Le « management à la française », entrave à la transition numérique

par Jean-Pierre Bouchez, chercheur associé en management à l’université de Versailles-Saint-Quentin sur lesechos.fr.

Les entreprises françaises gagneraient peut-être à revoir leurs méthodes de management si elles veulent faciliter la transformation digitale.

Il y a plus de trente ans, Philippe d’Iribarne publiait un ouvrage remarqué, dans lequel il soulignait l’influence des cultures nationales sur la gestion et le fonctionnement des organisations. La France serait ainsi caractérisée par la  » logique de l’honneur  » (Seuil, 1989).

Dans cette perspective, « les rapports hiérarchiques mettent en relation des hommes marqués par leur état, leurs traditions, leurs droits et leurs devoirs ». Cette manière française du « vivre ensemble » puise sa source dans les analyses de Montesquieu (« L’Esprit des lois », 1748) et de Tocqueville (« L’Ancien Régime et la Révolution », 1856) au regard d’une société divisée en ordres, marquée ainsi par la notion d’honneur, les oppositions entre le noble et le vil, le pouvoir honoré et le pouvoir méprisé et craint.

Le sens de l’honneur

Dans un entretien accordé en décembre 2016 au quotidien « Le Monde » , d’Iribarne persistait à considérer qu’aujourd’hui encore, c’est le sens de l’honneur qui gouverne en France, la manière dont les relations de travail sont ressenties.

On peut certes nuancer ses analyses, mais on doit bien admettre que plus globalement – ainsi que nous l’avons nous-même observé lors de nos nombreux entretiens de terrain – la prégnance cette posture, en dépit des discours et des récits fondés de l’autonomie et de la responsabilisation des personnes et des groupes voire de la « libération » de l’entreprise.

L’indice de rapport au pouvoir

Cette perception a été étayée par les célèbres travaux menés depuis les années 1980, par Geert Hofstede , sur la base d’une enquête conduite auprès des employés d’IBM dans le monde, portant notamment sur la distance hiérarchique (PDI ou Power Distance Index) permettant de comparer les cultures nationales.

Cet indice définit le grade de la distance par rapport au pouvoir entre managers et subordonnés en se déployant de 0 à 100.

Elle relève ainsi que la France, qui atteint un score de 68, apparaît comme une société très hiérarchisée, ainsi placée nettement devant les États-Unis (40), les Pays-Bas (38), la Grande-Bretagne et l’Allemagne (35), pays à faible distance hiérarchique.

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L’autonomie du travail régresse

Ces constats sont confirmés par l’institut européen Eurofound, via sa sixième Enquête européenne sur les conditions de travail (EWCS) réalisée sur la base de 44.000 travailleurs interrogés.

En moyenne, 40% des salariés européens (28 pays) considèrent pouvoir influencer les décisions considérées comme importantes pour leur travail, contre 31% des salariés français.

Enfin, en se focalisant sur la France, on relèvera qu’une étude de la DARES , relève précisément que l’autonomie au travail en France, régresse pour l’ensemble des catégories socioprofessionnelles (à l’exception des ouvriers non qualifiés).

La confiance en berne

Ces tendances doivent être corrélées avec la question centrale de la confiance, condition de toute forme de coopération et de collaboration, comme le soulignent notamment Algan, Cahuc et Zylberberg dans leur ouvrage intitulé  » La Fabrique de la défiance  » (Albin Michel, 2012), où il apparait que la position de la France n’est guère enviable.

Ils rappellent en particulier que parmi les 97 pays couverts par les enquêtes de World Values Survey, la France se positionne plutôt en queue de peloton au 58e rang de l’échelle de confiance.

Au niveau de l’OCDE, la confiance est la plus faible avec le Portugal et la Turquie, alors que nous sommes très allégrement dépassés par les pays d’Europe du Nord (Norvège, Suède, Danemark), leur niveau de confiance apparaissant comme environ trois fois supérieur au nôtre.

L’Espagne et l’Italie ayant un niveau supérieur à celui de la France (invalidant une lecture réductrice d’une segmentation nord/sud), de même que l’Allemagne, la Grande Bretagne et les Etats-Unis.

Ces différentes données laissent entrevoir une forme particulière de « management à la française », où l’homo hierarchicus devra pourtant de plus en plus cohabiter avec des populations de plus en plus nombreuses aux aspirations contradictoires centrées sur l’autonomie. Intenable durablement…

La transformation digitale entravée

Depuis 2013, l’entrepreneur Gilles Babinet, réalise en partenariat avec Les Echos , une évaluation de la transformation digitale des firme du CAC40, sur la base de leur maturité digitale.

