Il faut passer du culte du diplôme à la culture de la compétence

source: sysk.fr

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Ce n’est un secret pour personne qu’en France, il vaut mieux sortir d’une grande école pour se faire recruter aux postes les plus prestigieux tout en intégrant le haut des grilles salariales.

Ainsi, plutôt que d’être élevés dans le culte de la connaissance et des apprentissages, nous sommes formatés pour passer des rites éducatifs qui comprennent des épreuves, du bachotage, et l’obtention d’un diplôme qui garantirait a priori le succès d’une vie professionnelle qui durera plus de 40 ans. Le diplôme est donc perçu comme une sorte de rente, mais cela est en train de changer : en 2015, 40% des entreprises ne considéraient déjà plus le diplôme comme une preuve de compétences. Concernant les compétences, elles peuvent principalement revêtir deux visages : les compétences « techniques » (hard skills) qu’on peut acquérir par l’expérience, en autodidacte, et qui sont facilement mesurables ; et les compétences humaines (soft skills), plus difficiles à détecter, à apprécier, qui peuvent être validées par des tests psychométriques.

Baignant dans le numérique depuis de nombreuses années, je constate au quotidien que les compétences demandées sont très éloignées de ce que j’ai pu apprendre durant mes études. En règle générale pour les métiers du numérique, plutôt qu’un diplôme à un instant T, c’est bien une démarche d’apprentissage permanent qui vous garantira de ne pas être dépassé par le contexte d’accélération qui constitue désormais notre quotidien.

Et quid des individus atypiques ? Des hauts potentiels intellectuellement précoces ? Des anticonformistes qui ont préféré prendre un autre chemin ? J’en ai croisé plusieurs au cours de mes 15 années d’expérience professionnelle, et ils ont souvent énormément apporté aux structures dans lesquelles j’étais. J’ai personnellement accordé toujours plus d’importance à l’envie, à la curiosité, à la personnalité d’un candidat plutôt qu’à l’école dont il était issu. Et ce, pour une raison essentielle : la richesse d’une entreprise nait de la diversité des profils de ses collaborateurs, pas de la volonté de lever une armée de clones, qui ne seront pas toujours capables de remettre en question des processus et des stratégies mis en place par des gens qui leur ressemblent trop, qui partagent le même référentiel culturel.

Pourtant, ces profils différents et « non normés » ont du mal à s’imposer dans les hautes sphères. Le diplôme est une raison, mais les managers en sont une autre : difficile d’accompagner un mouton à cinq pattes, difficile de faire confiance à des personnalités très autonomes sans ressentir une certaine gêne et une angoisse qu’ils puissent un jour nous remplacer. On préférera alors plutôt s’en éloigner, oubliant au passage que ces profils ne sont pas stimulés par le pouvoir, mais plutôt par le défi, le challenge intellectuel, la mission.

Mal-aimés par les grandes entreprises, ces profils décident souvent de tracer leur propre chemin, et parfois avec beaucoup de succès : on peut citer Xavier Niel (patron d’Iliad et de Free) qui a par exemple arrêté ses études en première année de prépa, Gilles Babinet (Digital Champion pour la France et entrepreneur à succès), qui à la suite d’un passage au collège et au lycée au cours duquel il a du mal à s’intégrer (comme de nombreux atypiques), passa son baccalauréat en candidat libre à l’âge de 20 ans. Les exemples sont aussi légion aux États-Unis parmi les patrons de grandes entreprises qui ont arrêté leurs études à la faculté et qui ont fait fi des GateKeepers.

Pour revenir à la notion d’apprentissage permanent, celui-ci a été mis à mal lors du passage du DIF (Droit Individuel à la Formation) au CPF (Compte Personnel de Formation). En effet, le DIF était très (trop) ouvert et a fait les belles heures des instituts de formation. Le CPF, quant à lui, implique un référencement compliqué des thématiques de formation, mal adapté par exemple aux sujets du numérique (un an pour référencer un contenu qui devient alors obsolète). En ce sens, la réforme de la formation avec un élargissement des formations proposées et avec un compte CPF alimenté en euros est une bonne chose, mais les sommes allouées aux heures jusqu’ici cumulées sont dérisoires (14,28€ de l’heure dès 2019 vs une valorisation actuelle moyenne d’une heure de formation aux alentours de 45€ par les OPCA). Elles profiteront surtout aux plateformes de e-learning, méthode d’apprentissage qui n’est pas adaptée à tous. Pourtant, l’apprentissage permanent est essentiel. Si le volume de contenus nouveaux à ingérer actuellement peut s’apparenter à une avalanche, toute personne ou toute entreprise qui restera sur ses acquis sera un jour submergée.

