Pression accrue, concurrence, ambiance pesante… le climat des affaires se durcit chaque année. Que faire si malgré vos efforts de l’année votre employeur ignore vos exploits ?
Le code du travail ne contient aucune disposition imposant à l’employeur d’organiser des entretiens d’évaluation. Toutefois, certains accords peuvent définir des règles relatives à l’organisation d’entretiens annuels auquel l’employeur doit alors se référer. De la même façon que le salarié ne peut pas refuser de se soumettre à un entretien annuel l’employeur ne peut pas opérer de discrimination entre les salariés. Selon la Cour de Cassation, l’absence d’entretien d’évaluation d’un salarié à la différence d’autres salariés se trouvant dans la même situation, affectant ses chances de promotion professionnelle, caractérise une discrimination salariale (Cass. soc., 19 janvier 2010, n° 08-45.000).
Soyez prudent avant d’agir !
Bien qu’une évaluation négative doive être prise au sérieux, il faut relativiser. Avant de prendre la moindre décision, il convient de prendre du recul pour comprendre les enjeux qui se cachent derrière la politique d’évaluation dans l’entreprise avec le plus d’objectivité possible. Est-ce que l’entretien est la conséquence d’une année plus difficile ou un prétexte pour mettre des salariés au placard ? Les personnes vulnérables notamment les quinquagénaires en sont souvent les premières victimes. En cas de désaccord, il est essentiel de demander une clarification par écrit notamment lorsque les reproches sont vagues : la communication insuffisante, le manque de pédagogie ou de relationnel sont des indices… Si ces éléments ne sont pas forcement dénués de fondement, ils doivent impérativement faire référence à des situations concrètes.
Que faire en cas de désaccord ?
En cas d’erreurs ou d’omissions, il est possible d’apporter des clarifications ou des corrections. Il est préférable de faire part à son employeur de ses contestations par écrit. A ce stade il est essentiel de rester factuel et constructif afin de ne pas agir sur la défensive. Sachez toutefois que l’absence de signature n’a aucune incidence sur la validité de l’évaluation mais diminue sa portée probante en cas de contentieux ultérieur devant le conseil de Prud’hommes. De façon constante, le refus de signer le compte-rendu de son entretien annuel d’évaluation et la manifestation de son désaccord avec les observations faites ne sont pas fautifs et ne peuvent justifier ni une mise à pied ni un licenciement (CA Chambéry, 19-01-2010, n° 09/01180).
Pouvoir d’appréciation souverain de l’employeur
Sachez enfin que le juge ne peut pas substituer son appréciation à celle de l’employeur, en effet c’est à l’employeur d’apprécier les capacités professionnelles du salarié. En revanche, la Cour de cassation admet la prise en charge en tant qu’accident du travail d’une dépression nerveuse survenue au surlendemain d’un entretien d’évaluation au cours duquel le salarié avait appris sa rétrogradation (Cass. civ. 2, 1 juillet 2003, n° 02-30.576). De même, lorsque l’évaluation entraine la rupture du contrat, le juge retrouve son pouvoir d’appréciation et pourra vérifier l’adéquation entre les résultats du salarié et les motifs du licenciement.
Soyez avertis, l’entretien d’évaluation ne doit pas être négligé !
L’insuffisance professionnelle constitue une cause réelle et sérieuse de licenciement.
S’il n’appartient pas au juge de substituer son appréciation des aptitudes professionnelles du salarié et de son adaptation à l’emploi à celle de l’employeur, l’insuffisance alléguée doit reposer sur des éléments concrets et non sur une appréciation purement subjective de l’employeur.
Elle ne peut justifier le licenciement que si elle perturbe la bonne marche de l’entreprise ou le fonctionnement d’un service.
Le licenciement fondé sur une telle cause ne sanctionne pas un comportement fautif du salarié et il n’a pas un caractère disciplinaire.
L’insuffisance professionnelle ne peut justifier un licenciement pour cause réelle et sérieuse que si elle est établie par des faits précis, objectifs et vérifiables.
Dans la relation de travail, le salarié s’engage à exécuter sa prestation avec sérieux et selon des critères quantitatifs et qualitatifs raisonnablement exigibles.
