Les meilleurs boss sont aussi les plus humbles

source: maddyness

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Après des décennies à rechercher le charisme et le charme chez de potentiels leaders, certains employeurs réalisent qu’ils ont manqué l’un des traits de caractère les plus importants de tous : l’humilité.

Article initiatlement publié sur The Wall Street Journal 

À une époque où l’orgueil démesuré est célébré sur les réseaux sociaux, dans les affaires et la politique, les chercheurs et les spécialistes de l’emploi disent que mettre en lumière les personnes humbles pourrait donner de bien meilleurs résultats.

L’humilité est une qualité fondamentale des leaders qui génèrent ainsi un travail d’équipe, un apprentissage rapide et des performances élevées dans leurs équipes, selon plusieurs études menées au cours des trois dernières années. Les personnes humbles ont tendance à être conscientes de leurs propres faiblesses, sont désireuses de s’améliorer, apprécier les forces des autres et se concentrent sur des objectifs qui dépassent leurs propres intérêts. Chez les salariés, cela engendre une baisse du turnover et de l’absentéisme. Ces points forts sont souvent sous-estimés parce que les personnes humbles ont tendance à passer sous le radar, laissant croire que ce sont leurs équipes qui font tout le travail.

Un outil de mesure de l’humilité

Plus d’entreprises prennent en compte l’humilité dans leurs décisions d’embauche et de promotion. Les chercheurs, eux, développent de nouvelles méthodes de suivi de ce trait peu remarqué. Hogan Assessments, l’un des principaux fabricants de tests de personnalité sur le lieu de travail, prévoit de dévoiler une nouvelle échelle de 20 éléments début 2019 destinée à mesurer l’humilité des demandeurs d’emploi et des candidats à des postes de direction.

Cet outil incitera les gens à exprimer leur accord ou désaccord avec des énoncés tels que « J’apprécie les conseils d’autres personnes au travail » ou «J’ai droit à plus de respect que la personne moyenne. » « La pensée dominante veut que les dirigeants soient charismatiques, attentifs et persuasifs, pense Ryne Sherman chief science officer d’Hogan Assessments. Pourtant, ces dirigeants ont tendance à faire couler leurs entreprises parce qu’ils font plus qu’ils ne peuvent, sont trop confiants et n’écoutent pas les remarques des autres »

Les leaders humbles peuvent également être très compétitifs et ambitieux. Mais ils ont tendance à éviter leur mise en lumière personnelle et mettent davantage leurs équipes en avant. Ils demandent aussi de l’aide et écoutent les retours des autres, en montrant l’exemple, ce qui fait que les collaborateurs font de même.

L’humilité, nouvel atout

« De plus en plus d’employeurs chercher à déceler l’humilité parmi les nouvelles recrues. C’est en partie parce que ce trait de personnalité prédit un comportement éthique et une fidélité plus longue à l’entreprise », explique Adam Miller, directeur général de Cornerstone OnDemand, fournisseur de logiciels de gestion des talents.

La société de prêt-à-porter Patagonia scrute l’humilité des candidats dès que ceux-ci franchissent la porte pour leur entretien. Le suivi des nouvelles recrues se poursuit notamment par le fait que les managers demandent aux réceptionnistes comment les candidats se sont comportés en arrivant à l’accueil, explique Dean Carter, responsable des ressources humaines de l’entreprise.

Si les membres du personnel signalent un comportement irrespectueux ou auto-centré, « cela peut être un facteur de refus, explique-t-il. Encourager l’humilité permet aux collaborateurs à tous les niveaux de se sentir libres de proposer des idées. Les employés humbles sont également plus susceptibles de soutenir la mission de l’entreprise consistant à aider à résoudre les problèmes environnementaux.» Lors des entretiens, il demande aux candidats de lui parler d’un moment où ils ont connu un échec majeur. « S’ils disent : « Waouh, laissez-moi y penser, parce qu’il y a beaucoup de fois où j’ai raté ce que je faisais », ça en dit long, dit-il..S’ils doivent choisir parmi de nombreux moments d’apprentissage, c’est bien. »

L’entreprise Indian Hotels utilise les évaluations de Hogan citées précédemment, entre autres, pour déceler les leaders potentiels. « L’humilité est une compétence émotionnelle dont les leaders ont besoin, explique P.V. Ramana Murthy, responsable des ressources humaines de la société. L’humilité permet une écoute profonde de l’autre, le respect des opinions diverses et la volonté de recevoir des suggestions et des commentaires.» Son entreprise essaie en outre d’ »insuffler » de l’humilité aux cadres supérieurs par le coaching et un programme de formation de neuf mois.

