Les managers, des boucs émissaires faciles ?

source: cadreo.comBlaming you. Anxious man judged by different people pointing fingers at him. Negative human emotions feeling

Dans un article récemment publié, deux professeurs estiment qu’une grande partie des arrêts travail qui ne sont pas liés à une maladie justement, seraient imputables aux managers. Dur…

 

Dans un article publié mercredi 7 septembre dans le journal Sud-Ouest et sur le site The Conversation, mais retiré depuis sur ce dernier, Henry Savall, professeur à l’IAE de Lyon et président-fondateur de l’ISEOR en collaboration avec Laurent Cappelletti, professeur au CNAM, reviennent sur l’origine et le coût de l’absentéisme en France en s’appuyant sur une étude à venir de l’Institut Sapiens.

Les auteurs commencent par expliquer la hausse régulière de l’absentéisme en France qui a atteint 4,72 % des heures de travail (baromètre Ayming-AG2R La Mondiale) et représente un coût de 100 milliards d’euros par an, l’équivalent de 16 % des salaires versés annuellement. Parmi ces arrêts, certains sont « incompressibles », comme des épidémies de grippe par exemple. Les autres, les arrêts évitables, seraient « dans 99 % des cas des défauts de management des personnes. Dans ce cas, les absences sont de convenance (pour des raisons liées à la vie privée par exemple), ou d’origine psychologique (burn-out par exemple) ou bien physique (troubles musculo-squelettiques par exemple) ». Le 1 % restant concerne des cas « le plus souvent médiatisés » : déviance des dirigeants et des managers avec leurs équipes ainsi que « l’oisiveté chronique de certains salariés« .

La France, un pays au management vieillot ?

Pour analyser leur constat, les auteurs expliquent que les modes de management en France sont calqués sur Taylor, Fayol et Weber, bref qu’ils sont « fondés sur une conception d’un autre âge, centrée sur les procédures, dépersonnalisée et excessivement spécialisée du travail ». Et d’expliquer que les pays où le nombre d’arrêts-maladie est plus faible sont également ceux où ces modèles managériaux sont les moins répandus (Pays-Bas, Suède ou Canada). Il est vrai qu’en Suède ou en Belgique, le stress est reconnu comme une maladie professionnelle. Et il est également vrai, comme le soulignent les auteurs, que les ouvrages à succès de David Graeber sur les Bullshit Jobs ou celui de Nicolas Bouzou et Julia de Funès sur la comédie (in)humaine en entreprise confirment des dysfonctionnements managériaux.

Ainsi, la hausse continue des arrêts de travail « est, probablement, aujourd’hui, le signe d’un ‘ras-le-bol’ managérial », poursuivent les professeurs. Se basant sur leurs recherches, ils estiment que les dysfonctionnements se retrouvent dans six domaines : « la qualité de vie au travail, les conditions de travail, l’organisation du travail, le triptyque communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en oeuvre stratégique (tout particulièrement les politiques de rémunération et de carrière ».

Difficile de leur donner tort : le manager devrait idéalement davantage communiquer avec ses collaborateurs, les organisations faire en sorte que les salariés se sentent mieux, dans un environnement agréable et que la rémunération et les opportunités de carrière soient à la hauteur des compétences et envies de chacun. Dans l’idéal. Mais peut-on tout rejeter sur le personnel encadrant et les entreprises ? Il est facile de décrire un manque de communication et de prise en compte de la qualité de vie alors que, de plus en plus, les entreprises cherchent à pallier leurs carences en investissant dans le champ du bien-être au travail. Et même si le texte n’est pas contraignant, « un accord-cadre européen datant de 2004 indique que les employeurs doivent veiller à ce que les salariés ne soient pas trop stressés », rappelle à Mode(s) d’emploi, l’avocate Audrey Ballu-Gougeon. Il est aussi facile de railler les organisations qui installent des baby-foot au motif que cela n’améliore pas l’ambiance au travail. Peut-être, mais cela n’y nuit certainement pas…

Une des pistes à creuser est plus probablement la dégradation des conditions de travail liées aux nouvelles technologies. L’hyper-connexion des salariés a tendance à entraîner un effacement de la frontière vie perso et vie pro et, in fine, à davantage de stress chez les salariés. Le législateur français a tenté de s’emparer du sujet ainsi que certaines entreprises en limitant, par exemple, l’accès aux boîtes mails professionnels de leurs salariés après les horaires de travail. Plus qu’un mode d’organisation qui serait trop horizontal ou trop vertical ou trop libéré, il faudrait peut-être commencer par « éduquer » les salariés à lâcher leurs outils informatiques, à ne pas cliquer – pour ceux qui travaillent dans un bureau s’entend – sur leurs mails toute la journée mais à apprendre à les consulter dans certaines tranches horaires, à ne pas confondre leur téléphone pro et perso et à savourer les moments de calme, sans sollicitation. Le syndrome Fomo (Fear of missing out, la peur de rater quelque chose qui pousse à consulter son smartphone) n’est pas une fatalité. Allez, chiche, ce week-end on coupe tout ?

 

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Et si la « blockchain » supprimait les chefs ?

source: la tribune

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Rendue célèbre pour le fulgurant essor du bitcoin, la « blockchain » pourrait bien changer le visage de l’entreprise, en remplacer intégralement les strates managériales par des contrats intelligents.

Sans conteste, 2017 a été l’année où les cryptomonnaies, bitcoin en tête, sont passées du statut de hobby pour geeks à celui de phénomène susceptible de captiver le grand public. Les possibilités de la blockchain, technologie qui se trouve derrière ces monnaies numériques, vont toutefois bien au-delà de la sphère financière. « La blockchain va transformer toutes les industries », titrait ainsi récemment le Huffington Post. Dans leur ouvrage Blockchain Revolution, paru en 2016 aux États-Unis (éd. Portfolio, non traduit en français), Don et Alex Tapscott prédisent que cette technologie pourrait même changer radicalement l’organisation et le management des entreprises. « La blockchain est déjà en train de transformer l’industrie des services financiers. Qu’en est-il des entreprises, piliers du capitalisme moderne ? Avec cette plateforme globale de pair-à-pair pour l’identité, la réputation et les transactions, nous serons capables de repenser les fondations de l’entreprise, pour promouvoir l’innovation et le partage de la création de valeur », écrivent-ils.

