Pourquoi embaucher des rebelles dans une entreprise ?

source: maddyness

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Si vous êtes capable de mettre de côté votre soif de commandement, les rebelles peuvent (vraiment) améliorer votre entreprise.

Si vous êtes comme la plupart des leaders, vous voulez non seulement que votre entreprise grandisse mais qu’elle le fasse en s’amusant. Cela va peut-être vous surprendre mais la plus jeune professeure à avoir obtenu un poste à temps plein à la Harvard Business School a déclaré que vous pouvez parfaitement remplir ces deux objectifs à la fois.

La professeure en question, Francesca Gino, dispense les cours de gestion administrative dans la prestigieuse école de commerce. Son livre, Rebel Talent, fait partie des meilleures ventes 2018 dans sa catégorie. Le principe dont est partie Francesca Gino est que les rebelles – c’est-à-dire des personnes qui ont parfaitement conscience de ne pas suivre les règles ou ont beaucoup de mal à le faire – sont un avantage pour les entreprises qui les emploient. Comment elle l’explique dans son livre, les rebelles jettent l’idée qu’il existe des limites à ce qu’ils sont capables de faire. Et ils agissent avec une stratégie très précise pour atteindre leurs objectifs. Bref, ils « cassent, transforment et créent« .

Parce qu’ils agissent comme cela, les rebelles représentent une menace pour les dirigeants qui veulent tout contrôler. Ces leaders-là donnent des ordres à leurs salariés et récompensent ceux qui les exécutent le plus efficacement. Si vous faites partie de ceux-là, il semble que vous aurez du mal à embaucher des rebelles et à les laisser oeuvrer comme bon leur semble.

Les entreprises qui encouragent les rebelles partagent cinq caractéristiques : la nouveauté, la curiosité, la perspective, la diversité et l’authenticité. Et elles s’en sortent mieux. Par exemple, Francesca Gino cite des études qui lient la nouveauté à l’engagement au travail. Elle raconte l’histoire de Pal’s Sudden Service, une chaîne de burgers originaire du Tennessee connue pour son service rapide et son faible turnover, où les employés sont constamment encouragés à réaliser de nouvelles tâches. Voici trois principes que les dirigeants devraient suivre pour bénéficier de tous les talents des rebelles.

Encourager la dissidence constructive et les conversations ouvertes

Je me suis toujours interrogé sur la raison qui pousse les dirigeants à engager des gens talentueux pour ensuite restreindre leur créativité. Les leaders font cela parfois ouvertement, d’autres fois de manière plus subtile ou inconsciente. Dans les cas extrêmes, ils licencient ou mettent au placard les gens qui ne sont pas d’accord avec leurs décisions. Plus discrètement, ils encouragent leurs équipes à proposer des solutions créatives pour ensuite simplement les ignorer.

Si vous voulez vraiment profiter des rebelles, vous devez vous engager à diriger une entreprise qui veut aller de l’avant en proposant les meilleures solutions aux problèmes des consommateurs. Une fois que vous vous entendez sur cela, vous devriez également admettre un corollaire important : vous n’avez pas besoin d’être le seul à avoir des idées nouvelles.

Revenez aux fondamentaux

Comment pouvez-vous pousser les rebelles à développer de nouvelles idées ? D’abord, vous pouvez encourager vos équipes à mieux connaître leurs clients. Demandez-leur quels sont les principaux problèmes des consommateurs, quelles technologies ils peuvent utiliser pour les régler et comment ceux qui ont réussi y sont parvenus. Ensuite, encouragez-les à proposer de nouvelles idées. Posez les bonnes questions quand ils présentent leurs solutions. Ouvrez la discussion à toute l’entreprise pour construire ensemble les meilleures solutions.

Pour exploiter le talent de vos rebelles en matière de résolution de problèmes, encouragez-les à tout repenser pour répondre de manière unique à ces questions fondamentales.

Concevez un espace de travail qui permet la collaboration

En travaillant ensemble, vos salariés aboutiront à de meilleures solutions que celles que chacun trouvera dans son coin. Un leader peut encourager cette collaboration entre les équipes. Mais certains des meilleurs travaux d’équipe proviennent de personnes qui se rencontrent et discutent de solutions par le biais d’interactions aléatoires sur le lieu de travail.

Cela fait écho à l’origine du mot trivia, qui vient du latin « trois routes ». L’idée est que les gens venant de différents endroits et se dirigeant vers des destinations différentes se rencontrent là où trois routes se croisent et partagent leurs projets.

Francesca Gino souligne que de telles interactions aléatoires peuvent également déboucher sur de nouvelles idées précieuses grâce à la collaboration entre rebelles. L’un des exemples qu’elle donne : les quartiers généraux d’Apple – le fameux Apple Park. Il est divisé en sections modulables, connues sous le nom de pods qui sont utilisés pour le travail d’équipe et les activités sociales. Ces pods aident les employés à créer des connexions et à saisir des opportunités de mentorat. Peut-être que ces pods pourraient même aider Apple à créer le prochain produit emblématique de la Tech…

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Et si le numérique rendait le management plus humain ?

source: les echos business

Le management métier que, désormais, s'agit d'un rôle.

La révolution digitale a entraîné ces 20 dernières années de profondes mutations qui touchent autant les attitudes, postures et savoir-être des professionnels que leurs compétences techniques, et les métiers du management en ont été bouleversés en conséquence.

