Transition écologique : l’UNSA en actions

A l’occasion de son Conseil National, l’UNSA a présenté un plan d’action relatif à la transition écologique. Il fut l’occasion de renouveler notre partenariat avec France Nature Environnement qui donnera lieu à des actions de nos deux organisations, à Paris et dans les territoires.

Il a été décidé de mettre en place un groupe de travail interprofessionnel dont les objectifs sont de :

– réfléchir sur les grands thèmes de la transformation écologique et analyser les projets de loi à venir ;

– proposer des actions pour la transformation écologique de l’UNSA (guide des bonnes pratiques, bilan carbone de nos actions) ;

– doter nos structures d’outils pour l’action des représentants syndicaux dans leurs entreprises ou administrations ;

– mettre en place des cycles de formation.

L’UNSA avait été signataire du Pacte pour le Pouvoir de Vivre. A l’occasion du grand débat national, 19 organisations, dont l’UNSA, avaient établi un diagnostic commun et 66 propositions pour contribuer à la construction d’un nouveau pacte politique, social et écologique.

A l’instar de ce pacte, l’UNSA est convaincu que c’est dans le cadre de partenariats et d’actions communes avec les acteurs de la société civile que les causes environnementales peuvent être défendues. C’est dans ce cadre que l’UNSA a renouvelé son partenariat avec France Nature Environnement.

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L’imposture du bienêtre au travail

source: Elvire Daudigny Del Fondo, audigny consulting, consultante en ressources humaines

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Étonnant phénomène auquel nous sommes de plus en plus confrontés ; les entreprises saupoudrent les organisations de messages bienveillants, d’incitations à être joyeux, à partager des activités, séminaires hors temps de travail, évènements en tout genre, à faire du sport… et brandissent l’étendard du bienêtre au travail à chaque respiration sur les réseaux sociaux. Il nous est quotidiennement fait l’injonction d’être heureux… pour bien travailler! Quand cesserons-nous l’imposture ?

Vous avez même pu lire sur ce site le post d’un coach qui conseillait aux managers « de proposer à ses salariés de pratiquer plus d’activités sportives pour être joyeux (…) car ils seraient plus productifs ! ».  La messe est dite ! A quand des préconisations sur notre activité sexuelle ? Cela nous guette ! Le petit livre rose du salarié parfait !

Une cliente s’agaçait dernièrement parce que je n’avais pas assez « creusé » lors d’un entretien la vie privée d’un candidat que j’avais recruté. J’étais passée à côté d’une dépression qu’il avait faite après un divorce il y a 3 ans. Le monsieur s’étant épanché autour d’un repas, elle s’indignait de mon investigation trop légère à ses yeux.

Untel a été malade, unetelle sort d’un deuil éprouvant … alors on hésite. Mais où va-t-on ? A l’heure où nos législateurs travaillent d’arrachepied à protéger nos données personnelles, on demande aux cabinets de devenir détective privé ou psychiatre, et de sélectionner des candidats telles des tomates : « calibrés », du même rouge, de la même taille, sans défaut apparent.

Pour l’avoir expérimenté, je tiens à vous faire part de mon intime conviction ; celui qui est passé par une traversée du désert et se relève à tout autant à apporter à une équipe que le candidat orthonormé qui, en apparence, ne connait ni l’échec ni la souffrance. C’est cette complémentarité d’ailleurs qui me semble riche de sens. Et c’est dans l’épreuve qu’elle se soude.

Une équipe n’est pas un groupe d’individus clonés. Nos singularités nées de notre histoire font de nous notre richesse. Le collectif assure également à chacun l’appui quand l’un de ses coéquipiers tombe.

J’entends déjà mes détracteurs se moquer de ce qu’ils pensent être une vision naïve de nos organisations. Il s’agit peut-être de mon utopie mais j’ai la chance extraordinaire de vivre cela au quotidien dans mon entreprise et je tente de transmettre à mes clients ce message.

Dernier point incontournable pour en finir avec ce relent de moutarde qui me pique le nez ; quand les managers cesseront d’envoyer des mails à minuit, le we, en attendant qu’il soit fait réponse, quand les salariés pourront déconnecter les téléphones, ne plus travailler 12 heures par jour parce qu’on n’a pas remplacé le collègue parti en retraite, je pense qu’on assistera peut-être un vrai mieux être (pas au travail… non non…) juste dans la vie.

L’omerta en entreprise, une réalité

source: maddyness

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Quand le mal-être gagne du terrain dans une entreprise, quand la qualité de vie au travail est en berne, quand les collaborateurs sont en souffrance, ça se sait et ça se voit. Le nier est un mensonge.

Le 6 mai, le procès de France Télécom s’est ouvert au tribunal correctionnel de Paris. L’ancien PDG et six de ses dirigeants sont jugés pour « harcèlement moral » et « complicité de harcèlement moral ». L’entreprise est aussi mise en cause en tant que personne morale. Un procès unique qui pourrait faire jurisprudence.

« C’est un procès hors-norme: pour la première fois, on va juger des faits de harcèlement à grande échelle dans une très grande entreprise », souligne l’un des avocats de la Fédération Sud France Télécom. « Ce procès n’est pas seulement le procès de suicides mais le procès d’un harcèlement moral à l’échelle d’une entreprise », prévient Me Sylvie Topaloff, avocate des parties civiles.

L’entreprise devait opérer un virage à 360° pour assurer sa viabilité. Pour réaliser ce virage, une transformation de fond a été lancée avec restructurations, modification des métiers et écrémage des effectifs. Le problème rencontré par FT, comme pour d’autres entreprises issues dans anciennes administrations françaises, le plan social n’existe pas. L’équation est donc difficile à résoudre. Diminuer la masse salariale sans licencier les personnes…

Mal-être à grande échelle

La souffrance au travail se sait et se voit. Ne serait-ce que sur les statistiques mensuelles et annuelles des ressources humaines de l’entreprise concernant les arrêts maladies (récurrents, courts ou longs), le turnover, les emplois à découvert, le nombre de personnes en missions, les démissions… Dire le contraire est un mensonge à grande échelle.

Le collaborateur en souffrance en parle à ses collègues, il peut s’en ouvrir auprès du service des ressources humaines, il en réfère à son supérieur hiérarchique, il va voir le médecin du travail, il passe par des phases d’arrêt maladie, et parfois il se tourne vers les syndicats et les assistances sociales. Quand la ligne managériale est responsable de ce mal-être, les voies de recours se réduisent et sont risquées. Elles se limitent au médecin du travail qui a peu de leviers d’action, aux syndicats qui peuvent alerter mais pas contraindre et au médecin personnel qui ne peut que soustraire la personne à la situation par des arrêts de travail. Les moyens internes sont donc limités. Surtout dans des cas de maltraitance managériale à grande échelle. Pourtant, le laisser-faire est contraire au droit du travail.

L’employeur est tenu par la loi de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés (article L. 4121-1 et L. 4121-2 7° du Code du travail). L’employeur ne doit pas seulement diminuer le risque, mais l’empêcher. La prévention du harcèlement moral fait également partie de l’obligation de l’employeur. Cette obligation est une obligation de résultat (Cour de cassation, chambre sociale, 22 février 2002, pourvoi n° 99-18389), c’est-à-dire qu’en cas d’accident ou de maladie liée aux conditions de travail, la responsabilité de l’employeur pourra être engagée.

Pris dans une telle tourmente, comment le collaborateur (salariés, fonctionnaire, etc.) peut-il agir ? Quels sont ses recours ? Comment peut-il s’extraire d’une situation invivable, surtout si elle n’est pas considérée comme anormale par la ligne managériale ? Comment peut-on s’entendre dire par le médiateur de l’entreprise plusieurs années après des faits de harcèlement avérés « Mais personne n’a rien fait ? Aucune procédure n’a été engagée à l’encontre de ce manager qui sévit toujours ? C’est incroyable ». Oui, incroyable, mais vrai.

Il est parfois très complexe de sortir d’une situation de harcèlement, de pression hors norme ou de blacklisting quand elle fait partie des pratiques coutumières de l’entreprise. On lit partout de beaux conseils, de beaux articles avec des « il doit », « il peut » et « il faut que ». Malheureusement, les « il faut », « on doit », « il est nécessaire de », ne tiennent pas toujours dans la réalité.

Collaborateurs sur liste noire

Dans la réalité de l’entreprise, ce qui fait loi, c’est la loi du plus fort et la loi du silence, l’omerta. Elle prévaut sur les alertes internes qui sont tues et minimisées, voire raillées. Comme si le mot d’ordre était « Surtout garder son linge sale en interne, et peut-être le lavera-t-on si vraiment on ne peut faire autrement ». Car ce qui reste à l’intérieur n’existe pas à l’extérieur et aux yeux de la loi… Si aucun n’écrit par mail ou courrier n’est envoyé, rien ne se passe. Si aucune procédure officielle interne n’est lancée par la personne en souffrance, rien ne se passe. Or, quand on est en souffrance, lancer une procédure interne pour harcèlement moral équivaut à escalader une montagne de glace avec des patins à roulette. Sans connaître à coup sûr l’issue, sans savoir si l’on sera écouté, cru et si cela sera suivit de faits de protection et de mise à pied.