L’exécution défectueuse de cette prestation, reposant sur des éléments précis, objectifs et vérifiables, peut légitimer un licenciement pour insuffisance professionnelle si, d’une part, les objectifs fixés par l’employeur sont réalistes et si, d’autre part, les exigences posées par l’employeur sont conformes à la qualification du salarié et à l’activité pour laquelle celui-ci a été engagé.
Cour d’appel, Riom, 4e chambre civile, 29 Septembre 2015 – n° 14/02226
Le fait pour un salarié de ne pas accomplir de façon satisfaisante l’ensemble de ses attributions caractérise une insuffisance professionnelle de nature à justifier son licenciement.
Ainsi indépendamment de l’absence de fixation d’objectifs chiffrés dans le contrat de travail du salarié et de l’absence évaluation annuelle, c’est au regard du caractère satisfaisant ou non de l’accomplissement de ses attributions que doit être appréciée l’existence ou non d’une insuffisance professionnelle.
Si l’employeur est juge des aptitudes professionnelles du salarié et si l’insuffisance professionnelle peut constituer une cause réelle et sérieuse de licenciement, elle doit être caractérisée par des faits objectifs et matériellement vérifiables.
L’insuffisance professionnelle se définit comme l’incapacité objective durable d’un salarié à accomplir correctement la prestation de travail pour laquelle il est employé ; son appréciation relève du pouvoir de direction de l’employeur, mais doit reposer sur des faits précis et matériellement vérifiables.
L’évaluation des aptitudes professionnelles des salariés
L’article L 1222-1 du Code du travail dispose :
« Le contrat de travail est exécuté de bonne foi. »
L’article L 1222-2 du Code du travail dispose :
« Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, à un salarié ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier ses aptitudes professionnelles.
Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’évaluation de ses aptitudes.
Le salarié est tenu de répondre de bonne foi à ces demandes d’informations. »
L’article L 1222-3 du Code du travail dispose :
« Les salariés doivent être expressément informé, préalablement à leur mise en œuvre, des méthodes et techniques d’évaluation professionnelles mises en œuvre à leur égard.
Les résultats obtenus sont confidentiels.
Les méthodes et techniques d’évaluation des salariés doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie. »
L’article L 1222-4 du Code du travail dispose :
« Aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à sa connaissance. »
L’employeur est en droit d’évaluer le travail de ses salariés, en vertu de son pouvoir de direction et l’évaluation est même nécessaire afin que le salarié soit reconnu dans son travail et puisse évoluer et progresser dans la hiérarchie
Cour d’appel, Versailles, 6e chambre, 18 Février 2014 – n° 12/02937
L’employeur tient de son pouvoir de direction né du contrat de travail le droit d’évaluer le travail de ses salariés à partir de critères objectifs et transparents, sous réserve de ne pas mettre en œuvre un dispositif d’évaluation qui n’a pas été porté préalablement à la connaissance des salariés.
La mise en place d’un système d’évaluation est nécessaire pour permettre à l’employeur de respecter d’une part son obligation de négociation triennale en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences conformément à l’article L 2242-15 du code du travail, de s’assurer de l’adaptation des salariés à leur poste de travail notamment par la proposition de formations conformément à l’article L 6321-1 du même code.
L’évaluation se fondant sur des « ranking par quotas » est illicite
La mise en œuvre d’un mode d’évaluation reposant sur la création de groupes affectés de quotas préétablis (« ranking par quotas ») que les évaluateurs sont tenus de respecter est illicite.
