les cadres, spécimens interchangeables pour les RH

source: latribune.fr par Audrey Fisné

S’il reste marginal, il est plus fort que jamais. Le phénomène d’abandon des « bullshit jobs » avant une reconversion radicale touche de plus en plus de personnes, en quête de regain de sens. Les entreprises semblent pourtant loin de s’en inquiéter. Dans un contexte de fort chômage, « un salarié de perdu, c’est dix de retrouvés ».

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« Je n’ai jamais vu autant de cas de burn-out qu’aujourd’hui »,confesse Marie-Paule Istria, consultante management et développement des ressources humaines. Bore-out, forte pression, les causes qui font que les cadres quittent leur poste et se reconvertissent sont multiples. D’après les chiffres de La Fabrique; les cadres représentent 31% des profils soumis à des tensions avec leur hiérarchie, 37% des individus soumis à des tensions avec leurs collègues et 49% des personnes optant pour un changement.

Pour expliquer le phénomène, un souci managérial est souvent évoqué. Philippe Caumant, qui a troqué sa place en open-space pour une startup qui met en lien les consommateurs et les agriculteurs, témoigne :

« Les grandes entreprises ne sont pas adaptées au niveau du management. Elles ne comprennent pas qu’elles doivent s’adapter aux jeunes talents, à leurs besoins, à leur logique qui est différente de celle des générations précédentes. Ce n’est pas qu’une question de salaire. Aujourd’hui, la carrière est plus volatile, on veut des CDD. »

De plus en plus, les problématiques de qualité de vie au travail et de risques psychosociaux sont au cœur de l’actualité. Et ces défaillances managériales sont reconnues jusque dans les entreprises. « Les salariés n’en peuvent plus et le point faible, c’est le manager. Son influence est fondamentale. C’est lui qui génère l’engagement ou non du salarié », reconnait la directrice des ressources humaines d’une multinationale, sous couvert d’anonymat.

Dans son entreprise dont l’activité principale est le transport logistique, les salariés sont dépendants d’associés « offshore » qui sont chargés des services clientèles. « De fait, ils connaissent une perte de considération de leur propre poste. Ils sont dépendants des Indiens et se retrouvent incapables de faire le travail seuls. De plus, ils encaissent, prennent tout dans la tête au téléphone. » La DRH ne manque même pas de reconnaître son rôle. « Les salariés sont sous pression constante. On a des cas de burn-out (peut-être 5% de notre société) d’autres sont victimes de diabète, de cancers, d’AVC. Sans doute n’y sommes-nous pas pour rien… » Concernant la pression, elle précise : « Moi-même je le fais. Il faut atteindre les objectifs, augmenter les rendements. C’est la réalité du marché. »

Les entreprises ne se font pas de souci

De fait, impossible de nier que les entreprises ne se rendent pas compte du problème.

« Les entreprises sont au courant car elles lisent les études, rapports, témoignages et surtout parce que leurs salariés expriment ces frustrations. Mais peuvent-elles vraiment évoluer, au-delà de l’installation de tables de ping pong ou d’espaces de coworking ? Peut-on produire des logiciels, des avions ou des services téléphoniques sans l’organisation managériale et bureaucratique saturée de procès qui prévaut dans ces structures et qui génère du malaise et un sentiment de vacuité ? » Questionne Jean-Laurent Cassely, interrogé par La Tribune.

Si une conscience intellectuelle du problème est en cours, le passage à l’action pour y remédier reste marginal, relève Anaïs Georgelin fondatrice de l’association So Many Ways qui accompagne les personnes souhaitant se reconvertir. « On parle d’envolées lyriques sur le bien-être. Mais il s’agit pour l’heure que de discours qui masquent un grand vide », exprime clairement Marie-Paule Istria.

Pis, les entreprises ne voient pas forcément les départs des cadres d’un mauvais œil. C’est en tout cas, le cas de la multinationale, habituée des plans sociaux et des plans restructuration citée plus haut. Pour cette même DRH : « Il n’y a pas d’inquiétude de notre part car, ça reste marginal, les gens ont souvent peur de partir finalement pour changer de vie… »

Surtout, « la société continue à vivre (…) On est tous interchangeable. Les gens partent, il y  en a d’autres. On n’est plus à l’époque où l’on passait 30 ans dans une même société. ‘On est tous des pions’, moi-même j’en suis un, il faut juste l’intégrer. »

La bonne conscience des entreprises

Un autre paradoxe apparaît au sein des entreprises : au lieu de s’attaquer au souci managérial de fond et d’améliorer réellement l’accompagnement des employés, les entreprises aident à la reconversion professionnelle. « Les entreprises s’achètent une bonne conscience, mais au moins, elles le font », témoigne Marie-Paule Istria, du cabinet de conseil en RH. La consultante intervient ainsi auprès de différentes entreprises pour mener des formations et encadrer les personnes. Pour autant, si les entreprises ont consciences du mal, rien ne les pousse à changer leur fusil d’épaule.

Et le contexte actuel du monde du travail n’aide en rien :

« Nous ne sommes pas dans un système de plein emploi. On est sur un marché et les entreprises sont des consommateurs. Les ressources humaines, finalement, sont une simple ressource, pas une richesse. Ainsi, inconsciemment, les employeurs pensent que s’ils secouent le poteau, cinquante salariés en tomberont »,poursuit Marie-Paule Istria.

Le problème pourrait facilement perdurer : « C’est malheureusement devenu un mode de fonctionnement plutôt qu’un mode de dysfonctionnement. Si on sort de la crise économique, les entreprises pourront être plus sympas envers leurs salariés, pour les faire rester. Mais actuellement, les jeunes voient qu’ils sont des moutons parce qu’ils se font tondre. »

Les déserteurs, précurseurs d’un nouveau modèle ?

