La pensée dominante veut que les dirigeants soient charismatiques, attentifs et persuasifs, pense Ryne Sherman chief science officer d’Hogan Assessments. Pourtant, ces dirigeants ont tendance à faire couler leurs entreprises parce qu’ils font plus qu’ils ne peuvent, sont trop confiants et n’écoutent pas les remarques des autres »

Les leaders humbles peuvent également être très compétitifs et ambitieux. Mais ils ont tendance à éviter leur mise en lumière personnelle et mettent davantage leurs équipes en avant. Ils demandent aussi de l’aide et écoutent les retours des autres, en montrant l’exemple, ce qui fait que les collaborateurs font de même.

L’humilité, nouvel atout

« De plus en plus d’employeurs chercher à déceler l’humilité parmi les nouvelles recrues. C’est en partie parce que ce trait de personnalité prédit un comportement éthique et une fidélité plus longue à l’entreprise », explique Adam Miller, directeur général de Cornerstone OnDemand, fournisseur de logiciels de gestion des talents.

La société de prêt-à-porter Patagonia scrute l’humilité des candidats dès que ceux-ci franchissent la porte pour leur entretien. Le suivi des nouvelles recrues se poursuit notamment par le fait que les managers demandent aux réceptionnistes comment les candidats se sont comportés en arrivant à l’accueil, explique Dean Carter, responsable des ressources humaines de l’entreprise.

Si les membres du personnel signalent un comportement irrespectueux ou auto-centré, « cela peut être un facteur de refus, explique-t-il. Encourager l’humilité permet aux collaborateurs à tous les niveaux de se sentir libres de proposer des idées. Les employés humbles sont également plus susceptibles de soutenir la mission de l’entreprise consistant à aider à résoudre les problèmes environnementaux.» Lors des entretiens, il demande aux candidats de lui parler d’un moment où ils ont connu un échec majeur. « S’ils disent : « Waouh, laissez-moi y penser, parce qu’il y a beaucoup de fois où j’ai raté ce que je faisais », ça en dit long, dit-il..S’ils doivent choisir parmi de nombreux moments d’apprentissage, c’est bien. »

L’entreprise Indian Hotels utilise les évaluations de Hogan citées précédemment, entre autres, pour déceler les leaders potentiels. « L’humilité est une compétence émotionnelle dont les leaders ont besoin, explique P.V. Ramana Murthy, responsable des ressources humaines de la société. L’humilité permet une écoute profonde de l’autre, le respect des opinions diverses et la volonté de recevoir des suggestions et des commentaires.» Son entreprise essaie en outre d’ »insuffler » de l’humilité aux cadres supérieurs par le coaching et un programme de formation de neuf mois.

… qu’il n’est pas si facile de reconnaître

Si vous pensez savoir lequel de vos collègues est humble, vous pourriez facilement vous tromper. « Les personnes humbles ne l’affichent pas, ça va de soi. Et beaucoup d’employés, y compris les plus arrogants, essaient d’être considérés comme humbles et utiles pour faire bonne impression » , rappelle Kibeom Lee, professeur de psychologie à l’Université de Calgary aux États-Unis dont les travaux ont en partie inspiré l’échelle d’humilité d’Hogan.

Après avoir examiné les études menées sur la personnalité il y a plusieurs années, le professeur et son associé Michael Ashton, ont identifié une combinaison d’humilité et d’honnêteté, ou ce qu’ils ont appelé le facteur H, comme un trait de personnalité stable. Il est marqué par un ensemble d’attributs qui apparaissent systématiquement chez certaines personnes, notamment la sincérité, la modestie, l’équité, la sincérité et la modestie. Les mêmes personnes ont tendance à éviter de manipuler les autres, de contourner les règles ou de se comporter de manière cupide ou hypocrite. Le facteur H est l’un des éléments d’un test de personnalité en ligne qu’ils ont développé.

