L’engagement des salariés, une question d’équilibre

source: hbrfrance.fr

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La France est loin d’être la championne du monde de l’engagement au travail. En 2015, environ un salarié français sur deux faisait preuve d’engagement à l’égard de son entreprise, un score inférieur à la moyenne mondiale (62%). Alors qu’il a été démontré que ce dernier engendrait des retombées positives, notamment sur le plan de la performance, cette question n’est toujours pas prioritaire au sein des comités de directions.

Par ailleurs, en dépit de l’évolution significative des connaissances sur les initiatives d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée en Amérique du Nord et au Royaume-Uni, la connaissance de l’approche, de la mise en œuvre et de l’impact de ces initiatives dans les entreprises françaises restent insuffisantes voire anecdotiques pour certaines.

Dans le cadre de notre recherche, nous avons interviewé 27 dirigeants et managers de neuf grands groupes français dans le but d’améliorer notre compréhension des différents niveaux d’engagement. Pour cela, nous avons exploré la manière dont les pratiques, les politiques et les programmes en faveur de l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle des salariés, ainsi que les relations interpersonnelles sur le lieu de travail, influençaient et contribuaient à l’engagement des salariés. Le groupe de participants était diversifié (54% de femmes et 46% d’hommes) représentant plusieurs secteurs, tels que la finance, l’éducation, la santé, les services publics et privés. Tous les participants étaient mariés et 92% d’entre eux avaient des enfants.

Des mesures isolées peu efficaces

Plusieurs initiatives en matière d’équilibre ont déjà été mises en place dans les entreprises que nous avons étudiées. Ce sont surtout des mesures formelles, le plus souvent appliquées à titre expérimental et non intégrées à un programme complet. Ce sont par exemple des chartes de bonnes pratiques sur l’envoi d’emails, le droit à la déconnexion, des conciergeries d’entreprises, etc.

Nous avons aussi remarqué l’existence et l’adoption progressive de mesures de « flexibilité » : travail à temps partiel, horaires modulables et télétravail. Elles sont généralement accompagnées de politiques telles que le congé parental, qui permettent aux collaborateurs de prendre du temps libre pour faire face à leurs responsabilités personnelles. Cependant, ces pratiques ne sont pas des « formules magiques » qui peuvent être utilisées indépendamment d’autres mesures, comme cela était pourtant le cas dans plusieurs entreprises.

En nous appuyant sur les expériences de nos participants et sur la perception qu’ils avaient de leur entreprise en terme d’adaptation (ou non) aux nouvelles attentes des salariés, nous avons identifié quatre principes que les entreprises devraient prendre en compte lorsqu’elles souhaitent assurer l’équilibre vie personnelle – vie professionnelle et donc l’engagement de leurs salariés.

1. Individualiser le soutien

Si les mesures telles que les services de garde d’enfants et le télétravail sont explicitement soutenues par l’entreprise, elles sont souvent appréciées des salariés. Cependant, ces initiatives formelles sont efficaces et utiles lorsqu’elles coexistent avec des normes et des pratiques de travail implicites, qui visent par exemple à donner un sens à l’importance de l’équilibre entre la vie professionnelle et privée, à soutenir et à être bienveillant à l’égard de ceux qui utilisent les mesures proposées.

Par ailleurs, les managers sont plus à même d’améliorer le bien-être et l’efficacité de leurs collaborateurs lorsqu’ils sont au courant de leurs contraintes personnelles. Ils sont plus attentifs aux signes avant-coureurs d’un déséquilibre comme le stress, l’anxiété et le manque de concentration. Les ressources du département RH peuvent être exploitées pour fournir ces connaissances sur le salarié (par exemple, l’entretien annuel incluant des questions sur la façon dont il se sent au travail).

Ce gain de renseignements incite les managers à donner accès aux mesures qui contribueraient à rééquilibrer la situation. Cependant, une telle approche personnalisée n’est pas toujours cohérente avec les valeurs et / ou les styles de management français. Les normes sociétales ont traditionnellement placé les questions « hors-travail » au-delà du domaine de préoccupation de l’entreprise, étiquetant le manager attentif d’« intrusif » ou de « non-professionnel ».

2. Communiquer en donnant l’exemple

Certains dirigeants soulignent qu’il est nécessaire de donner du sens à ce que font les salariés en démontrant que chaque décision a un but précis et justifié. En effet, les bonnes pratiques en matière d’engagement incitent les managers à communiquer clairement sur les efforts de l’entreprise pour répondre aux enjeux d’équilibre de tous les collaborateurs.