Le phénomène pourrait même bien s’amplifier en touchant de plus en plus de personnes. Pour Marie-Paule Istria, le ras-le-bol des cadres n’épargne pas le haut de la pyramide. Directeurs généraux et directeurs des ressources humaines en personne, désertent leur poste, subissant eux aussi une pression importante. « Aujourd’hui, c’est le chiffre. Les RH suivent les financiers. Ils sont redevenus des gestionnaires à la solde des patrons, des petites mains qui ne dirigent plus rien du tout. On leur demande de virer dix personnes et ils doivent le faire, même si cela va à l’encontre de leurs valeurs. Et ceux qui ne peuvent pas, partent. »

Peut-être plus optimiste, Jean-Laurent Cassely fait l’hypothèse que « la solution viendra de l’extérieur » : « ces bureaucraties étant trop lourdes pour faire évoluer leurs méthodes de travail. On considère encore cette ‘fuite’ de cadres comme une anomalie, mais peut-être que ces déserteurs sont des précurseurs qui vont inventer de nouvelles manières de faire. On oublie souvent quand on évoque la ‘destruction créatrice’ que ce qui est détruit et ce qui est créé ne le sont pas nécessairement au même endroit… »  De nouveaux modèles professionnel et managérial sont peut-être sur le point d’être créés.

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La négociation d’entreprise : un enjeu sans précédent !

Thèmes et la périodicité de la négociation d’entreprise Des négociations possibles tous les quatre ans par accord dérogatoire Si les thèmes de négociations obligatoires dans l’entreprise restent identiques, un accord, d’une durée maximale de quatre ans, peut désormais en aménager la périodicité et le contenu, le calendrier et les lieux de réunions, les informations que […]

pour poursuivre la lecture: La négociation d’entreprise : un enjeu sans précédent ! — unsa arkea

Quand la conclusion d’un accord peut justifier le licenciement d’un salarié

source: atlantes.fr

Le « nouvel » accord lié au fonctionnement de l’entreprise ou en vue de préserver ou développer l’emploi. 

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L’accord lié au fonctionnement de l’entreprise ou en vue de préserver, ou de développer l’emploi constitue une sorte de version 2.0 de « l’accord de préservation ou de développement des emplois » institué par la loi du 8 août 2016.
2.0 pour ne pas dire 3.0, tant l’examen de ce « nouvel » accord révèle la volonté de s’affranchir de toutes les contraintes qui pouvaient encore limiter l’attractivité des employeurs pour ce type d’accord.

Ce nouvel accord va donc plus loin. Il se substitue et met un terme à 3 types d’accords qui, jusqu’à la publication de l’ordon­nance du 22 septembre 2017, coexistaient au sein du Code du travail :

  • L’accord portant sur les conditions de la mobilité profession­nelle ou géographique interne à l’entreprise dans le cadre de mesures collectives d’organisation courantes, sans projet de réduction d’effectifs (art.L.2242-17 et suivants)
  • L’accord de maintien dans l’emploi en cas de graves difficul­tés économiques conjoncturelles (art.L.5125-1 et suivants)
  • L’accord de préservation ou de développement des emplois (ancien art.L.2254-2-loi du 8 août 2016 précitée)

Désormais, un seul et unique accord peut recouvrir tous les champs et caractéristiques de ses prédécesseurs. Il suffit pour s’en convaincre de se référer à son objet :

« L’objet de cet accord est de pouvoir aménager la durée du travail, ses modalités d’organisation et de répartition, aménager la rémunération, déterminer les conditions de la mobilité profes­sionnelle ou géographique interne à l’entreprise ».

Peu de sujets semblent pouvoir désormais échapper à ce type d’accord.
Elargissement des sujets susceptibles d’être intégrés dans cet accord, mais également volonté de limiter la liste des clauses devant y figurer et qui pour certains employeurs constituaient un véritable frein à certaines négociations.
Message entendu. L’ordonnance a effectué un grand nettoyage en relayant dans le meilleur des cas à une simple option la pré­sence de clauses qui précédemment présentaient un caractère obligatoire.
Une simple comparaison entre l’accord de préservation et de développement de l’emploi ancienne version et nouvelle version suffit à l’illustrer :

accord preservation emplois

Exit également toute référence à l’idée d’un diagnostic partagé avec les Organisations Syndicales (prévu à l’origine dans l’ac­cord de maintien dans l’emploi et dans l’accord de préservation ou de développement de l’emploi) pour justifier la négociation et la conclusion d’un tel accord.

En revanche, leur droit d’être assisté par un expert-comptable désigné par le Comité reste possible, même s’il convient aussi­tôt de préciser que ses honoraires qui étaient précédemment pris en charge à 100% par l’employeur seront dorénavant cofi­nancés entre l’employeur et le Comité (80%/20%).
Pour autant, les fondamentaux restent les mêmes. Cet accord une fois conclu s’impose aux salariés qui y consentent et ses clauses se substituent automatiquement et impérativement aux clauses contraires et incompatibles du contrat de travail, y compris en matière de rémunération (dans le respect du SMIC et des salaires minimum résultants des conventions collectives de branches), de durée du travail et de mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise. Est-il alors nécessaire de soumettre aux salariés concernés un avenant à leur contrat de travail ou tout le moins de les informer individuellement ?

A priori non, si l’on s’en tient à la nouvelle rédaction de l’article L.2254-2. Jugez plutôt : « Le salarié dispose d’un délai d’un mois pour faire connaître son refus par écrit à l’employeur à compter de la date à laquelle ce dernier a communiqué dans l’entreprise sur l’existence et le contenu de l’accord ».

Et pour ceux qui ont refusé ? Si l’employeur engage une procé­dure de licenciement, cette rupture du contrat de travail repose sur une cause réelle et sérieuse qui limite de droit, et de fait, le risque de contentieux.

C’était déjà expressément le cas pour les accords de maintien dans l’emploi et de ceux de préservation ou de développement de l’emploi.