Les chercheurs qui étudient le lieu de travail s’appuient souvent sur les rapports des employés pour évaluer le niveau d’humilité des dirigeants. Dans une étude de 2015 portant sur 326 collaborateurs travaillant dans 77 équipes dans une entreprise de santé, les chercheurs ont demandé aux membres de l’équipe d’évaluer l’humilité de leurs managers, sur une échelle comprenant leur volonté d’apprendre des autres ou d’admettre qu’ils ne savent pas faire quelque chose. Les membres de l’équipe ont également évalué le comportement et la performance de leur équipe.

« Les équipes avec des leaders humbles se sont mieux comportées et ont fourni un travail de meilleure qualité que les équipes dont les dirigeants ont fait preuve de moins d’humilité »

Bradley P Owens, professeur associé en éthique commerciale à l’université Brigham Young

Les gains de performance ont été soutenus, indépendamment du fait que les chefs d’équipe ont fait preuve d’autres qualités de leadership positives sans rapport avec l’humilité.

« Certains défis peuvent nécessiter un style de leadership différent. Par exemple, les employés confrontés à des menaces extrêmes ou à une pression du temps intense peuvent être plus performants lorsqu’un leader adopte une approche plus autoritaire et descendante » contrebalance le Dr. Owens.

Cependant, les entreprises avec de modestes directeurs généraux ont plus de chances que d’autres d’avoir des équipes de direction qui travaillent en douceur ensemble, s’entraident et partagent la prise de décision, selon une étude de 105 sociétés informatiques et logicielles publiée dans le Journal of Management.

Ces sociétés sont également susceptibles de présenter des écarts de rémunération plus faibles entre le PDG et les autres cadres supérieurs. Ces facteurs prédisent une collaboration plus étroite entre tous les cadres supérieurs, ce qui, à son tour, conduit à une plus grande efficacité, innovation et rentabilité dans l’ensemble de l’entreprise, selon les chercheurs.

Les entreprises s’occupent de votre bonheur… pour votre plus grand malheur ?

source: challenges

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Par Thibaut Bardon, professeur associé, titulaire de la chaire ‘Innovations Managériales’ et responsable de la recherche en management, Audencia Business School.

Depuis quelques années, le bonheur au travail est devenu le nouveau mantra des entreprises qui se présentent comme étant à la pointe de l’innovation managériale. De la libération de l’entreprise, jusqu’à l’embauche d’un Chief Happiness Officer (CHO), en passant par l’aménagement d’espaces de travail ‘design’ voir ‘ludiques’ ainsi que d’espaces de détente, les entreprises qui mettent en place ce type d’initiatives soulignent que ce management n’est pas seulement plus humaniste mais également plus performant que les modes de management traditionnels. En un mot, des salariés heureux travailleraient mieux que les autres!

Démarches humanistes permettant de réconcilier performance économique et sociale, ces initiatives sont souvent unanimement louées. Cependant, elles soulèvent des questions tant sur le plan économique, qu’éthique et social.

Un lien contesté entre bonheur et performance économique

D’un point de vue économique, on peut questionner la rationalité de ces démarches. De fait, alors qu’elles peuvent mobiliser des ressources financières, humaines et même techniques importantes, il n’y a pas de consensus sur le fait que ces initiatives améliorent la performance économique des entreprises. Pire, les études sont contradictoires sur le fait que des salariés heureux seraient plus performants que les autres. Le bonheur ne fait donc pas nécessairement recette et peut même se révéler coûteux pour les entreprises qui investissent massivement dans le bonheur de leurs salariés.

Le bonheur est dans le travail … mais pas que!

D’un point de vue éthique, ces démarches peuvent également être fortement questionnées car elles portent un discours normatif sur ce qu’est le bonheur. De fait, ces initiatives portent l’idée que le bonheur passe nécessairement par le travail et notamment par un engagement professionnel plus intense. D’une part, on peut se demander quelles sont les motivations réelles qui poussent les dirigeants à mettre en place ce type d’initiatives car la définition du bonheur qu’ils retiennent est étrangement aligné aux objectifs de l’entreprise. D’autre part, en valorisant une forme particulière de réalisation de soi, ces démarches participent à discréditer les autres formes d’épanouissement qui ne passent pas par le travail.