L’actualité du recrutement au sein de l’écosystème numérique porte le plus souvent sur la question des métiers et compétences  jugés pénuriques par les entreprises . Un phénomène tout aussi important concerne les changements profonds survenus dans l’exercice du management. Comment mesurer pleinement l’incidence de la transformation digitale sur la personnalité du manager et son rôle ? Qu’est-ce qui a véritablement changé dans les façons de faire travailler des collaborateurs dans un objectif commun ?

S’il appartient toujours au manager de définir les missions des collaborateurs placés sous sa responsabilité, ainsi que les objectifs à atteindre, la tâche est devenue plus complexe -équipes éclatées et mobiles, collaborations extérieures, échanges multipliés avec les prestataires, problématiques multi-générationnelles, enjeux de recrutement. De même, apprendre aux collaborateurs à travailler différemment, aller plus vite, savoir échouer, travailler par itération et prototypage plutôt que dans la planification, exige de nouvelles formes de management.

À cela faut-il ajouter que la dimension de garantie de la performance des équipes s’est accrue, soutenue par de nouveaux outils de suivi de l’activité. Quant à la dimension décisionnelle du poste, elle ne peut plus s’exercer aussi unilatéralement que par le passé et implique plus de partage et de négociation. Il est devenu plus efficace de convaincre que d’imposer : promouvoir l’innovation demande de cesser de voir le monde avec, en haut, ceux qui pensent et en bas, ceux qui exécutent.

Plus d’écoute et d’investissement humain

On peut résumer la situation en ces termes : le management était un métier alors que désormais, il s’agit d’un rôle qui peut changer selon les circonstances, voire être attribué ou endossé selon les besoins. À titre d’exemple – et c’est très souvent le cas dans les organisations en croissance rapide – on peut être le manager d’une équipe de dix personnes sur un projet spécifique puis redevenir un « simple » collaborateur de l’entreprise. Cela exige une souplesse et une agilité nouvelles, ainsi qu’un changement profond dans la façon de percevoir la dimension décisionnelle de son activité. S’il s’agit toujours d’accompagner ses équipes et de prendre les décisions, cet accompagnement est devenu moins autoritaire et aussi plus exigeant en termes d’attention à l’autre.

De fait, s’il est un formidable libérateur d’énergies, le numérique appelle à plus d’écoute et d’investissement humain de la part du manager. Ce dernier doit désormais assurer la bonne exécution des projets tout en facilitant l’émergence d’idées et pratiques innovantes – tant au niveau des modes de travail que des produits ou services proposés par l’entreprise. Il lui faut donc savoir repérer ces idées puis faciliter leur mise en oeuvre : le coaching s’est substitué aux directives d’hier.

Respecter les nouveaux besoins des collaborateurs

De même, l’empilement des outils comme le stress des sollicitations multiples constituent de nouveaux facteurs de risque à prendre en compte. Le temps humain n’est pas celui des outils digitaux et il faut savoir reconnaître, et respecter, les nouveaux besoins qu’ont les collaborateurs de décrocher et se ressourcer ; ce qui relève d’un véritable changement de culture du travail ! Faire preuve de bienveillance est à présent indispensable au bon fonctionnement d’une organisation.

Manager une équipe à l’ère numérique ne recouvre donc plus les mêmes réalités. La transition s’est faite progressivement, les bonnes pratiques ont été identifiées, pourtant le défi demeure complexe. Il se manifeste dans le besoin grandissant qu’ont les organisations de cultiver de nouveaux cadres relationnels propres à favoriser la performance et l’innovation. On peut ainsi dire que le numérique contribue, in fine, à humaniser le management.

Dans ce contexte, savoir évaluer les profils « aimants », attirer les talents si rares dont le recrutement ferait la différence, ceux capables d’apporter une impulsion, accompagner leurs équipes et emporter l’adhésion sur le long terme demande une grande expertise de la part des chasseurs de tête et une véritable ouverture de la part des sociétés clientes. On le mesure bien aujourd’hui : les jeunes recrues, plus mobilisées et militantes, sont en quête de participation à une action qui ait du sens afin d’en tirer fierté et sentiment d’utilité. Les outils sont en place, les bonnes pratiques ont été identifiées, le défi aujourd’hui est humain.

Emmanuel Stanislas, fondateur de Clémentine, cabinet de recrutement du digital et de l’IT

Ne gaspillez plus votre argent dans le team building

source: Harvard business review

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Inutile de dépenser des sommes pharamineuses dans des séminaires sous les tropiques. Pour améliorer le travail en équipe, il faut partir des motivations de chacun.

 

La plupart des activités de team building ne font que vous faire perdre votre temps et votre argent. Après plus de vingt-cinq années de pratique et d’études du travail d’équipe efficace – dont dix-sept au sein de Mars Inc., une entreprise familiale au chiffre d’affaires annuel de 35 milliards de dollars, déterminée à promouvoir la collaboration – c’est la conclusion à laquelle je suis parvenu. Quand elles décident d’investir dans le team building, beaucoup d’entreprises optent pour des activités en extérieur, comme des soirées bowling ou des parcours accrobranches.

Parfois, celles-ci sont particulièrement sophistiquées. Un responsable marketing ventes m’a ainsi raconté qu’une fois, lui et vingt autres de ses collègues ont pris l’avion pour Londres où ils ont été logés dans un très bel hôtel et où un groupe de Maoris néo-zélandais leur a appris à faire le haka, une danse traditionnelle. Cet exercice était censé promouvoir l’esprit d’équipe, souder le groupe et, par extension, améliorer la collaboration. Au lieu de cela, les participants se sont sentis gênés et l’expérience les a rendus plus cyniques que jamais. Quelques mois plus tard, la division en difficulté a été vendue.