Ce qui en revanche est nouveau :

  • La rupture du contrat de travail ne présente plus un caractère économique ; ce qui était le cas des accords de mobilité et de maintien dans l’emploi. Le salarié n’a donc plus à se voir proposer un congé de reclassement ou un contrat de sécuri­sation professionnel
  • Le salarié ne bénéficie pas non plus d’un dispositif d’accompa­gnement personnalisé par Pôle emploi qui était envisagé avec l’accord de préservation et de développement de l’emploi

Le salarié est simplement pris en charge par Pôle Emploi comme demandeur d’emploi et l’employeur doit abonder son CPF dans des conditions qui restent à déterminer par décret.

Autre nouveauté : sa durée. Ce type d’accord peut désormais être conclu pour une durée déterminée comme indéterminée.

Cet accord hautement dérogatoire interpelle par bien des aspects et notamment par la simplicité avec laquelle il pourra neutraliser et supplanter le contrat de travail.
Il présente également un risque majeur tenant à la difficulté pour les représentants des salariés d’identifier la nature de l’accord qu’ils s’apprêtent à négocier du fait de la dispari­tion des nombreuses clauses qui jusqu’alors permettaient d’identifier sa « vraie » nature.
Et ne nous y trompons pas. L’absence de délégués syndi­caux dans l’entreprise n’est pas, à elle seule, une garantie qu’un tel accord ne verra pas le jour, puisqu’ont été pro­mus du rang des négociateurs possibles :

  • un représentant mandaté par une OS,
  • les membres du CE/CSE,
  • un salarié mandaté.

 

Loi El Khomri: Le Conseil constitutionnel censure partiellement le référendum d’entreprise

DISPOSITION Le texte prévoyait de faire voter les salariés afin d’entériner un accord minoritaire au sein de l’entreprise… Le Conseil constitutionnel, saisi par Force ouvrière, a censuré les modalités d’organisation des référendums d’entreprises créés par la loi El Khomri selon une décision publiée ce vendredi. Ces référendums étaient destinés à valider des accords minoritaires. La loi, […]

la suite: Loi El Khomri: Le Conseil constitutionnel censure partiellement le référendum d’entreprise — unsa arkea

Le syndrome du scarabée

source: cadreo.com

Le syndrome du scarabée ou comment s’opèrent les promotions en entreprise


A partir de travaux d’entomologistes, deux économistes expliquent les promotions par un double phénomène de similarité et de rejet de l’hétérogénéité. Dit ainsi, cela peut faire peur mais c’est très simple à comprendre…

Dans les années 50 et 60, des entomologistes de l’Université de Chicago ont enfermé deux couples d’espèces différentes de scarabées. L’objectif était d’étudier leur adaptation à un environnement donné et de vérifier que l’espèce la plus adaptée finissait par prédominer.

Mais non, « la sélection résultait de… l’appétit des scarabées pour les œufs », explique Olivier Schmouker sur le site Les Affaires. En effet, les scarabées mangent leurs propres œufs mais encore plus ceux des autres espèces.

Quel rapport avec le monde de l’entreprise ? Pour George Akerlof, prix Nobel d’économie en 2001 et Pascal Michaillat, professeur d’économie à l’université Brown, les hommes font comme les scarabées : ils favorisent leur espèce au détriment des autres. Les deux économistes ont développé un modèle de calcul économétrique démontrant que, plus que la compétence des salariés, les promotions s’expliquent en effet surtout par homophilie et xénophobie.

Par homophilie, car on a tendance à favoriser ceux qui nous ressemblent, que ce soit par le diplôme ou les opinions, et donc par rejet de ceux qui pensent différemment, qui n’ont pas les mêmes idées ou qui « dépareillent » dans l’organisation. « Plus la hiérarchie est importante au sein de l’organisation en question, plus ce phénomène est prononcé, soulignent les deux économistes. C’est ce que nous appelons le syndrome du scarabée : dès lors qu’on effectue des promotions au sein d’une organisation hiérarchisée, les managers et autres dirigeants ont tendance non seulement à favoriser la similarité, mais aussi à rejeter l’hétérogénéité ». Cette méthode de sélection est-elle mauvaise ? Oui selon deux économistes. Trop d’homogénéité tue l’innovation et mène « à la surspécialisation de l’ensemble des employés dans un domaine précis, ce qui réduit d’autant leurs champs de vision et d’intervention ».

Des organisations menées par les hommes pour les hommes

Pour les deux scientifiques, le syndrome du scarabée conduit également aux inégalités de salaire entre les hommes et les femmes, que ce soit pour les promotions ou les négociations de hausse de salaire. « Notre modèle de calcul permet de comprendre pourquoi en Occident les organisations dirigées par des hommes le sont, en général, ad vitam æternam. C’est que le syndrome du scarabée les pousse à promouvoir ceux qui leur ressemblent, et donc, à rejeter le sexe opposé », expliquent-ils.

Il est vrai qu’il y a encore du travail en la matière. Aujourd’hui, les femmes cadres gagnent toujours 23 % de moins que les hommes. Et, selon le Forum économique mondial, il faudra attendre 2095 pour espérer voir, à l’échelle mondiale, l’égalité salariale entre les sexes…

Oui, une entreprise s’enrichit à choyer ses employés!

source: lesaffaires.com

par OLIVIER SCHMOUKER

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Parlons crûment: au fond, qu’est-ce qu’une entreprise a à gagner à offrir de bonnes conditions de travail à ses employés, voire à se soucier de leur épanouissement sur le plan professionnel? Mieux, qu’a-t-elle vraiment à gagner à innover sur le plan managérial, par exemple en incitant chacun à davantage s’impliquer dans les prises de décision, à davantage exprimer ses talents personnels, ou bien à davantage oeuvrer de concert avec ses collègues ? Hein ?

Je suis sûr que plus d’un d’entre vous se pose régulièrement la question, sans trop s’y attarder, une petite voix intérieure vous susurrant, d’un ton diabolique, quelque chose comme «Pffuuu… Tous ces trucs d’engagement, de collaboration, ou encore de management en cercle, ce n’est que du niaisage, ça ne donne rien de concret, c’est juste une mode qui sera vite remplacée par une autre saveur du mois !» Est-ce que je me trompe ? Hum… Je ne pense pas.