La pression peut être mise sur les ressources humaines, les médecins du travail, certains managers et les collaborateurs concernés, ce qui pousse chacun à se taire. Il est même nié aux collaborateurs en souffrance la réalité de leur mal-être. Ils ne sont pas pris au sérieux, ils sont moqués et affublés du jugement de fragilité ou d’instabilité. « Il est fragile », « elle est psychologiquement instable », « il fait toujours des histoires », « elle raconte partout qu’elle est harcelée ». Ce type de jugement dédouane alors automatiquement l’entreprise et toutes les personnes connaissant les faits d’une quelconque responsabilité individuelle et collective. Cela renvoie instantanément le mal-être du collaborateur à une cause personnelle. Pourtant, ce n’est rien d’autre que du déni et du déni d’urgence d’une situation.

Pour faire taire des collaborateurs qui cherchent à parler ou à dénoncer des faits graves, il existe une autre méthode : la liste noire. Ces collaborateurs sont blacklistés. Le top management se passe le mot et ces personnes sont alors mises au ban et mises au placard. Leurs notations et leurs primes baissent sans raison ou sont supprimées, les promotions n’existent plus, les changements de poste leur sont systématiquement refusés, et ce, même si sur papier et CV, ils répondent à tous les critères des postes et n’ont pas démérité dans leurs précédentes missions. L’accès aux formations sont refusées et les entretiens annuels viennent achever la panoplie car ils sont subjectifs et uniquement à la main du manager. Ce blacklisting peut toucher les collaborateurs gradés comme non gradés.

Qui ne dit mot consent

Alors pourquoi rien ne change même si les situations sont connues d’un grand nombre ? Car à ce stade, ce qui fait loi, c’est la loi de la survie. Les gens se taisent pour protéger leur propre situation, leur poste, leur réseau, leurs avantages, leur travail. Les moyens sont donc légion pour passer sous silence les situations de mal-être, de harcèlement et de pression managériale. Implicitement, toute l’organisation devient complice : le laisse faire, le laisser taire conduit à la négation de la réalité.

Ne dit-on pas « Qui ne dit mot consent » ? Pas de sanction, pas de remise en question, pas d’écrit, cela équivaut à une permission officieuse. A ce moment-là, ce type de gouvernance et de management fonctionne comme une norme qui n’étonne plus personne même si elle désespère chacun. Il est pourtant primordial d’oser dire, d’oser parler et d’oser écrire en interne et en externe pour dénoncer des situations anormales qui pourront conduire à des drames humains. Il est nécessaire d’aller au-delà de la peur individuelle et collective. La peur contribue au laisser faire. Et il y aura toujours un suivant, une suivante à qui cela arrivera. Il est grand temps d’ouvrir la voie à un autre temps de management et de culture des richesses humaines en entreprise.

par Aliénor Rouffet

Les meilleures expériences clients passent d abord par une expérience employé réussie

source: marketing-professionnel.fr

Dans le monde de l’entreprise, l’adage « employé heureux, client heureux » est un vieux dicton. Toutefois, si la réalité n’est pas toujours aussi simple, force est de constater lorsque les marques offrent la meilleure expérience client (CX), c’est souvent parce qu’elles maitrisent déjà l’expérience employé (EX). Alors comment s’y prennent-elles ?

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L’adhésion des employés et agents de maîtrise est aussi difficile à obtenir que celle des cadres supérieurs

Lorsque les entreprises se lancent dans des projets d’amélioration de l’expérience client, il est nécessaire d’obtenir l’approbation et le soutien des équipes internes, car le programme risque de perturber les méthodes de travail des employés. Les équipes CX négocient alors en interne pour l’approbation des budgets et les changements structurels et beaucoup pensent que l’étape la plus délicate sera alors d’obtenir l’adhésion des cadres supérieurs à leurs programmes. Pourtant, il ne s’agit là que d’une première étape. Les employés de première ligne seront non seulement les plus durs à convaincre, à former, mais aussi les personnes dont l’adhésion est la plus stratégique. En effet, ce sont ceux qui incarneront la vision de l’entreprise quant à l’expérience client, et ceux qui devront comprendre ce que l’on attend d’eux, jour après jour, afin d’être les meilleurs ambassadeurs possibles pour la marque.

L’expérience client dépend à la fois de la satisfaction et de l’implication des employés pour transmettre les valeurs voulues par la marque, et fournir le meilleur service possible aux clients. Alors les entreprises qui souhaitent réformer leurs programmes CX doivent se tenir prêt à former les collaborateurs, à les accompagner dans le changement, à les rassurer sur leurs compétences et à les écouter.

Si le consommateur sent que l’employé lui-même n’est pas convaincu quant aux valeurs de son entreprise et ne prend pas de plaisir à travailler pour elle, alors il n’aura pas non plus envie de consommer. Le collaborateur est le premier représentant des valeurs d’une entreprise, valeurs de plus en plus déterminantes pour la décision d’achat. Si une marque est réputée pour avoir une culture de travail toxique, son capital de marque et ses résultats seront indéniablement affectés. Parfois, il ne s’agit pas d’un mécontentement manifeste, mais plutôt de sentiments proches tels que l’apathie, le désintérêt ou la colère. Sentiments qui se développent notamment si l’employé ne se sent pas soutenu, écouté, ou s’il ne trouve pas de sens dans son activité.

Bien entendu aujourd’hui, le prix, la commodité et les préférences des clients à l’égard des produits, gardent leur importance, mais l’impression donnée par les employés quant à leur satisfaction dans leur travail est également une source de compétitivité supplémentaire. Il est difficile de créer des adeptes et des acheteurs fidèles d’une marque avec des politiques internes douteuses.

Une bonne expérience client nécessite l’implication des ressources humaines

Pour faire en sorte que l’engagement de l’entreprise en faveur de l’expérience client ne nuise pas à l’expérience employé, il est indispensable d’obtenir l’adhésion des ressources humaines.

Une fois les ressources humaines impliquées, il sera possible d’intégrer les questions sur l’expérience client dans les enquêtes de satisfaction des employés existantes pour déterminer dans quelle mesure ils comprennent les initiatives CX et se sentent suffisamment en confiance pour les mettre en œuvre. Il sera également possible d’identifier les exigences corporate qui mettent trop de pression aux collaborateurs, et essayer de trouver des solutions pour répondre aux exigences, sans compromettre le bien être des équipes.

Les ressources humaines sont aussi là pour aider les équipes CX à intégrer l’expérience client :

  • Utiliser les communications avec les employés pour transmettre les valeurs de l’entreprise et les modèles et niveaux de service client attendus
  • Prévoir des sessions de formation et d’intégration sur la thématique du service client
  • Intégrer des métriques d’expérience client dans les évaluations de performances.
  • Concevoir les récompenses et les avantages accordés aux collaborateurs autour du niveau de service clients.
  • Demander aux équipes de recrutement de veiller à ce que les nouveaux employés soient à la hauteur de la mission de l’expérience client.

Connaître la valeur des idées des personnels

En intégrant l’expérience client aux enquêtes sur l’implication des employés, l’entreprise obtient une vision riche des idées de ses employés quant à la manière d’aider les clients. Et les entreprises qui maîtrisent l’expérience client écoutent ces idées, puisqu’elles reposent sur une expérience concrète.

En écoutant les idées des employés et en les mettant en œuvre, l’entreprise crée un cercle vertueux. Pourquoi ? Parce que, lorsque les employés se sentent écoutés, ils sont plus susceptibles de faire preuve d’initiative, ce qui est essentiel lorsque l’on souhaite valoriser son offre auprès de ses clients. L’inverse est également vrai : selon notre dernière enquête sur les tendances de l’engagement des employés, ceux-ci sont deux fois plus susceptibles de se désengager activement s’ils pensent que leur responsable les ignore.

Derrière chaque parcours client se cache un employé

Xavier Oliel, DG France de Qualtrics

Xavier Oliel, DG France de Qualtrics

Si, à l’ère du numérique, les marques peuvent être tentées de favoriser le contact client indirect, en proposant principalement du contenu en ligne et en évitant de former les employés exécutants.

Toutefois, les entreprises qui se démarquent savent que derrière chaque parcours se cache une personne en particulier, et que les êtres humains sont en mesure de créer des expériences incroyables aux moments les plus importants et de proposer ce fameux extra-mile qui crée la fidélité.

Une équipe CX uniquement centrée sur les processus et les outils n’ira pas très loin si elle n’intègre pas le facteur humain dans l’équation.

L’expérience employé ressemble beaucoup à l’expérience client

Parmi les éléments fondamentaux d’une bonne expérience client figure la cartographie du parcours client. Les marques qui maîtrisent l’expérience client adoptent une approche similaire en matière d’expérience employé, en s’intéressant moins aux moments isolés dans la carrière d’une personne qu’à l’ensemble de son cycle de vie en tant qu’employé, du recrutement au départ de l’entreprise, en passant par l’intégration.

En procédant ainsi, il est possible d’identifier les moments qui comptent le plus pour les employés et ainsi déterminer comment générer des comportements favorables à l’expérience client à ces moments précis. Par exemple, lors de la phase d’intégration, chaque nouveau collaborateur pourrait avoir l’occasion de rencontrer un client pour lui témoigner de la confiance immédiate qui lui est accordée. Une autre option pourrait être d’intégrer le feedback des clients aux évaluations trimestrielles et devenir ainsi un indicateur clé dans les décisions de promotion.