Les nouveaux liens s’estompent avec le temps

Mars n’a pas échappé à cette mode. Avant de nous appliquer à étudier la collaboration en profondeur, nous aussi nous sommes adonnés à ce genre d’activités (lire aussi la chronique : « Comment organiser des séminaires qui soient enfin efficaces »). Une fois, nous avons ainsi dépensé plusieurs milliers de dollars dans la location d’un orchestre pour qu’il passe une heure avec un groupe de dirigeants chevronnés dans le cadre d’une retraite d’entreprise et les aide à travailler ensemble, en harmonie. La métaphore était plaisante et l’expérience intéressante. Mais elle n’a en rien changé la façon de collaborer de ces leaders. Ce genre d’événements peut peut-être rapprocher les individus pour un temps ; des émotions partagées peuvent souder les gens. Mais ces liens ne résistent pas aux pressions quotidiennes d’une organisation axée sur la performance.

En 2011, les dirigeants seniors des ressources humaines de Mars, dont je faisais partie, ont décidé d’étudier le personnel partout dans le monde pour tenter de comprendre comment maximiser l’efficacité d’une équipe. Les recherches que j’ai menées ont montré que la plupart des choses que nous – et les autres – croyions au sujet de la façon dont on soude une équipe étaient fausses. Surtout, nous avons appris qu’une collaboration de qualité ne commence pas par des liens et de la confiance, mais par l’attention prêtée aux motivations individuelles.

L’inertie collaborative est trop souvent la norme

Pour nos recherches, nous avons recueilli des données auprès de 125 équipes. Des centaines d’individus ont répondu à des questionnaires et ont été interviewés. Entre autres choses, nous avons demandé aux participants dans quelle mesure les priorités de leur équipe leur semblaient claires, quels étaient leurs objectifs et ceux des autres membres du groupe, ce qui les rassurait et ce qui les inquiétait le plus. S’il y a un message qui résume bien ce qu’il faut retenir de ces entretiens, c’est celui que nous a livré l’un des participants : « J’apprécie vraiment et j’ai de l’estime pour les autres membres de mon équipe. Et je sais que nous devrions collaborer davantage. Sauf qu’on ne le fait pas. »

Les questionnaires ont montré qu’avant tout, chacun avait une vision claire de ses objectifs individuels et se sentait pleinement responsable du travail qu’il devait accomplir. Pour approfondir nos recherches, nous nous sommes ensuite tournés vers une autre source de données ; plusieurs années d’enquêtes à 360 degrés menées en interne chez Mars auprès du management. Les deux forces principales identifiées dans ces études étaient « tourné vers l’action » et « guidé par les résultats ». L’image se précisait : Mars regorgeait d’individus qui aimaient plus que tout se consacrer à des tâches et à des responsabilités dont ils pouvaient se prévaloir. Autrement dit, à du travail qu’ils maîtrisaient à la perfection et qui donnait des résultats sans qu’ils aient besoin de collaborer avec qui que ce soit. Et pour couronner le tout, leur supérieur hiérarchique et le système d’évaluation des performances les confortaient dans ces attitudes.

Des bénéfices à coopérer jugés abstraits 

Manifestement et de façon ironique, leur incapacité à collaborer découlait de leur excellente maîtrise des tâches qu’ils avaient été recrutés pour mener à bien et du renforcement de cette recherche d’excellence par le management. À côté de cela, la coopération n’était qu’un objectif vague, sans fonctionnement ni règles explicites. Pire encore, c’était perçu comme quelque chose de brouillon, qui diluait les responsabilités et offrait peu de récompenses concrètes. À partir du moment où nous avons compris cela, nous avons développé un cadre pour rendre la collaboration claire, spécifique et attractive – pour donner aux employés envie de coopérer. Deux questions à poser aux équipes se trouvent au cœur de ce modèle. La première : en quoi leur collaboration est-elle primordiale pour atteindre leurs objectifs chiffrés ? La seconde : quel travail, quelles tâches spécifiques requièrent de la collaboration pour atteindre ces objectifs ?

S’accorder sur des objectifs communs

Début 2012, nous avons eu l’occasion de tester notre cadre de travail avec l’équipe dirigeante de Mars Petcare en Chine. Durant deux jours, nous avons posé nos questions et précisé nos demandes. Nous avons passé la première journée rien qu’à nous débattre avec les réponses aux deux questions principales que je viens d’évoquer. Tout d’abord, les participants se sont montrés perplexes et frustrés : que voulais-je dire par « constituer un élément primordial pour atteindre ses objectifs business » ? Nous avons donc reformulé la question ainsi : pourquoi le fait de travailler ensemble, en équipe, apporte plus de valeur que la somme des efforts individuels ? Ce qui a lancé la discussion et, durant trois heures, nous avons débattu de ce que signifiait « objectif d’équipe ». Les participants sont finalement tombés d’accord pour dire que leur but était de promouvoir le développement personnel et le déploiement de la nouvelle stratégie à tous les niveaux de l’entreprise.

La deuxième question, celle concernant les éléments spécifiques exigeant une collaboration, a beaucoup prêté à débat. Un dirigeant en particulier pensait qu’il avait avant tout besoin qu’on le laisse tranquille, que rien de ce dont il était responsable ne devait impliquer qui que ce soit d’autre que lui-même. Les échanges ont été vifs, mais ses collègues ont fini par le convaincre. Pour terminer, nous avons classé les projets de l’entreprise soit dans la catégorie de ceux qui pouvaient être menés à bien par des individus seuls, soit dans celle de ceux qui bénéficieraient d’un travail collaboratif (lire aussi l’article : « Surcharge collaborative »).