Parfait. J’ai, donc, une grande nouvelle pour vous. Imaginez-vous qu’une entreprise s’enrichit littéralement à choyer ses employés. Si, si… C’est ce que j’ai appris dans une étude passionnante, intitulée Does culture pay? Compensating differentials, job satisfaction, and organizational practices et signée par Christos Makridis, doctorant en économie et en management à l’Université Stanford, en Californie (États-Unis). Regardons ça ensemble…

Le chercheur a noté que 78% des dirigeants d’entreprise considéraient aujourd’hui que leurs deux principales priorités consistaient d’une part à susciter l’engagement des employés et d’autre part à retenir en leur sein les personnes les plus talentueuses, selon une étude du cabinet-conseil Deloitte. Et que ceux-ci avouaient avoir beaucoup de mal à y parvenir. Ce qui lui a donné l’idée de regarder s’il était bénéfique, ou pas, d’adopter ce qui est actuellement considéré comme de bonnes pratiques managériales, à savoir toutes les mesures qui visent notamment à :

– Donner du sens au travail de chaque employé (ex.: expliciter ce en quoi son travail contribue à bâtir une meilleure société).

– Permettre à chacun de déployer sa créativité (ex.: inviter chaque employé à émettre des suggestions lors d’une prise de décision stratégique pour l’entreprise).

– Favoriser une meilleure performance des uns et des autres (ex.: délester chaque employé d’une tâche qui le rebute).

– Apporter un avantage compétitif à chacun sur le marché du travail (ex.: offrir des programmes de formation permettant à chacun d’évoluer sur le plan professionnel).

Pour s’en faire une idée, M. Makridis a analysé les données issues de sondages menés entre 2014 et 2016 par PayScale auprès de ses utilisateurs, sachant que PayScale est un site Web qui permet de savoir quels sont les salaires en vigueur dans son secteur d’activités (ce qui est fort utile en entretien d’embauche, lorsqu’il est demandé au candidat ce que sont ses attentes sur le plan salarial). Ces données concernaient, entre autres, le degré de satisfaction des gens dans leur travail actuel ainsi que le type de pratiques managériales en vigueur au sein de leur employeur. Puis, il a croisé tout ça avec d’autres informations (démographiques, financières,…) issues de différentes bases de données (Current Population Survey, Compustat,…).

Résultats ? Tenez-vous bien :

> Plus une entreprise adopte de bonnes pratiques managériales, plus elle est productive, et plus elle peut clancher la concurrence. Lorsqu’une entreprise se soucie vraiment du mieux-être de ses employés, ces derniers se montrent, individuellement comme collectivement, plus efficaces dans leur travail. Du coup, c’est toute l’entreprise qui gagne en productivité. À cela s’ajoute le fait que ce gain d’efficacité se traduit souvent pour l’entreprise par l’apparition d’avantages concurrentiels : par exemple, ça peut prendre la forme d’une innovation à même de changer la donne dans le secteur d’activités en question; ou encore, de l’acquisition de nouveaux talents provenant de compagnies concurrentes, séduits par le tout nouveau dynamisme dont fait preuve l’entreprise.

> Des employés prêts à sacrifier 2% de leur salaire. Un employé est prêt, en général, à sacrifier 2% de son salaire pour voir son employeur adopter une nouvelle bonne pratique managériale. C’est-à-dire une mesure qui lui permettrait, par exemple, de davantage exprimer sa créativité, de bénéficier d’horaires de travail assouplis, ou bien, de pouvoir consacrer davantage de temps à un dossier sur lequel il tripe.

Vous me direz que 2%, ça n’a pas l’air gros comme sacrifice. Détrompez-vous ! C’est énorme, en ce sens que ce pourcentage correspond à l’adoption d’une seule nouvelle mesure (ou encore, à l’amélioration d’une mesure déjà existante) pour un seul employé : imaginez si l’employeur décidait d’adopter d’un coup cinq nouvelles mesures concernant l’ensemble des employés…

Autrement dit, les employés sont bel et bien friands de meilleures conditions de travail, plus à même de favoriser leur épanouissement. Et c’est là un point crucial : ne vous étonnez pas si, un beau jour, l’un de vos employés les plus talentueux vous présente sa démission pour aller travailler chez un concurrent qui le «paye» moins bien…

> Un ratio bénéfice/coût de 1,43. De manière globale, l’adoption d’une nouvelle bonne pratique managériale revient à un bénéfice net annuel d’en moyenne 48.348 dollars américains par employé, pour une entreprise cotée en Bourse. Ce qui correspond à un ratio bénéfice/coût de 1,43 : chaque fois qu’un dollar est investi dans l’adoption d’une nouvelle bonne pratique managériale, cela rapporte 1,43 dollar à l’entreprise; un gain qui s’explique notamment par le fait que les employés se montrent dès lors plus efficaces, plus productifs, plus novateurs.

Renversant, n’est-ce pas ? Investir dans le mieux-être des employés, c’est payant. Carrément. Et le chiffre magique, celui qu’il convient d’absolument retenir, est le fameux ratio de 1,43. Pourquoi ? Tout bonnement parce qu’il vous permet de saisir d’un coup d’oeil combien il est payant d’investir dans l’épanouissement individuel et collectif de vos employés. Ni plus ni moins.

Ce n’est pas tout. M. Makridis s’est ensuite plongé dans une série d’études sur le management, histoire de dénicher ce que sont véritablement les meilleures pratiques managériales, ces temps-ci. Celles qui sont a priori les plus propices à l’épanouissement des uns et des autres; autrement dit, celles dont vous gagneriez à vous inspirer. Voici, donc, pour vous, le fruit de ses recherches :

> Un salaire juste. Aujourd’hui, les employés détestent par-dessus tout avoir le sentiment de se faire exploiter. En conséquence, un employeur digne de ce nom doit faire preuve d’une relative transparence dans sa politique de rémunération.