Cinq thèmes sont examinés : la communication externe et les réseaux sociaux, le niveau de maitrise technologique, l’ouverture sur un écosystème numérique, la culture digitale et la sécurité.

Babinet souligne que si les efforts que les firmes sont capables de fournir d’une année sur l’autre sont très substantiels, il est un domaine, sur lequel elle paraissent trébucher, c’est celui du modèle du management et de sa verticalisation…

Un profond travail culturel en perspective certes, mais dont il convient de souligner que des dirigeants éclairés, et c’est heureux, ont d’ores et déjà fortement fait bouger les lignes sur cet aspect capital.

Intelligence émotionnelle et management

Le modèle pyramidal et les méthodes managériales des entreprises sont remis régulièrement en question.

L’intelligence émotionnelle est une capacité managériale qui pourrait s’avérer incontournable dans les années à venir.

Le management basé sur la rigueur et la déshumanisation devra laisser peu à peu la place à un management basé sur les processus relationnels en s’appuyant sur les capacités propres à chaque collaborateur.

Pour mieux comprendre intelligence émotionnelle et management, voici une infographie:

 

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Comment gérer un manager toxique

source: psychologies.com

Le comportement de votre supérieur hiérarchique vous stresse, vous sidère, vous met en colère, ou vous désespère souvent ? A cause de lui, vous vous sentez impuissant, dévalorisé, démotivé ? Dans son livre Le management toxique, Chantal Vander Vorst, coach et formatrice, a dressé le profil de cinq types de chefs nocifs. Et nous explique la stratégie à employer face à eux. 

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Nous en connaissons tous un. Un manager insaisissable ou tyrannique, antipathique ou intolérant, stressant, harceleur… Un chef avec qui les relations finissent par être tendues, peu productives, marquées par un flot de critiques et d’agressivité, un manque de reconnaissance, ou par des exigences contradictoires ou impossibles… Un supérieur au comportement toxique, en somme. Face à lui, le stress est à son maximum. Nous sommes nombreux à nous épuiser à tenter de gérer ces personnalités difficiles, de plus en plus nombreuses au sein des entreprises. Et à finir découragés, démotivés. Mais il est possible d’apprendre à les gérer. Mieux, de se désintoxiquer. « On ne peut pas changer son manager mais on peut apprendre à réagir autrement pour ne pas se laisser submerger par le stress et mieux se protéger. Et ce faisant, on va induire progressivement chez l’autre un changement, non pas de personnalité, mais de comportement », explique Chantal Vander Vorst, coach, formatrice et auteure du Management toxique (Eyrolles). Première étape : identifier le type de management toxique auquel on a affaire. Pour mieux y faire face.

Le manager de type despote

Il est : tyrannique. Il cherche à dominer, humilier, déstabiliser, provoquer, manipuler, faire peur.

Ce que l’on ressent face à lui
De l’anxiété. On ne sait pas sur qui ça va tomber, ni à quel moment, ni pourquoi.

Ce qu’il fait par exemple 
Il peut jouer au flatteur pour obtenir ce qu’il veut, se faire passer pour une victime, pour faire culpabiliser les autres. Il peut aussi être menaçant ou devenir harcelant. Sa toxicité est exacerbée par une structure organisationnelle qui permet ce genre de comportements.

 Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Quand vous communiquez avec lui, dites-en le moins possible. Ne rentrez surtout pas dans un rapport de force ou dans un débat d’opinion « oui mais je pense que » ou « ce que je ferais »… Restez dans quelque chose de très sobre, factuel et neutre. Par exemple : « ce projet, je vais le mener de cette façon, le premier objectif c’est ça, le budget, c’est ça… Est-ce qu’il y a des questions ? » Cherchez à rester stable émotionnellement quoi qu’il arrive.  Ne vous laissez pas impressionner. Restez poli et affirmé. Faites mettre les choses par écrit ».

Le manager de type mission impossible

Il est : c’est le chaos. Son comportement est dû à un dysfonctionnement organisationnel.

Ce que l’on ressent face à lui
De l’injustice.

Ce qu’il fait par exemple
Avec lui, les fonctions, les responsabilités et le pouvoir décisionnel ne sont pas clairement définis. Il est difficile de savoir ce qu’un tel manager attend. Il conserve souvent le pouvoir décisionnel d’une tâche confiée à un collaborateur. Le salarié est mis sur de nombreux fronts à la fois.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« N’attendez pas qu’on vous remplisse votre description de fonction, définissez-la vous-même et faites-la circuler. Communiquez par écrit : « Si j’ai bien compris, ma fonction, c’est ça… Si vous avez d’autres souhaits, n’hésitez pas à m’en faire part » ». Ne soyez pas dans l’attente, faites votre travail. Evitez les réactions émotionnelles. Si vous n’avez pas le pouvoir de décision sur un dossier qui vous est confié, dégagez-vous des responsabilités par écrit – à faire remonter aux personnes concernées -, en demandant par exemple à votre supérieur ce qu’il convient – ou ce qu’il vous conseille – de faire ».