… qu’il n’est pas si facile de reconnaître

Si vous pensez savoir lequel de vos collègues est humble, vous pourriez facilement vous tromper. « Les personnes humbles ne l’affichent pas, ça va de soi. Et beaucoup d’employés, y compris les plus arrogants, essaient d’être considérés comme humbles et utiles pour faire bonne impression » , rappelle Kibeom Lee, professeur de psychologie à l’Université de Calgary aux États-Unis dont les travaux ont en partie inspiré l’échelle d’humilité d’Hogan.

Après avoir examiné les études menées sur la personnalité il y a plusieurs années, le professeur et son associé Michael Ashton, ont identifié une combinaison d’humilité et d’honnêteté, ou ce qu’ils ont appelé le facteur H, comme un trait de personnalité stable. Il est marqué par un ensemble d’attributs qui apparaissent systématiquement chez certaines personnes, notamment la sincérité, la modestie, l’équité, la sincérité et la modestie. Les mêmes personnes ont tendance à éviter de manipuler les autres, de contourner les règles ou de se comporter de manière cupide ou hypocrite. Le facteur H est l’un des éléments d’un test de personnalité en ligne qu’ils ont développé.

Les chercheurs qui étudient le lieu de travail s’appuient souvent sur les rapports des employés pour évaluer le niveau d’humilité des dirigeants. Dans une étude de 2015 portant sur 326 collaborateurs travaillant dans 77 équipes dans une entreprise de santé, les chercheurs ont demandé aux membres de l’équipe d’évaluer l’humilité de leurs managers, sur une échelle comprenant leur volonté d’apprendre des autres ou d’admettre qu’ils ne savent pas faire quelque chose. Les membres de l’équipe ont également évalué le comportement et la performance de leur équipe.

« Les équipes avec des leaders humbles se sont mieux comportées et ont fourni un travail de meilleure qualité que les équipes dont les dirigeants ont fait preuve de moins d’humilité »

Bradley P Owens, professeur associé en éthique commerciale à l’université Brigham Young

Les gains de performance ont été soutenus, indépendamment du fait que les chefs d’équipe ont fait preuve d’autres qualités de leadership positives sans rapport avec l’humilité.

« Certains défis peuvent nécessiter un style de leadership différent. Par exemple, les employés confrontés à des menaces extrêmes ou à une pression du temps intense peuvent être plus performants lorsqu’un leader adopte une approche plus autoritaire et descendante » contrebalance le Dr. Owens.

Cependant, les entreprises avec de modestes directeurs généraux ont plus de chances que d’autres d’avoir des équipes de direction qui travaillent en douceur ensemble, s’entraident et partagent la prise de décision, selon une étude de 105 sociétés informatiques et logicielles publiée dans le Journal of Management.

Ces sociétés sont également susceptibles de présenter des écarts de rémunération plus faibles entre le PDG et les autres cadres supérieurs. Ces facteurs prédisent une collaboration plus étroite entre tous les cadres supérieurs, ce qui, à son tour, conduit à une plus grande efficacité, innovation et rentabilité dans l’ensemble de l’entreprise, selon les chercheurs.

Comment gérer un manager toxique

source: psychologies.com

Le comportement de votre supérieur hiérarchique vous stresse, vous sidère, vous met en colère, ou vous désespère souvent ? A cause de lui, vous vous sentez impuissant, dévalorisé, démotivé ? Dans son livre Le management toxique, Chantal Vander Vorst, coach et formatrice, a dressé le profil de cinq types de chefs nocifs. Et nous explique la stratégie à employer face à eux. 