Cour de cassation, Chambre sociale, 27 Mars 2013 – n° 11-26.539
L’évaluation se fondant sur des critères comportementaux est illicite
La Cour d’appel de Toulouse a jugé :
« pour tendre à une plus grande objectivité dans l’évaluation, la société Airbus impose aux cadres responsables de fixer des objectifs répondant aux caractéristiques suivantes : « Spécifiques et contrôlables », « Mesurables », « Acceptés », « Réalistes et Ambitieux », « Temporels » (objectifs SMART)
que toutefois l’évaluateur ne doit pas se contenter de vérifier que l’objectif a été atteint, il doit aussi s’assurer que les moyens mis en oeuvre pour l’atteindre sont conformes aux valeurs de la société déclinées dans le document intitulé « TheAirbusWay » :
agir avec courage
promouvoir l’innovation et livrer des produits fiables
générer de la valeur pour le client
favoriser le travail d’équipe et l’intégration au niveau mondial
faire face à la réalité et être transparent
développer mes talents et ceux des autres
Attendu que l’évaluation du comportement constitue une part importante de l’évaluation globale comme en atteste le document intitulé « management guidelines » (pièce syndicats n°13) qui contient une « matrice résultats / comportement » classant notamment comme :
« low performer » (salarié peu performant) le cadre qui obtient d’excellents résultats au regard de ses objectifs mais dont l’évaluation des comportements est mauvaise et nécessite des améliorations
« meeting expectations » (salarié qui répond aux attentes) le cadre dont les résultats sont partiellement atteints mais qui adhère fortement aux valeurs de la société »
que l’abandon de l’expression « low performer » ou « low performance » à la demande des organisations syndicales (pièce Airbus n°36) n’a pas modifié la part des comportements dans l’évaluation globale.
Attendu que si pour apprécier les aptitudes professionnelles d’un cadre dont l’activité n’est pas toujours quantifiable (animation de projet, direction d’équipes,etc…) des critères reposant le comportement ne sont pas a priori illicites encore faut-il qu’ils soient exclusivement professionnels et suffisamment précis pour permettre au salarié de l’intégrer dans une activité concrète et à l’évaluateur de l’apprécier avec la plus grande objectivité possible.
Attendu que comme l’indique la société Airbus, les 6 catégories de valeurs et comportements ne doivent pas être appréciées à partir de leur titre mais du contenu qui leur a été donné dans différentes notes de service ;
qu’ainsi « Agir avec courage » recouvre :
Bâtir, comprendre, partager la vision à long terme de manière sensée et vérifier la cohérence des actions par rapport à la vision.
Prendre des décisions justes et courageuses dans l’intérêt d’Airbus et assumer la pleine responsabilité de leurs conséquences
Déployer / appliquer la politique et les objectifs SMART
[Spécifiques & contrôlables, Mesurables, Acceptés, Réalistes et Ambitieux, Temporels]
que « Promouvoir l’innovation et livrer de manière fiable » recouvre :
Prendre des engagements réalistes et assurer les livraisons aux clients internes et externes dans le respect des délais, des coûts et de la qualité
Promouvoir en permanence le changement, l’innovation, l’éco-efficience et l’amélioration
Etre orienté process et combattre en faveur de l’efficience Lean, de la normalisation et de l’excellence
Attendu que cette déclinaison des différentes valeurs et comportements sous forme de propositions explicatives ne suffit pas à leur donner un contenu concret facilement transposable dans l’activité des cadres qui peut être très variable selon que le cadre est par exemple débutant membre d’une équipe ou expérimenté dirigeant une équipe, disposant d’une certaine autonomie ou fortement intégré dans une chaîne hiériarchique, en relation ou non avec la clientèle, affecté à un travail de recherche ou d’exécution, etc..)
que la première formulation « bâtir, comprendre, partager la vision à long terme de manière sensée et vérifier la cohérence des actions par rapport à la vision » suppose que le cadre soit en mesure de connaître la vision à long terme grâce à des informations complètes et facilement accessibles ;
qu’en outre lui demander de partager une vision à long terme peut sembler particulièrement exigeant surtout s’il n’est pas en mesure de comprendre tous les enjeux qui peuvent découler de la vision à long terme des dirigeants de l’entreprise ;
que tant l’appréciation du partage par le salarié de la vision à long terme que l’appréciation des « décisions justes et courageuses dans l’intérêt d’Airbus », nécessitent un jugement trop subjectif de l’évaluateur et une recherche qui peut s’avérer difficile sur ce que représente « la vision à long terme » ou « l’intérêt d’Airbus » ;
qu’en imposant aux cadres qui n’auraient pas pris des décisions « justes et courageuses dans l’intérêt d’Airbus » d’« assumer la pleine responsabilité de leurs conséquences » la société Airbus laisse entendre que l’évaluation pourrait avoir une finalité disciplinaire étrangère à la finalité de l’évaluation qui est l’appréciation des aptitudes professionnelles ;
que cette approche disciplinaire se retrouve dans un document destiné aux managers (pièce syndicats n°19) qui évoque notamment la situation des « low performers » : « La gestion des « performers » permet la compréhension, l’analyse, la résolution des problèmes qui empêchent l’employé(e) de se consacrer aux tâches dans lesquelles il excelle…Les mesures prises telles que la formation, le coaching, l’intensification du support apporté par le manager ou les collègues, le redéploiement, etc… ne peuvent être lancées que si les causes profondes du faible niveau de performance sont comprises. Dans les cas extrêmes, par exemple le refus d’un(e) employé(e) de s’améliorer, ou de graves problèmes comportementaux, il peut s’avérer nécessaire pour l’employé(e) de quitter Airbus… ».