Allier engagements collaboratifs et performance individuelle

Le deuxième jour a été consacré à la notion de responsabilité. Les participants sont tombés d’accord pour intégrer leurs engagements collaboratifs à leurs objectifs de performance individuels. Puis, ensemble, ils ont dressé la liste des comportements qu’ils attendaient les uns des autres en soutien à ces engagements et se sont mis d’accord sur la manière dont ils seraient évalués sur cette question. (A un moment, le débat a dévié sur la typologie Myers-Briggs, mais au bout d’un quart d’heure, ils m’ont demandé de le recentrer sur la façon dont ils allaient coopérer à l’avenir, ce que j’ai trouvé remarquablement éloquent.) Nous avons fini par l’élaboration d’un plan détaillant les moyens de faire perdurer les progrès accomplis ensemble durant ces deux journées.

Au cours de l’année qui a suivi, j’ai discuté plusieurs fois avec le directeur général de Mars Petcare China. Lors de notre dernier entretien, il m’a appris que l’entreprise avait globalement crû de 33 % – une réussite remarquable – tandis que leur marque leader de nourriture pour chiens avait bondi de 60 %. C’était la première fois en huit ans qu’ils avaient atteints les objectifs financiers fixés par la maison-mère. Dans quelle mesure notre travail avait-il contribué à ces résultats ? « Massivement », m’a répondu le directeur général. L’équipe avait concentré ses efforts de coopération sur les éléments qui pesaient le plus sur les objectifs qu’elle s’était donné. La conscience qu’ils avaient de leur responsabilité partagée dans cette entreprise commune, fondée sur les accords qu’ils avaient eux-mêmes fixés, avaient décuplé la productivité de leur travail collaboratif. Chez Mars, nous avons appris qu’afin que les gens se décident à coopérer, il fallait d’abord qu’ils voient d’eux-mêmes comment cela améliorerait les résultats.

Plus tard en 2012, nous avons officiellement déployé notre cadre de travail finalisé et testé en l’intégrant à un programme complet de développement du management. En l’espace de deux ans, toute l’entreprise connaissait le Cadre Collaboratif Haute Performance de Mars (Mars High Performance Collaboration Framework). Tant la confiance que des relations étroites comptent pour pouvoir collaborer, mais cela n’en constitue pas le socle. Elles découlent plutôt de la poursuite d’un but commun par un groupe d’individus résolus. Parvenir à lier la volonté de coopérer aux motivations d’individus tournés vers le succès, voilà la clé d’un travail collaboratif fructueux.

Augmentations individuelles: vos droits

Le 6 mai 2015, la cour de cassation a rendu un arrêt très intéressant portant sur les augmentations individuelles au regard de l’application du principe « à travail égal, salaire égal ». Dans cette décision, numéro de pourvoi n° 13-25821, la Cour de cassation rappelle que ces décisions d’ordre salarial doivent reposer sur des critères pertinents et objectifs.  L’ORSEU, un organisme avec lequel l’UNSA a signé une convention permettant notamment aux adhérents de bénéficier de conseils juridiques professionnels et personnels, nous fait profiter de l’analyse et de l’expertise d’un de ses juristes, Claude ROUAT.

Bonjour Claude, Comment peut-on résumer le pourvoi 13-25821 du 6 mai 2015 rendu par la cour de cassation ?

Dans cette affaire, un accord d’entreprise signé dans le sillage des négociations annuelles sur les salaires prévoyait la répartition d’une enveloppe globale de 3% du montant des salaires de base des cadres du mois de décembre. Mais l’accord ne disait rien de précis sur les modalités de répartition des augmentations individuelles. Un salarié n’ayant pas eu d’augmentation individuelle, ni d’explications satisfaisantes a décidé de le contester en justice.

C’est l’occasion pour la Cour de cassation de rappeler que même en matière d’augmentations individuelles, l’employeur ne dispose pas de pouvoir discrétionnaire. Il doit être en mesure, si un salarié le lui demande, de justifier précisément les raisons pour lesquelles il n’a pas obtenu d’augmentation quand certains de ses collègues en ont bénéficié.

Une différence de traitement entre des salariés placés dans la même situation doit reposer sur des raisons objectives matériellement vérifiables. La décision du 6 mai 2015 fait écho à celle du 30 avril 2009 (n° 07-40527) au sujet de l’attribution de primes dans laquelle la Cour a jugé que « l’employeur ne peut opposer son pouvoir discrétionnaire pour se soustraire à son obligation de justifier de façon objective et pertinente, une différence de rémunération ».

 Concrètement, quelles précautions l’employeur doit-il prendre ?

Que ce soit dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire ou pas, la jurisprudence de la Cour de cassation devrait conduire les employeurs à faire preuve d’une grande rigueur dans leurs décisions d’ordre salarial. Ils doivent définir les critères qui permettent aux salariés d’obtenir des primes, des bonus ou des augmentations de salaire. Ces critères doivent être matériellement vérifiables. Cette exigence d’égalité régulièrement rappelée par la Cour de cassation perturbe les politiques d’individualisation des rémunérations qui ont cours dans les entreprises et qui laissent souvent une trop grande place à des considérations subjectives.

Quel conseil peut-on donner à un salarié qui souhaite faire valoir ses droits ?

Si un salarié constate qu’il ne bénéficie pas de la même rémunération qu’un de ses collègues faisant le même le travail ou un travail de même valeur, il est d’abord en droit de demander des explications à sa hiérarchie.  C’est une demande qui part d’un constat : « Je suis moins payé que mon collègue. Nous faisons le même travail » ; et qui suscite une interrogation légitime : «  J’aimerais comprendre pourquoi ». A défaut d’explication convaincante, le salarié pourra saisir l’inspection du travail, demander à un délégué du personnel de l’UNSA d’exercer un droit d’alerte (Article L 2313-2 du code du travail) ou porter directement l’affaire en justice.