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Nous en connaissons tous un. Un manager insaisissable ou tyrannique, antipathique ou intolérant, stressant, harceleur… Un chef avec qui les relations finissent par être tendues, peu productives, marquées par un flot de critiques et d’agressivité, un manque de reconnaissance, ou par des exigences contradictoires ou impossibles… Un supérieur au comportement toxique, en somme. Face à lui, le stress est à son maximum. Nous sommes nombreux à nous épuiser à tenter de gérer ces personnalités difficiles, de plus en plus nombreuses au sein des entreprises. Et à finir découragés, démotivés. Mais il est possible d’apprendre à les gérer. Mieux, de se désintoxiquer. « On ne peut pas changer son manager mais on peut apprendre à réagir autrement pour ne pas se laisser submerger par le stress et mieux se protéger. Et ce faisant, on va induire progressivement chez l’autre un changement, non pas de personnalité, mais de comportement », explique Chantal Vander Vorst, coach, formatrice et auteure du Management toxique (Eyrolles). Première étape : identifier le type de management toxique auquel on a affaire. Pour mieux y faire face.

Le manager de type despote

Il est : tyrannique. Il cherche à dominer, humilier, déstabiliser, provoquer, manipuler, faire peur.

Ce que l’on ressent face à lui
De l’anxiété. On ne sait pas sur qui ça va tomber, ni à quel moment, ni pourquoi.

Ce qu’il fait par exemple 
Il peut jouer au flatteur pour obtenir ce qu’il veut, se faire passer pour une victime, pour faire culpabiliser les autres. Il peut aussi être menaçant ou devenir harcelant. Sa toxicité est exacerbée par une structure organisationnelle qui permet ce genre de comportements.

 Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Quand vous communiquez avec lui, dites-en le moins possible. Ne rentrez surtout pas dans un rapport de force ou dans un débat d’opinion « oui mais je pense que » ou « ce que je ferais »… Restez dans quelque chose de très sobre, factuel et neutre. Par exemple : « ce projet, je vais le mener de cette façon, le premier objectif c’est ça, le budget, c’est ça… Est-ce qu’il y a des questions ? » Cherchez à rester stable émotionnellement quoi qu’il arrive.  Ne vous laissez pas impressionner. Restez poli et affirmé. Faites mettre les choses par écrit ».

Le manager de type mission impossible

Il est : c’est le chaos. Son comportement est dû à un dysfonctionnement organisationnel.

Ce que l’on ressent face à lui
De l’injustice.

Ce qu’il fait par exemple
Avec lui, les fonctions, les responsabilités et le pouvoir décisionnel ne sont pas clairement définis. Il est difficile de savoir ce qu’un tel manager attend. Il conserve souvent le pouvoir décisionnel d’une tâche confiée à un collaborateur. Le salarié est mis sur de nombreux fronts à la fois.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« N’attendez pas qu’on vous remplisse votre description de fonction, définissez-la vous-même et faites-la circuler. Communiquez par écrit : « Si j’ai bien compris, ma fonction, c’est ça… Si vous avez d’autres souhaits, n’hésitez pas à m’en faire part » ». Ne soyez pas dans l’attente, faites votre travail. Evitez les réactions émotionnelles. Si vous n’avez pas le pouvoir de décision sur un dossier qui vous est confié, dégagez-vous des responsabilités par écrit – à faire remonter aux personnes concernées -, en demandant par exemple à votre supérieur ce qu’il convient – ou ce qu’il vous conseille – de faire ».

Le manager de type hyper

Il est : en hyper-investissement émotionnel. Il va être hyper entreprenant, hyper perfectionniste, hyper ambitieux, hyper travailleur, hyper affectif, hyper cool ou à l’inverse, dans l’hypercontrôle… Il est aussi instable au niveau de l’humeur, et parfois très susceptible.

Ce qu’on ressent face à lui
Au début, de l’enthousiasme, et ensuite, de la fatigue, de la méfiance, de la rancune.

Ce qu’il fait par exemple
Il est tour à tour enthousiaste, inquiet, amer, déçu… Il accueille un nouveau collaborateur avec enthousiasme, avant que celui-ci ne le déçoive soudainement.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Gardez beaucoup de recul et restez focalisé sur vos objectifs. Ne vous sentez pas coupable de ne pas répondre à toutes ses attentes. Demandez-lui de formaliser ses demandes par écrit. Faites dégonfler son « hyper » en conservant une posture ouverte à ses idées mais en lui posant des questions concrètes, sans le contrarier ou lui donner de leçons, pour que le projet devienne réaliste. Par exemple, dites « votre idée est bonne, mais quels sont les moyens et le temps dont nous disposons ? » ».