Attendu que sans entrer dans le détail de chacun des comportements issus des valeurs de l’entreprise (« TheAirbusWay »), il apparaît que certains d’entre eux et notamment le premier (« agir avec courage ») dont la connotation morale rejaillit sur la sphère personnelle, sont trop imprécis pour établir une relation directe suffisante avec une activité professionnelle identifiable, nécessitent une appréciation trop subjective de la part de l’évaluateur et sont parfois éloignés de leur finalité consistant à mesurer les aptitudes professionnelles des salariés ;
que ces comportements ne peuvent donc pas constituer des critères pertinents de l’évaluation au sens de l’article L.1222-3 du code du travail et qu’en conséquence la procédure d’évaluation doit être suspendue. »
Cour d’appel, Toulouse, 4e chambre sociale, 1re section, 21 Septembre 2011 – n° 11/00604
Éric ROCHEBLAVE
Avocat au Barreau de Montpellier
Spécialiste en Droit du Travail et Droit de la Sécurité Sociale http://www.rocheblave.com
L’entretien annuel, ou plus précisément l’entretien individuel d’évaluation de la performance, bien que facultatif pour les entreprises, reste très prisé. Plus de ¾ des entreprises françaises l’utilisent encore mais pour combien de temps ?
De nouveaux modèles managériaux émergent, de grandes entreprises montrent l’exemple attestant que ce modèle RH ANNUEL d’évaluation est lent et dépassé… et puis les voix s’élèvent dans tous les secteurs d’activité:
absence de vision et de prise en compte des vrais besoins des gens,
insatisfaction des utilisateurs (pas seulement des collaborateurs mais des managers aussi),
manque d’utilité de la solution proposée et du résultat de l’entretien
manque de visibilité et effet tunnel (1 année c’est LONG!),
feedback unique et trop tardif pour apporter la moindre modification
coup de stress et pression sur le temps quand ce GRAND moment arrive,
qualité dégradée (puisqu’on est dèjà en retard),
surprise et déception à l’arrivée!
D’ailleurs je vous invite à ce petit test… Fermez les yeux et souvenez vous de votre dernier entretien annuel… oui, exactement, le dernier que vous avez réalisé en tant que personne évaluée ou en tant que manager… Revivez ce moment où vous étiez tous les deux, votre interlocuteur et vous…
Quel est votre degré de satisfaction sur la façon dont il se déroule ?
Combien de temps cet entretien a-t-il duré? et comment l’avez vous vécu?
Que ressentiez-vous juste avant?
Que ressentez-vous juste après?
Au final en quoi ce RDV vous a été utile ? et plus largement, qui se satisfait réellement de la façon dont se déroulent ces Entretiens individuels d’Evaluation ?
Vous RH ? pas évident, et vous m’apparaissez quelque peu résignés…
Vous collaborateurs? certainement pas.. Formalisme, périodicité, manque d’objectivité, opacité, anxièté, utilité… à vous entendre j’ai l’impression que rien ne va..
Vous managers ? pas si sûr tant j’ai l’impression à vous écouter, que ce moment est devenu avec le temps une source d’insatisfaction et de stress.
A vrai dire, la pratique même de l’Entretien Annuel me semble largement chahutée!.
Vers la fin Entretiens Annuels… en douceur?