Cet arrêt de la cour de cassation repose sur le principe « à travail égal, salaire égal ». Que peut-on dire de plus sur ce principe ?  

Ce principe est la généralisation du principe d’égalité de traitement applicable entre femmes et hommes inscrit dans le code du travail. Dans la plupart des affaires jugées il s’agit d’une comparaison entre des salariés qui ont des fonctions identiques. Mais l’application du principe d’égalité de traitement ne se limite pas à ce cas de figure. La comparaison peut également se faire avec un travail de valeur égale. Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. (L 3221-4 du code du travail)

La Cour de cassation a par exemple retenu qu’il y avait une inégalité de traitement entre une salariée responsable des ressources humaines, du juridique et des services généraux et ses collègues masculins, membres comme elle du comité de direction après avoir constaté une identité de niveau hiérarchique, de classification, de responsabilités, leur importance comparable dans le fonctionnement de l’entreprise, chacune d’elles exigeant en outre des capacités comparables et représentant une charge nerveuse du même ordre. La salariée disposait d’une ancienneté plus importante et un niveau d’études similaire mais percevait une rémunération inférieure. Cass. Soc. 6 juillet 2010 n° 09-40021

Merci Claude pour avoir pris le temps de répondre à cet entretien. Ce sont des informations précieuses et utiles pour les salariés que vous nous faites partager. Rappelons que l’ORSEU* permet aux adhérents UNSA de bénéficier de conseils juridiques professionnels ou personnels.

Les élus et représentants UNSA Financo restent disponibles pour accompagner les salariés dans leur démarche auprès de la Direction s’ils le souhaitent.

*L’ORSEU intervient dans les domaines suivants: expertise, assistance aux élus, formation, recherche/études. Site internet: orseu.com

CEO avec un E pour Engagement

Changer, transformer, muter sont les mots d’ordre qui s’imposent aux cadres-dirigeants. Dans leur tribune,  David Guiraud et Thierry Géant, coachs de dirigeants chez VISCONTI, rappellent que pour espérer avoir un impact sur l’organisation, les dirigeants doivent commencer par changer eux-mêmes. La mutation est loin d’être superficielle à lire la feuille de route qu’ils détaillent dans cette tribune livrée à L’Usine Digitale.

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Plus qu’une déclaration, transformer son entreprise implique un engagement de tous les instants. Aujourd’hui, CEO devrait être l’acronyme de Chief Engagement Officer. La première étape de toutes transformations d’une entreprise est de réussir sa propre transformation personnelle, résultat d’une intime et durable compréhension du nouvel écosystème. C’est sur cette nouvelle fondation uniquement qu’un dirigeant pourra réellement faire muter la culture de son entreprise, avant de s’attaquer à la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie. C’est à ces trois niveaux, et dans cet ordre, que le dirigeant doit agir pour réussir la grande traversée vers les nouveaux continents numériques. Pour réussir, le dirigeant doit plonger au cœur de l’écosystème, ne plus être simplement sur Internet mais être dans Internet. Devenir un acteur visionnaire, agile et pertinent plutôt qu’un suiveur défensif, prudent et déconnecté.

UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE DU MÉTIER DE DIRIGEANT

Dans un environnement en mutation profonde et permanente, comprendre ne suffit plus. Apprendre devient la condition essentielle du succès. Mais apprendre suppose en premier lieu de désapprendre, c’est-à-dire remettre en cause nombre de ses fondamentaux, s’ouvrir plus que de nature au questionnement, et sortir d’une posture assertive. Comme le disait Keynes, « ce qui est difficile n’est pas d’accepter les idées nouvelles mais d’oublier les idées anciennes ». Cette nouvelle attitude de veille ne peut ni ne doit être déléguée. Elle implique une modification radicale des pratiques et de l’agenda du dirigeant, orientés vers les nouveaux usages, lui permettant ainsi de vivre lui-même et de confronter au plus près une multitude d’expériences client différentes.

De l’utilisation d’applications de tous secteurs, au mentoring de start-up, en passant par l’immersion dans des environnements éloignés et particulièrement innovants, sans oublier les échanges prolongés avec les clients les plus en pointe dans la quête de nouvelles solutions : tout doit être mis en œuvre pour faire de lui un des premiers capteurs d’un monde en recomposition continue. C’est le point de départ incontournable d’une transformation culturelle réussie de l’entreprise et de ses collaborateurs par un effet de viralité que seul le dirigeant peut réellement engager et amplifier dans la durée.

UNE COURSE CONTRE LA MONTRE

Au défi culturel et humain vient s’ajouter une course contre la montre qui oblige à structurer la démarche et maintenir un rythme soutenu, dont le dirigeant est le premier responsable. Comme le disait volontiers Winston Churchill : « Si vous ne prenez pas le changement par la main, il vous prendra par la gorge« . Ce défi du temps impose une véritable vision stratégique de long terme, couplée à une excellence d’exécution de court terme qui fait souvent défaut, tant elle est volontiers déléguée à ceux qui privilégient toujours encore un peu de confort au détriment d’une salvatrice prise de risque.