La versatilité de la blockchain repose notamment sur les contrats intelligents. De quoi s’agit-il ? De contrats codés dans la blockchain, qui déclenchent une action une fois que des conditions bien précises et définies au préalable ont été réunies. Il peut s’agir de contrats très simples, comme « une fois que A aura payé telle somme en dollars à B, B envoie telle somme en cryptomonnaie à A », ou d’opérations plus complexes. Les contrats intelligents sont mis en place via la plateforme Ethereum, lancée en 2015 par Vitalik Buterin, petit génie russo-canadien qui, frustré par les limitations du bitcoin, a voulu concevoir un outil permettant d’utiliser la blockchain au-delà de la sphère financière.

De l’entreprise au réseau

Ces contrats facilitent grandement les transactions dans le cadre d’une économie mondialisée. Il devient possible de nouer facilement des relations professionnelles avec n’importe quelle autre entreprise ou collaborateur indépendant, et ce de manière sécurisée. « En permettant aux entreprises de recruter et payer facilement les meilleurs talents dans le monde entier, les contrats intelligents ouvrent la voie à des entreprises encore plus globalisées », affirme Lawrence Lundy, à la tête de la recherche chez Outlier Ventures, fonds d’investissement spécialisé dans les entreprises de la blockchain.

Un outil d’autant plus puissant que la blockchain permet également d’effectuer des paiements instantanés et à moindres frais, par le biais des monnaies virtuelles. L’entreprise Bitwage, par exemple, offre la possibilité aux entreprises américaines de payer leurs collaborateurs à l’étranger en bitcoin. Le paiement est effectué en une journée et Bitwage ne prélève que 1 % de commission. À titre de comparaison, en utilisant PayPal, le paiement prend trois à quatre jours, et la commission est de 6 %. « Pour un coût très faible, les contrats intelligents permettent aux entreprises de nouer des accords dynamiques et automatisés avec des fournisseurs et partenaires non envisageables par le passé. Une fois agrégés, les contrats intelligents transforment les entreprises en réseaux, rendant les frontières de l’entreprise plus poreuses et fluides », résument Don et Alex Tapscott dans Blockchain Revolution.

Vers des entreprises entièrement décentralisées

Certains veulent aller encore plus loin et remplacer intégralement les strates managériales par des contrats intelligents. L’idée : automatiser le management à l’aide du code, en créant des règles qui déterminent ce qui peut être fait au sein d’une entreprise. « Et si, à l’aide des technologies de l’information modernes, nous pouvions coder les différentes règles de l’entreprise, créer des contrats inviolables qui génèrent des revenus, paient les employés pour effectuer certaines tâches, et trouvent leur propre matériel pour fonctionner, le tout sans besoin de hiérarchie humaine ? », s’interrogeait Vitalik Buterin dans un article paru en 2013 dans Bitcoin Magazine.

Une vision à laquelle adhère également Lawrence Lundy : « D’ici cinq à dix ans, je pense que les contrats intelligents remplaceront le management intermédiaire. La plupart des processus seront numérisés, et nous aurons des agents capables de prendre des décisions de manière autonome, sans intervention humaine. On peut très bien imaginer une intelligence artificielle soumettant une offre de mission sur la blockchain, étudiant le profil des différents candidats, sélectionnant le meilleur à l’aide d’algorithmes spécifiques, actant la collaboration à l’aide d’un contrat intelligent et rémunérant l’individu une fois la mission terminée. En somme, on peut complètement automatiser la manière de faire des affaires. »

Un Facebook possédé par ses utilisateurs ?

Un discours qui pourrait sembler très ambitieux. Pourtant, des entreprises sont d’ores et déjà en train d’appliquer ces principes. C’est le cas de Consensys, jeune pousse new-yorkaise spécialisée dans la blockchain. La startup opère selon un certain nombre de règles que les employés ont contribué à rédiger, avant de voter leur adoption, et qui sont désormais codées sous forme de contrats intelligents. Le cofondateur de l’entreprise, Joseph Lubin, voit Consensys comme un groupement collaboratif d’entrepreneurs. Son objectif est d’automatiser un maximum de processus possibles via la plateforme Ethereum : gouvernance, opérations au jour le jour, gestion de projet, embauches, etc.

Les entreprises Backfeed et Colony.io fournissent toutes deux des infrastructures pour entreprises décentralisées, et ce via la blockchain. « Imaginez Facebook détenu par ses utilisateurs, des réseaux de transport décentralisés indépendants d’Uber, des marchés dominés par des communautés open source où les contributeurs sont aussi des actionnaires et où la valeur créée est redistribuée de manière juste et transparente. Imaginez le potentiel innovant de telles organisations, libérées de la rigidité des structures hiérarchiques. Pour tout cela et bien plus encore, Backfeed fournit l’infrastructure pour une coopération décentralisée », lit-on sur le site de Backfeed.

Toutefois, ces initiatives demeurent pour l’heure très expérimentales. En 2016, un projet de DAO [organisation autonome décentralisée, ndlr], logiquement baptisé « The DAO », a explosé en plein vol après avoir d’abord affolé les investisseurs. Un hacker est parvenu à exploiter des faiblesses dans le code des contrats intelligents pour dépouiller l’entreprise de 3,6 millions d’ether, soit 50 millions de dollars à l’époque, coupant court à l’expérience. Malgré cet incident de parcours, les partisans de la DAO sont persuadés que cette idée finira par s’imposer.

« Aucune étude ne montre que l’on bosse plus mal de chez soi »

source: rmc.fr

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Dans le livre « La comédie (in)humaine », l’économiste Nicolas Bouzou et la philosophe Julia de Funès, invitée de RMC le 11 septembre dernier, critiquent sévèrement les pratiques des managers en entreprise.

Quel manager dans le monde digital qui nous attend ?

source: l’usine digitale

Le manager va-t-il être remplacé par deux applis et une intelligence artificielle ? Ou l’avenir est-il en une redéfinition des rôles des uns et des autres ? Telle est la question posée par Marguerite Descamps, consultante senior de PWC France et co-auteur, avec Frédéric Petitbon et Julie Bastianutti, de « Managers : libérez, délivrez…. Surveillez ? » aux éditions du Cherche-Midi. Pour elle, applis ou non, le management du XXIe siècle sera centré sur l’humain ou ne sera pas.