Les travailleurs impliqués s’investissent pour le client

Expérience employé = expérience client ? Nous savons que ce n’est pas si simple, mais force est de constater que des employés épanouis et impliqués mettent plus de cœur à l’ouvrage ; or, l’expérience client ne repose-t-elle pas sur le petit plus qu’on leur accorde lors du parcours d’achat ? De l’attention particulière à la personnalisation complète de l’expérience d’achat en passant par un simple sourire… Selon une étude du Groupe Temkin, « 91 % des employés très impliqués font toujours ou presque toujours leur maximum au travail, contre 67 % des employés qui ne se sentent pas impliqués ». Il est donc important de garder en tête, pour toutes les entreprises qui cherchent à repenser leurs stratégies axées sur la relation client, de commencer par impliquer les employés avant d’envisager une quelconque transformation.

Auteur : Xavier Oliel, DG France de Qualtrics

«L’obligation d’être heureux au travail fera bientôt partie des objectifs à atteindre»

source: liberation

Après vingt ans passés auprès de salariés en souffrance, la psychologue Sylvaine PERRAGIN dénonce, dans «le Salaire de la peine», le business bien huilé du bien-être des salariés, tourné avant tout vers la performance.

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Les salariés des grandes entreprises, et parfois des moins grandes, connaissent bien cette impression étrange lorsqu’au détour d’un questionnaire ou d’une formation la structure qui les emploie affiche une préoccupation pour leur bien-être. Il y a comme un décalage, comme une imposture sous-jacente difficile à identifier. Les directions des ressources humaines proposent parfois du coaching pour «gérer son stress», mettent en place une «hotline psy», organisent des «expérimentations managériales» qui vont permettre de «mettre l’humain au cœur du process» pour que les salariés, pardon, les «collaborateurs», soient épanouis. Mais aucune des solutions proposées pour régler les problèmes identifiés n’ira jusqu’à remettre en cause de façon opérationnelle l’organisation du travail qui les a fait naître.

Sylvaine Perragin travaille depuis vingt ans en tant que psychologue du travail indépendante. Dans son livre le Salaire de la peine (Le Seuil) , elle décrit un système mortifère qui a fait de la souffrance au travail un business des plus rentables. Et des plus inutiles. Car depuis la prise de conscience de l’existence de ce phénomène, notamment avec la parution en 1998 de Souffrance en France de Christophe Dejours, et surtout après les dramatiques vagues de suicides chez Renault et France Télécom entre 2006 et 2009, des moyens ont été alloués pour lutter contre le mal-être des salariés. Pour quels résultats ? En 2014, une étude du cabinet Technologia estimait à 3,2 millions le nombre de Français en danger d’épuisement. Une autre étude de l’Institut de veille sanitaire (INVS) évaluait, en 2015, à 480 000 le nombre de salariés en souffrance psychique au travail, dont 30 000 en situation de burn-out. C’est que, selon Sylvaine Perragin, les cabinets de ressources humaines «ont fait de la souffrance au travail un véritable marché avec un produit à vendre, en l’occurrence le « bonheur au travail » pour une performance accrue».

Le Salaire de la peine est la mise en lumière implacable d’un système qui veut tout «solutionner» sans jamais rien résoudre. C’est une démonstration, nourrie d’exemples révoltants, de l’existence d’un consensus industriel autour d’une organisation du travail toxique pour les salariés. Au cœur de celle-ci, on trouve une volonté permanente d’optimiser les ressources (humaines) en fonction d’objectifs forcément chiffrés. Et quand la machine déraille, l’organisation profonde n’est jamais remise en cause. «Dictature de la bienveillance, exécration du conflit, volonté de réconcilier l’inconciliable, solutionnisme primaire, perte de lucidité, le business de la souffrance au travail véhicule l’idée d’un miracle fait de petites solutions, de techniques pour travailler sur soi, écrit Sylvaine Perragin. Comme s’il suffisait d’acquérir un peu de méthode. Vous êtes en colère ? Mettez-vous sur pause, changez votre rapport à l’autre, forcez-vous à dire au moins un compliment par semaine à chacun de vos collaborateurs, mangez cinq fruits et légumes et adonnez-vous à trente-cinq minutes de yoga.» Du yoga, on en aurait peut-être eu besoin pour se remettre de la lecture du Salaire de la peine, mais on a préféré s’entretenir avec son auteure.

Pourquoi avoir écrit ce livre aujourd’hui, après vingt ans d’activité professionnelle dans ce secteur ?

C’est un effet de saturation. Je me suis spécialisée très tôt dans les problématiques de souffrance au travail. Ça s’est fait naturellement, parce que j’ai eu pas mal de salariés qui sont venus dans ma consultation de psychothérapie pour me parler de leur souffrance, au moment où on n’en parlait pas beaucoup. J’ai vite compris que les solutions ne pouvaient pas être qu’individuelles. Ce n’est pas juste de leur faute si les gens souffrent, et il ne faut pas se contenter de leur conseiller la méditation ou le yoga. Il y a une responsabilité de l’organisation du travail. J’ai commencé à aller voir les entreprises en proposant une réflexion sur leur propre organisation, du stress et des dépressions qu’elle pouvait engendrer. A l’époque, dans les années 90, personne ne prenait ça au sérieux. Mais il y a eu un moment de bascule, quand c’est devenu un marché, après les suicides chez Renault et France Télécom. De gros cabinets de ressources humaines s’en sont emparés. Les mêmes qui, avant, vendaient de la performance par le stress. Petit à petit, ils ont commencé à vendre du «bien-être» au travail, mais toujours avec le même objectif : la performance. Mais ils ne proposent pas de bonnes solutions, puisque leur objectif n’est pas de soulager cette souffrance. Il y a quelque chose de profondément toxique.

Vous dites qu’il y a aujourd’hui des «leaders du bien-être» et des «spécialistes de l’humain au travail». Comment travaillent-ils ?

Ils font ce qu’ils appellent de la «communication». Mais la communication, normalement, c’est le fait de transmettre une information. Eux, quand ils font des plans de communication, ils établissent d’abord un objectif : influencer l’opinion des salariés sur leurs conditions de travail et sur leur entreprise. Puis, en fonction de cet objectif, ils établissent une stratégie. Ça s’appelle de la «manipulation». Or les salariés ne sont pas plus idiots que la moyenne, ils le sentent. Et ils se referment. Ils peuvent y croire un temps, parce qu’ils aiment ce qu’ils font, mais ça ne dure jamais. Non seulement ces spécialistes calent leur communication sur leurs objectifs – valoriser l’entreprise et sa réussite dans tous les domaines -, mais ils veulent aussi supprimer toute négativité. Et pour ça, ils ont créé une novlangue insupportable qui instaure un décalage entre ce que ressentent les gens et ce qu’on leur renvoie. L’exemple le plus flagrant et le plus connu reste quand même le «plan de licenciements» devenu un «plan de sauvegarde de l’emploi». Ce qui est un déni de réalité et un déni de souffrance. Les gens qui sont licenciés ne sont pas dans la sauvegarde de l’emploi. C’est grave, parce qu’on perd le langage commun. Ne parler que de «sauvegarde de l’emploi», ça veut dire qu’on refuse de prendre en compte la souffrance parce que cette souffrance-là nous renvoie une mauvaise image. Et tout est décliné de cette manière-là. Le désaccord dans l’entreprise, ce n’est pas «corporate». Alors que l’opposition, c’est la vie, c’est la démocratie, c’est ce qui devrait exister dans chaque entreprise. Ça permet d’ajuster les décisions, de les enrichir… Mais non, on considère que toute opposition est nuisible !

Comme si le fait de ne pas être d’accord relevait de l’acte de sabotage…

Oui, c’est considéré comme un frein, alors que c’est l’essence même du travail : discuter ensemble des critères pour arriver de la meilleure façon à un objectif. On discute de la qualité de ce qu’on fait. Mais ça, dans beaucoup d’entreprise, c’est terminé ! Et comme on ne peut plus discuter du contenu, on ne peut plus discuter que d’une chose : le résultat. Alors que le résultat, ce n’est qu’une petite partie du travail. Le point d’arrivée est devenu l’alpha et l’oméga de toute la vie en entreprise. C’est un point d’arrivée chiffré et il est individualisé, donc il ne prend pas en compte les interactions. Alors que tout est interactif dans une entreprise, les gens sont interdépendants. Analyser le résultat du travail d’une personne, c’est le séparer de tous ses collègues. Ça n’a pas de sens, et ça sépare les gens. Ça génère des comportements déloyaux.

Vous pointez le fait qu’on réduit le monde du travail à des histoires d’individus…

Si on se met ensemble dans une entreprise, c’est justement parce qu’on ne peut pas faire les choses seuls ! Plus on individualise le travail, plus on se trompe. Comme l’explique très bien Christophe Dejours, toutes les évaluations individuelles du travail sont des entreprises de destruction du collectif. Et il y a des cabinets de ressources humaines qui vendent pour les cadres des formations pour mener des entretiens individuels, et qui vendent ensuite des séminaires de cohésion d’équipe. C’est aberrant ! La responsabilité d’un cabinet de RH, c’est de dire que ce sont justement les entretiens individuels de performance qui détruisent la cohésion et le collectif.