Le manager de type hyper

Il est : en hyper-investissement émotionnel. Il va être hyper entreprenant, hyper perfectionniste, hyper ambitieux, hyper travailleur, hyper affectif, hyper cool ou à l’inverse, dans l’hypercontrôle… Il est aussi instable au niveau de l’humeur, et parfois très susceptible.

Ce qu’on ressent face à lui
Au début, de l’enthousiasme, et ensuite, de la fatigue, de la méfiance, de la rancune.

Ce qu’il fait par exemple
Il est tour à tour enthousiaste, inquiet, amer, déçu… Il accueille un nouveau collaborateur avec enthousiasme, avant que celui-ci ne le déçoive soudainement.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Gardez beaucoup de recul et restez focalisé sur vos objectifs. Ne vous sentez pas coupable de ne pas répondre à toutes ses attentes. Demandez-lui de formaliser ses demandes par écrit. Faites dégonfler son « hyper » en conservant une posture ouverte à ses idées mais en lui posant des questions concrètes, sans le contrarier ou lui donner de leçons, pour que le projet devienne réaliste. Par exemple, dites « votre idée est bonne, mais quels sont les moyens et le temps dont nous disposons ? » ».

Le management de type 4×4

Il est : un monstre sacré. Il aime se surpasser. Il a une grande force de travail. Il est très efficace et très critique. Il ne supporte pas l’inefficacité, la mollesse, la faiblesse.

Ce qu’on ressent face à lui
De l’incompétence, des complexes, parfois.

Ce qu’il fait par exemple
Il ne comprend pas que les autres puissent fonctionner différemment.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Essayez d’établir une relation humaine. Faites-le descendre de son 4×4 qui écrase tout sur son passage. Demandez à lui parler en privé. Décrivez alors ce que vous ressentez, évoquez les malaises, les non-dits. Par exemple, dites « Dans cette réunion où nous avons évoqué dix projets différents, je me suis senti mal à l’aise car j’ai un besoin de qualité. Est-ce que ce serait possible d’étudier cinq projets lors de cette réunion, et cinq autres la fois d’après ? Faites des propositions. Montrez lui que vous êtes bon dans ce que vous faites, mais à votre manière. »

Le manager de type antipathie

Ce qu’on ressent face à lui
L’impression qu’il ne nous aime pas. Qu’il nous juge.

Ce qu’il fait par exemple
Il s’énerve, s’impatiente, se met en colère contre certaines personnes. Ou les évite.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Ne prenez pas personnellement ces agressions. Essayez de prendre du recul. Quand votre manager s’emporte, car il veut avoir raison, dites-lui que c’est le cas, de manière convaincante. Cela apaisera son stress. Evitez le rapport de force. Prenez son point de vue en compte. Restez précis, factuel, ne parlez pas de vos émotions. Repérez ses intolérances, les situations qui le stressent et évitez de provoquer leur apparition. Travaillez aussi sur vos propres intolérances. »

Idées clés

– Mettez-vous en projet

– N’attendez pas que votre manager change son comportement ou fasse preuve de reconnaissance

– Prenez soin de vous

– Retrouvez de la motivation en vous faisant plaisir dans la vie

– Restez bienveillant, même si c’est parfois difficile

 – Procédez par étapes et faites souvent le point sur la façon dont votre supérieur réagit. Si la situation s’empire, c’est que la stratégie est à revoir

 – Ayez une attitude et des objectifs professionnels irréprochables

– Cherchez à remettre les choses à l’endroit d’un point de vue organisationnel

Codéveloppement : une révolution pour l’entreprise

source psychologies.com

Nouvelle méthode de coaching participatif importée du Canada, le codéveloppement valorise l’entraide et la sincérité en entreprise. Récit d’une séance.

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Dans la salle de réunion d’une tour de bureaux, les tables ont été repoussées contre les murs et les chaises disposées en rond. « Ça n’a pas été facile d’obtenir cette disposition ici. Mais maintenant, c’est entré dans les moeurs », s’amuse Bernard Lévèque, thérapeute et coach, animateur de la séance. Les participants, cinq femmes et deux hommes, partagent café et viennoiseries, heureux de se retrouver pour leur cinquième matinée de codéveloppement.