Quel manager dans le monde digital qui nous attend ?

A l’heure du tout informatique et de la toute dématérialisation, notre manager classique est bien secoué. Les outils de SIRH (Système d’information de gestion des ressources humaines) se multipliant, il apprend qu’il existe désormais des algorithmes pour évaluer à sa placel’adéquation d’un profil à une fiche de poste, pour constituer la meilleure équipe en réponse à un besoin spécifique ou encore pour identifier des axes de feedback constructifs pour ses collaborateurs.

Ces outils, souvent « magiques », sont généralement très bien faits. Issus de groupes de travail multiples associant des personnes aux compétences complémentaires, ils ont souvent été élaborés sous la houlette de cabinets de conseil spécialisés. Lorsqu’ils sont déployés, ils permettent de structurer davantage les activités d’encadrement de nos managers. Outils « supports » au service et à la main des managers, ils sont souvent présentés comme des gains de temps, devant permettre aux managers d’économiser quelques minutes pour se repositionner sur des tâches à plus forte valeur ajoutée (coaching des équipes, feedback constructifs, résolution de problèmes…).

LE RÔLE DU MANAGER INTERROGÉ 

Et pourtant, dans ce monde merveilleux de la transparence permise par l’avènement et la multiplication des technologies, ils viennent trop souvent concurrencer l’homme, réinterrogeant de facto notre conception du management et du rôle et des responsabilités d’un manager. En effet, on constate malheureusement trop souvent que, par manque de temps ou de courage, ou par facilité, nos managers se réfugient derrière l’outil, prétexte à leur désinvestissement sur le terrain. Ce sont ces outils qui permettent de faire une évaluation professionnelle sans rencontrer le collaborateur puisqu’il suffit de remplir le questionnaire en ligne; de filtrer les CVs sans recevoir les candidats; ou encore de prédire, de capter les signaux faibles et d’anticiper les risques du burn-out chez un collaborateur dans les dix années à venir (et se préparer en vertu de ce classement à l’exfiltrer ou à ne pas l’embaucher).

Or, le collaborateur est-il un profil type que l’on peut réduire à trois tendances et deux couleurs ? Son action peut-elle être prédite à court, moyen, long terme par des outils, sans supposer de temps de rencontre et d’échanges approfondis et de qualité ? Peut-il être véritablement cet équipier du quotidien sans manager qui s’intéresserait à lui, à ce qu’il est vraiment… dans sa globalité (ses motivations, ses besoins, ses centres d’intérêt, professionnels et extra-professionnels). Dans ce monde où le travail est trop souvent devenu une composante essentielle de l’épanouissement individuel, peut-être est-il bon de (se) rappeler qu’il est avant tout fait pour l’Homme et non l’inverse.

UN NOUVEAU RÔLE POUR LE MANAGER

La révolution numérique nous rappelle avec acuité ce postulat et replace chaque manager face à cette dimension humaine et personnelle du collaborateur au travail. Sa part de liberté et de créativité, son hémisphère droit, son grain de folie et – bien sûr – les aspérités de sa vie personnelle et professionnelle (ces fameux « accidents ») pourront-ils jamais être réduits et saisis par de complexes algorithmes aussi précis soient-ils ? Dès lors, le rôle du manager se transforme. A lui d’aider à grandir ses collaborateurs (pour rappel, l’étymologie du mot “autorité” en latin – augure – signifie “faire grandir”).

En tant que coach et accompagnateur, c’est à lui d’écouter et de faire preuve d’empathie à l’égard de ce que son collaborateur ressent, même si c’est bien loin de ses propres préoccupations, en évitant l’écueil de projeter sur lui ses propres désirs et envies. C’est également à lui de prendre le temps de comprendre et de reconstituer ce « contrat implicite » qui lie son collaborateur à l’entreprise, voire à lui-même. Bref, d’accepter de perdre du temps pour en gagner.

LE TRAVAIL COMME UN RÉVÉLATEUR

Sous le sceau de l’explicite et de l’ouverture d’esprit, le manager a ainsi pour responsabilité d’aider son collaborateur à grandir et à garantir son employabilité, en l’encourageant à développer ses compétences, mais aussi en anticipant – avec lui et pour lui – des futurs possibles. Considérer que le collaborateur n’est pas une ressource captive, mais un potentiel en devenir, voilà la lourde de charge du manager de demain, gage de l’épanouissement et de l’engagement de son collaborateur au quotidien. Tout l’enjeu pour lui étant d’arriver à (réconci)lier transparence, honnêteté et confiance.

Le travail de notre manager prend alors tout son sens : réinventé, accéléré et renouvelé par l’avènement des outils. Et c’est seulement à cette condition qu’il pourra conclure comme Joseph Conrad dans Le Coeur des ténèbres (1902) « Je n’aime pas le travail, nul ne l’aime; mais j’aime ce qui est dans le travail l’occasion de se découvrir soi-même, j’entends notre propre réalité, ce que nous sommes à nos yeux, et non pas en façade« .

Comment réenchanter le travail ?

source: focusrh

Dans le monde du travail actuel, les aspirations individuelles se heurtent parfois à des structures trop rigides. Avec, pour conséquence, un désenchantement croissant parmi les salariés. 

Isabelle Deprez, auteur de Réenchanter le travail, c’est possible !, donne quelques conseils pour revisiter l’entreprise au vu de son expérience de coach.

Quel est le constat à l’origine de votre ouvrage ?

Intervenant depuis de nombreuses années en entreprise, j’observe un mal être croissant dû à un souci de performance toujours plus élevé associé à des comportements managériaux parfois inadaptés. A cela s’ajoute une évolution des attentes, tant du point de vue des collaborateurs que des managers.

Les premiers veulent dépasser le stade de simple exécutant et attendent une organisation différente. Les seconds composent avec les exigences de la hiérarchie et les attentes de leurs équipes.