Mais comment s’y prendre? La première action, et pas la moindre, consiste à oser «challenger» ces pratiques RH pour sortir d’un status quo qui au final ne satisfait pas grand monde…
Pour une transition en douceur:
Questionner et rendre conscients les Impossibles organisationnels (par exemple «Il est impossiblede remettre en cause la politique RH»; «Il est impossible de ne pas faire d’entretien Annuel»)
Travailler sur les Possibles, ce qui est imaginable, – ce que nous connaissons peut être déjà ou ce qui est fait ailleurs- (par exemple «Il est possible de dé corréler l’évaluation de la rémunération», par exemple en regardant ce qui se fait chez General Electric)
Envisager un mode d’évaluation & de feedback en continu, dans un mode conversationnelsur la base des One-on-One (qui ont lieu une fois par semaine avec chaque collaborateur) et de checks Trimestriels (comme chez Microsoft)
Enrichir ces rdv d’un journal de progression
Thématiser une fois par mois l’un des One-On-One autour d’une problématique d’évolution
Former les Manager au mode Coaching, notamment à l’entretien de coaching, à l’orientation solution ou encore et à l’approche Appréciative
Faire évoluer les grilles d’évaluation en sortant de l’évaluation basique de la compétence (une note sur une echelle de 1 à 5 par exemple) pour passer à la distribution de 100 points sur cette même echelle, nouveau mode plus propice aux interactions et au questionnement orienté solution…
Distinguer et dé-corréler l’aspect rémunération de ces entretiens d’évaluation. La négociation salariale doit faire l’objet d’une discussion dédiée (ce qui est déjà en place dans beaucoup d’entreprises), pas forcément une fois par an d’ailleurs ! Politique de bonus revisitée (comme chez Whole Foods par exemple)
Mettre l’accent sur l’évaluation des pratiques collaboratives et du travail collectif (largement sous-valorisé, sous estimé, souvent sans visibilité…)
Innover sur la reconnaissance des aptitudes professionnelles en s’inspirant de ce qui peut se faire ailleurs («skills and expertise endorsements» à la LinkedIn; « Approbation des compétences » à la Viadeo, ou plus simplement les Like…)
S’appuyer sur les 360° délibérément Ouvert (comme chez Netflix, Atlassian ou encore HCL Technologies dans un mode étendu)
Dirigeants, DRH, nous savons vous et moi que la fin des Entretiens annuels est déjà programmée…la vraie question est de savoir par quoi vous allez les remplacer et comment vous allez vous y prendre!
Si l’entretien annuel d’évaluation est souvent redouté par de nombreux salariés, il est pourtant un moment privilégié avec votre manager. Il permet en effet d’évaluerle travail accompli sur l’année écoulée, de fixer les objectifs pour l’année à venir mais aussi l’occasion de négocier notamment une augmentation de salaire. Le salarié invité à un entretien annuel d’évaluation doit donc le préparer en amont. Voici 5 conseils pour maîtriser le déroulement de cette entrevue
Conseil n°1 : Faire le bilan des actions positives de 2018 avec objectivité
Le salarié doit évaluer avec objectivité son potentiel, en faisant le bilan des actions positives qu’il a mené au cours de l’année écoulée.
Vous pouvez ainsi faire une liste détaillée des travaux et missions que vous avez accomplis avec succès (il peut, par exemple, s’agir d’objectifs fixés par l’employeur et que le salarié a atteint, mais pas seulement) et déterminer ce qu’ils ont apporté à l’entreprise : moins de perte, diminution des coûts, augmentation des gains, plus-value.
Vous devez compléter la grille d’évaluation qui vous est remise par votre employeur avec ces éléments.
Pour attribuer des avantages ou une hausse de rémunération, l’employeur tiendra compte de ce que vous avez apporté à l’entreprise. En effet, cette attribution se fera « au mérite ».
Conseil n°2 : Envisager les évolutions de son poste en 2019
L’entretien annuel d’évaluation permet à l’employeur de fixer les objectifs pour l’année à venir mais c’est aussi l’occasion pour vous de demander à votre supérieur hiérarchique un changement de poste, afin d’évoluer.
Il va donc falloir que vous étayez votre demande en démontrant vos compétences, vos prises d’initiatives, que votre travail contribue aux bénéfices de la société et que vous êtes un élément de confiance sur lequel l’employeur peut se reposer.
Avant de soumettre votre demande, vous devez vous renseigner sur le poste convointé : est-ce que le poste est vacant ? L’entreprise envisage-t-elle de créer ce poste ? En a-t-elle besoin ? Ais-je toutes les compétences pour l’occuper ?