Vous expliquez aussi que ce résultat individuel ne prend presque jamais en compte la qualité…

Non, ce n’est souvent plus la qualité qui compte, c’est la rapidité d’atteinte de l’objectif. Ce n’est jamais dit comme ça, bien sûr, mais aujourd’hui beaucoup de travaux à l’intérieur d’un métier sont bâclés. Et ce qui se joue, dans cette exigence de rapidité, c’est l’estime de soi. On sait tous très bien lorsqu’on fait un travail de qualité. Et quand on bâcle, on le sait aussi. On peut le faire une fois, on connaît tous des pics d’activité, mais si on le fait tout le temps, on finit par voir dans son miroir quelqu’un qui ne fait pas du bon travail. Au-delà de la reconnaissance des autres, c’est l’estime de soi qui baisse. Et c’est le sens qui disparaît. Du coup, le stress monte, et on finit par se retrouver dans des formations de gestion du stress.

Vous expliquez que pour pouvoir donner du sens à son travail, il faut sentir qu’il y a une part d’irremplaçable dans ce qu’on fait…

Oui, quand une entreprise affirme que personne n’est irremplaçable, elle transforme l’être humain en machine capable d’exécuter une tâche. Or il y a une part d’irréductible à chaque être humain. Un réceptionniste dans un hôtel a sa manière à lui de faire son travail, intimement liée à sa personnalité. Il y a des règles et des procédures à suivre, mais c’est son identité métier qui compte avant tout. Et quand on lui reconnaît cette identité-là, il peut trouver du sens. C’est de ça dont les salariés ont besoin, pas de salles de massage. Ils ont besoin de faire un travail de qualité, de la façon dont eux se le représentent.

Comment en est-on arrivé à vouloir détruire ce que les gens apportent ?

Ça vient de la volonté de contrôle. L’arrivée de l’informatique y a été pour beaucoup, car elle permet de contrôler beaucoup de choses. Et elle permet surtout de tout chiffrer. Cette volonté de contrôle, c’est un désir de toute-puissance. En face, le travail, c’est vivant, et plus on essaie de réduire ce paramètre, plus les gens sont malheureux. Mais l’illusion qui persiste, c’est que plus on contrôle, plus on va être rentable. C’est peut-être parfois vrai, mais ça implique surtout d’abîmer le sens qu’on peut trouver dans son travail. Il y a une course en avant. C’est comme si on ne pouvait plus faire autrement. Et ça a un impact sur absolument tous les métiers. Même les travailleurs sociaux ou les salariés des ONG se retrouvent avec des objectifs chiffrés.

Le cynisme de cette situation, c’est qu’il y a une injonction au divertissement permanent…

Dans l’évolution du langage, on est passé de la souffrance physique à la souffrance mentale, aux risques psychosociaux, puis au stress au travail, et on a basculé dans le positif avec la «qualité de vie au travail», puis le «bien-être» au travail, et maintenant on en est au «bonheur». Et je suis persuadée que bientôt, ça fera partie des objectifs à atteindre, d’être heureux au travail. Et ceux qui ne sont pas heureux, ils commettront une faute, ils vont finir par poser problème. Ils seront sur la pente de l’exclusion.

Pour vous, les grandes entreprises sont-elles des milieux toxiques ?

Oui. Toutes. On peut trouver des îlots, des petits services où les gens s’entendent bien, mais globalement, à partir d’une certaine taille, ça devient invivable.

Erwan Cario

SYLVAINE PERRAGIN LE SALAIRE DE LA PEINE «Don Quichotte», Le Seuil, 192 pp., 16 €.

Pourquoi aucune contrepartie des entreprises n’a été exigée en échange du CICE?

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Quelques dispositifs d’engagements des entreprises et de contrôle par les représentants du personnel avaient été mis en place à l’époque de la mesure. Mais aucun d’entre eux n’a vraiment été appliqué par les pouvoirs publics.

Pour rappel, le crédit d’impôt compétitivité emploi (CICE) constituait un dispositif d’aides aux entreprises, entré en vigueur en 2013 et permettant à ces dernières de réduire leur impôt sur les bénéfices à hauteur de 6% de leur masse salariale, dans la limite des rémunérations comprises jusqu’à 2,5 Smic. Remplacé cette année par une baisse de cotisations patronales, il a représenté quelque 20 milliards d’euros par an pour les finances publiques. Le bilan économique (provisoire) du CICE, s’est révélé pour l’instant aussi décevant qu’incertain.

Aucune contrepartie juridiquement opposable à l’employeur n’a jamais vraiment existé concernant ce crédit d’impôt. Ce sujet a cependant vivement animé le débat public lors de la mise en place de la mesure, fin 2012, conduisant le législateur à adopter plusieurs garde-fous qui, soit se sont révélés inefficaces, soit n’ont jamais vu le jour.

Pour rappel, le CICE, selon l’article 244 quater C du code général des Impôts, avait comme objet «le financement de l’amélioration de [la] compétitivité [des entreprises] à travers notamment des efforts en matière d’investissement, de recherche, d’innovation, de formation, de recrutement, de prospection de nouveaux marchés, de transition écologique et énergétique et de reconstitution de leur fonds de roulement». Il ne pouvait en revanche «ni financer une hausse de la part des bénéfices distribués ni augmenter les rémunérations des personnes exerçant des fonctions de direction dans l’entreprise». L’entreprise, par ailleurs, se devait de retracer «dans ses comptes annuels l’utilisation du crédit d’impôt conformément [à ces] objectifs […].»

Problème: à qui revenait la charge de contrôler cette utilisation et de faire respecter les (rares) interdictions? Pas à l’administration, visiblement, selon un rapport d’information du député Yves Blein, daté d’octobre 2014: «les commentaires du BOFIP (bulletin officiel des impôts, ndlr) confirment très clairement que les précisions apportées lors du débat parlementaire sur l’objet et les finalités du CICE ne sont en aucun cas des conditions à son octroi : « ces informations correspondent à une obligation de transparence, mais ne conditionnent pas l’attribution du crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi ». Interrogée par le rapporteur, la DGFiP (direction des Finances publiques, ndlr) a confirmé qu’elle n’exerçait pas de contrôle de l’emploi du CICE : si l’entreprise a l’obligation de retracer l’emploi des sommes perçues, celui-ci n’est pas un sujet de contrôle fiscal.»

Pas de risque, donc, de voir une utilisation «illégale» du CICE sanctionnée par Bercy. Ce rôle revenait-il alors aux représentants du personnel ? Le législateur avait en effet prévu, en 2013, que ces derniers soient obligatoirement informés et consultés sur l’utilisation du crédit d’impôt avant le 1er juillet de chaque année. Problème, là encore, selon un rapport sénatorial de Marie-France Beaufils (2016): «le comité de suivi des aides publiques aux entreprises souligne […] qu’il s’agit d’un exercice «fréquemment formel et décevant». Certes, «les représentants du personnel font souvent état de la déclaration annexée aux comptes de l’entreprise, qu’ils connaissent et consultent, et d’une éventuelle communication de l’entreprise». Mais les informations données au comité d’entreprise «restent la plupart du temps aussi sommaires que celles indiquées en annexe aux comptes».

«Ça a pu se traduire dans certaines boîtes par des tensions entre l’employeur et les représentants du personnel, sur ce qui allait être fait du CICE, rappelle Frédéric Lerais, responsable de l’Ires, qui a participé à l’étude sur le sujet mentionnée par le rapport sénatorial. Mais les élus du personnel n’ont pas pu peser sur l’utilisation du CICE, car ils étaient seulement « consultés »».

Seule voie de recours, selon le rapport d’information de l’Assemblée nationale: «Lorsque le comité d’entreprise constate que tout ou partie du crédit d’impôt n’a pas été utilisé conformément à ses objectifs, il peut demander à l’employeur de lui fournir des explications. Si le comité d’entreprise n’a pu obtenir d’explications suffisantes de l’employeur ou si celles-ci confirment l’utilisation non conforme de ce crédit d’impôt, il établit un rapport, qui est transmis à l’employeur et au comité de suivi régional, qui adresse une synthèse annuelle au comité national de suivi.»

Sauf que les comités régionaux… n’ont jamais été mis en place. «En dehors d’une ou deux expériences, ils n’ont pas existé, rapporte l’économiste Antoine Naboulet, de France Stratégie, un organisme rattaché à Matignon et abritant justement le comité national de suivi des aides publiques. Nous, on a jamais eu de liste, et on a déploré, à l’époque, l’absence de ce canal d’information».

Selon une réponse faite en septembre 2016 par le ministère de l’Économie à la question d’un député, seuls deux comités de suivi régionaux (en Paca et en Bretagne), avaient été effectivement «mis en place» au 15 février 2016. Sans préciser, par ailleurs, s’ils avaient été formellement réunis.