Or de nombreuses entreprises ont encore un management en cascade, servi par des objectifs qui ne permettent pas toujours d’innover sur le terrain. S’observe alors un paradoxe entre les injonctions à atteindre des objectifs élevés avec des ressources financière et humaines en baisse et, parallèlement, une aspiration croissante à davantage de bien-être au travail de la part des collaborateurs.

Quels sont ces motifs de désenchantement au travail en France ?

En France, le travail est ressenti avec souffrance alors qu’il devrait être source d’épanouissement. Il y a un attachement affectif fort au travail, qui vient justifier le mal être existant. Chez nous, le travail fait partie de l’identité et doit être « honorable », c’est-à-dire répondre à une logique d’honneur. Aux Etats-Unis, les individus sont beaucoup plus rationnels face à leur travail, qu’ils considèrent comme source de revenus. Ils ont donc moins d’états d’âme quant au contenu de leur poste.

Alors, comment réenchanter le travail ?

D’une part avec une méthode pour permettre d’initier le changement dans l’entreprise et, d’autre part, avec des mots à forte portée symbolique. Ces derniers fournissent l’énergie émotionnelle nécessaire : il s’agit d’encourager les collaborateurs à l’action. Cette énergie émotionnelle transmise par les mots permet de recréer le désir de l’action.

A contrario, il est essentiel de formuler de façon rationnelle ce principe afin de l’implanter dans l’entreprise, modèle de scientisme par excellence. Il s’agit, par ce ré-enchantement, de redonner du sens au travail en développant une stratégie d’utilité de sa fonction.

Vous avez développé une méthodologie de changement baptisée IACG. En quoi consiste-t-elle ?

Cette méthode se décompose en plusieurs briques qui s’ajustent en fonction des besoins de l’entreprise.

Le I – comme Intégrale – permet de faire se croiser plusieurs regards sur une même situation et d’y accoler un outil, la « spirale dynamique« , afin de cartographier la culture et l’organisation de l’entreprise.

Le A – pour Appréciative – suppose de mettre en mouvement les individus en sachant animer leur désir. Cette méthode américaine, qui consiste à motiver les collaborateurs via ce qu’ils aiment, se gère par les mots, qui prennent ici toute leur force.

Le C – comme Coach – donne des clés pour faire évoluer les pratiques managériales afin de mieux conduire le changement.

Le G – comme Grow – se pose comme une boîte à outils pour les managers afin qu’ils deviennent des coachs de leurs collaborateurs, favorisant ainsi leur autonomie.

Sur le terrain, quels sont les résultats ?

Il n’est pas nécessaire de prendre tous les éléments de cette méthode pour dénouer des situations. Ce peut être une, ou plusieurs briques, et pas nécessairement dans le même ordre. Via l’IACG, un acteur de la grande distribution a, par exemple, développé le pouvoir d’action de ses collaborateurs. Une autre institution a quant à elle levé les divergences culturelles entre la gouvernance et le terrain.

Quel est le rôle des RH dans ce cadre ?

Ils doivent d’abord avoir l’oreille de la gouvernance d’entreprise. Ensuite, il faut disposer du budget – au besoin, réaffecter certaines dépenses – et enfin, passer à l’acte via des formations, des séances de coaching, ou encore découvrir et s’inspirer d’entreprises qui ont franchi le pas. Les RH ont, enfin, un important travail de pédagogie à effectuer pour faire comprendre l’enjeu de ces transformations.

Y a-t-il des entreprises modèles en la matière ?

Clinitex, entreprise de nettoyage du Nord de la France, a par exemple travaillé sur la modernisation du management en développant une stratégie de transparence totale. L’agence de communication Nikita a su favoriser le bien-être de ses collaborateurs grâce à de nouvelles pratiques managériales. Free a travaillé sur la symétrie des attentions clients/collaborateurs. La société Davidson Consulting a encouragé de nouvelles pratiques, à découvrir dans son « Davidson Code ».

Les Techniques de Management Pathogènes

source: souffrance et travail

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Il faut d’abord savoir que le juriste rattache les techniques de management pathogènes à la violation d’une règle de droit :

– Le détournement du lien de subordination : incivilités à caractère vexatoire, refus de dialoguer, remarques insidieuses ou injurieuses, mots blessants, dénigrement et volonté de ridiculiser, moqueries.

– Le détournement des règles disciplinaires : sanctions injustifiées basées sur des faits inexistants ou véniels ; atteinte aux avancements de grade et d’échelon, aux demandes de formation professionnelle ; évaluation et notation abusives.

– Le détournement du pouvoir de direction : isoler, ne pas donner de travail, fixer des objectifs irréalisables, confier du travail inutile, changer arbitrairement d’affectation.

– Le détournement du pouvoir d’organisation : modifier arbitrairement les conditions de travail ou les attributions essentielles du poste de travail.

Recenser les pratiques de management pathogènes est donc indispensable. Elles recoupent les règles de droit. La liste qui suit doit aider le salarié, son médecin du travail, son médecin généraliste, son psychiatre, le manager à analyser les conditions de travail dans lesquelles il semble perdre sa santé.

 

Liste des techniques de management pathogènes

 

1. Surutilisation du lien de subordination

Les pratiques relationnelles vont chercher à asseoir la relation de subordination comme une relation de pouvoir :

– tutoyer sans réciprocité ;
– enjoindre de tutoyer et d’embrasser ;
– instaurer une asymétrie hiérarchique à visée d’humiliation ;
– couper la parole systématiquement ;
– utiliser un niveau verbal élevé et menaçant ;
– faire disparaître les savoir-faire sociaux (ne pas dire bonjour, ni au revoir, ni merci) ;
– critiquer systématiquement le physique du salarié en privé ou en public ;
– utiliser en public des injures sexistes, racistes, des mises en cause professionnelles face aux collègues ou au public (clientèle) ;
– cesser toute communication verbale (utilisation exclusive de post-it, notes de service, courriels) ;
– ne plus regarder dans les yeux, regarder avec mépris ;
– utiliser l’entretien d’évaluation à visée de déstabilisation émotionnelle.