La gestion de ces dilemmes ne peut être déléguée ni tranchée à un autre niveau que celui du chief engagement officer dont une des premières décisions sera d’acter l’urgence avant de mettre en place de nouveaux indicateurs de performance. Un seul objectif : faire prendre conscience  à tous que les priorités ont changé. D’une époque de révolution silencieuse, celle de l’information, profondément différente de la révolution industrielle marquée par le bruit et la transformation des paysages, il faut lui envoyer des signaux visibles des transformations engagées et de leur progression. C’est la condition de la mise en œuvre réussie d’une nouvelle stratégie qui, s’appuyant sur une culture rénovée, devra être progressivement exécutée par le plus grand nombre, et non réservée à quelques experts ou start-up maladroitement intégrées avant d’être définitivement étouffées.

LE DIRIGEANT AU CENTRE DE L’ENGAGEMENT

Ce basculement suppose, évidemment, que la mission de l’entreprise ait été préalablement revisitée afin de lui permettre d’embrasser un champ d’action potentiel le plus large possible, dans une perspective de plateformisation dont on a souligné le caractère décisif dans le nouvel écosystème numérique. Comme le rappelle volontiers Jeff Bezos, « si vous restez dans votre cœur de métier vous êtes en danger ». Le parcours d’Amazon témoigne à ce jour du succès de sa démarche. Si le CEO doit être le Chief Engagement Officer, il doit être celui qui met au centre de la culture client et donc de l’innovation. Celle-ci n’est pas naturelle, tant elle brise les habitudes, déplace les lignes d’autorité, et remet le risque au coeur du jeu.

Toute tentative de nouvelle stratégie est vaine si elle ne s’accompagne pas de cet indispensable saut culturel et pratique dont le dirigeant doit être le premier acteur et le meilleur évangélisateur. Cette obsession de l’innovation doit s’incarner prioritairement dans son agenda, son mode de leadership et les mesures de performance de ses collaborateurs. Elle doit aussi impacter directement l’organisation mise en place pour en favoriser l’émergence, afin d’assurer le développement viral de cette démarche d’ouverture permanente.

NOUVELLES COMPÉTENCES POUR NOUVEAU DIRIGEANT

La maitrise par le dirigeant des techniques d’innovation (Design thinking, Lean start-up, business model Canvas etc..) est aujourd’hui aussi importante que celle des connaissances techniques traditionnelles. Elle ne saurait être une fin en soi mais bien la voie privilégiée pour garantir que toute idée nouvelle se transforme en revenus et profits et dessine ainsi les relais de croissance de l’entreprise.

On le voit les défis sont nombreux, comme les obstacles et les freins qui les accompagnent. Les relever suppose eune réelle volonté du dirigeant de ne plus simplement longer les côtes mais d’affronter le grand large, comme l’ont fait au XVIe siècle les grands explorateurs qui ont tranformé notre vision du monde, nos imaginaires, nos économies. L’aventure est passionnante pour tout vrai leader, comme elle doit l’être pour l’ensemble de ses collaborateurs, si celui-ci sait les mener vers un avenir en donnant un sens, un rythme et uen perspective ambitieuse à la grande traversée dans laquelle il leur demande de s’engager avec lui.

Par David Guiraud et Thierry Géant, coachs de dirigeants chez VISCONTI

 

les cadres, spécimens interchangeables pour les RH

source: latribune.fr par Audrey Fisné

S’il reste marginal, il est plus fort que jamais. Le phénomène d’abandon des « bullshit jobs » avant une reconversion radicale touche de plus en plus de personnes, en quête de regain de sens. Les entreprises semblent pourtant loin de s’en inquiéter. Dans un contexte de fort chômage, « un salarié de perdu, c’est dix de retrouvés ».

homme-daffaires

« Je n’ai jamais vu autant de cas de burn-out qu’aujourd’hui »,confesse Marie-Paule Istria, consultante management et développement des ressources humaines. Bore-out, forte pression, les causes qui font que les cadres quittent leur poste et se reconvertissent sont multiples. D’après les chiffres de La Fabrique; les cadres représentent 31% des profils soumis à des tensions avec leur hiérarchie, 37% des individus soumis à des tensions avec leurs collègues et 49% des personnes optant pour un changement.

Pour expliquer le phénomène, un souci managérial est souvent évoqué. Philippe Caumant, qui a troqué sa place en open-space pour une startup qui met en lien les consommateurs et les agriculteurs, témoigne :

« Les grandes entreprises ne sont pas adaptées au niveau du management. Elles ne comprennent pas qu’elles doivent s’adapter aux jeunes talents, à leurs besoins, à leur logique qui est différente de celle des générations précédentes. Ce n’est pas qu’une question de salaire. Aujourd’hui, la carrière est plus volatile, on veut des CDD. »

De plus en plus, les problématiques de qualité de vie au travail et de risques psychosociaux sont au cœur de l’actualité. Et ces défaillances managériales sont reconnues jusque dans les entreprises. « Les salariés n’en peuvent plus et le point faible, c’est le manager. Son influence est fondamentale. C’est lui qui génère l’engagement ou non du salarié », reconnait la directrice des ressources humaines d’une multinationale, sous couvert d’anonymat.

Dans son entreprise dont l’activité principale est le transport logistique, les salariés sont dépendants d’associés « offshore » qui sont chargés des services clientèles. « De fait, ils connaissent une perte de considération de leur propre poste. Ils sont dépendants des Indiens et se retrouvent incapables de faire le travail seuls. De plus, ils encaissent, prennent tout dans la tête au téléphone. » La DRH ne manque même pas de reconnaître son rôle. « Les salariés sont sous pression constante. On a des cas de burn-out (peut-être 5% de notre société) d’autres sont victimes de diabète, de cancers, d’AVC. Sans doute n’y sommes-nous pas pour rien… » Concernant la pression, elle précise : « Moi-même je le fais. Il faut atteindre les objectifs, augmenter les rendements. C’est la réalité du marché. »

Les entreprises ne se font pas de souci

De fait, impossible de nier que les entreprises ne se rendent pas compte du problème.