> Une communication claire. Les employés s’attendent à ce que la vision du leader et la mission de l’entreprise soient limpides comme de l’eau de roche. Ils veulent savoir d’où ils partent et où ils veulent arriver, même s’ils ont conscience que cela n’est pas chose aisée, en cette période de turbulences économiques

> Un bon rapport avec son manager immédiat. Un employé, c’est un point au sein du vaste réseau de connexions que forme l’entreprise. Et l’un des liens les plus importants de l’employé en question, c’est celui qu’il a avec son manager immédiat. De ce lien dépend directement sa contribution à l’oeuvre commune. D’où l’importance de cultiver le meilleur lien qui soit entre lui et le manager.

> Des occasions d’exprimer et de développer ses talents propres. Dans le même ordre d’idée, un employé est un point particulier au sein du vaste réseau de connexions formé par l’entreprise. Un point particulier, oui, en ce sens qu’il a des forces et des faiblesses qui lui sont propres. D’où l’importance de placer ce « point » au meilleur endroit qui soit au sein du réseau de connexions, là où il pourra se développer en harmonie avec les autres – et non pas, comme on le voit trop souvent, au détriment des autres.

> Un feed-back constant. Les employés ne se contentent plus, de nos jours, d’une rencontre d’évaluation annuelle pour faire le point sur les mois écoulés et pour anticiper les mois à venir. Non, ils tiennent à savoir de manière constante s’ils oeuvrent dans le bon sens, ou si, au contraire, ils freinent l’effort collectif. L’idée n’est pas d’être jugé, mais d’être conseillé. D’où l’importance, pour le manager, de se considérer désormais non plus comme un leader – celui qui considère que les autres sont à son service –, mais plutôt comme un coach – celui qui se met au service des autres.

«À noter un point important : mon analyse montre que l’une de ces cinq pratiques managériales est plus importante que les autres, en ce sens que son impact est deux fois supérieur aux autres. Il s’agit de la dernière de la liste, le feed-back constant», souligne le chercheur de Stanford dans son étude.

Voilà. Vous savez à présent combien il est fondamental, pour ne pas dire vital, de vous soucier du mieux-être de vos employés dans leur quotidien au travail. Et surtout, combien cela est payant pour l’entreprise. À vous, par conséquent, de jouer, en vous inspirant des cinq lignes directrices mises au jour par M. Makridis.

En passant, le penseur indien Abanîndranâth Thâkur dit Tagore aimait à dire : «La nuit, en secret, épanouit les fleurs et laisse le grand jour récolter les compliments».

L’intrapreneuriat comme nouveau pilier de croissance des entreprises, réalité ou illusion ?

source: maddyness.com

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Il est venu le temps de l’intrapreneuriat !

Face aux méthodes agiles et collaboratives des nouveaux acteurs de l’économie, les entreprises traditionnelles n’ont plus le choix : il faut offrir à ses salariés la possibilité de se transformer en entrepreneurs en herbe, et leur laisser la liberté de créer. Mais que se cache-t-il derrière ce terme qui s’impose peu à peu dans les entreprises françaises ? Comment aborder et maîtriser cette nouvelle démarche ? De quelle manière trouver l’équilibre parfait entre création et traditions ?

Développer son propre projet professionnel au coeur même de l’entreprise dans laquelle on travaille. Un rêve il y a encore quelques années, désormais porté par le concept de l’intrapreneuriat. L’idée : Accorder du temps à ses salariés afin de leur permettre de s’attaquer au développement de projets innovants sortis tout droit de leur esprit. Un nouveau schéma entrepreneurial qui se fait doucement une place au sein des entreprises, et sur lequel Richard Biquillon, CEO de la société d’accompagnement spécialisée sur les questions d’open innovation Yoomap, porte un regard optimiste.

Il y a 20 ans, essaimage et spin-off étaient souvent synonymes de « restructuration stratégique. (Comprendre « plan social ») ou d’implication territoriale (entendre « faire plaisir aux élus du coin ») “ Richard Biquillon, CEO de Yoomap.

Pour cet expert en la matière, l’intrapreneuriat s’impose enfin comme une transformation de fond, au bénéfice de l’entreprise et de ses collaborateurs, qui doit cependant être “maîtrisée pour en assurer le succès, sans excès, autrement dit motiver les plus entreprenants sans les voir partir créer… ailleurs ! ”, précise-t-il.

L’intrapreneuriat, une version schizophrène du fonctionnement de l’entreprise ?  

Pour Richard Biquillon, l’intrapreneuriat est un sujet à la mode : “tout le monde veut en faire sans savoir trop ce que cela signifie et comment cela fonctionne”. Plus récent que l’open innovation, le sujet invite les entreprises à se remettre en question et bouscule, de par son ambiguïté, les mentalités en interne : “si je fais de mes collaborateurs des entrepreneurs, est-ce prendre le risque de les voir partir les meilleurs ? C’est une logique un peu contradictoire, il faut que les salariés entreprennent plus, mais si je les porte trop, ils vont partir”, poursuit le fondateur de Yoomap, avant d’ajouter “Il faut donner du temps aux employés, les faire réfléchir, tout en continuant à être productif”.

L’intrapreneuriat, peut-être plus que tout autre modèle, demande ainsi à l’entreprise de repenser presque l’intégralité de son organisation, mais aussi sa relation avec ses collaborateurs. À l’image de Google et de sa réussite de son terrain de l’intrapreneuriat, beaucoup d’entreprises s’essaient aujourd’hui à l’exercice, sans pour autant parvenir à adapter ce système à leur ADN. Pourtant, la démarche relèverait désormais presque de la survie :  “ Dans quinze ans, les sociétés qui n’auront pas changé leurs règles par rapport à l’entreprenariat, et qui n’inciteront pas leurs employés à oser, seront probablement en difficulté” explique Richard Biquillon.