Les pratiques d’isolement vont elles aussi utiliser la relation pour séparer un salarié de son collectif de travail ou une partie du collectif de l’autre clan. La mise au ban, l’isolement, la solitude génèrent des états de détresse psychique majeurs :

– changements d’horaires de repas pour séparer des collègues habituels ;
– omission d’information sur les réunions ;
– omission d’invitation aux réunions concernant le salarié ;
– injonction faite aux autres salariés de ne plus communiquer avec la personne désignée ;
– complaisance pour certains, rigueur excessive pour d’autres – dans la gestion des horaires ou des temps de pause par exemple ;
– répartition inégalitaire de la charge de travail, en qualité et en quantité ;
– stigmatisation publique d’un ou plusieurs salariés devant le reste de l’équipe ;
– management de concurrence stratégique.

 

2. Surutilisation des règles disciplinaires

Les pratiques disciplinaires et le contrôle du travail font partie des prérogatives de l’employeur, mais doivent être utilisés avec loyauté et bonne foi. La surveillance humaine ou technologique de tous les faits et gestes peut devenir persécutrice :

– contrôle des communications téléphoniques par ampli ou écoute;
– vérification des tiroirs, casiers, poubelles, sacoche et sac à main du salarié;
– contrôle de la durée des pauses, des absences;
– contrôle des conversations et relations avec les collègues;
– obligation de laisser la porte du bureau ouverte « pour que je vous voie »;
– demande de reporting abusif, utilisation des nouvelles technologies informatiques (NTI) pour contrôler, mesurer et surveiller l’activité corporelle et psychique du salarié.

Les pratiques punitives mettent les salariés en situation de justification constante et s’avèrent contreproductives en détruisant la reconnaissance du travail :

– refus réitéré des demandes de formation du salarié, alors qu’elles sont nécessaires pour assumer l’évolution du travail et ne peuvent être refusées plus d’une fois;
– incohérence des procédures de notation et d’évaluation jouant sur les tableaux d’avancement d’échelon et de grade;
– notes de service systématiques (jusqu’à plusieurs par jour);
– réunions disciplinaires, blâmes et avertissements pour faits véniels;
– utilisation réitérée de lettres recommandées avec accusé de réception, déposées par huissier;
– procédure disciplinaire non fondée;
– affectation autoritaire dans un service;
– incitation forte à la mutation, à la démission;
– blocage à la mutation;
– heures supplémentaires non validées et non compensées;
– vacances imposées ou non accordées au dernier moment;
– multiplication intentionnelle des courriels.

 

3. Surutilisation du pouvoir de direction et d’organisation

Le pouvoir de direction et d’organisation du geste de travail peut entraîner la perte du sens du travail, du lien au réel, rendre « invisible » le salarié ou l’épuiser.

La perte du sens du travail :

– travailler de façon trop séquencée sans vision du produit du travail ;
– travailler à la limite de l’illégalité : fausses factures, épandages sauvages, réparation incomplète, mauvaise qualité des matériaux impliquant la sécurité du client ;
– devoir appliquer des normes dites de qualité, en convergence avec celles du marché mais pas avec celles du travail ;
– se voir imposer des procédures de qualité en parallèle avec un travail exécuté en mode dégradé.

Les injonctions paradoxales :

– prescrire des consignes confuses et contradictoires qui rendent le travail infaisable, ce qui sera reproché dans un second temps ;
– définir une procédure d’exécution de la tâche et, une fois qu’elle a été exécutée, contester cette procédure ;
– donner du travail sur le mode « mission impossible » ;
– enjoindre de prioriser des tâches dont le degré d’urgence est présenté comme similaire ;
– refaire faire une tâche déjà faite ;
– fixer des objectifs sans donner les moyens de les atteindre, en qualité et en quantité ;
– fixer des prescriptions rigides, à suivre « au pied de la lettre », sans prise en compte de la réalité du travail ;
– imposer l’obéissance à la prescription « au pied de la lettre », au détriment du travail qu’elle est supposée organiser ;
– corriger des fautes inexistantes ;
– déchirer un rapport qui vient d’être rédigé en le jugeant inutile ;
– faire venir le salarié et ne pas lui donner de travail.

La mise en scène de la disparition :

– supprimer des tâches définies dans le contrat de travail ou le poste de travail, et notamment des tâches de responsabilité, pour les confier à un autre sans avertir le salarié ;
– priver de bureau, de téléphone, d’ordinateur, vider les armoires ;
– effacer le salarié des organigrammes, des papiers à en-tête ;
– enjoindre ses collègues de ne plus lui parler ;
– supprimer les outils de travail et relationnels (intranet, réunions).

La reddition émotionnelle par hyperactivité :

– fixer des objectifs irréalistes et/ou irréalisables, dépassant la durée légale du travail, entretenant une situation d’échec, un épuisement professionnel et émettre des critiques systématiques ;
– déposer les dossiers urgents cinq minutes avant le départ du salarié ;
– augmenter excessivement la charge de travail dans un temps imparti ;
– obliger le travail en apnée, entraînant la perte des temps de répit physiologique, cognitif et psychologique ;
– envahir cognitivement, intellectuellement et physiquement, hors du temps de travail – par le biais des NTI.

Attention cependant : l’utilisation ponctuelle d’une des pratiques décrites ci-dessus ne constitue pas nécessairement un fait de maltraitance.

 

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Être heureux au travail compte

source: Harvard business review

On croyait autrefois qu’il n’y avait pas besoin d’être heureux au travail pour réussir. Et qu’il n’y avait pas besoin d’apprécier ses collègues, ni même de partager leurs valeurs. « Le travail n’a rien de personnel », telle était l’opinion générale. Une opinion archifausse.

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Mes recherches auprès de dizaines d’entreprises et de centaines de personnes – ainsi que les études menées par des neuroscientifiques comme Richard Davidson et Vilayanur S. Ramachandran et des universitaires tel que Shawn Achor – mettent en évidence un constat simple : les gens heureux font de meilleurs travailleurs (lire aussi la chronique : « Comment le bien-être des salariés génèrent de la rentabilité »). Ceux qui sont impliqués dans leur poste et auprès de leurs collègues travaillent plus dur – et plus intelligemment.