« J’ai osé parler à ma chef »

La séance démarre. Les participants sont invités à témoigner des petits changements auxquels ils se sont risqués depuis la dernière fois. Valérie, trentenaire, se lance : « J’ai osé parler à ma chef de mon projet d’évolution. C’est à vous que je le dois. » Paul, la cinquantaine, enchaîne : « Lorsque mes collaborateurs viennent me parler d’un problème, je leur demande ce qu’ils ressentent et comment je peux les aider, au lieu de me précipiter dans la recherche de solutions. C’est très nouveau pour moi. »

Chacun expose comment il tente de mettre en application ce qu’il expérimente ici : prendre du recul, se donner le temps avant de décider, partager ses émotions, examiner la situation sous des angles différents. Bernard se prête au jeu aussi : « Je viens d’aller faire une semaine de jeûne. Moi qui mangeais sans réfléchir, j’y mets davantage de conscience. Si j’ai pris des vacances pour ça ? » Il éclate de rire : « Oui, j’ai même payé pour ne pas manger ! »

« Nous ne sommes pas là pour dicter une conduite »

Lors de la session précédente, le groupe s’était mis au service de Nicole, proche de la retraite, qui rencontrait une difficulté avec son supérieur. Dans le jargon du codéveloppement, elle avait tenu le rôle de « cliente ». Les autres, celui de « consultant ». Elle revient sur sa situation. C’est le « retour client » : huit minutes pour rappeler les faits, témoigner de ce que la « consultation » lui a apporté et de ce qu’elle a mis en oeuvre.

Chacun devra ensuite lui faire une restitution en quatre temps : les faits entendus ; l’émotion qu’ils ont suscitée en eux ; le besoin qu’elle leur a permis de contacter ; la suggestion qu’ils lui feraient pour qu’elle avance encore. Nicole n’aura pas le droit de répondre, juste de s’inspirer de ce qu’elle entend. Et Bernard réaffirme un principe : « Ici, les conseils sont proscrits. Nous ne sommes pas là pour lui dicter une conduite, mais pour nous mettre au service de son désir de changement, qu’elle mènera comme bon lui semble. »

« Ne raisonnez pas, résonnez »

Nouvelle proposition du coach : noter, en une phrase, sa préoccupation du moment, « celle qui vous prend votre énergie mentale, vous empêche d’être présent à ce qui se passe et de libérer votre potentiel ». Puis lui attribuer trois notes, de 0 à 9 : l’une pour son caractère d’urgence (à quel point le problème doit être traité rapidement) ; l’autre pour son intensité (à quel point il me submerge) ; la troisième pour sa récurrence (combien de fois je l’ai rencontré).

Christine, la cinquantaine, donne son tiercé intérieur : « Je vais devoir abandonner un projet pour un autre et je ne sais pas comment anticiper, 5-5-1. » « Je suis préoccupé par les résultats de mon équipe, qui semble épuisée, 9-8-5 », déclare Paul, qui demande à bénéficier de l’aide des consultants en devenant le « client » du jour. Il a cinq minutes pour exposer la situation. Le groupe doit écouter « comme le ferait un enfant de 6 ans », précise Bernard. « Il s’agit de résonner plutôt que de raisonner : utilisez votre corps, vos émotions, votre imaginaire pour entendre.

Le premier qui comprend ce que dit Paul a perdu », résume t- il en riant. Le manageur raconte. Le groupe restitue : une sensation d’étouffement, l’image d’un équilibriste qui oscille entre inquiétude et zénitude… Vient alors le « questionnement exploratoire » : le groupe pose des questions ouvertes destinées à permettre à Paul d’examiner la situation sous des angles variés ; puis le « questionnement stratégique », qui vise à l’aider à imaginer ses propres solutions. Paul semble apaisé.

« Cette supervision devrait être obligatoire »

Trois heures se sont écoulées. C’est le moment du rituel de fin, le « Mata ». Les participants font un retour sur la séance : « m » pour ce qui les a le plus marqués ; « a » pour ce qu’ils ont appris ; « t » pour ce qu’ils pensent pouvoir transposer ; « a » pour l’état des lieux de leurs attentes.

Olivier, quadragénaire, a beaucoup appris du questionnement exploratoire : « C’est difficile de poser des questions ouvertes. J’ai tendance à poser des questions fermées, qui imposent mon point de vue à l’autre plutôt qu’elles ne l’aident à réfléchir. » Inspirée par Paul, Magali a envie d’inaugurer ses prochaines réunions par un tour de table, pour s’enquérir du moral de chacun.

Paul remercie Bernard : « Une telle supervision des manageurs devrait être obligatoire. Comment soutenir nos équipes si nous ne sommes pas soutenus nous-mêmes ? » Chacun témoigne des transformations que ce travail accomplit en lui : s’autoriser à lâcher son personnage, sortir de la compétition, accepter de se montrer vulnérable, d’entendre d’autres points de vue. Rendez-vous est pris pour le mois suivant. On se quitte avec le sourire, et l’impression de contribuer à diffuser un esprit d’entraide.