Une injonction au bonheur qui peut conduire à l’exclusion et au burn-out

D’un point de vue social, ces initiatives qui ont pourtant pour vocation de participer au bonheur des salariés peuvent en fait avoir des effets délétères sur leur bien-être. D’une part, ces initiatives risquent de stigmatiser les salariés qui ne pensent pas que leur épanouissement personnel passe nécessairement par un investissement plus important au service de l’entreprise. Ces employés peuvent alors être stigmatisés comme étant ‘peu ambitieux’, ‘fainéant’ ou même de ‘mauvaise volonté’ à la fois par l’entreprise mais aussi par certains salariés qui s’identifient à ce discours. Leur faute n’est pas tant de ne pas faire leur travail, qu’ils peuvent d’ailleurs faire très bien, mais de ne pas vouloir participer à cette surenchère consistant à chercher le bonheur en s’engageant plus intensément dans leur travail. En faisant cela, ces salariés commettent une faute morale pour ceux qui souscrivent à ce modèle car ils remettent en cause l’universalité de la conception du bonheur à laquelle ces derniers souscrivent.

D’autre part, ces initiatives peuvent aussi avoir des conséquences très négatives sur les salariés qui souscrivent à cette conception du bonheur au travail et par le travail. De fait, cela peut impliquer un surinvestissement professionnel qui peut créer de l’épuisement physique et psychologique. En effet, un risque existe lorsque le travail devient la seule forme de réalisation de l’individu.

En conclusion, il faut donc être très prudent quant à ces initiatives qui cherchent à faire le bonheur des salariés. Si favoriser l’épanouissement des salariés est un objectif louable, la définition des modalités doit être le résultat d’un réel travail de co-construction entre tous les membres de l’entreprise en se rappelant que le bonheur est également un travail individuel et pas seulement collectif. Il faut donc laisser la liberté aux salariés de construire leur bonheur au travail mais également… hors de l’entreprise!

Et si le numérique rendait le management plus humain ?

source: les echos business

Le management métier que, désormais, s'agit d'un rôle.

La révolution digitale a entraîné ces 20 dernières années de profondes mutations qui touchent autant les attitudes, postures et savoir-être des professionnels que leurs compétences techniques, et les métiers du management en ont été bouleversés en conséquence.

L’actualité du recrutement au sein de l’écosystème numérique porte le plus souvent sur la question des métiers et compétences  jugés pénuriques par les entreprises . Un phénomène tout aussi important concerne les changements profonds survenus dans l’exercice du management. Comment mesurer pleinement l’incidence de la transformation digitale sur la personnalité du manager et son rôle ? Qu’est-ce qui a véritablement changé dans les façons de faire travailler des collaborateurs dans un objectif commun ?

S’il appartient toujours au manager de définir les missions des collaborateurs placés sous sa responsabilité, ainsi que les objectifs à atteindre, la tâche est devenue plus complexe -équipes éclatées et mobiles, collaborations extérieures, échanges multipliés avec les prestataires, problématiques multi-générationnelles, enjeux de recrutement. De même, apprendre aux collaborateurs à travailler différemment, aller plus vite, savoir échouer, travailler par itération et prototypage plutôt que dans la planification, exige de nouvelles formes de management.

À cela faut-il ajouter que la dimension de garantie de la performance des équipes s’est accrue, soutenue par de nouveaux outils de suivi de l’activité. Quant à la dimension décisionnelle du poste, elle ne peut plus s’exercer aussi unilatéralement que par le passé et implique plus de partage et de négociation. Il est devenu plus efficace de convaincre que d’imposer : promouvoir l’innovation demande de cesser de voir le monde avec, en haut, ceux qui pensent et en bas, ceux qui exécutent.