Trouver des contenus pertinents est une chose, mais encore faut-il savoir et vouloir apprendre : savoir apprendre implique de la curiosité intellectuelle, vouloir apprendre oblige à sortir de son confort, à accepter que l’on ne sait pas ou plus. Et ce, quel que soit le niveau que l’on peut avoir atteint dans sa vie professionnelle. C’est donc aussi une question d’humilité. Apprendre à apprendre est d’ailleurs un sujet qui était évoqué timidement par la Commission Européenne en 2006. Une douzaine d’années plus tard, force est de constater que cela a été tout aussi timidement écouté.

Derrière le sujet de l’apprentissage, c’est bien toute la logique éducative qui doit être repensée. Elle doit s’ouvrir à de nouvelles méthodes, mieux accepter la différence, intégrer le plus tôt possible les entreprises, tout en menant à bien ses missions de base que sont l’acquisition et l’utilisation de la lecture, des mathématiques, du raisonnement, des langues étrangères… et désormais de la culture numérique (incluant le code informatique).

Pour conclure, je dirais que pour construire le futur de nos entreprises, plutôt que de diplômes traditionnels, nous avons besoin de compétences « de terrain » : celles que l’on acquiert au fil des expériences et que l’on peut réellement mettre à profit dans un contexte professionnel.

Mathieu FLAIG

CEO avec un E pour Engagement

Changer, transformer, muter sont les mots d’ordre qui s’imposent aux cadres-dirigeants. Dans leur tribune,  David Guiraud et Thierry Géant, coachs de dirigeants chez VISCONTI, rappellent que pour espérer avoir un impact sur l’organisation, les dirigeants doivent commencer par changer eux-mêmes. La mutation est loin d’être superficielle à lire la feuille de route qu’ils détaillent dans cette tribune livrée à L’Usine Digitale.

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Plus qu’une déclaration, transformer son entreprise implique un engagement de tous les instants. Aujourd’hui, CEO devrait être l’acronyme de Chief Engagement Officer. La première étape de toutes transformations d’une entreprise est de réussir sa propre transformation personnelle, résultat d’une intime et durable compréhension du nouvel écosystème. C’est sur cette nouvelle fondation uniquement qu’un dirigeant pourra réellement faire muter la culture de son entreprise, avant de s’attaquer à la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie. C’est à ces trois niveaux, et dans cet ordre, que le dirigeant doit agir pour réussir la grande traversée vers les nouveaux continents numériques. Pour réussir, le dirigeant doit plonger au cœur de l’écosystème, ne plus être simplement sur Internet mais être dans Internet. Devenir un acteur visionnaire, agile et pertinent plutôt qu’un suiveur défensif, prudent et déconnecté.

UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE DU MÉTIER DE DIRIGEANT

Dans un environnement en mutation profonde et permanente, comprendre ne suffit plus. Apprendre devient la condition essentielle du succès. Mais apprendre suppose en premier lieu de désapprendre, c’est-à-dire remettre en cause nombre de ses fondamentaux, s’ouvrir plus que de nature au questionnement, et sortir d’une posture assertive. Comme le disait Keynes, « ce qui est difficile n’est pas d’accepter les idées nouvelles mais d’oublier les idées anciennes ». Cette nouvelle attitude de veille ne peut ni ne doit être déléguée. Elle implique une modification radicale des pratiques et de l’agenda du dirigeant, orientés vers les nouveaux usages, lui permettant ainsi de vivre lui-même et de confronter au plus près une multitude d’expériences client différentes.

De l’utilisation d’applications de tous secteurs, au mentoring de start-up, en passant par l’immersion dans des environnements éloignés et particulièrement innovants, sans oublier les échanges prolongés avec les clients les plus en pointe dans la quête de nouvelles solutions : tout doit être mis en œuvre pour faire de lui un des premiers capteurs d’un monde en recomposition continue. C’est le point de départ incontournable d’une transformation culturelle réussie de l’entreprise et de ses collaborateurs par un effet de viralité que seul le dirigeant peut réellement engager et amplifier dans la durée.