Les cadres, entre remise en cause de leur statut et révolution numérique

par Groupe Alpha

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Les fondements du statut de cadre sont aujourd’hui fragilisés, notamment par la disparition de leur caisse de retraite complémentaire spécifique. En 2017, les cadres seront au cœur des discussions entre les partenaires sociaux, avec le lancement d’une négociation interprofessionnelle sur la définition de l’encadrement au plus tard le 1er janvier 2018. La Lettre du CEP n°24 montre que l’évolution de l’organisation du travail justifie le maintien d’un statut spécifique pour les cadres.

De plus en plus d’individus exercent une profession intellectuelle ou de management. Les cadres représentent aujourd’hui 9,1% de la population active et 4,1 millions d’individus. Cette progression a résulté de la tertiarisation, de la féminisation, puis de la polarisation de l’emploi. L’automatisation conduit à un remplacement des emplois répétitifs par les technologies numériques, donc à une baisse de la demande de travail pour ce type d’emplois, et à une augmentation de la demande de travail pour les emplois non-répétitifs, surtout très qualifiés. Pourtant, l’identité cadre se trouve fragilisée et les cadres s’interrogent sur leur statut. La Lettre du CEP n°24 montre que l’évolution de l’organisation du travail justifie le maintien d’un statut spécifique pour les cadres.

L’identité cadre fragilisée, doutes sur le statut

Certains éléments constitutifs d’une identité cadre sont remis en cause et conduisent les cadres à s’interroger sur les fondements et la pérennité de leur statut. 52% des cadres jugent ainsi que celui-ci est en voie de banalisation. Jusqu’à aujourd’hui, le statut cadre reposait sur quatre piliers : (1) l’adhésion à l’AGIRC, (2) une section/collège spécifique aux Prud’hommes et aux élections des DP et CE, (3) un service de l’emploi dédié avec l’APEC et (4) une prévoyance décès plus avantageuse.

L’AGIRC est amenée à disparaître lors de sa fusion avec l’ARRCO (Association de retraite des régimes complémentaires), prévue au 1er janvier 2019. La valeur symbolique de ce régime spécifique est forte car il a profondément structuré l’identité cadre. L’AGIRC était le symbole de l’inclusion des cadres dans le salariat et l’existence d’une caisse de retraite spécifique a constitué un cheval de bataille historique pour la CFE-CGC.

Les cadres sont confrontés aux difficultés du marché du travail. Les promotions à la catégorie cadre sont remises en cause aujourd’hui au profit d’une accession par le diplôme. Aux âges intermédiaires, l’accès au statut de cadre par l’expérience professionnelle est aujourd’hui moins probable que dans les années 1980. Les cadres vivent également des situations de déclassement. Chaque année, près de 10% de ceux du secteur privé estiment être déclassés, c’est-à-dire employés dans un groupe socio-professionnel moins élevé. Ce phénomène concerne surtout les femmes, notamment les jeunes, et intervient lors d’un changement d’entreprise, y compris lorsqu’il fait suite à un emploi en CDI.

Les cadres ne sont pas non plus épargnés par l’instabilité de l’emploi. Même s’ils restent davantage protégés du chômage que d’autres catégories professionnelles, ils subissent de plus en plus de transitions professionnelles, et les jeunes diplômés rencontrent davantage de difficultés qu’auparavant pour s’insérer sur le marché du travail (contrat précaire, salaire relatif plus faible et plus de difficultés à devenir cadre).

Le statut de cadre, qui s’était traduit par l’inclusion des cadres dans le salariat, est fragilisé par l’extérieur du salariat, avec la progression des nouvelles formes d’emplois comme le régime de l’auto-entrepreneur ou le portage salarial. Néanmoins, ces nouveaux statuts ne sont pas sans risque économique (dépendance financière) et juridique pour les cadres, avec une possibilité de requalification de l’indépendant en travailleur salarié.

L’organisation du travail des cadres bouleversée par le numérique

Le numérique tend à modifier l’environnement et l’organisation du travail des cadres, même si la nature et l’horizon temporel des bouleversements ne sont pas encore clairement identifiés par tous. Le recours croissant aux outils numériques (ordinateur, tablette et smartphone), même s’il permet davantage d’autonomie, notamment par le télétravail, rend aussi de plus en plus poreuse la frontière entre vie professionnelle et personnelle. Et pose la question de l’effectivité du repos. La qualité de vie au travail est désormais devenue un enjeu central pour les cadres.