Bref, ces comités régionaux «chargés de veiller au suivi de la mise en œuvre et à l’évaluation du CICE en région» n’ayant jamais vraiment existé, ils n’ont pas pu faire remonter d’information au comité national, et encore moins de synthèse annuelle, sur la  bonne – ou la mauvaise – utilisation du CICE par les entreprises.

Dernier dispositif, enfin, qui n’a pas connu plus de succès: les accords de branche, chargés, dans chaque secteur professionnel, de lister noir sur blanc les engagements des entreprises en échange du CICE, et plus largement du « pacte de responsabilité », qui incluait à partir de 2015 deux vagues de baisses de cotisations patronales pour quelque 10 milliards d’euros en plus. Selon le rapport de la commission nationale de la négociation collective (CNNC) de 2017, seules 21 des 50 plus importantes branches en France, représentant 74% des salariés, avaient, fin 2016, paraphé un accord. Soit moins de la moitié des salariés couverts par un accord. L’année suivante, le ministère cessait d’en dresser le bilan…

Quant au contrôle de l’application effective de ces accords, il semble avoir fait long feu lui aussi. Selon le rapport de la sénatrice Marie-France Beaufils, «si le Gouvernement réalise un recensement des accords ou de l’avancée des négociations, il n’a en revanche pas été en mesure de fournir des éléments relatifs au suivi des accords, à leur respect et à leur évaluation».

En résumé, le CICE n’a pas fait l’objet de vraies contreparties de la part des entreprises, lors de son lancement fin 2012. Et les rares outils qui semblaient en instaurer, ou mettre en place une forme de contrôle, n’ont jamais été réellement mis en oeuvre par les pouvoirs publics.

Les élus du personnel vivent mal le passage au CSE

source: l’express

group of people in conference room
Photo de Christina Morillo sur Pexels.com

60% des élus du personnel pensent que le comité social et économique va pénaliser le dialogue dans leur entreprise.

La fusion des instances représentatives du personnel (IRP) introduite par les ordonnances Travail devait contribuer à redonner du souffle au dialogue social dans les entreprises. Un an et quatre mois plus tard, une enquête Syndex-Ifop, publiée le 17 janvier, donne la parole aux élus du personnel sur le sujet.

1147 d’entre eux, issus d’entreprises de taille et d’activité diverses, ont été interrogés. Seul un quart de cet échantillon est déjà passé au comité social et économique (CSE), regroupant les anciens délégués du personnel (DP), comité d’entreprise (CE) et comité d’hygiène et sécurité (CHSCT). Mais le processus va s’accélérer: au 1er janvier 2020, toutes les structures de plus de 11 salariés devront avoir sauté le pas.

Parmi les adjectifs les plus utilisés par les élus, « inquiet » arrive en pole position (cité par 75% d’entre eux). 60% pensent que la nouvelle donne va détériorer le dialogue social dans leur entreprise. Ils « craignent en premier lieu une perte de leur capacité d’action et plus globalement de leur poids face à la direction », indique l’enquête. La baisse globale du nombre d’élus et la perte d’heures de délégation est notamment mise en cause.

Lorsqu’ils ont déjà eu lieu, 81% des passages en CSE ont été le fruit d’une négociation, et non d’une décision unilatérale de la direction. Dans ce cas, les élus trouvent majoritairement qu’ils ont manqué de temps pour faire des contre-propositions constructives. Pour 50% d’entre eux, la direction n’était pas ouverte au dialogue. « On a fait un projet, on a eu une première réunion avec eux pour planter le décor, puis on a envoyé un projet de 26 pages, raconte l’un d’eux, s’exprimant dans le cadre d’une pré-enquête qualitative. Ils nous en ont renvoyé un de six pages. C’est vous dire leur bonne volonté. »

« La modification du rapport de force se fait sentir douloureusement, analyse Jérôme Fourquet, directeur du département Opinion et Stratégies d’Entreprise de l’Ifop. Les élus adoptent une posture défensive, pour céder le moins de choses possible. »

La stratégie des directions consiste généralement à lâcher un peu de lest sur les moyens, un thème cher aux élus. « Mais en contrepartie, elles rognent sur le fonctionnement, avec par exemple des délais de consultation très courts », nuance Catherine Lallemand, une dirigeante de Syndex.

Pour les représentants du personnel, la bataille avec la direction est d’autant plus rude qu’ils se sentent peu soutenus par la base : à les en croire, 70% des salariés de leur entreprise ne seraient pas au courant du passage au CSE, 90% ni intéressés par le sujet, ni en comprenant les enjeux.

A titre personnel, les élus témoignent de contraintes croissantes. Désormais multicasquettes, ils vont devoir se mettre à niveau sur les questions anciennement dévolues au CHSCT ou, inversement, sur les questions financières liées aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Ils doivent aussi gérer l’ensemble des problématiques qui font le quotidien des salariés.

Sandra Wiesen, secrétaire CSE, déléguée syndicale CFDT chez Bosch Services Solutions, a pu le vérifier: « Je reçois des coups de fil le soir, les week-ends. C’est pesant, car cela empiète sur ma vie personnelle. » Pas question pour autant de laisser tomber son mandat. Elle pense déjà aux prochaines élections, dans quatre ans.

Ce qui change pour l’entreprise et le salarié au 1er janvier

source: l’express actu

Des changements importants entrent en vigueur pour les entreprises et leurs salariés en 2019. Tour d’horizon.

En ce début d’année 2019, les entreprises et les salariés vont devoir s’adapter à de nombreux changements. La plupart d’entre eux sont issus de la loi avenir du 5 septembre 2018 ou de la loi de financement de la sécurité sociale. Hausse du Smic et de la prime d’activité, prélèvement à la source, fusion des régimes Agirc et Arrco, accords pénibilité, apprentissage, formation professionnelle… autant de domaines touchés par les nouveautés. On fait le point.

Smic et prime d’activité

Le gouvernement a officialisé par décret le 19 décembre dernier la hausse de 1,5% du salaire minimum interprofessionnel de croissance (Smic). Un salarié au Smic touche désormais 1525 euros brut mensuels (1227 euros nets après la déduction des charges fiscales et sociales) soit 10,06 euros brut de l’heure (8,09 euros net).

En complément, la prime d’activité, versée aux travailleurs à revenus modestes (jusqu’à 1,5 Smic, soit 1723 euros net), augmente d’environ 90 euros.

Les travailleurs indépendants peuvent aussi prétendre à la prime d’activité, à condition que leur dernier chiffre d’affaires déclaré soit inférieur à 82 200 euros pour les commerçants, 32 900 euros pour les professions libérales, 32 900 euros pour les artisans.

Prélèvement à la source

Désormais, l’impôt sur le revenu est acquitté dès que l’on perçoit ses revenus. Ce prélèvement concerne les salaires, les pensions de retraite, les allocations-chômage, les indemnités journalières de sécurité sociale et la fraction imposable des indemnités de licenciement.

Les salariés sont prélevés directement sur leur feuille de paie, les retraités sur leur pension par la caisse de retraite.

Fusion des régimes Agirc et Arrco

Les deux régimes de retraite Agirc (retraite complémentaire des cadres) et Arrco (retraite complémentaire des salariés) fusionnent pour ne former qu’un seul régime ce 1er janvier. Le système de retraite complémentaire des salariés du privé est ainsi simplifié. Des modifications de tranches et de contributions sont donc à prévoir sur les fiches de paie pour les services de ressources humaines.

Suppression du forfait social sur les primes d’intéressement et l’épargne salariale dans les PME

Conformément aux dispositions de la loi de financement de la sécurité sociale, les services de l’Urssaf ont annoncé le 11 décembre dernier la suppression du forfait social pour les PME (moins de 250 salariés), afin de développer le recours à l’intéressement et à la participation. Il s’agit des sommes versées dès ce 1er janvier au titre:

– d’un accord de participation, d’un accord d’intéressement et de la contribution des entreprises à un plan d’épargne salariale (PEE, PEI, PERCO) pour les entreprises dont l’effectif ne dépasse pas 50 salariés,

– de l’intéressement pour les entreprises dont l’effectif est compris entre 50 et moins de 250 salariés.

Fin du CICE et baisse des charges patronales

Le CICE (crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi), entré en vigueur en 2013, était un avantage fiscal accordé aux entreprises et calculé sur la base de la masse salariale versée aux salariés rémunérés à moins de 2,5 Smic brut horaire. Il équivalait à une baisse des cotisations sociales de l’entreprise.

Comme promis pendant la campagne électorale d’Emmanuel Macron, le CICE prend fin le 1er janvier 2019. Il est remplacé par une baisse de 13% à 7% du taux de cotisation patronale d’assurance maladie-invalidité pour la même masse salariale (qui ne dépasse pas 2,5 Smic). Ainsi, le coût du travail baissera directement chaque mois, plutôt qu’en décalé, comme c’était le cas avec le CICE.

Facturation électronique pour les PME

Depuis le 1er janvier 2019, la facturation dématérialisée pour les marchés publics est obligatoire pour les PME employant de 10 à 250 salariés. La dernière phase de cette obligation se fera en 2020 pour les TPE (moins de 10 salariés).