Pourtant, un nombre alarmant de salariés ne sont pas engagés au travail. Selon un rapport Gallup de 2013 qui donne à réfléchir, 30% seulement des travailleurs américains seraient engagés. Cela fait écho à ce que j’ai constaté dans mes travaux. Peu de gens sont réellement « attachés émotionnellement et intellectuellement » à leur entreprise. Nombreux sont ceux qui se fichent éperdument de ce qui se passe autour d’eux. Pour eux, ils estiment « avoir fait le plus dur » dès le mercredi, puis ne travaillent que pour arriver au vendredi. Et il y a l’autre extrémité de la courbe en cloche : près d’un salarié sur cinq est activement désengagé, toujours selon le rapport Gallup. Ces individus sabotent les projets, poignardent leurs collègues dans le dos et causent en général de gros dégâts dans leur environnement de travail.

Le rapport Gallup indique également que l’engagement des employés est demeuré largement constant au fil des années, malgré les aléas de l’économie. De quoi donner le frisson : nous ne sommes pas impliqués dans notre travail, et cela ne date pas d’hier.

Il n’est pas très drôle de travailler avec des personnes désengagées et malheureuses. Elles n’apportent pas beaucoup de valeur ajoutée et ont un impact profondément négatif sur nos entreprises (et sur notre économie). C’est encore pire quand les leaders sont désengagés car leur attitude est contagieuse. Leurs émotions et leur état d’esprit affectent énormément l’humeur et la performance des autres salariés. Après tout, comment nous nous sentons est lié à ce que nous pensons et à la manière dont nous pensons. Autrement dit, la pensée influence l’émotion, et l’émotion influence la pensée.

Le poids des émotions

Il est temps de briser enfin le mythe selon lequel, au travail, les sentiments ne comptent pas. La science nous donne raison : il existe des liens neurologiques clairs entre les sentiments, les pensées et les actions. Lorsque nous sommes en proie à de fortes émotions négatives, c’est comme si nous avions des œillères. Nous nous concentrons principalement – parfois uniquement – sur la source de la douleur. Nous ne traitons pas aussi bien les informations, nous ne pensons pas de manière créative et nous ne prenons pas de bonnes décisions. Avec la frustration, la colère ou le stress, nous nous coupons d’une grande partie de nous-mêmes – celle qui pense et s’implique. Le désengagement est une réaction psychologique et neurologique naturelle aux émotions négatives envahissantes.

Mais ce n’est pas seulement des émotions négatives dont nous devons nous méfier. Des émotions positives extrêmement fortes peuvent avoir le même effet. Un certain nombre d’études montrent que trop de bonheur peut vous rendre moins créatif et enclin à adopter des comportements plus risqués (pensez à quel point nous pouvons agir de façon stupide quand nous tombons amoureux). En ce qui concerne le travail, j’ai vu des groupes d’individus se mettre dans tous leurs états lors de congrès commerciaux ou de séminaires d’entreprise. En général, peu de connaissances et d’innovations ne ressortent de ces réunions. Ajoutez à cela beaucoup d’alcool, et vous faites face à toute une série de problèmes.

Si l’on part du principe que nos états émotionnels au travail sont importants, que pouvons-nous faire pour accroître l’engagement et améliorer les performances ?

Ces dernières années, mon équipe au Teleos Leadership Institute et moi-même avons étudié des dizaines d’entreprises et interrogé des milliers de personnes. Nos premières conclusions concernant les liens entre les sentiments des individus et l’engagement sont tout à fait surprenants. Les désirs et les besoins qu’ils expriment présentent des similitudes évidentes, peu importe d’où ils viennent, pour qui ils travaillent ou dans quel domaine. On suppose souvent qu’il existe d’énormes différences entre les secteurs d’activité et d’un pays à l’autre, mais les recherches remettent en question cette hypothèse.

Les trois conditions de l’engagement

Tout le monde, ou presque, pense que pour être engagé et heureux, il nous faut trois choses :

1. Une vision claire de l’avenir. Lorsque les sujets ont échangé avec notre équipe de recherche à propos de ce qui fonctionnait et de ce qui ne fonctionnait pas dans leur entreprise, de ce qui les avaient aidés ou gênés, ils ont évoqué la vision. Les individus veulent pouvoir visualiser l’avenir et comprendre quel y est leur rôle. Et, comme nous le savons grâce à nos travaux sur le changement intentionnel menés avec le spécialiste du comportement organisationnel, Richard Boyatzis, les individus apprennent et évoluent lorsqu’ils ont une vision personnelle liée à une vision organisationnelle. Malheureusement, un trop grand nombre de leaders ne donnent pas une vision de l’avenir très percutante ; ils n’essaient pas de la lier à la vision personnelle des gens et ne communiquent pas bien. Et, en conséquence, ils perdent des collaborateurs.

2. La raison d’être. Les individus veulent avoir l’impression que leur travail compte, que leur contribution aide à réaliser quelque chose de vraiment important. Et à l’exception de ceux qui se trouvent au sommet, la valeur pour l’actionnaire n’est pas un objectif significatif, qui les excite et les engage. Ils veulent savoir qu’ils – et leur entreprise – font quelque chose d’important, qui compte pour les autres (lire aussi la chronique : « On ne trouve pas sa raison d’être, on la construit »).

3. De bonnes relations. On sait que les gens rejoignent une entreprise et quittent un patron. Une relation dissonante avec un patron est franchement douloureuse. Il en va de même des mauvaises relations avec les collègues. Dirigeants, managers et salariés s’accordent à dire que des relations étroites, de confiance et de soutien sont extrêmement importantes pour leur état d’esprit – et pour leur envie de contribuer au travail d’équipe.

En fait, la science du cerveau et la recherche organisationnelle sont en fait en train de briser les vieux mythes : les émotions comptent beaucoup au travail (lire aussi l’article : « Gérez votre culture émotionnelle »). Le bonheur est important. Pour être pleinement engagés, les individus ont besoin d’une vision, d’un sens, d’une raison d’être et de relations fortes.

C’est à nous, en tant qu’individus, de trouver des façons de vivre nos valeurs au travail et de bâtir de belles relations. Et c’est aux leaders de créer un environnement où les gens puissent s’épanouir. C’est simple et pragmatique : si vous voulez des collaborateurs engagés, prêtez attention à la manière dont vous bâtissez votre vision, dont vous associez le travail des salariés à la raison d’être de votre entreprise, et dont vous récompensez les personnes qui entrent en résonance avec les autres.