« Les entreprises sont au courant car elles lisent les études, rapports, témoignages et surtout parce que leurs salariés expriment ces frustrations. Mais peuvent-elles vraiment évoluer, au-delà de l’installation de tables de ping pong ou d’espaces de coworking ? Peut-on produire des logiciels, des avions ou des services téléphoniques sans l’organisation managériale et bureaucratique saturée de procès qui prévaut dans ces structures et qui génère du malaise et un sentiment de vacuité ? » Questionne Jean-Laurent Cassely, interrogé par La Tribune.

Si une conscience intellectuelle du problème est en cours, le passage à l’action pour y remédier reste marginal, relève Anaïs Georgelin fondatrice de l’association So Many Ways qui accompagne les personnes souhaitant se reconvertir. « On parle d’envolées lyriques sur le bien-être. Mais il s’agit pour l’heure que de discours qui masquent un grand vide », exprime clairement Marie-Paule Istria.

Pis, les entreprises ne voient pas forcément les départs des cadres d’un mauvais œil. C’est en tout cas, le cas de la multinationale, habituée des plans sociaux et des plans restructuration citée plus haut. Pour cette même DRH : « Il n’y a pas d’inquiétude de notre part car, ça reste marginal, les gens ont souvent peur de partir finalement pour changer de vie… »

Surtout, « la société continue à vivre (…) On est tous interchangeable. Les gens partent, il y  en a d’autres. On n’est plus à l’époque où l’on passait 30 ans dans une même société. ‘On est tous des pions’, moi-même j’en suis un, il faut juste l’intégrer. »

La bonne conscience des entreprises

Un autre paradoxe apparaît au sein des entreprises : au lieu de s’attaquer au souci managérial de fond et d’améliorer réellement l’accompagnement des employés, les entreprises aident à la reconversion professionnelle. « Les entreprises s’achètent une bonne conscience, mais au moins, elles le font », témoigne Marie-Paule Istria, du cabinet de conseil en RH. La consultante intervient ainsi auprès de différentes entreprises pour mener des formations et encadrer les personnes. Pour autant, si les entreprises ont consciences du mal, rien ne les pousse à changer leur fusil d’épaule.

Et le contexte actuel du monde du travail n’aide en rien :

« Nous ne sommes pas dans un système de plein emploi. On est sur un marché et les entreprises sont des consommateurs. Les ressources humaines, finalement, sont une simple ressource, pas une richesse. Ainsi, inconsciemment, les employeurs pensent que s’ils secouent le poteau, cinquante salariés en tomberont »,poursuit Marie-Paule Istria.

Le problème pourrait facilement perdurer : « C’est malheureusement devenu un mode de fonctionnement plutôt qu’un mode de dysfonctionnement. Si on sort de la crise économique, les entreprises pourront être plus sympas envers leurs salariés, pour les faire rester. Mais actuellement, les jeunes voient qu’ils sont des moutons parce qu’ils se font tondre. »

Les déserteurs, précurseurs d’un nouveau modèle ?

Le phénomène pourrait même bien s’amplifier en touchant de plus en plus de personnes. Pour Marie-Paule Istria, le ras-le-bol des cadres n’épargne pas le haut de la pyramide. Directeurs généraux et directeurs des ressources humaines en personne, désertent leur poste, subissant eux aussi une pression importante. « Aujourd’hui, c’est le chiffre. Les RH suivent les financiers. Ils sont redevenus des gestionnaires à la solde des patrons, des petites mains qui ne dirigent plus rien du tout. On leur demande de virer dix personnes et ils doivent le faire, même si cela va à l’encontre de leurs valeurs. Et ceux qui ne peuvent pas, partent. »

Peut-être plus optimiste, Jean-Laurent Cassely fait l’hypothèse que « la solution viendra de l’extérieur » : « ces bureaucraties étant trop lourdes pour faire évoluer leurs méthodes de travail. On considère encore cette ‘fuite’ de cadres comme une anomalie, mais peut-être que ces déserteurs sont des précurseurs qui vont inventer de nouvelles manières de faire. On oublie souvent quand on évoque la ‘destruction créatrice’ que ce qui est détruit et ce qui est créé ne le sont pas nécessairement au même endroit… »  De nouveaux modèles professionnel et managérial sont peut-être sur le point d’être créés.

La négociation d’entreprise : un enjeu sans précédent !

Thèmes et la périodicité de la négociation d’entreprise Des négociations possibles tous les quatre ans par accord dérogatoire Si les thèmes de négociations obligatoires dans l’entreprise restent identiques, un accord, d’une durée maximale de quatre ans, peut désormais en aménager la périodicité et le contenu, le calendrier et les lieux de réunions, les informations que […]

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Quand la conclusion d’un accord peut justifier le licenciement d’un salarié

source: atlantes.fr

Le « nouvel » accord lié au fonctionnement de l’entreprise ou en vue de préserver ou développer l’emploi. 

accord preservation ou developpement emplois

L’accord lié au fonctionnement de l’entreprise ou en vue de préserver, ou de développer l’emploi constitue une sorte de version 2.0 de « l’accord de préservation ou de développement des emplois » institué par la loi du 8 août 2016.
2.0 pour ne pas dire 3.0, tant l’examen de ce « nouvel » accord révèle la volonté de s’affranchir de toutes les contraintes qui pouvaient encore limiter l’attractivité des employeurs pour ce type d’accord.