Le numérique pousse également les cadres managers à adapter leur activité de management. Dans un contexte où les formes d’emploi et de travail sont de plus en plus variées, leur rôle est renouvelé, orienté vers l’animation des équipes, le développement du travail collaboratif et des nouveaux modes de coopération. Mais, dans le même temps, les dispositifs organisationnels et les nouvelles technologies leur permettent un contrôle accru de l’activité et du rythme de travail des cadres.

Les cadres sont confrontés à des problématiques spécifiques et croissantes d’autonomie et de gestion. Un statut spécifique pour les cadres se justifie donc par l’organisation du travail. Celui-ci doit évoluer et déboucher sur l’instauration de nouveaux droits afin de prendre en compte les différents aspects de la réalité du travail des cadres.

Le dialogue social à la française, chef d’œuvre en péril

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Parmi les facteurs qui handicapent la compétitivité de la France face à ses concurrents internationaux, il en est un particulièrement occulté dans notre pays : l’immaturité du dialogue social à la française. Une étude de la Fondation de Dublin (Eurofound), apporte une moisson de données permettant de comparer la France à ses voisins de l’Union Européenne (UE). Ces données apportent des éléments concrets au débat public sur le dialogue social, généralement riche en idées préconçues et pauvre en étayage statistique. Deux constats majeurs s’en dégagent : la France est à la traîne de l’Europe pour la qualité du dialogue social ; ce retard coûte cher à nos entreprises en termes de compétitivité, qu’il s’agisse de performance économique et financière ou de qualité de vie au travail. Ce retard s’ancre dans la difficulté française à reconnaître la notion de performance dans toutes ses dimensions, intégrant la pluralité des parties prenantes. En ce sens, il est un obstacle au déploiement d’une RSE (responsabilité sociétale des entreprises) assumée. Cette étude de la Fondation de Dublin permet de quantifier l’impact d’un dialogue social de qualité dans les différents pays de l’UE. Je propose ici une synthèse des 6 conclusions qui m’ont semblées essentielles avant d’essayer d’en tirer […]

La suite de cet article sur Le dialogue social à la française, chef d’œuvre en péril

Les firmes avec des femmes aux postes clé sont celles qui fonctionnent le mieux

Source lesechos.fr

Selon plusieurs études, les entreprises ayant davantage de femmes à des postes de direction seraient en meilleure santé. 

Les firmes femmes postes clé fonctionnent mieuxLes firmes avec des femmes aux postes clé sont celles qui fonctionnent le mieux

C’est un fait statistique : plus d’un Français sur deux est une Française et la moitié des actifs sont des femmes. Pourtant, dès qu’il s’agit de la direction d’entreprise, la gente féminine est sous représentée. Selon une étude de KPMG publiée en 2015 et intitulée  « Portrait(s) de femmes dirigeantes » , seulement 14% des chefs d’entreprise sont des femmes. Parmi celles-ci, uniquement 15% dirigent des entreprises de plus de 500 salariés. Est-ce qu’il en est ainsi parce qu’elles sont moins compétentes dans les postes de direction ? Loin de là.

Les dirigeantes, plus appréciées par leurs collaborateurs

Selon une étude menée en 2011 par le cabinet de conseil américain Zenger Folkman, les femmes dirigeantes seraient considérées comme de meilleures dirigeantes que leurs pairs masculins par leurs collègues, leurs collaborateurs directs (N-1 et N+1) et autres. Cette étude portant sur 7.280 leaders dans des entreprises de divers pays se base sur 16 compétences en leadership.

Les dirigeantes ont obtenu des appréciations meilleures sur 15 de ces compétences, et sur 12 d’entre elles, la note est significativement plus élevée, avec un écart bien plus prononcé encore sur des compétences telles que la prise d’initiative, le développement personnel, l’intégrité/honnêteté et l’orientation vers les résultats. Les dirigeants, quant à eux, ne surclassent leurs collègues féminines que sur un point : leur habileté à développer un point de vue stratégique.

La clé est dans la compétitivité

Selon une étude récente menée par Crédit Suisse, les firmes qui comptent des femmes dans leur direction générale ou leur conseil d’administration seraient en meilleure santé que les autres uniquement conduites par des hommes. La mixité au sein de la direction est source de créativité et démontre son efficacité opérationnelle.

Les entreprises gagneraient à prendre en considération la nécessité de cette cohabitation avantageuse dans le top management. Les stratégies de recrutement notamment pourraient être révisées en fonction de cette orientation.