Le RH qui a connaissance d’un harcèlement managérial commet une faute s’il ne fait rien pour y mettre fin

source: Eric Rocheblave, avocat spécialiste du droit du travail

RH – DRH – Responsable des Ressources Humaines

Une salariée exerçant les fonctions de responsable des ressources humaines  d’un magasin a été licenciée pour cause réelle et sérieuse.

Contestant le bien-fondé de son licenciement, elle a saisi la juridiction prud’homale.

La salariée a fait grief à la Cour d’appel de Toulouse de dire son licenciement fondé sur une cause réelle et sérieuse.

Pour la Cour de cassation, ayant constaté que la salariée, qui travaillait en très étroite collaboration avec le directeur du magasin, avait connaissance du comportement inacceptable de celui-ci à l’encontre de ses subordonnés et pouvait en outre s’y associer, qu’elle n’a rien fait pour mettre fin à ces pratiques alors qu’en sa qualité de responsable des ressources humaines, elle avait une mission particulière en matière de management, qu’il relevait de ses fonctions de veiller au climat social et à des conditions de travail « optimales » pour les collaborateurs, que la définition contractuelle de ses fonctions précisait qu’elle devait « mettre en œuvre, dans le cadre de la politique RH France, les politiques humaines et sociales » et que le responsable des ressources humaines est « un expert en matière d’évaluation et de management des hommes et des équipes » et retenu qu’en cautionnant les méthodes managériales inacceptables du directeur du magasin avec lequel elle travaillait en très étroite collaboration, et en les laissant perdurer, la salariée avait manqué à ses obligations contractuelles et avait mis en danger tant la santé physique que mentale des salariés, la Cour d’appel de Toulouse a légalement justifié sa décision.

Cass. Soc. 8 mars 2017 n° 15-24406

Eric ROCHEBLAVE
Avocat au Barreau de Montpellier
Spécialiste en Droit du Travail et Droit de la Sécurité Sociale
http://www.rocheblave.com

L’émotion serait-elle le vrai moteur des performances en entreprise ?

source: miroir social

Le Forum économique mondial prévoit que d’ici 2020 le top 10 des compétences demandées par les organisations sera de « se coordonner avec les autres, « manager » les gens… et l’intelligence émotionnelle ».  Mais, quel est le vrai rôle des émotions dans l’entreprise ?

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Pendant longtemps, les émotions ont constitué un tabou dans le monde professionnel. Néanmoins, elles régulent notre niveau d’implication, d’adaptation et même d’efficacité. Pour le célèbre psychologue américain Daniel Goleman, auteur du livre L’intelligence émotionnelle, la réussite professionnelle dépend moins du quotient intellectuel ou des diplômes que du savoir-faire émotionnel de chacun.

En effet, selon une enquête réalisée par le cabinet CareerBuilder, 77 % des managers déclarent privilégier l’intelligence émotionnelle d’un employé par rapport à son quotient intellectuel. Mais, qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle et comment l’utiliser en entreprise ?

L’intelligence émotionnelle est un concept qui se réfère à la capacité de reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions et à composer avec les émotions d’autrui. Dans le monde professionnel, que ce soit à la direction ou aux ressources humaines, l’intelligence émotionnelle correspond aux besoins de compétences humaines nécessaires à l’entreprise actuelle.

Prenons l’exemple des managers : afin de gérer efficacement leurs équipes, ils doivent être capables de détecter, plus ou moins, les ressentis de ses collaborateurs car les émotions agissent sur nos comportements, sur nos choix et sur nos perceptions. Dans notre formation « consultant médiateur », nous avons toujours des managers parmi nos stagiaires. Quand on leur demande la raison de suivre cette formation, le travail préventif est la principale motivation : « Nous avons besoin d’avoir une communication plus efficace avec nos équipes dans le but de pouvoir comprendre le rôle des émotions et détecter les situations à risque. Nous avons besoin de comprendre les sources du conflit pour mieux pouvoir les prévenir et pour adopter une posture de management bienveillant ».

Selon Paul Ekman, psychologue américain qui a inspiré la série Lie To Me, il existe 6 émotions dites « premières » :

  • la peur,
  • la joie,
  • la tristesse,
  • la surprise,
  • le dégoût,
  • et la colère.

Ses recherches montrent que, à chaque émotion correspond une expression, ce qui permet de détecter avec plus ou moins d’exactitude dans quel état autrui se trouve. Mais que faire de tout cela en entreprise ? Cet outil est sans doute utile pour les managers afin de repérer les ressentis de ses collaborateurs et motiver ses équipes car les émotions affectent l’efficacité individuelle et collective.

L’émotion est la base des relations humaines et sociales et une entreprise qui se considère respectueuse de ses salariés doit par conséquent forcément s’inscrire dans l’acceptation des émotions. C’est donc dans cet objectif que la formation des managers, des professionnels des ressources humaines ou encore de l’ensemble des collaborateurs devient un élément incontournable. S’approprier des outils du médiateur ou des techniques de la communication non-verbale peut faire la différence dans une entreprise, association ou collectivité qui veut s’inscrire dans une démarche respectueuse des relations sociales.

les cadres, spécimens interchangeables pour les RH

source: latribune.fr par Audrey Fisné

S’il reste marginal, il est plus fort que jamais. Le phénomène d’abandon des « bullshit jobs » avant une reconversion radicale touche de plus en plus de personnes, en quête de regain de sens. Les entreprises semblent pourtant loin de s’en inquiéter. Dans un contexte de fort chômage, « un salarié de perdu, c’est dix de retrouvés ».

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« Je n’ai jamais vu autant de cas de burn-out qu’aujourd’hui »,confesse Marie-Paule Istria, consultante management et développement des ressources humaines. Bore-out, forte pression, les causes qui font que les cadres quittent leur poste et se reconvertissent sont multiples. D’après les chiffres de La Fabrique; les cadres représentent 31% des profils soumis à des tensions avec leur hiérarchie, 37% des individus soumis à des tensions avec leurs collègues et 49% des personnes optant pour un changement.