Taxe GAFA

Sans attendre son adoption à l’échelle européenne, la France prélève une taxe sur le chiffre d’affaires (mais aussi sur les revenus publicitaires et la revente de données personnelles) des Gafa (Google, Apple, Facebook, Amazon) dès ce 1er janvier. C’est ce qu’a annoncé le ministre de l’économie, Bruno Le Maire, le 6 décembre dernier. Cette mesure pourrait être votée dans le cadre de la loi Pacte.

Extension de l’obligation de conclure un accord « pénibilité »

Un nouveau seuil de déclenchement de l’obligation de négocier un « accord de prévention de l’exposition à certains risques professionnels », dit accord pénibilité, entre en vigueur.

Il concerne les entreprises dont au moins 25% des salariés sont exposés à l’un des 6 facteurs de risque et les entreprises dont l’indice de sinistralité AT-MP (nombre total d’accidents du travail et de maladies professionnelles sur les trois dernières années ramené à l’effectif total) est d’au moins 0,25.

En outre, les salariés soumis à l’un des quatre facteurs de risque suivants: manutentions manuelles, postures pénibles, vibrations, risques chimiques, sont abondés de 500 heures au compte personnel de formation (soit 7500 euros).

Modifications du mi-temps thérapeutique et du congé paternité

L’obligation d’un arrêt de travail à temps plein avant toute demande de temps partiel thérapeutique est supprimée. Un salarié peut désormais demander un temps partiel pour raisons thérapeutiques sans avoir été en arrêt maladie au préalable.

Le congé de paternité est allongé en cas d’hospitalisation de l’enfant, jusqu’à un mois.

Mesures de lutte contre le harcèlement sexuel en entreprise

Quatre obligations sont faites aux entreprises d’au moins 250 salariés pour lutter contre le harcèlement sexuel: désigner un référent « harcèlement » dans l’entreprise, désigner un référent « harcèlement » au comité social d’entreprise (CSE), former ces référents, informer par tout moyen les salariés sur les voies de recours civiles et pénales en matière de harcèlement sexuel et fournir les coordonnées des autorités compétentes.

Nouvelles obligations pour l’égalité professionnelle

Conformément à la loi Avenir du 5 septembre 2018, les entreprises de plus de 250 salariés sont dans l’obligation de:

– publier des indicateurs relatifs aux écarts de salaire entre les femmes et les hommes et les actions mises en oeuvre pour les supprimer;

– négocier un plan de rattrapage salarial (sanction financière pouvant aller jusqu’à 1% de la masse salariale en cas de non-conformité);

– inscrire les informations sur le contenu des indicateurs relatifs aux écarts de rémunération femmes-hommes dans la BDES (base de données économiques et sociales).

Les entreprises de moins de 250 salariés devront appliquer ces dispositions en 2020.

Aides à l’apprentissage

De nombreux changements sont à prendre en compte pour les entreprises qui ont recours aux apprentis:

– l’âge minimal d’entrée en apprentissage est relevé à 29 ans révolus;

– la durée minimale du contrat d’apprentissage est abaissée à 6 mois;

– le contrat d’apprentissage doit mentionner la période de formation pratique chez l’employeur et la période en centre de formation;

– la rémunération minimale de l’apprenti de moins de 21 ans est relevée;

– l’obligation de passer devant un juge prud’homal pour rompre un contrat d’apprentissage est supprimée, tandis que de nouveaux motifs de rupture du contrat d’apprentissage apparaissent (inaptitude sans obligation de reclassement, décès de l’employeur et exclusion définitive de l’apprenti de son centre de formation);

– la visite d’embauche auprès d’un médecin du travail peut être remplacée par une visite médicale chez un médecin traitant si aucun professionnel du service de santé au travail n’est disponible dans un délai de deux mois.

Du nouveau dans la formation professionnelle

Le fonctionnement du compte personnel de formation (CPF) passe d’un crédit fixé en heures à un crédit en euros (500 euros par an avec un plafond de 5000 euros).

Le congé individuel de formation (CIF) disparaît au profit du nouveau CPF de transition professionnelle.

La période de professionnalisation est supprimée au profit du dispositif « reconversion ou promotion par alternance » appelé dispositif pro-A (alternance en conservant son CDI et sa rémunération), tandis que le plan de formation change de nom pour devenir le « plan de développement des compétences » avec une distinction entre formations obligatoires et les autres formations.

Obligations de l’entretien professionnel

Des informations sur l’activation du CPF, les abondements du CPF et le conseil en évolution professionnelle sont désormais obligatoires lors de l’entretien professionnel.

Qualité de vie au travail : que valent vraiment les classements d’employeurs ?

source: les echos

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Tendance. En pleine guerre des talents, difficile pour les entreprises de ne pas tenir compte de ces palmarès qui prétendent mesurer la qualité de vie au travail.

Ce fut une petite guerre d’annonces. Le 28 mars dernier, des dizaines d’entreprises vantaient leur place dans le palmarès 2018 de  Great Place To Work des entreprises où il fait bon travailler en France . L’une se félicitait d’être « la première à figurer pour la cinquième année consécutive dans le Top 3 », l’autre de son entrée prometteuse à la 41e place… Le même jour, le géant Amazon France rappelait, dans un communiqué un brin agacé, qu’il avait, lui, été « distingué à trois reprises parmi les employeurs les plus attractifs en France », dans de « prestigieux classements » : les LinkedIn Top Companies 2018, Randstad Employer Brand Research 2018 et Universum Awards 2018. Aucune entreprise soucieuse de son image ne peut plus ignorer ces classements d’employeurs. Chacune cherche la meilleure stratégie à adopter.

Un ticket d’entrée parfois coûteux

Patrick Dumoulin, directeur général de Great Place To Work France, ne cache pas sa satisfaction. « Les entreprises françaises sont de plus en plus nombreuses à se porter candidates pour figurer dans notre palmarès. Elles font désormais de la qualité de vie au travail un axe stratégique. » Le cabinet originaire de San Francisco est ainsi devenu une sorte d’arbitre des élégances « corporate ». Chaque année plus attendu, son palmarès est aussi contesté. Ce qui lui est reproché ? Un ticket d’entrée à 5.900 euros minimum, voire 13.400 euros pour les entreprises de plus de 50 salariés souhaitant bénéficier d’une « analyse détaillée ». Le montant n’a pourtant rien d’excessif, sur ce marché pas comme les autres.  Top Employers , palmarès concurrent né à Amsterdam il y a dix ans, annonce un tarif d’adhésion à 15.500 euros par an, assorti d’un engagement de trois ans. « Nous assumons complètement notre modèle payant », insiste Patrick Dumoulin.

Cherchez le business model !

A mesure que la marque employeur et le bien-être au travail sont devenus des leviers puissants de recrutement, de nombreux classements ou labels ont débarqué en France :  Top EmployersRandstad Employer Brand , Statista, Universum, LinkedIn, pour ne citer qu’eux. On en dénombre 100 à 150 chaque année dans le monde. Great Place To Work veut se distinguer par son antériorité. « Notre méthodologie a été mise au point en 1992, et développée dans 60 pays, rappelle son directeur pour la France. Nous avons accumulé quinze ans de data. Great Place To Work s’est imposé comme un observateur privilégié de la qualité de vie au travail en France. » Avant d’ajouter, un peu provocateur : « Si un classement met en avant sa gratuité, cherchez le business model ! »

Une manifestation spontanée de l’attractivité

La gratuité, c’est justement l’argument du  Randstad Employer Brand. La moitié des 250 entreprises lauréates en France sont de grands clients du cabinet d’intérim et de recrutement. « C’est un service que nous leur rendons, concède volontiers François Béharel, président du groupe Randstad France. Ce qui les intéresse, c’est le rapport détaillé que nous leur transmettons sur ce que perçoivent d’elles les sondés. Il leur permet de s’autoévaluer et de se comparer avec d’autres acteurs, concurrents directs ou non. »  Randstad Employer Brand du classement de Randstad, ne figure  Great Place To Work des entreprises où il fait bon travailler en France . « Nous préférons ne pas mettre en place d’opération payante, puisque nous avons la chance que notre attractivité se manifeste spontanément dans d’autres enquêtes », explique Thierry Baril, directeur général des ressources humaines du groupe Airbus. Mais il se garde bien d’exclure formellement de faire la démarche de s’affilier, un jour, à Great Place To Work. « Car c’est un label international qui compte. »

 

Les dirigeants et les infractions pénales

source: village-justice.com

Un mouvement de dépénalisation de vie des affaires a été amorcé depuis une quinzaine d’années.
Toutefois, les infractions qui peuvent être reprochées aux dirigeants d’entreprise restent très nombreuses et relèvent de branches très diverses du droit.

 justice

Il n’est pas question d’étudier de façon exhaustive toutes les infractions applicables, mais de dresser les caractéristiques des catégories d’infractions qui concernent le plus grand nombre de dirigeants d’entreprise.

1. Les infractions de droit commun

Un certain nombre d’infractions de droit commun appliquées au droit des affaires sont prévues dans le Code pénal (abus de confiance, escroquerie, vol, faux en écritures…).

a. L’escroquerie

Le délit d’escroquerie est prévu à l’article 313-1 du Code pénal.