Conseil n°3 : Connaître la situation économique et financière de l’entreprise
Dans tous les cas, que vous souhaitiez obtenir une promotion, une augmentation de salaire ou l’attribution d’un avantage en nature, un aménagement de vos horaires ou de vos conditions de travail (obtenir un bureau individuel par exemple), vous devez vous renseigner sur la situation de l’entreprise (chiffre d’affaires annuel, EBITDA, dettes, budget recherche et développement, etc.). Cela vous permettra d’évaluer les chances que vous avez d’obtenir ce que vous demandez.
Où en est l’entreprise ? Génère-t-elle du chiffre d’affaires ou connaît-elle des difficultés financières ? Quelles sont ses perspectives d’avenir et dans quel secteur d’activité souhaite-t-elle investir ? A t-elle mis en oeuvre des licenciements pour motif économique ou des plans de départs volontaires ou au contraire a-t-elle procédé à des recrutements en masse ? Dans quel domaine ?
Conseil n°4 : Faire le point sur la situation du marché local du travail
Afin de justifier votre demande, il est intéressant pour vous d’étudier en amont la situation du marché local du travail, pour vérifier que vos demandes sont cohérentes, et adaptées au marché de l’emploi. Pour cela, mieux vaut utiliser un outil d’évaluation du salaire.
Vous pouvez pour cela vous renseigner sur les niveaux de rémunération pratiqués sur des postes équivalents au votre, à compétences et expériences égales.
Vous avez également la possibilité de vous renseigner sur les offres d’emploi disponibles dans votre domaine d’activité, pour déterminer les besoins des entreprises de la région.
Vous trouverez facilement ces informations sur internet.
Conseil n°5 : Faire le point sur les avantages / inconvénients du poste convoité
Avant de réclamer une évolution de poste, vous devez vous pencher sur les avantages et les inconvénients du poste que vous convoitez.
Si bien souvent promotion rime avec augmentation des revenus, cela engendre aussi davantage de responsabilités. Vous devez vous demander si vous êtes prêt à les assumer. Il est nécessaire d’anticiper vos nouvelles responsabilités en ciblant les tâches supplémentaires ou nouvelles qui pourront vous être confiées.
L’attribution d’un nouveau poste peut aussi vous permettre de profiter d’avantages en nature. Celui qui est promu au poste de manager peut par exemple se voir attribuer un téléphone mobile. S’il s’agit d’un poste qui demande de la mobilité, le salarié peut négocier la fourniture d’un véhicule de service.
Plutôt annuel ou en continu ? Découvrez le nouveau visage de l’entretien d’évaluation en intégralité sur Changethework. Pas le temps ? Mieux le Mag l’a résumé pour vous.
En tant que responsable d’équipe, manager ou patron, vous avez certainement éprouvé les limites de l’entretien annuel d’évaluation, né il y a une vingtaine d’années pour mesurer la performance des salariés. Selon une étude mondiale menée par CEB (The Corporate Executive Board Company) reprise par Changethework, 90 % des managers ne sont pas satisfaits de la manière dont il se déroule : « standardisé », « contraignant », « inefficace »… Et déplorent son caractère chronophage, évalué en moyenne à 210 h pour les managers !
Quelles que soient les modalités, la planète RH s’active pour dépasser les frustrations engendrées par cette revue d’activité, consciente des effets de leviers possibles en termes de reconnaissance individuelle, de motivation des équipes et d’engagement.
Changethework met en lumière le déploiement d’un nouvel outil : le « feedback continu » ou évaluation du travail au fil de l’eau. Cette approche répond davantage aux attentes de la génération Y en quête d’autonomie et d’interactions. Limité aux entreprises les plus innovantes en matière RH, son déploiement est largement facilité par l’utilisation des outils numériques :
Depuis 2015 déjà, Accenture expérimente l’ « instant performance management » qui développe le leadership des collaborateurs selon Pierre Nanterme, CEO de l’entreprise.
General Electric a développé une application sous forme de serious game pour suivre l’atteinte des objectifs fixés aux collaborateurs et les encourager par un système de notation.
Dans son programme « Check In », Adobe se tourne vers l’avenir en fixant des objectifs trimestriels à ses collaborateurs, encadrés par un processus de « feedback continu ».
