Comme souvent, c’est un article de la prestigieuse « Harvard Business Review »[1] qui a jeté un pavé dans la mare en osant poser la question de l’utilité d’une des pratiques RH  parmi les plus pérennes mais aussi les plus pratiquées : l’entretien annuel d’évaluation. L’agilité, mot à la mode, que l’on demande de plus en plus aux entreprises serait, selon les auteurs de cet article, incompatible avec le maintien d’une pratique aussi rigide voire ringarde représentée par  l’entretien annuel. A l’heure de la révolution digitale marquée par l’accélération du temps, cette rencontre rituelle annuelle entre le manager et son collaborateur apparaîtrait comme totalement obsolète.

Un nombre croissant d’entreprises Nord Américaines, comme Accenture, Adobe, Google, Intel, et même General Electric, ont décidé de mettre un terme à leur système d’évaluation traditionnel en le remplaçant par des « conversations » plus qualitatives et plus fréquentes, entre le manager (et autres parties prenantes) et le collaborateur,  plus tournées  vers le futur (développement) que vers le passé (atteinte des objectifs). Même si les arguments avancés sont particulièrement  recevables,  il est naturel de se demander si ce mouvement ne participe pas de la dernière mode managériale.

Une fois encore, le DRH doit pouvoir évaluer, dans son entreprise,  le niveau réel d’obsolescence de cette pratique si universelle qu’est l’entretien avant de se lancer dans un changement radical que serait sa suppression et  qui pourrait conduire, s’il est mal maîtrisé à « jeter le bébé avec l’eau du bain ». C’est la raison pour laquelle quelques pistes de réflexions sont maintenant proposées pour éclairer sa décision éventuelle de remise à plat, c’est à dire de revisiter, le  système de management de la performance.

Les causes de l’obsolescence de l’entretien annuel

En premier lieu, comme le soulignent avec raison les détracteurs de l’entretien annuel, cette pratique ne répond plus aux exigences de la réalité de l’entreprise  d’aujourd’hui. Celle-ci, de plus en plus digitalisée,  est marquée par des modes de fonctionnement en projets cassant les silos  et les hiérarchies et surtout par  un horizon temps qui n’est plus celui de l’année mais plutôt de quelques semaines voire de quelques mois. Quelles justifications, dans ces conditions, avancer pour maintenir la périodicité annuelle de cet exercice ?

En second lieu, la ritualisation de la pratique de l’entretien annuel ne satisfait plus les attentes des collaborateurs, notamment ceux issus de la génération Y, désireux d’avoir un feed-back quasi-permanent de leurs managers mais aussi de leurs pairs et d’autres parties prenantes. Le caractère hiérarchique de l’entretien annuel est en décalage avec un monde où tout le monde évalue tout le monde même ses managers comme le montre le développement phénoménal du site « Glassdoor »[2].

En troisième lieu, les clients sont de plus en plus exigeants et demandent une réactivité quasi-immédiate à leurs demandes ne correspondant souvent plus aux objectifs décidés en début d’année. Cette situation rend caduques les descriptions de fonctions comme le soulignait déjà en 2010 un livre qui avait fait parler de lui à sa sortie[3]. Il semble désormais très difficile de considérer que les missions qui sont confiées au collaborateur puissent être perçues comme stables tout au long de l’année. Des ajustements  des objectifs de plus en plus fréquents sont donc nécessaires en fonction des évolutions de la relation avec les clients internes et externes.

Ces raisons, et d’autres non mentionnées ici,  doivent inciter le DRH à s’interroger sur la pertinence d’une pratique qui apparaît de plus en plus comme obsolète mais son remplacement pas des « conversations » plus régulières entre le collaborateur et ses parties prenantes, dont son manager, doit être préparé et mis en œuvre avec soin en évitant quelques écueils qui sont maintenant évoqués.

Les écueils à éviter pour revisiter l’entretien annuel

Le premier de ces écueils est évidemment celui de la culture et des valeurs de l’entreprise. Dans la mesure où la décision de revisiter l’entretien annuel constitue un changement majeur pour l’entreprise, le DRH doit s’assurer que le nouveau système reste  cohérent avec la culture et les valeurs même si l’une de ses ambitions est précisément de faire évoluer la culture et les valeurs. C’est ainsi que Adobe a pu progressivement faire évoluer son système de management de la performance depuis 2013  sans bouleversement majeur[4].

Le second écueil est celui du maintien de l’équité (justice) dans les  décisions résultant des conversations qui, tout en étant largement qualitatives, conduisent à positionner le collaborateur sur un niveau de performance et de potentiel. Il serait illusoire en effet de penser que revisiter l’entretien annuel signifie la fin d’une forme ou d’une autre d’évaluation et notamment la disparition de la fameuse matrice à 9 cases (performance/potentiel). Cette question de l’équité est centrale, surtout pour les jeunes générations, car elle conditionne  l’engagement des collaborateurs qui jugent leurs managers sur leur capacité à savoir différencier et être justes.

Le troisième écueil concerne précisément les managers qui sont les premiers acteurs concernés par la revisite du système de management de la performance. Ils sont, dans une certaine mesure, plus sollicités  dans le système revisité par rapport à l’entretien annuel  notamment sur le plan temporel car les « conversations » avec les collaborateurs sont plus  fréquentes  et sur le plan managérial sur leur capacité à donner du feed-back. Il est vital pour le DRH de savoir les préparer et les former  au changement de posture managérial vers le rôle coach de leur  équipe que suppose la mise en œuvre effective de ces « conversations ».

L’entretien annuel est mort, vive l’entretien « on-demand »

Conclure maintenant en affirmant que la solution au dilemme posé par l’entretien annuel passe par la  suppression de  toute forme d’évaluation serait évidemment absurde. Les collaborateurs, notamment les jeunes, ont un ardent désir de se différencier des autres et que leurs managers reconnaissent cette différence aussi bien sur le plan de la rémunération que sur celui du développement personnel et professionnel.

Le DRH est aux premières loges de cette transformation car c’est à lui(elle) que reviendra le privilège, mais aussi la redoutable responsabilité, de piloter ce changement qui doit se traduire  (entre autres)  par le remplacement de l’entretien annuel par des « conversations » plus fréquentes et plus qualitatives entre le manager (et autres parties prenantes) et le collaborateur. Ces conversations relèvent en fait d’une  forme d’entretien que l’on pourrait l’entretien « on demand ». C’est ici un défi majeur pour la Fonction RH qui, sous l’impulsion  du DRH, devrait montrer l’exemple en remplaçant l’entretien annuel par l’entretien « on demand » et en mesurant les impacts notamment sur le plan de la performance business, seul langage acceptable par les actionnaires et les investisseurs.

NDLR : Ce texte, reproduit ici avec l’aimable autorisation de l’auteur, a déjà été publié par la revue Personnel : http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel.

[1] Buckingham,M &  Goodall, A. « Reinventing performance management »  Harvard Business Review. April 2015, Vol. 93, 4, p pp 40-50 .

[2] www.glassdoor.fr

[3]  Culbert S  &  Rout L. :  Get Rid of the Performance Review!: How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing–and Focus on What Really Matters, Business Publishing, 2010

[4] Rencontre avec les responsables RH au siège social de Adobe à San Jose (Californie) lors du voyage d’études de l’Exed Mastère RH de HEC début févier 2016.