Le fait est qu’une femme n’a pas besoin d’agir en homme pour être une bonne dirigeante, et un bon dirigeant ne l’est pas parce qu’il est un homme. Pour mener une entreprise vers l’excellence, le genre importe peu en réalité. Les leaders qui ont su conduire leur entreprise sur la voie de la réussite sont ceux qui ont fait preuve de détermination professionnelle et d’humilité personnelle.

Par Matthieu Duris, responsable de bureau chez Visconti

Les collaborateurs sont les meilleurs ambassadeurs de la marque employeur

 

Aujourd’hui, les entreprises font appel à leurs propres employés pour être leurs ambassadeurs. Au-delà d’une simple procédure de cooptation, cette stratégie consiste à mettre l’engagement des talents en interne pour dénicher les talents de demain au cœur du recrutement. Elle permet de mettre en relation des profils de candidats très spécifiques avec des employés identifiés comme étant les plus à même de les convaincre.

En s’appuyant sur les compétences, les réseaux, le parcours académique et la réputation de vos ambassadeurs vous attirerez au sein de leurs réseaux personnels – amis ou connaissances – les profils plus riches. Cet engagement doit se faire le plus tôt possible dans le processus de recrutement car cela permet à la fois d’impliquer vos collaborateurs mais aussi de dénicher des talents auxquels vous ne vous attendiez pas ou dans des réseaux que vous ne soupçonniez pas.

Au-delà des missions que vous leur confierez, vos candidats attendent que vous leur offriez une expérience collaborateur qui aura du sens. Là encore, vos collaborateurs sont les mieux placés pour en parler. Les recruteurs, comme les commerciaux ont tendance à adapter leur discours sur l’entreprise. Une expérience plus personnelle et spontanée, partagée en toute honnêteté par quelqu’un en qui le candidat a confiance, lui donnera un meilleur aperçu de son quotidien dans l’entreprise et l’aidera à se projeter dans l’expérience collaborateur que vous lui proposez.

Les entreprises qui utilisent leurs ambassadeurs connaissent une meilleure intégration des nouveaux collaborateurs dans l’entreprise. Les attentes sont alignées avec la réalité et ils sont déjà en confiance grâce à la relation qui a été nouée avant même qu’ils ne rejoignent l’entreprise.

En parallèle, veillez à célébrer avec vos collaborateurs le recrutement d’une personne de leur entourage. Cette reconnaissance est une façon de leur témoigner votre reconnaissance, et d’assurer leur engagement lors de prochains recrutements.

Chez Hello Talent, un de nos mantras est que le recrutement doit être appréhendé comme un sport d’équipe. Lorsque l’on travaille ensemble pour recruter de nouveaux membres pour l’équipe, de belles choses arrivent. Une extension spécifique sous la forme d’un formulaire de candidature permet à vos ambassadeurs de vous mettre en relation avec les talents autour d’eux. En impliquant vos meilleurs employés dans vos recrutements, vous ne recruterez que des personnes talentueuses, et les performances de votre entreprise ne pourront que s’améliorer.

Ecouter ses collaborateurs : un enjeu devenu essentiel

par Claire Sorel sur visionarymarketing.fr

Aujourd’hui, l’ambiance au travail est devenue primordiale, car cela agit directement sur la motivation des salariés. Les entreprises ont donc tout intérêt à écouter leurs collaborateurs. C’est pourquoi, nous avons rencontré Thomas Le Gac, co-fondateur avec Arnaud Testude Bloomin afin qu’il nous présente sa start-up (« éclosion de l’intérieur » en français) qui a pour vocation de transformer les organisations et leur efficacité en améliorant l’écoute des collaborateurs. Bloomin a ainsi développé une plateforme dont le but est d’aider les managers et les DRH à comprendre les différentes raisons qui vont motiver leurs collaborateurs à long terme.

Quelle est l’importance d’avoir une image d’entreprise attractive ?

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Un bon cadre de travail est essentiel pour la productivité de vos collaborateurs.

Enchanter son entreprise n’est pas si simple que cela, car l’humain est très complexe et évolue dans le temps. Auparavant, se préoccuper du bien être de ses salariés n’était pas une priorité. Mais de nos jours, cela est devenu un réel enjeu. Les entreprises ont tout intérêt à se pencher sur ce sujet, car elles veulent toutes posséder les meilleurs éléments dans leurs équipes. Pour les faire venir à eux, il est important que les personnes connaissent les entreprises sous leur meilleur jour, car nous n’avons pas envie de rejoindre une entreprise dirigée par des personnes antipathiques. Il y a donc un vrai enjeu de marque employeur.

En plus de cet enjeu de marque employeur, avoir des collaborateurs heureux est synonyme de performance et d’engagement pour la société.