Plus d’écoute et d’investissement humain

On peut résumer la situation en ces termes : le management était un métier alors que désormais, il s’agit d’un rôle qui peut changer selon les circonstances, voire être attribué ou endossé selon les besoins. À titre d’exemple – et c’est très souvent le cas dans les organisations en croissance rapide – on peut être le manager d’une équipe de dix personnes sur un projet spécifique puis redevenir un « simple » collaborateur de l’entreprise. Cela exige une souplesse et une agilité nouvelles, ainsi qu’un changement profond dans la façon de percevoir la dimension décisionnelle de son activité. S’il s’agit toujours d’accompagner ses équipes et de prendre les décisions, cet accompagnement est devenu moins autoritaire et aussi plus exigeant en termes d’attention à l’autre.

De fait, s’il est un formidable libérateur d’énergies, le numérique appelle à plus d’écoute et d’investissement humain de la part du manager. Ce dernier doit désormais assurer la bonne exécution des projets tout en facilitant l’émergence d’idées et pratiques innovantes – tant au niveau des modes de travail que des produits ou services proposés par l’entreprise. Il lui faut donc savoir repérer ces idées puis faciliter leur mise en oeuvre : le coaching s’est substitué aux directives d’hier.

Respecter les nouveaux besoins des collaborateurs

De même, l’empilement des outils comme le stress des sollicitations multiples constituent de nouveaux facteurs de risque à prendre en compte. Le temps humain n’est pas celui des outils digitaux et il faut savoir reconnaître, et respecter, les nouveaux besoins qu’ont les collaborateurs de décrocher et se ressourcer ; ce qui relève d’un véritable changement de culture du travail ! Faire preuve de bienveillance est à présent indispensable au bon fonctionnement d’une organisation.

Manager une équipe à l’ère numérique ne recouvre donc plus les mêmes réalités. La transition s’est faite progressivement, les bonnes pratiques ont été identifiées, pourtant le défi demeure complexe. Il se manifeste dans le besoin grandissant qu’ont les organisations de cultiver de nouveaux cadres relationnels propres à favoriser la performance et l’innovation. On peut ainsi dire que le numérique contribue, in fine, à humaniser le management.

Dans ce contexte, savoir évaluer les profils « aimants », attirer les talents si rares dont le recrutement ferait la différence, ceux capables d’apporter une impulsion, accompagner leurs équipes et emporter l’adhésion sur le long terme demande une grande expertise de la part des chasseurs de tête et une véritable ouverture de la part des sociétés clientes. On le mesure bien aujourd’hui : les jeunes recrues, plus mobilisées et militantes, sont en quête de participation à une action qui ait du sens afin d’en tirer fierté et sentiment d’utilité. Les outils sont en place, les bonnes pratiques ont été identifiées, le défi aujourd’hui est humain.

Emmanuel Stanislas, fondateur de Clémentine, cabinet de recrutement du digital et de l’IT

Les managers, des boucs émissaires faciles ?

source: cadreo.comBlaming you. Anxious man judged by different people pointing fingers at him. Negative human emotions feeling

Dans un article récemment publié, deux professeurs estiment qu’une grande partie des arrêts travail qui ne sont pas liés à une maladie justement, seraient imputables aux managers. Dur…

 

Dans un article publié mercredi 7 septembre dans le journal Sud-Ouest et sur le site The Conversation, mais retiré depuis sur ce dernier, Henry Savall, professeur à l’IAE de Lyon et président-fondateur de l’ISEOR en collaboration avec Laurent Cappelletti, professeur au CNAM, reviennent sur l’origine et le coût de l’absentéisme en France en s’appuyant sur une étude à venir de l’Institut Sapiens.