Ce nouvel accord va donc plus loin. Il se substitue et met un terme à 3 types d’accords qui, jusqu’à la publication de l’ordon­nance du 22 septembre 2017, coexistaient au sein du Code du travail :

  • L’accord portant sur les conditions de la mobilité profession­nelle ou géographique interne à l’entreprise dans le cadre de mesures collectives d’organisation courantes, sans projet de réduction d’effectifs (art.L.2242-17 et suivants)
  • L’accord de maintien dans l’emploi en cas de graves difficul­tés économiques conjoncturelles (art.L.5125-1 et suivants)
  • L’accord de préservation ou de développement des emplois (ancien art.L.2254-2-loi du 8 août 2016 précitée)

Désormais, un seul et unique accord peut recouvrir tous les champs et caractéristiques de ses prédécesseurs. Il suffit pour s’en convaincre de se référer à son objet :

« L’objet de cet accord est de pouvoir aménager la durée du travail, ses modalités d’organisation et de répartition, aménager la rémunération, déterminer les conditions de la mobilité profes­sionnelle ou géographique interne à l’entreprise ».

Peu de sujets semblent pouvoir désormais échapper à ce type d’accord.
Elargissement des sujets susceptibles d’être intégrés dans cet accord, mais également volonté de limiter la liste des clauses devant y figurer et qui pour certains employeurs constituaient un véritable frein à certaines négociations.
Message entendu. L’ordonnance a effectué un grand nettoyage en relayant dans le meilleur des cas à une simple option la pré­sence de clauses qui précédemment présentaient un caractère obligatoire.
Une simple comparaison entre l’accord de préservation et de développement de l’emploi ancienne version et nouvelle version suffit à l’illustrer :

accord preservation emplois

Exit également toute référence à l’idée d’un diagnostic partagé avec les Organisations Syndicales (prévu à l’origine dans l’ac­cord de maintien dans l’emploi et dans l’accord de préservation ou de développement de l’emploi) pour justifier la négociation et la conclusion d’un tel accord.

En revanche, leur droit d’être assisté par un expert-comptable désigné par le Comité reste possible, même s’il convient aussi­tôt de préciser que ses honoraires qui étaient précédemment pris en charge à 100% par l’employeur seront dorénavant cofi­nancés entre l’employeur et le Comité (80%/20%).
Pour autant, les fondamentaux restent les mêmes. Cet accord une fois conclu s’impose aux salariés qui y consentent et ses clauses se substituent automatiquement et impérativement aux clauses contraires et incompatibles du contrat de travail, y compris en matière de rémunération (dans le respect du SMIC et des salaires minimum résultants des conventions collectives de branches), de durée du travail et de mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise. Est-il alors nécessaire de soumettre aux salariés concernés un avenant à leur contrat de travail ou tout le moins de les informer individuellement ?

A priori non, si l’on s’en tient à la nouvelle rédaction de l’article L.2254-2. Jugez plutôt : « Le salarié dispose d’un délai d’un mois pour faire connaître son refus par écrit à l’employeur à compter de la date à laquelle ce dernier a communiqué dans l’entreprise sur l’existence et le contenu de l’accord ».

Et pour ceux qui ont refusé ? Si l’employeur engage une procé­dure de licenciement, cette rupture du contrat de travail repose sur une cause réelle et sérieuse qui limite de droit, et de fait, le risque de contentieux.

C’était déjà expressément le cas pour les accords de maintien dans l’emploi et de ceux de préservation ou de développement de l’emploi.

Ce qui en revanche est nouveau :

  • La rupture du contrat de travail ne présente plus un caractère économique ; ce qui était le cas des accords de mobilité et de maintien dans l’emploi. Le salarié n’a donc plus à se voir proposer un congé de reclassement ou un contrat de sécuri­sation professionnel
  • Le salarié ne bénéficie pas non plus d’un dispositif d’accompa­gnement personnalisé par Pôle emploi qui était envisagé avec l’accord de préservation et de développement de l’emploi

Le salarié est simplement pris en charge par Pôle Emploi comme demandeur d’emploi et l’employeur doit abonder son CPF dans des conditions qui restent à déterminer par décret.

Autre nouveauté : sa durée. Ce type d’accord peut désormais être conclu pour une durée déterminée comme indéterminée.

Cet accord hautement dérogatoire interpelle par bien des aspects et notamment par la simplicité avec laquelle il pourra neutraliser et supplanter le contrat de travail.
Il présente également un risque majeur tenant à la difficulté pour les représentants des salariés d’identifier la nature de l’accord qu’ils s’apprêtent à négocier du fait de la dispari­tion des nombreuses clauses qui jusqu’alors permettaient d’identifier sa « vraie » nature.
Et ne nous y trompons pas. L’absence de délégués syndi­caux dans l’entreprise n’est pas, à elle seule, une garantie qu’un tel accord ne verra pas le jour, puisqu’ont été pro­mus du rang des négociateurs possibles :

  • un représentant mandaté par une OS,
  • les membres du CE/CSE,
  • un salarié mandaté.

 

Loi El Khomri: Le Conseil constitutionnel censure partiellement le référendum d’entreprise

DISPOSITION Le texte prévoyait de faire voter les salariés afin d’entériner un accord minoritaire au sein de l’entreprise… Le Conseil constitutionnel, saisi par Force ouvrière, a censuré les modalités d’organisation des référendums d’entreprises créés par la loi El Khomri selon une décision publiée ce vendredi. Ces référendums étaient destinés à valider des accords minoritaires. La loi, […]

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