Les dirigeants sont déclarés coupables d’escroquerie, en règle générale, pour avoir employé des manœuvres frauduleuses aux fins de procurer des fonds à leur entreprise. Les manœuvres frauduleuses sont des plus diverses, et notamment :

  • La présentation de bilans falsifiés pour obtenir d’une banque des prêts ;
  • La réalisation d’une augmentation fictive de capital aux fins de tromper un prêteur éventuel.

Les manœuvres doivent avoir été déterminantes dans la remise des fonds ou de valeurs ou dans la fourniture de service.
L’intention du dirigeant de commettre l’infraction doit, par ailleurs, impérativement être établie.

b. L’abus de confiance

Le délit d’abus de confiance est prévu à l’article 314-1 du Code pénal. Les dirigeants d’entreprise sont déclarés coupables d’abus de confiance, le plus souvent, pour avoir détourné des fonds qu’ils avaient reçus en qualité de mandataires.

Il en est ainsi du dirigeant qui avait reçu, en cette qualité et à titre de mandat, les versements effectués par des souscripteurs à une augmentation de capital, les avait affectés aux besoins généraux de la trésorerie sociale, ladite augmentation ayant échoué, la société avait déposé son bilan et les souscripteurs n’avaient pu rentrer en possession des fonds remis. Il est à noter que l’expert-comptable qui, en toute connaissance de cause masque les détournements de fonds sociaux et établi des procès-verbaux d’assemblées générales autorisant certaines des opérations reprochées, se rend coupable de complicité d’abus de confiance.

c. Le faux et usage de faux

Le délit de faux et usage de faux est prévu à l’article 441-1 du Code pénal. A titre d’exemple, est ainsi constitutif de délit de faux l’établissement de procès-verbaux d’assemblées prétendument tenues et non effectivement réunies.

2. Les infractions au droit des sociétés

Dans ses articles L. 241-1 à L. 248-1, le Code de commerce prévoit les infractions que peuvent commettre les sociétés et/ou leurs dirigeants, en énumérant des infractions spécifiques à certaines formes de sociétés et en prévoyant également des « infractions communes aux diverses formes de sociétés commerciales. »

Une lecture de ces quelques articles du Code de commerce donne un premier aperçu de tout un volet des risques encourus pénalement par un dirigeant d’entreprise.

Les infractions les plus courantes sont l’abus de biens sociaux, l’émission de valeurs mobilières, la distribution de dividendes fictifs, la présentation de comptes non-fidèles et l’abus de pouvoirs ou de voix.

a. L’abus de biens sociaux

Les dirigeants sociaux ne doivent jamais confondre leurs propres biens avec ceux de la société.
Le texte d’incrimination (ici pour les gérants de SARL) est des plus explicites : « Est puni d’un emprisonnement de cinq ans et d’une amende de 375 000 € (…).
4° Le fait pour les gérants, de faire, de mauvaise foi, des biens ou du crédit de la société, un usage qu’ils savent contraire à l’intérêt de celle-ci, à des fins personnelles ou pour favoriser une autre société ou entreprise dans laquelle ils sont intéressés directement ou indirectement ; »
(article L. 241-3, 4° du Code de commerce).

Cette infraction est également prévue par les articles L. 242-6, 3° du Code de commerce (pour le président, les administrateurs ou les directeurs généraux d’une SA) et L. 231-11, 3° du Code monétaire et financier (pour les dirigeants de la société de gestion d’une société civile de placement immobilier).

L’abus de biens sociaux est constitué d’un élément matériel et d’un élément intentionnel.

Dans l’exercice de leurs fonctions, les dirigeants sociaux disposent des biens contenus dans le patrimoine de la personne morale. Ils doivent dès lors respecter la finalité juridique de leur pouvoir de gestion.
Ainsi, une confusion de patrimoines, même temporaire, est considérée comme un élément matériel d’abus de biens sociaux.
Tout emprunt de fonds sociaux pour régler des dettes personnelles est, en effet, prohibé.

L’élément intentionnel est retenu par les juges lorsque l’usage des biens de la société est effectué en toute connaissance de l’usage contraire aux intérêts de la société.
La mauvaise foi s’apprécie au regard des circonstances dans lesquelles les actes ont été commis. Elle se déduit nécessairement de la clandestinité des opérations réalisées par le dirigeant fautif.

Se rend complice de l’abus de biens sociaux la personne coupable d’actes positifs qui, au moment de l’opération délictuelle, a connaissance que celle-ci est contraire à l’intérêt social.
Tel est le cas d’un administrateur provisoire qui a été déclaré complice, en raison des instructions qu’il avait données au dirigeant, lequel avait perçu un salaire abusif, sans contrepartie effective.
La veuve d’un dirigeant a, quant à elle, été déclarée coupable de recel d’abus de biens sociaux pour avoir conservé des actions d’une société bénéficiaire d’un abus de biens sociaux, commis par son époux décédé, au détriment d’une autre société qu’il dirigeait

b. L’émission de valeurs mobilières

L’article 241-2 du Code de commerce punit d’un emprisonnement de six mois et d’une amende de 9 000 €, le gérant d’une SARL coupable d’émission directe ou par personnes interposées pour le compte de la société, de valeurs mobilières quelconque (tels que les bons de souscription d’action, les bons de souscription de parts de créateurs d’entreprise) à l’exception des obligations émises dans les conditions dudit code.

Cette même infraction est également prévue pour le président, les administrateurs et les directeurs généraux d’une société anonyme (article 242-6, 2° du Code de commerce).

c. La distribution de dividendes fictifs

Est puni de peine d’emprisonnement de cinq ans et d’une amende de 375 000 €, tout gérant qui opère, entre les associés, la répartition de dividendes fictifs, en l’absence d’inventaire ou au moyen d’inventaires frauduleux (article 241-3, 3° du Code de commerce).

Il s’agit, ainsi, de sanctionner le gérant qui, sans avoir fait d’inventaire ou sur la base d’un inventaire frauduleux, distribue des dividendes aux associés alors que ces sommes n’étaient pas distribuables.
Cette même infraction est également prévue pour SA (article 242-6, 3° du Code de commerce).

La répartition de dividendes fictifs est une infraction intentionnelle imposant, en conséquence, la mauvaise foi.

La distribution doit avoir été effectuée en connaissance de cause par les auteurs, même s’ils n’en tirent aucun avantage personnel et même si cette distribution a été approuvée par l’assemblée générale.

d. La présentation de comptes non-fidèles

Sont punis de peine d’emprisonnement de cinq ans et d’une amende de 375 000 €, les dirigeants de SARL et de sociétés par actions qui présentent, aux associés, les comptes annuels ne donnant pas, pour chaque exercice, une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice, de la situation financière et du patrimoine.
Les comptes sont, en effet, un élément essentiel pour juger de la solvabilité d’une société, pour les associés comme pour les créanciers.

Le Code du commerce réprime donc le gérant qui dissimule la véritable situation de la société en ne fournissant pas les comptes présentant une image fidèle de la situation réelle de l’entreprise (articles du Code de commerce L. 241-3, 3° pour les SARL, L. 242-6, 2° pour les SA et L. 242-30, 1er pour une SA à directoire et conseil de surveillance et article L. 231-11, 2 du Code monétaire et financier).

Le délit de présentation de comptes infidèles peut causer un préjudice direct aux associés ou aux porteurs de titres de la société. Ce préjudice est établi dès lors que les comptes litigieux ont servi de base à l’évaluation des titres acquis par le plaignant, même si ces comptes ont été approuvés avant que ce dernier ne soit associé.

De même, un établissement financier a été admis à se constituer partie civile en réparation du préjudice résultant d’une présentation de comptes infidèles dans la mesure où celle-ci a déterminé la banque à consentir son concours.
Quant aux créanciers de la société, les juges vérifient dans chaque affaire que le préjudice invoqué est bien la conséquence directe de l’inexactitude des comptes présentés ou publiés. Est recevable à se constituer partie civile le créancier d’une société dont les comptes falsifiés avaient justifié le maintien des relations contractuelles .

e. L’abus de pouvoirs ou de voix

Sont punis de peine d’emprisonnement de cinq ans et d’une amende de 375 000 €, les dirigeants de SARL et de sociétés par actions qui, de mauvaise foi, font, des pouvoirs qu’ils possèdent ou des voix dont ils disposent en cette qualité, un usage qu’ils savent contraire aux intérêts de la société, à des fins personnelles ou pour favoriser une autre société ou une autre entreprise dans laquelle ils sont intéressés directement ou indirectement (articles L. 241-3, 5° et L 242-6, 4°du Code de commerce).

L’usage abusif des pouvoirs est déterminé par la conscience effective du dirigeant de faire courir un risque anormal à la société.
Il en est ainsi du dirigeant qui s’abstient de réclamer à une autre société dans laquelle il est intéressé le paiement de livraisons faites à cette dernière.

3. Les infractions au droit social

Les dirigeants d’entreprise encourent de très nombreuses infractions non intentionnelles liées à la législation du travail.

Rappelons que les juges retiennent la responsabilité pénale des dirigeants d’entreprise dans le cas de ces infractions « non intentionnelles », commises par un employé de l’entreprise, son préposé, dans le cadre de son travail, en application de l’article 121-3, al. 3 du Code pénal.