Netflix a également opté pour une approche de « fast feedback » pour stimuler spécifiquement la réactivité organisationnelle de la firme américaine.
Pour en savoir plus sur ces initiatives, consultez les vidéos disponibles sur Changethework.
Comme souvent, c’est un article de la prestigieuse « Harvard Business Review »[1] qui a jeté un pavé dans la mare en osant poser la question de l’utilité d’une des pratiques RH parmi les plus pérennes mais aussi les plus pratiquées : l’entretien annuel d’évaluation. L’agilité, mot à la mode, que l’on demande de plus en plus aux entreprises serait, selon les auteurs de cet article, incompatible avec le maintien d’une pratique aussi rigide voire ringarde représentée par l’entretien annuel. A l’heure de la révolution digitale marquée par l’accélération du temps, cette rencontre rituelle annuelle entre le manager et son collaborateur apparaîtrait comme totalement obsolète.
Un nombre croissant d’entreprises Nord Américaines, comme Accenture, Adobe, Google, Intel, et même General Electric, ont décidé de mettre un terme à leur système d’évaluation traditionnel en le remplaçant par des « conversations » plus qualitatives et plus fréquentes, entre le manager (et autres parties prenantes) et le collaborateur, plus tournées vers le futur (développement) que vers le passé (atteinte des objectifs). Même si les arguments avancés sont particulièrement recevables, il est naturel de se demander si ce mouvement ne participe pas de la dernière mode managériale.
Une fois encore, le DRH doit pouvoir évaluer, dans son entreprise, le niveau réel d’obsolescence de cette pratique si universelle qu’est l’entretien avant de se lancer dans un changement radical que serait sa suppression et qui pourrait conduire, s’il est mal maîtrisé à « jeter le bébé avec l’eau du bain ». C’est la raison pour laquelle quelques pistes de réflexions sont maintenant proposées pour éclairer sa décision éventuelle de remise à plat, c’est à dire de revisiter, le système de management de la performance.
Les causes de l’obsolescence de l’entretien annuel
En premier lieu, comme le soulignent avec raison les détracteurs de l’entretien annuel, cette pratique ne répond plus aux exigences de la réalité de l’entreprise d’aujourd’hui. Celle-ci, de plus en plus digitalisée, est marquée par des modes de fonctionnement en projets cassant les silos et les hiérarchies et surtout par un horizon temps qui n’est plus celui de l’année mais plutôt de quelques semaines voire de quelques mois. Quelles justifications, dans ces conditions, avancer pour maintenir la périodicité annuelle de cet exercice ?
En second lieu, la ritualisation de la pratique de l’entretien annuel ne satisfait plus les attentes des collaborateurs, notamment ceux issus de la génération Y, désireux d’avoir un feed-back quasi-permanent de leurs managers mais aussi de leurs pairs et d’autres parties prenantes. Le caractère hiérarchique de l’entretien annuel est en décalage avec un monde où tout le monde évalue tout le monde même ses managers comme le montre le développement phénoménal du site « Glassdoor »[2].
En troisième lieu, les clients sont de plus en plus exigeants et demandent une réactivité quasi-immédiate à leurs demandes ne correspondant souvent plus aux objectifs décidés en début d’année. Cette situation rend caduques les descriptions de fonctions comme le soulignait déjà en 2010 un livre qui avait fait parler de lui à sa sortie[3]. Il semble désormais très difficile de considérer que les missions qui sont confiées au collaborateur puissent être perçues comme stables tout au long de l’année. Des ajustements des objectifs de plus en plus fréquents sont donc nécessaires en fonction des évolutions de la relation avec les clients internes et externes.
Ces raisons, et d’autres non mentionnées ici, doivent inciter le DRH à s’interroger sur la pertinence d’une pratique qui apparaît de plus en plus comme obsolète mais son remplacement pas des « conversations » plus régulières entre le collaborateur et ses parties prenantes, dont son manager, doit être préparé et mis en œuvre avec soin en évitant quelques écueils qui sont maintenant évoqués.