Pour expliquer le phénomène, un souci managérial est souvent évoqué. Philippe Caumant, qui a troqué sa place en open-space pour une startup qui met en lien les consommateurs et les agriculteurs, témoigne :

« Les grandes entreprises ne sont pas adaptées au niveau du management. Elles ne comprennent pas qu’elles doivent s’adapter aux jeunes talents, à leurs besoins, à leur logique qui est différente de celle des générations précédentes. Ce n’est pas qu’une question de salaire. Aujourd’hui, la carrière est plus volatile, on veut des CDD. »

De plus en plus, les problématiques de qualité de vie au travail et de risques psychosociaux sont au cœur de l’actualité. Et ces défaillances managériales sont reconnues jusque dans les entreprises. « Les salariés n’en peuvent plus et le point faible, c’est le manager. Son influence est fondamentale. C’est lui qui génère l’engagement ou non du salarié », reconnait la directrice des ressources humaines d’une multinationale, sous couvert d’anonymat.

Dans son entreprise dont l’activité principale est le transport logistique, les salariés sont dépendants d’associés « offshore » qui sont chargés des services clientèles. « De fait, ils connaissent une perte de considération de leur propre poste. Ils sont dépendants des Indiens et se retrouvent incapables de faire le travail seuls. De plus, ils encaissent, prennent tout dans la tête au téléphone. » La DRH ne manque même pas de reconnaître son rôle. « Les salariés sont sous pression constante. On a des cas de burn-out (peut-être 5% de notre société) d’autres sont victimes de diabète, de cancers, d’AVC. Sans doute n’y sommes-nous pas pour rien… » Concernant la pression, elle précise : « Moi-même je le fais. Il faut atteindre les objectifs, augmenter les rendements. C’est la réalité du marché. »

Les entreprises ne se font pas de souci

De fait, impossible de nier que les entreprises ne se rendent pas compte du problème.

« Les entreprises sont au courant car elles lisent les études, rapports, témoignages et surtout parce que leurs salariés expriment ces frustrations. Mais peuvent-elles vraiment évoluer, au-delà de l’installation de tables de ping pong ou d’espaces de coworking ? Peut-on produire des logiciels, des avions ou des services téléphoniques sans l’organisation managériale et bureaucratique saturée de procès qui prévaut dans ces structures et qui génère du malaise et un sentiment de vacuité ? » Questionne Jean-Laurent Cassely, interrogé par La Tribune.

Si une conscience intellectuelle du problème est en cours, le passage à l’action pour y remédier reste marginal, relève Anaïs Georgelin fondatrice de l’association So Many Ways qui accompagne les personnes souhaitant se reconvertir. « On parle d’envolées lyriques sur le bien-être. Mais il s’agit pour l’heure que de discours qui masquent un grand vide », exprime clairement Marie-Paule Istria.

Pis, les entreprises ne voient pas forcément les départs des cadres d’un mauvais œil. C’est en tout cas, le cas de la multinationale, habituée des plans sociaux et des plans restructuration citée plus haut. Pour cette même DRH : « Il n’y a pas d’inquiétude de notre part car, ça reste marginal, les gens ont souvent peur de partir finalement pour changer de vie… »

Surtout, « la société continue à vivre (…) On est tous interchangeable. Les gens partent, il y  en a d’autres. On n’est plus à l’époque où l’on passait 30 ans dans une même société. ‘On est tous des pions’, moi-même j’en suis un, il faut juste l’intégrer. »

La bonne conscience des entreprises

Un autre paradoxe apparaît au sein des entreprises : au lieu de s’attaquer au souci managérial de fond et d’améliorer réellement l’accompagnement des employés, les entreprises aident à la reconversion professionnelle. « Les entreprises s’achètent une bonne conscience, mais au moins, elles le font », témoigne Marie-Paule Istria, du cabinet de conseil en RH. La consultante intervient ainsi auprès de différentes entreprises pour mener des formations et encadrer les personnes. Pour autant, si les entreprises ont consciences du mal, rien ne les pousse à changer leur fusil d’épaule.

Et le contexte actuel du monde du travail n’aide en rien :

« Nous ne sommes pas dans un système de plein emploi. On est sur un marché et les entreprises sont des consommateurs. Les ressources humaines, finalement, sont une simple ressource, pas une richesse. Ainsi, inconsciemment, les employeurs pensent que s’ils secouent le poteau, cinquante salariés en tomberont »,poursuit Marie-Paule Istria.

Le problème pourrait facilement perdurer : « C’est malheureusement devenu un mode de fonctionnement plutôt qu’un mode de dysfonctionnement. Si on sort de la crise économique, les entreprises pourront être plus sympas envers leurs salariés, pour les faire rester. Mais actuellement, les jeunes voient qu’ils sont des moutons parce qu’ils se font tondre. »

Les déserteurs, précurseurs d’un nouveau modèle ?

Le phénomène pourrait même bien s’amplifier en touchant de plus en plus de personnes. Pour Marie-Paule Istria, le ras-le-bol des cadres n’épargne pas le haut de la pyramide. Directeurs généraux et directeurs des ressources humaines en personne, désertent leur poste, subissant eux aussi une pression importante. « Aujourd’hui, c’est le chiffre. Les RH suivent les financiers. Ils sont redevenus des gestionnaires à la solde des patrons, des petites mains qui ne dirigent plus rien du tout. On leur demande de virer dix personnes et ils doivent le faire, même si cela va à l’encontre de leurs valeurs. Et ceux qui ne peuvent pas, partent. »

Peut-être plus optimiste, Jean-Laurent Cassely fait l’hypothèse que « la solution viendra de l’extérieur » : « ces bureaucraties étant trop lourdes pour faire évoluer leurs méthodes de travail. On considère encore cette ‘fuite’ de cadres comme une anomalie, mais peut-être que ces déserteurs sont des précurseurs qui vont inventer de nouvelles manières de faire. On oublie souvent quand on évoque la ‘destruction créatrice’ que ce qui est détruit et ce qui est créé ne le sont pas nécessairement au même endroit… »  De nouveaux modèles professionnel et managérial sont peut-être sur le point d’être créés.