UNE COURSE CONTRE LA MONTRE

Au défi culturel et humain vient s’ajouter une course contre la montre qui oblige à structurer la démarche et maintenir un rythme soutenu, dont le dirigeant est le premier responsable. Comme le disait volontiers Winston Churchill : « Si vous ne prenez pas le changement par la main, il vous prendra par la gorge« . Ce défi du temps impose une véritable vision stratégique de long terme, couplée à une excellence d’exécution de court terme qui fait souvent défaut, tant elle est volontiers déléguée à ceux qui privilégient toujours encore un peu de confort au détriment d’une salvatrice prise de risque.

La gestion de ces dilemmes ne peut être déléguée ni tranchée à un autre niveau que celui du chief engagement officer dont une des premières décisions sera d’acter l’urgence avant de mettre en place de nouveaux indicateurs de performance. Un seul objectif : faire prendre conscience  à tous que les priorités ont changé. D’une époque de révolution silencieuse, celle de l’information, profondément différente de la révolution industrielle marquée par le bruit et la transformation des paysages, il faut lui envoyer des signaux visibles des transformations engagées et de leur progression. C’est la condition de la mise en œuvre réussie d’une nouvelle stratégie qui, s’appuyant sur une culture rénovée, devra être progressivement exécutée par le plus grand nombre, et non réservée à quelques experts ou start-up maladroitement intégrées avant d’être définitivement étouffées.

LE DIRIGEANT AU CENTRE DE L’ENGAGEMENT

Ce basculement suppose, évidemment, que la mission de l’entreprise ait été préalablement revisitée afin de lui permettre d’embrasser un champ d’action potentiel le plus large possible, dans une perspective de plateformisation dont on a souligné le caractère décisif dans le nouvel écosystème numérique. Comme le rappelle volontiers Jeff Bezos, « si vous restez dans votre cœur de métier vous êtes en danger ». Le parcours d’Amazon témoigne à ce jour du succès de sa démarche. Si le CEO doit être le Chief Engagement Officer, il doit être celui qui met au centre de la culture client et donc de l’innovation. Celle-ci n’est pas naturelle, tant elle brise les habitudes, déplace les lignes d’autorité, et remet le risque au coeur du jeu.

Toute tentative de nouvelle stratégie est vaine si elle ne s’accompagne pas de cet indispensable saut culturel et pratique dont le dirigeant doit être le premier acteur et le meilleur évangélisateur. Cette obsession de l’innovation doit s’incarner prioritairement dans son agenda, son mode de leadership et les mesures de performance de ses collaborateurs. Elle doit aussi impacter directement l’organisation mise en place pour en favoriser l’émergence, afin d’assurer le développement viral de cette démarche d’ouverture permanente.

NOUVELLES COMPÉTENCES POUR NOUVEAU DIRIGEANT

La maitrise par le dirigeant des techniques d’innovation (Design thinking, Lean start-up, business model Canvas etc..) est aujourd’hui aussi importante que celle des connaissances techniques traditionnelles. Elle ne saurait être une fin en soi mais bien la voie privilégiée pour garantir que toute idée nouvelle se transforme en revenus et profits et dessine ainsi les relais de croissance de l’entreprise.

On le voit les défis sont nombreux, comme les obstacles et les freins qui les accompagnent. Les relever suppose une réelle volonté du dirigeant de ne plus simplement longer les côtes mais d’affronter le grand large, comme l’ont fait au XVIe siècle les grands explorateurs qui ont tranformé notre vision du monde, nos imaginaires, nos économies. L’aventure est passionnante pour tout vrai leader, comme elle doit l’être pour l’ensemble de ses collaborateurs, si celui-ci sait les mener vers un avenir en donnant un sens, un rythme et une perspective ambitieuse à la grande traversée dans laquelle il leur demande de s’engager avec lui.

Par David Guiraud et Thierry Géant, coachs de dirigeants chez VISCONTI

 

Evolution numérique: salariés optimistes et dirigeants inquiets

Devant un environnement numérique constamment en évolution, les entreprises s’adaptent plus ou moins rapidement. Une étude européenne du cabinet Accenture constate que les salariés sont moins inquiets que leurs dirigeants face à ces bouleversements. Cette étude montre que les salariés sont prêts à s’adapter à ces changements mais c’est par ailleurs inquiétant lorsque l’on connait le processus décisionnel d’une entreprise, l’employeur semblant moins disposé à porter ces évolutions.

Un article sur lesechos.fr à lire sur ce sujet.

Etude sur l’engagement des salariés et sur le management des entreprises

Découvrez cet article très intéressant sur l’engagement des salariés et sur le management des entreprises… Vous vous y retrouverez peut-être !  http://www.indicerh.net/content/4842-engagement-des-salaries-ou-en-est-on.html