L’intrapreneuriat ne tiendrait donc pas seulement à laisser ses employés créer une startup, mais surtout à leur insuffler la mentalité du “tout est possible”. Une vision plus simple en théorie qu’en pratique, en particulier en France, ou la culture de la gestion du risque prime sur la nécessité de l’échec comme levier de réussite future.

Si l’on réussit huit projets mais qu’on en rate deux, on nous parlera que des deux que l’on a raté. La culture de l’échec est pourtant constructive : il faut apprendre à oser et savoir échouer vite pour avancer mieux “ Richard Biquillon

Créer une véritable prise de conscience autour des enjeux de l’intrapreneuriat n’est donc plus un programme “d’amusement”, mais un dispositif stratégique pour toute entreprise souhaitant poursuivre son chemin jusqu’à demain.

ImpressionLe besoin d’innover des collaborateurs : un véritable cri du cœur !

Acculturer les collaborateurs à l’innovation, les inviter à imaginer et construire les offres et services de demain, c’est répondre directement à leurs attentes et respecter leur évolution dans un monde qui bouge plus vite que leur entreprise. C’est aussi renforcer leur engagement, les valoriser personnellement et leur faire confiance au quotidien. Une réalité qui doit dès à présent être acceptée et portée par les RH pour à la fois attirer les meilleurs talents et les retenir. Le top management, lui aussi, a son rôle à jouer, en présentant l’intrapreneuriat comme un objectif stratégique, et ce à tous les niveaux de l’entreprise.

L’intrapreneuriat est l’une des clés du changement de la culture d’entreprise. La difficulté, c’est que nous n’avons pas encore de référence en la matière étant donné que nous en sommes aux prémices. Il y a une vraie crise identitaire chez les salariés due à cette véritable scission entre le fonctionnement de l’entreprise et le monde moderne qui change “ Richard Biquillon

Allianz France, un cas d’école

L’Innovathon d’Allianz, qui a déjà connu cinq saisons, est une référence quand on parle d’intrapreneuriat. L’objectif du programme ? Mobiliser 5 000 salariés de l’entreprise sur une durée de 6 mois pour contribuer au développement de startups et pouvoir faire émerger des réalisations concrètes. Avoir de l’impact et transformer l’entreprise de l’intérieur !

Avant tout, ces initiatives permettent de changer la culture de l’entreprise. Les projets sont volontairement courts, vite mis en œuvre et réalisés avec des startups. L’approche transverse dans l’entreprise, au contact de nouveaux modes de travail et de la culture startup, permet de diffuser d’autres modes de travail, plus agiles, plus directs, plus efficaces “ Julien Martinez, Directeur de la stratégie et des projets innovants chezAllianz France

C’est donc l’humain, placé au cœur de cette démarche, et la transformation des ambitions en actions, qui permettront aux entreprises de se transformer durablement.

Augmentations individuelles: vos droits

Le 6 mai 2015, la cour de cassation a rendu un arrêt très intéressant portant sur les augmentations individuelles au regard de l’application du principe « à travail égal, salaire égal ». Dans cette décision, numéro de pourvoi n° 13-25821, la Cour de cassation rappelle que ces décisions d’ordre salarial doivent reposer sur des critères pertinents et objectifs.  L’ORSEU, un organisme avec lequel l’UNSA a signé une convention permettant notamment aux adhérents de bénéficier de conseils juridiques professionnels et personnels, nous fait profiter de l’analyse et de l’expertise d’un de ses juristes, Claude ROUAT.

Bonjour Claude, Comment peut-on résumer le pourvoi 13-25821 du 6 mai 2015 rendu par la cour de cassation ?

Bonjour Mikaël, dans cette affaire, un accord d’entreprise signé dans le sillage des négociations annuelles sur les salaires prévoyait la répartition d’une enveloppe globale de 3% du montant des salaires de base des cadres du mois de décembre. Mais l’accord ne disait rien de précis sur les modalités de répartition des augmentations individuelles. Un salarié n’ayant pas eu d’augmentation individuelle, ni d’explications satisfaisantes a décidé de le contester en justice.

C’est l’occasion pour la Cour de cassation de rappeler que même en matière d’augmentations individuelles, l’employeur ne dispose pas de pouvoir discrétionnaire. Il doit être en mesure, si un salarié le lui demande, de justifier précisément les raisons pour lesquelles il n’a pas obtenu d’augmentation quand certains de ses collègues en ont bénéficié.

Une différence de traitement entre des salariés placés dans la même situation doit reposer sur des raisons objectives matériellement vérifiables. La décision du 6 mai 2015 fait écho à celle du 30 avril 2009 (n° 07-40527) au sujet de l’attribution de primes dans laquelle la Cour a jugé que « l’employeur ne peut opposer son pouvoir discrétionnaire pour se soustraire à son obligation de justifier de façon objective et pertinente, une différence de rémunération ».

 Concrètement, quelles précautions l’employeur doit-il prendre ?

Que ce soit dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire ou pas, la jurisprudence de la Cour de cassation devrait conduire les employeurs à faire preuve d’une grande rigueur dans leurs décisions d’ordre salarial. Il doivent définir les critères qui permettent aux salariés d’obtenir des primes, des bonus ou des augmentations de salaire. Ces critères doivent être matériellement vérifiables. Cette exigence d’égalité régulièrement rappelée par la Cour de cassation perturbe les politiques d’individualisation des rémunérations qui ont cours dans les entreprises et qui laissent souvent une trop grande place à des considérations subjectives.

Quel conseil peut-on donner à un salarié qui souhaite faire valoir ses droits ?

Si un salarié constate qu’il ne bénéficie pas de la même rémunération qu’un de ses collègues faisant le même le travail ou un travail de même valeur, il est d’abord en droit de demander des explications à sa hiérarchie.  C’est une demande qui part d’un constat : « Je suis moins payé que mon collègue. Nous faisons le même travail » ; et qui suscite une interrogation légitime : «  J’aimerais comprendre pourquoi ». A défaut d’explication convaincante, le salarié pourra saisir l’inspection du travail, demander à un délégué du personnel de l’UNSA d’exercer un droit d’alerte (Article L 2313-2 du code du travail) ou porter directement l’affaire en justice.