Afin de faire connaître ses divers éléments au grand public, une interactivité existe entre les entreprises, les employés et futurs collaborateurs par le biais de Glassdoor. Ce site web arrivé en France en 2014, est un système ingénieux américain publiant des milliers d’annonces tout en permettant aux salariés dans l’anonymat de mettre en lumière les salaires et les conditions de travail dans les entreprises. Cela fonctionne sur le même principe que TripAdvisor pour les hôtels et les restaurants, car les ce sont les mêmes fondateurs pour ces deux sites web. Aujourd’hui, il est nécessaire de se renseigner pour les différentes activités qui nous entourent et par conséquent, notre emploi entre en compte.

Les grandes entreprises sont-elles attractives pour les jeunes diplômés ?

Aujourd’hui, les entreprises ont beau être attractives, les jeunes sortant d’écoles prestigieuses n’ont guère envie de les rejoindre. Vous vous demandez pourquoi ? Tout simplement à cause de leur envie de créer leur propre start-up ou de rejoindre les petites structures des start-up. Ces choix qui satisfont leur besoin de liberté, représentent 2/3 de leur intérêt. Enfin, après ces choix, ils se penchent vers les grandes entreprises. Il est donc très important pour elles de devenir très attractives, cela est devenu capital.

Le manque d’attractivité de ces entreprises s’explique par leur digitalisation qui est moins bien perçue par le jeune public. Dans celles-ci, les services des ressources humaines sont notamment les moins digitalisés, or cela est très important, c’est le plus gros enjeu. Les entreprises actuelles n’appliquent pas de façon efficace la digitalisation. Aujourd’hui, elles n’arrêtent pas de mettre en avant le customer client où le digital a un impact clé. Dans ce discours, elles sont contradictoires, car pour délivrer une bonne expérience salariée, il faut déjà posséder un bon employé d’expérience. Il faut donc par conséquent, mettre en place la digitalisation en interne afin d’avoir un effet positif sur la clientèle.

Afin d’être plus attirantes, les entreprises essayent de s’inspirer de l’organisation des start-up en cherchant à être de moins en moins une organisation pyramidale. Or, cela est compliqué dans des très entreprises de plus de 50 000 personnes. Leur solution est donc de créer de petites unités partiellement autonomes afin de leur permettre d’aller plus vite dans l’exécution des tâches.

 

Comment calculer le taux de satisfaction des collaborateurs ?

Pour obtenir un taux de satisfaction, différents indicateurs sont nécessaires :

  • Des indicateurs structurants dans la durée qui nécessitent des plans d’actions plus lourds. Nous pouvons suivre ces indicateurs tous les trimestres, les semestres, ou de manière annuelle.
  • Des indicateurs plus instantanés. Ils peuvent être déclenché à la suite à d’un événement particulier, un séminaire, une réunion d’équipe, en mode reporting… Dans ces moment là, il est important de connaître la motivation des équipes ainsi que le ressenti au travail et l’humeur de ses collaborateurs. Instantanément, vous pourrez ainsi savoir s’il y a des problèmes au sein de votre équipe et par conséquent réagir pour être le plus efficace le plus rapidement possible

De plus, dans l’évolution des humeurs des collaborateurs, il y a parfois des micros-événements qui sont loin d’être négligeables. Nous observons que dans plusieurs entreprises avec une bonne comme une mauvaise image, certains managers ne sont pas tendres avec leurs collaborateurs en leur « pourrissant » la vie. Face à cela, il faut réagir. Cette situation n’est pas réellement inquiétante, mais il faut faire progresser le manager. Mais attention, cette mesure est anonyme car la loi n’autorise pas de montrer du doigt une personne. L’avantage de cette mesure est qu’elle n’est pas orientée de façon négative.

En effet dans certaines grandes entreprises, cette mesure annuelle est plus stressante qu’autre choses. Les collaborateurs reçoivent un email « où il est marqué en gras et rouge, caractère 20, mesure du stress au travail, merci de répondre dans les 15 jours ». Avant même le fait de répondre, ces personnes sont mises dans une situation de stress. C’est pour cela, que les mesures misent en place par Bloomin sont totalement différentes. Cela repose sur la bienveillance, la transparence. Lorsque qu’un collaborateur répond, en retour il a instantanément un premier niveau de réponse contrairement aux grandes entreprises où les personnes ont des retours des mois après. Dans cette situation, les collaborateurs n’ont guère confiance.

Enfin, cet outil permet de diriger l’ensemble des réponses de leurs clients de manière anonyme pour permettre à une entreprise de se comparer avec d’autres entreprises du même secteur ou qui ont des particularités identiques.

Par conséquent, il est très important de prendre parfaitement en compte l’écoute de ses collaborateurs. Cependant, des règles sont a respecter pour que cela fonctionne.

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