Les écueils à éviter pour revisiter l’entretien annuel
Le premier de ces écueils est évidemment celui de la culture et des valeurs de l’entreprise. Dans la mesure où la décision de revisiter l’entretien annuel constitue un changement majeur pour l’entreprise, le DRH doit s’assurer que le nouveau système reste cohérent avec la culture et les valeurs même si l’une de ses ambitions est précisément de faire évoluer la culture et les valeurs. C’est ainsi que Adobe a pu progressivement faire évoluer son système de management de la performance depuis 2013 sans bouleversement majeur[4].
Le second écueil est celui du maintien de l’équité (justice) dans les décisions résultant des conversations qui, tout en étant largement qualitatives, conduisent à positionner le collaborateur sur un niveau de performance et de potentiel. Il serait illusoire en effet de penser que revisiter l’entretien annuel signifie la fin d’une forme ou d’une autre d’évaluation et notamment la disparition de la fameuse matrice à 9 cases (performance/potentiel). Cette question de l’équité est centrale, surtout pour les jeunes générations, car elle conditionne l’engagement des collaborateurs qui jugent leurs managers sur leur capacité à savoir différencier et être justes.
Le troisième écueil concerne précisément les managers qui sont les premiers acteurs concernés par la revisite du système de management de la performance. Ils sont, dans une certaine mesure, plus sollicités dans le système revisité par rapport à l’entretien annuel notamment sur le plan temporel car les « conversations » avec les collaborateurs sont plus fréquentes et sur le plan managérial sur leur capacité à donner du feed-back. Il est vital pour le DRH de savoir les préparer et les former au changement de posture managérial vers le rôle coach de leur équipe que suppose la mise en œuvre effective de ces « conversations ».
L’entretien annuel est mort, vive l’entretien « on-demand »
Conclure maintenant en affirmant que la solution au dilemme posé par l’entretien annuel passe par la suppression de toute forme d’évaluation serait évidemment absurde. Les collaborateurs, notamment les jeunes, ont un ardent désir de se différencier des autres et que leurs managers reconnaissent cette différence aussi bien sur le plan de la rémunération que sur celui du développement personnel et professionnel.
Le DRH est aux premières loges de cette transformation car c’est à lui(elle) que reviendra le privilège, mais aussi la redoutable responsabilité, de piloter ce changement qui doit se traduire (entre autres) par le remplacement de l’entretien annuel par des « conversations » plus fréquentes et plus qualitatives entre le manager (et autres parties prenantes) et le collaborateur. Ces conversations relèvent en fait d’une forme d’entretien que l’on pourrait l’entretien « on demand ». C’est ici un défi majeur pour la Fonction RH qui, sous l’impulsion du DRH, devrait montrer l’exemple en remplaçant l’entretien annuel par l’entretien « on demand » et en mesurant les impacts notamment sur le plan de la performance business, seul langage acceptable par les actionnaires et les investisseurs.
[3] Culbert S & Rout L. : Get Rid of the Performance Review!: How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing–and Focus on What Really Matters, Business Publishing, 2010
[4] Rencontre avec les responsables RH au siège social de Adobe à San Jose (Californie) lors du voyage d’études de l’Exed Mastère RH de HEC début févier 2016.
Solennel, normé, standardisé, l’entretien d’évaluation apparaît de plus en plus en décalage avec le nouveau monde du travail. Il est urgent de repenser l’évaluation de la performance pour aboutir à un échange plus simple, plus fréquent, plus axé sur les points forts.
Obsolètes, contraignants, chronophages, coûteux… 2016 sonnerait-il le glas du solennel entretien annuel d’évaluation ? Instauré il y a une quinzaine d’années dans les entreprises, celui-ci a pourtant un objectif louable : définir un moment d’échange entre le manager et le collaborateur pour faire le point sur le travail accompli au cours de l’année, soulever les difficultés rencontrées et envisager les perspectives d’évolution professionnelle. Décrié au cours des derniers mois, l’entretien annuel d’évaluation semble désormais insuffisant, voire inadapté au nouveau monde du travail et à son rythme ; il n’est plus satisfaisant ni même efficace pour évaluer les collaborateurs et donc pour les faire évoluer, les former et les…
Solennel, normé, standardisé, l’entretien d’évaluation apparaît de plus en plus en décalage avec le nouveau monde du travail. Il est urgent de repenser l’évaluation de la performance pour aboutir à un échange plus simple, plus fréquent, plus axé sur les points forts.