Le management de type 4×4

Il est : un monstre sacré. Il aime se surpasser. Il a une grande force de travail. Il est très efficace et très critique. Il ne supporte pas l’inefficacité, la mollesse, la faiblesse.

Ce qu’on ressent face à lui
De l’incompétence, des complexes, parfois.

Ce qu’il fait par exemple
Il ne comprend pas que les autres puissent fonctionner différemment.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Essayez d’établir une relation humaine. Faites-le descendre de son 4×4 qui écrase tout sur son passage. Demandez à lui parler en privé. Décrivez alors ce que vous ressentez, évoquez les malaises, les non-dits. Par exemple, dites « Dans cette réunion où nous avons évoqué dix projets différents, je me suis senti mal à l’aise car j’ai un besoin de qualité. Est-ce que ce serait possible d’étudier cinq projets lors de cette réunion, et cinq autres la fois d’après ? Faites des propositions. Montrez lui que vous êtes bon dans ce que vous faites, mais à votre manière. »

Le manager de type antipathie

Ce qu’on ressent face à lui
L’impression qu’il ne nous aime pas. Qu’il nous juge.

Ce qu’il fait par exemple
Il s’énerve, s’impatiente, se met en colère contre certaines personnes. Ou les évite.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Ne prenez pas personnellement ces agressions. Essayez de prendre du recul. Quand votre manager s’emporte, car il veut avoir raison, dites-lui que c’est le cas, de manière convaincante. Cela apaisera son stress. Evitez le rapport de force. Prenez son point de vue en compte. Restez précis, factuel, ne parlez pas de vos émotions. Repérez ses intolérances, les situations qui le stressent et évitez de provoquer leur apparition. Travaillez aussi sur vos propres intolérances. »

Idées clés

– Mettez-vous en projet

– N’attendez pas que votre manager change son comportement ou fasse preuve de reconnaissance

– Prenez soin de vous

– Retrouvez de la motivation en vous faisant plaisir dans la vie

– Restez bienveillant, même si c’est parfois difficile

 – Procédez par étapes et faites souvent le point sur la façon dont votre supérieur réagit. Si la situation s’empire, c’est que la stratégie est à revoir

 – Ayez une attitude et des objectifs professionnels irréprochables

– Cherchez à remettre les choses à l’endroit d’un point de vue organisationnel

Hautes responsabilités et management

Leurs qualités les ont menés au sommet mais elles ne les aident pas forcément à y rester. Les grands conquérants ne font pas toujours de bons managers. Et si le pouvoir rendait (vraiment) fou ? 

house of cards

Séducteur, audacieux, manipulateur, parfois dénué d’empathie… Ces traits de caractère peuvent être de solides atouts pour atteindre le pouvoir, en entreprise comme en politique. Mais ils correspondent aussi au profil… des psychopathes. Des chercheurs américains et britanniques se sont penchés sur des grands patrons du monde entier pour leur trouver des points communs avec des personnalités moins recommandables. Un constat : l’émergence de leaders capables de jouer des coudes, voire de piétiner les autres, pour mieux sortir du lot, serait favorisée par les situations de crise, telles que fusions, acquisitions ou restructurations.

«Ce type de dirigeants n’est pas très répandu et a, en général, une durée de vie limitée dans l’entreprise», assure Jean-Louis Raynaud, directeur de l’Advanced Management Programme de l’Edhec. Peut-être en raison de leurs personnalités : portés par leur ambition ou la puissance d’une vision, les grands leaders offrent aussi un profil psychologique plus fragile qu’il n’y paraît. Et les traits de caractère qui les ont propulsés au sommet sont parfois la cause de leur chute…

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4 modèles de management selon les générations

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Modèles de management selon les générations
Modèles de management selon les générations

Les attentes au niveau du management sont bien différentes selon les générations. Quel est le modèle pour manager les baby-boomers, la génération X, la Y et la Z ?

Le management doit-il s’adapter aux différentes générations de collaborateurs de l’entreprise ? Vaste débat ! En attendant de trancher cette question, les managers opérationnels sont confrontés à des exigences et des demandes parfois contradictoires de leurs collaborateurs. On savait déjà que la culture du management de chaque pays impactait fortement le style du management, le facteur générationnel joue aussi…

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