Même si la Chancellerie recommande aux parquets de ne poursuivre, en cas d’infractions non intentionnelles et de nature technique, que la personne morale et non pas le dirigeant personne physique, il apparaît dans les faits, que les dirigeants sont très souvent poursuivis aux côtés de la personne morale, même sans faute personnelle avérée.

N’oublions pas non plus qu’en cette matière de droit social, les délégations de pouvoirs sont courantes.

La responsabilité pénale du dirigeant d’entreprise peut être engagée principalement sur le fondement du Code pénal et du Code du travail.

a. Les infractions au Code pénal

Un certain nombre d’infractions qui constituent des atteintes involontaires à la vie et à l’intégrité physique sont qualifiées de délits.
Ainsi, en cas d’accident du travail, le dirigeant peut être poursuivi, aux côtés de la société personne morale, du chef d’homicide involontaire pour avoir causé « par maladresse, imprudence, inattention, négligence ou manquement à une obligation de prudence ou de sécurité imposée par la loi ou le règlement », la mort d’autrui (article 221-6 du Code pénal), ou encore du chef de blessures involontaires quand l’incapacité totale de travail qui en résulte est supérieure à trois mois (article 221-19 du Code pénal).

Par ailleurs, le délit de mise en danger d’autrui réprime les manquements graves aux mesures de sécurité ou de prudence même en l’absence de dommages (article 223-1 du Code pénal) : « Le fait d’exposer directement autrui à un risque immédiat de mort ou de blessures de nature à entraîner une mutilation ou une infirmité permanente par la violation manifestement délibérée d’une obligation particulière de prudence ou de sécurité imposée par la loi ou le règlement est puni d’un an d’emprisonnement et de 15 000 € d’amende ».

Le délit de mise en danger n’est constitué que si le dirigeant a connaissance que le risque lié au manquement relevé a été la cause directe et immédiate du risque auquel il a été exposé. Tel n’a pas été le cas du directeur d’usine qui n’a pas tenu compte d’une lettre de mise en garde adressée par l’inspection du travail du fait de violations réglementaires, parce qu’il n’a pas été démontré « un lien immédiat » entre ces violations et « le risque auquel avaient été exposés les salariés ».

b. Les infractions au Code du travail

Le dirigeant est susceptible d’être poursuivi pour de très diverses infractions au Code du travail tout au long de la relation de travail avec son salarié.
Le dirigeant peut d’abord être poursuivi pour des infractions intentionnelles, et donc naturellement pour des faits personnels, du chef de harcèlement moral et sexuel, définis aux articles L. 1152-1 et L. 1153-1 du Code du travail et punis d’un emprisonnement d’un an et d’une amende de 15 000 €.

Les autres infractions sont pour la plupart des infractions matérielles.

  • Les infractions lors de l’embauche

Les peines prévues pour les infractions liées à l’embauche sont sévères, puisque les dirigeants déclarés coupables encourent, non seulement une amende, mais également une peine d’emprisonnement.
Attention donc notamment de ne pas faire publier une offre d’emploi comportant une mention discriminatoire fondée, notamment, sur l’apparence physique, l’âge, la situation familiale, le sexe, sauf exceptions (articles L. 1142-1, L. 1142-2 et L. 1144-1 du Code du travail).
Attention également de ne pas refuser d’embaucher un candidat en raison de son sexe, de ses mœurs, son orientation sexuelle, sa situation familiale, son origine, son état de santé… (articles L. 1132-1 à L. 1132-4 et L. 1142-1 et L 1142-2 du Code du travail et articles 225-1 et suivants du Code pénal.) ou même de son état de grossesse (articles L. 1225-1 à L. 1225-3 du Code du travail).

  • Les infractions relatives au travail dissimulé

Les dirigeants peuvent en maintes circonstances être poursuivis pour travail dissimulé (articles L. 8221-1, L. 8221-2 et L. 8221-3, L 8221-5 du Code du travail).

  • Les infractions lors de l’exécution du contrat de travail

La responsabilité pénale des dirigeants peut être mise en jeu pour diverses violations à la réglementation du droit du travail, et notamment celles relatives :

  • À la durée légale du travail (articles R. 3124-3 et R. 3124-4 du Code du travail), les heures supplémentaires (articles R. 3124-6, R. 3124-7, R 3124-11 et R. 3124-12 du Code du travail), le travail à temps partiel ou le travail intermittent (articles R. 3124-5, R. 3124-8, R. 3124-9 et R. 3124-10 du Code du travail).
  • Au repos des salariés (articles R. 3135-1, R. 3135-2 à R. 3135-4, articles R. 3143-1).
  • Au salaire : non-respect du SMIC ou de la garantie de rémunération (article R. 3233-1 du Code du travail), inégalité de rémunération entre les hommes et les femmes (article R. 3222-1 du Code du travail).
  • Les infractions relatives aux règles d’hygiène et de sécurité

Les dirigeants sont soumis aux dispositions du Code du travail relatives à l’hygiène, à la sécurité et aux conditions de travail des salariés.
Ainsi, notamment, l’article L 4741-1 du Code du travail sanctionne l’atteinte aux dispositions sur l’hygiène et la sécurité.

  • Les infractions relatives à la représentation des salariés

Les dirigeants qui portent ou tentent de porter atteinte à l’instauration d’une institution représentative du personnel, à sa libre désignation ou à l’exercice régulier de ses fonctions se rendent coupables du délit d’entrave.
Un dirigeant peut également être poursuivi pour diverses infractions à la législation sur les cotisations sociales, dont l’infraction de non-paiement des cotisations à l’échéance (articles R. 244-4 à R. 244-6 du Code de la sécurité sociale).

4. Les infractions au droit des entreprises en difficulté

Les dirigeants d’entreprise encourent un risque très important sur leur patrimoine personnel en cas de liquidation judiciaire liée à des fautes de gestion à l’origine de l’insuffisance d’actif.
Les dirigeants d’entreprise prennent le risque de voir également leur responsabilité pénale être engagée, notamment lorsqu’ils tardent à déclarer l’état de cessation des paiements ou dissimulent sa constatation.
Les dirigeants de l’entreprise en difficulté peuvent ainsi commettre différents délits au cours de la procédure de redressement ou de liquidation judiciaire.

Le débiteur personne physique ou le dirigeant d’une personne morale, qui demande l’ouverture d’une procédure de sauvegarde, n’échappe à toute sanction qu’au titre de la banqueroute.

L’infraction principale qu’encourt le dirigeant de l’entreprise en difficulté est le délit de banqueroute prévu par l’article L. 654-2 du Code de commerce.
Pour que le délit soit constitué, le dirigeant doit, non seulement avoir commis les faits condamnables en connaissance de l’état de cessation des paiements, mais ces actes doivent être réalisés dans l’intention d’éviter ou de retarder l’ouverture de la procédure de redressement ou de liquidation judiciaire.

5. La fraude

L’article 1741 du Code général des impôts prévoit le délit fiscal et en détaille les éléments constitutifs ainsi que les peines qui s’y rattachent : « (…), quiconque s’est frauduleusement soustrait ou a tenté de se soustraire frauduleusement à l’établissement ou au paiement total ou partiel des impôts visés dans la présente codification, soit qu’il ait volontairement omis de faire sa déclaration dans les délais prescrits, soit qu’il ait volontairement dissimulé une part des sommes sujettes à l’impôt, soit qu’il ait organisé son insolvabilité ou mis obstacle par d’autres manœuvres au recouvrement de l’impôt, soit en agissant de toute autre manière frauduleuse, est passible, indépendamment des sanctions fiscales applicables, d’une amende de 37 500 € et d’un emprisonnement de cinq ans. Lorsque les faits ont été réalisés ou facilités au moyen soit d’achats ou de ventes sans facture, soit de factures ne se rapportant pas à des opérations réelles, ou qu’ils ont eu pour objet d’obtenir de l’État des remboursements injustifiés, leur auteur est passible d’une amende de 75 000 € et d’un emprisonnement de cinq ans. »

Toutefois, cette disposition n’est applicable, en cas de dissimulation, que si celle-ci excède le dixième de la somme imposable ou le chiffre de 153 €.
Toute personne condamnée en application des dispositions du présent article peut être privée des droits civiques, civils et de famille, suivant les modalités prévues par l’article 131-26 du Code pénal.

La juridiction peut, en outre, ordonner l’affichage de la décision prononcée et la diffusion de celle-ci dans les conditions prévues aux articles 131-35 ou 131-39 du Code pénal.

Les procédés de fraude fiscale les plus fréquemment employés sont énumérés (de façon non limitative) dans l’article 1741 du Code Général des Impôts.
Il s’agit, notamment, de l’omission volontaire de déclaration dans les délais prescrits, de la dissimulation de sommes sujettes à l’impôt, de l’organisation d’insolvabilité.

Outre les peines principales (amendes et emprisonnement), accessoires et complémentaires encourues en cas de fraude fiscale, le tribunal peut également condamner le dirigeant au paiement solidaire de l’impôt fraudé.

En conclusion, précisions que le dirigeant d’entreprise peut également se voir reprocher d’autres infractions dans un certain nombre d’autres branches du droit qu’il n’est pas possible de traiter plus avant. Il s’agit, notamment, d’infractions en matière de distribution ou de consommation, d’infractions au droit de l’environnement et au droit boursier.