Les auteurs commencent par expliquer la hausse régulière de l’absentéisme en France qui a atteint 4,72 % des heures de travail (baromètre Ayming-AG2R La Mondiale) et représente un coût de 100 milliards d’euros par an, l’équivalent de 16 % des salaires versés annuellement. Parmi ces arrêts, certains sont « incompressibles », comme des épidémies de grippe par exemple. Les autres, les arrêts évitables, seraient « dans 99 % des cas des défauts de management des personnes. Dans ce cas, les absences sont de convenance (pour des raisons liées à la vie privée par exemple), ou d’origine psychologique (burn-out par exemple) ou bien physique (troubles musculo-squelettiques par exemple) ». Le 1 % restant concerne des cas « le plus souvent médiatisés » : déviance des dirigeants et des managers avec leurs équipes ainsi que « l’oisiveté chronique de certains salariés« .

La France, un pays au management vieillot ?

Pour analyser leur constat, les auteurs expliquent que les modes de management en France sont calqués sur Taylor, Fayol et Weber, bref qu’ils sont « fondés sur une conception d’un autre âge, centrée sur les procédures, dépersonnalisée et excessivement spécialisée du travail ». Et d’expliquer que les pays où le nombre d’arrêts-maladie est plus faible sont également ceux où ces modèles managériaux sont les moins répandus (Pays-Bas, Suède ou Canada). Il est vrai qu’en Suède ou en Belgique, le stress est reconnu comme une maladie professionnelle. Et il est également vrai, comme le soulignent les auteurs, que les ouvrages à succès de David Graeber sur les Bullshit Jobs ou celui de Nicolas Bouzou et Julia de Funès sur la comédie (in)humaine en entreprise confirment des dysfonctionnements managériaux.

Ainsi, la hausse continue des arrêts de travail « est, probablement, aujourd’hui, le signe d’un ‘ras-le-bol’ managérial », poursuivent les professeurs. Se basant sur leurs recherches, ils estiment que les dysfonctionnements se retrouvent dans six domaines : « la qualité de vie au travail, les conditions de travail, l’organisation du travail, le triptyque communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en oeuvre stratégique (tout particulièrement les politiques de rémunération et de carrière ».

Difficile de leur donner tort : le manager devrait idéalement davantage communiquer avec ses collaborateurs, les organisations faire en sorte que les salariés se sentent mieux, dans un environnement agréable et que la rémunération et les opportunités de carrière soient à la hauteur des compétences et envies de chacun. Dans l’idéal. Mais peut-on tout rejeter sur le personnel encadrant et les entreprises ? Il est facile de décrire un manque de communication et de prise en compte de la qualité de vie alors que, de plus en plus, les entreprises cherchent à pallier leurs carences en investissant dans le champ du bien-être au travail. Et même si le texte n’est pas contraignant, « un accord-cadre européen datant de 2004 indique que les employeurs doivent veiller à ce que les salariés ne soient pas trop stressés », rappelle à Mode(s) d’emploi, l’avocate Audrey Ballu-Gougeon. Il est aussi facile de railler les organisations qui installent des baby-foot au motif que cela n’améliore pas l’ambiance au travail. Peut-être, mais cela n’y nuit certainement pas…

Une des pistes à creuser est plus probablement la dégradation des conditions de travail liées aux nouvelles technologies. L’hyper-connexion des salariés a tendance à entraîner un effacement de la frontière vie perso et vie pro et, in fine, à davantage de stress chez les salariés. Le législateur français a tenté de s’emparer du sujet ainsi que certaines entreprises en limitant, par exemple, l’accès aux boîtes mails professionnels de leurs salariés après les horaires de travail. Plus qu’un mode d’organisation qui serait trop horizontal ou trop vertical ou trop libéré, il faudrait peut-être commencer par « éduquer » les salariés à lâcher leurs outils informatiques, à ne pas cliquer – pour ceux qui travaillent dans un bureau s’entend – sur leurs mails toute la journée mais à apprendre à les consulter dans certaines tranches horaires, à ne pas confondre leur téléphone pro et perso et à savourer les moments de calme, sans sollicitation. Le syndrome Fomo (Fear of missing out, la peur de rater quelque chose qui pousse à consulter son smartphone) n’est pas une fatalité. Allez, chiche, ce week-end on coupe tout ?