Cet arrêt de la cour de cassation repose sur le principe « à travail égal, salaire égal ». Que peut-on dire de plus sur ce principe ?  

Ce principe est la généralisation du principe d’égalité de traitement applicable entre femmes et hommes inscrit dans le code du travail. Dans la plupart des affaires jugées il s’agit d’une comparaison entre des salariés qui ont des fonctions identiques. Mais l’application du principe d’égalité de traitement ne se limite pas à ce cas de figure. La comparaison peut également se faire avec un travail de valeur égale. Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. (L 3221-4 du code du travail)

La Cour de cassation a par exemple retenu qu’il y avait une inégalité de traitement entre une salariée responsable des ressources humaines, du juridique et des services généraux et ses collègues masculins, membres comme elle du comité de direction après avoir constaté une identité de niveau hiérarchique, de classification, de responsabilités, leur importance comparable dans le fonctionnement de l’entreprise, chacune d’elles exigeant en outre des capacités comparables et représentant une charge nerveuse du même ordre. La salariée disposait d’une ancienneté plus importante et un niveau d’études similaire mais percevait une rémunération inférieure. Cass. Soc. 6 juillet 2010 n° 09-40021

Merci Claude pour avoir pris le temps de répondre à cet entretien. Ce sont des informations précieuses et utiles pour les salariés que vous nous faites partager. Rappelons que l’ORSEU* permet aux adhérents UNSA de bénéficier de conseils juridiques professionnels ou personnels.

Les élus et représentants UNSA Financo restent disponibles pour accompagner les salariés dans leur démarche auprès de la Direction s’ils le souhaitent.

*L’ORSEU intervient dans les domaines suivants: expertise, assistance aux élus, formation, recherche/études. Site internet: orseu.com

À quoi ressemble le DRH de demain ?

Source parlonsrh.com
DRH 3.0 Parlons RH

On attend de la fonction RH qu’elle soit droite dans ses bottes. Le digital enjoint les DRH à recentrer leurs compétences, quitte à bousculer l’ordre établi. Comment s’affranchir du réflexe de survie pour se réapproprier une véritable vision ? Tirs croisés sur l’avenir de la fonction RH entre Pascal Nicaud, co-auteur de l’ouvrage « DRH 3.0 : face aux défis du numérique » et Thomas Chardin, dirigeant de Parlons RH, l’agence digitale de la fonction RH.

DRH 1, et 2 et 3.0… jusqu’où ira la mue de la fonction RH ?

Pascal Nicaud : La transformation de la posture du DRH est à triple détente, comme pour le web (*). Le DRH 1.0 s’équipe de nouveaux outils, optimise la gestion des données et diffuse de bonnes pratiques à destination des managers. Il appréhende cependant toujours sa fonction dans un sens « régalien », communiquant les décisions prises en haut lieu aux « troupes ». Le DRH 2.0 a compris que la communication à sens unique n’avait ni sens ni efficacité. Il initie la création d’espaces d’échanges, grâce aux outils numériques, afin de casser les codes de l’organigramme établi. Objectif ? Fluidifier les relations dans l’entreprise et reconnaître la capacité de chacun à créer et partager du contenu. La logique d’efficience qui l’anime est avant toute chose au service de l’entreprise et de la marque.

Le DRH 3.0 pour sa part place l’entreprise, au sens étendu, sous le signe de la coopération. Il a intégré que la fonction RH est loin d’être le seul pilote de la gestion des talents et du développement du capital humain. La subordination n’est qu’un lointain souvenir, que ce soit dans la relation avec les collaborateurs ou les prestataires de l’entreprise. Pour attirer, et surtout fidéliser talents, clients et partenaires, le Graal absolu est de donner l’envie de s’engager. L’heure est pour lui à la co-contractualisation. Son élixir : le sentiment d’une fierté partagée par l’ensemble de l’écosystème.

Thomas Chardin : Il est en effet crucial d’affirmer que la valeur ajoutée du DRH n’est ni dans l’activité de paie ni dans la gestion juridique du lien de subordination avec les collaborateurs. Deux missions, parmi d’autres, qui peuvent être aujourd’hui efficacement confiées à des spécialistes internes comme la DAF ou le service juridique ou externalisées. La question phare aujourd’hui est de dessiner les contours du cœur d’activité de la fonction RH. Et pour cela, le DRH doit avoir lui-même des convictions et des certitudes.

À l’heure du big data et de la démocratisation des solutions RH, comment rebondir ?

Pascal Nicaud : Le rôle du DRH se recentre sur des missions stratégiques qui font sa valeur ajoutée. Les métiers et les directions opérationnelles assument toujours plus d’activités, assurées hier par les ressources humaines : développement des compétences, recrutement, gestion des talents, optimisation des temps… Dans les zones de flou qui se font jour, les managers n’hésitent pas, en effet, à avoir recours à des solutions en mode Saas, sans attendre de savoir s’ils sont autorisés ou non à le faire. Les collaborateurs eux-mêmes s’enquièrent et recoupent leurs informations grâce aux réseaux sociaux professionnels ou aux sites de notation des employeurs pour prendre en main leurs parcours. Certes, la quantité d’informations disponibles n’a jamais connu une telle croissance, jamais les sources qui les diffusent n’ont été aussi diverses. Mais il est vain pour les DRH de chercher à maîtriser, ou même à influencer, les données dont il n’est pas l’initiateur.

Thomas Chardin : Avant de se lancer dans des projets de big data, en allant chercher à l’extérieur des données RH non structurées, les DRH ont la possibilité aujourd’hui de tirer profit de toutes les données inhérentes à l’entreprise. Cette approche qu’on pourrait qualifier de « small data » fournit déjà des indicateurs essentiels pour prendre des décisions clés en matière de parcours professionnels, de dialogue social ou de qualité de vie au travail.

Transformations technologiques et sociétales : quel impact sur la relation collaborateur/entreprise ?

Pascal Nicaud : Le recoupement et la consolidation d’informations, grâce à des algorithmes puissants, ouvrent la voie d’une relation partenariale sincère. La capacité à mobiliser les ressources pour un besoin opérationnel se fait désormais de manière conjointe entre ligne RH, managers et collaborateurs. Qui mieux que ces derniers savent de quoi ils sont capables et dans quel projet ils ont envie de s’investir ? Autre exemple, en offrant 100 heures de formation à chaque collaborateur, il est évident aujourd’hui que chacun ira se former sur ce qui lui sera le plus utile dans son activité professionnelle. Dernière tendance, l’usage du « like » pour réaliser des feedbacks instantanés place tout le monde au même niveau, y compris les professionnels RH.

La prise de conscience que l’individu est à la fois collaborateur et client est à l’œuvre. Cette attention portée aux besoins individuels ne s’oppose pas au collectif pensé sous la forme de communautés. La déclinaison d’une gamme de services RH toujours plus fine démontre la volonté de répondre aux besoins particuliers avec un souci de cohérence globale. Entrer dans le jeu de la transparence des informations favorise le « personal branding » des forces vives de l’entreprise. Affirmer une identité professionnelle et viser la visibilité de ses compétences sert en retour l’image de la société qui accueille ces talents en son sein.

Thomas Chardin : On avait pensé il y a 15 ou 20 ans qu’en devenant membre du comité de direction, le DRH allait acquérir la posture d’un véritable business partner. Or, la fonction RH est encore au milieu du gué. On s’interroge encore en se flagellant un peu sur le rôle stratégique éventuel de cette dernière. Par ailleurs, on ne peut pas parler aujourd’hui d’un engouement massif des DRH pour l’innovation, qu’elle soit digitale ou managériale. La curiosité sur le nouvel environnement économique à l’œuvre est encore à aiguiser. Or, là aussi, l’urgence se fait sentir chaque jour un peu plus, car le digital rétrécit l’horizon temps. Les innovations phares en matière RH viennent souvent de professionnels qui ont exercé d’autres fonctions auparavant comme au sein du Lab RH. Ou encore d’entreprises à forte croissance pour lesquelles la culture RH s’est construite hors-sol sans modèle préétabli.

DRH d’aujourd’hui, DRH de demain, comment faire la passerelle ?

Pascal Nicaud : Le digital pour les RH est tout sauf une accumulation d’outils pensés comme des gadgets. C’est un changement de paradigme. La fonction RH ne sera plus jamais comme avant. Résister, c’est se mettre soi-même hors-jeu. Le défi n’est plus de renouveler ses pratiques, c’est de démontrer sa raison d’être dans ce nouvel environnement économique, technologique et sociétal. C’est au DRH de suggérer en comité de direction quelles sont les missions RH à mener en propre, celles à déléguer, celles à externaliser…

Aucune entreprise ne peut aujourd’hui se vanter d’être exemplaire dans sa façon d’intégrer les transformations digitales à son organisation. Tout le monde tâtonne. Chacune des entreprises que nous avons rencontrées pour le livre « DRH 3.0 » expérimente et se remet en question sur le principe du « test and learn » emprunté aux méthodes agiles. Les DRH qui partagent leurs pratiques dans cet ouvrage ont en commun d’avoir décidé d’être acteurs du changement, plutôt que d’impuissants spectateurs.

En conclusion, l’esprit de catalyseur, d’interface, de facilitateur, de pilote des expertises… irrigue le « mindset » du DRH 3.0 en devenir.

 

(*) Pascal Nicaud détaille dans son ouvrage les caractéristiques du web 1.0, 2.0 et 3.0 :

Le web 1.0 est celui constitué de pages, reliées entre elles. Des hyperliens assurent la navigation et permettent l’accès à une multitudes d’informations. On y découvre des rôles nouveaux, se détachant de l’imperméabilité des silos ancestraux.

Le web 2.0 devient social. Il permet la dynamique de l’interrelation (blogs, forums, communautés…). Il permet l’émergence des réseaux sociaux. De nouveaux collectifs se forment et se déforment. Les frontières traditionnelles de notre monde se diluent. Nous entrons dans l’ère du partage de contenus.

Le web 3.0 devient apprenant et “knowledge-centric”. Certains le prédisent même “sémantique”. Il crée du “nouveau” avec du “connu”. Grâce aux nouvelles dimensions devenues accessibles, il tire pleinement partie des objets connectés, de la mobilité et du flux incroyable de données. Il devient “Maslowien”, tentant de répondre à l’ensemble des besoins : physiologie, sécurité, appartenance et sentiment, estime de soi, voire accomplissement.

Le dialogue social à la française, chef d’œuvre en péril

négociation

Parmi les facteurs qui handicapent la compétitivité de la France face à ses concurrents internationaux, il en est un particulièrement occulté dans notre pays : l’immaturité du dialogue social à la française. Une étude de la Fondation de Dublin (Eurofound), apporte une moisson de données permettant de comparer la France à ses voisins de l’Union Européenne (UE). Ces données apportent des éléments concrets au débat public sur le dialogue social, généralement riche en idées préconçues et pauvre en étayage statistique. Deux constats majeurs s’en dégagent : la France est à la traîne de l’Europe pour la qualité du dialogue social ; ce retard coûte cher à nos entreprises en termes de compétitivité, qu’il s’agisse de performance économique et financière ou de qualité de vie au travail. Ce retard s’ancre dans la difficulté française à reconnaître la notion de performance dans toutes ses dimensions, intégrant la pluralité des parties prenantes. En ce sens, il est un obstacle au déploiement d’une RSE (responsabilité sociétale des entreprises) assumée. Cette étude de la Fondation de Dublin permet de quantifier l’impact d’un dialogue social de qualité dans les différents pays de l’UE. Je propose ici une synthèse des 6 conclusions qui m’ont semblées essentielles avant d’essayer d’en tirer […]

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