Pour cela, les managers doivent montrer l’exemple – en diversifiant leurs activités à côté du travail, en quittant leur poste à des heures raisonnables sans ramener de travail chez eux, en réservant leurs emails aux heures de travail et en acceptant les faiblesses exceptionnelles de la part de leurs collaborateurs. En ayant leurs managers pour exemple, les salariés sont davantage susceptibles de recourir à ces mesures.

D’après un dirigeant interrogé, les salariés ont parfois besoin de savoir dire «non», de définir leurs propres conditions de travail et surtout de s’y tenir. Par conséquent, un salarié souhaitant assurer son équilibre doit communiquer de façon transparente ses choix professionnels et privés à ses collègues et être convaincant. Il se rendra compte que ses choix seront finalement bien perçus et respectés.

3. Favoriser l’équité entre les salariés

Les salariés attendent des entreprises que les mesures profitent à tous les collaborateurs, et pas uniquement à un groupe restreint d’individus. Un dirigeant nous a donné l’exemple de l’attribution du télétravail dans son entreprise. La mesure est attribuée aux salariés qui en ont le plus besoin. La décision est prise collectivement et renouvelée plusieurs fois dans l’année, afin de permettre à tous les membres de l’équipe d’en bénéficier tout en s’assurant d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Les collaborateurs sont donc responsables et se coordonnent pour maintenir l’équité de cette mesure spécifique.

Cette méthode permet aux collaborateurs d’adhérer davantage à la politique de l’entreprise. Toutefois, compte tenu du décalage entre la théorie et la pratique, les managers et les praticiens RH doivent veiller à mesurer le niveau d’adhésion à ces nouvelles initiatives ainsi que les résultats obtenus auprès de ceux qui les utilisent.

4. Prendre en compte les différences de générations

Les salariés de la génération Y ont tendance à placer leurs propres intérêts avant ceux de l’entreprise. Ils ne se sentent pas redevables et sont prêts à quitter leur entreprise dès lors qu’elle n’est plus un lieu d’épanouissement personnel et professionnel. En revanche, les membres de la génération X démontrent un engagement fort envers elle, en la plaçant au centre de leur vie et en le montrant par leur disponibilité totale – en restant au travail pendant de longues heures et en laissant «voir» qu’ils sont présents.

Un exemple inquiétant s’est présenté à maintes reprises dans nos questionnaires. Il s’agit de la persistance de la norme du «travailleur idéal», étroitement alignée sur les normes comportementales françaises. En effet, de nombreux salariés des générations plus âgées continuent à croire que de longues heures de présence au travail et une grande disponibilité leur donnent l’image d’employés « performants» qui sont «vraiment engagés».

Ce comportement archaïque est contraire à ce qui est nécessaire pour préserver son équilibre – comme prendre quelques moments pour soi, diversifier ses activités et se déconnecter de son travail. Ce ne sont pas des signes de «désengagement», mais plutôt le contraire (lire aussi la chronique : « Cultivez la paresse pour renouer avec l’envie de travailler »)

Par conséquent, les organisations doivent trouver un consensus qui réponde aux attentes divergentes des salariés issus de générations différentes pour continuer à susciter leur engagement. Les managers doivent, au préalable, avoir connaissance des préférences de leurs collaborateurs en matière de travail et d’équilibre avec leur vie personnelle.

Ainsi, pour inverser la tendance en France, les organisations devraient prendre en compte les retombées positives des mesures de conciliation entre travail et vie privée sur l’engagement. Elles gagneraient à mettre en œuvre des programmes cohérents et complets, en vue de préserver leur capital humain.

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La reconnaissance, attente numéro un des salariés

Le livre blanc intitulé « Disconnect », publié récemment par ADP, fait état d’un délitement du lien social dans l’entreprise. Les salariés expriment fortement le sentiment de n’être pas écoutés, pas récompensés à la hauteur de leur investissement, pas reconnus pour ce qu’ils font et ce qu’ils sont. Ces attentes légitimes ont donc souvent laissé place à un certain cynisme.

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L’ampleur du décalage

Les êtres humains en général – et les salariés en particulier – ont deux besoins culturels fondamentaux : l’affirmation de leur identité et la satisfaction de leurs besoins personnels… tout en s’inscrivant dans un projet, sans lequel l’épanouissement personnel est borné ou très limité. Dans les deux cas, la reconnaissance est un puissant moteur de développement : pour se situer soi-même, autant que pour exprimer son implication collective aux yeux des autres. La reconnaissance au travail renvoie, pour les salariés, à des éléments tant factuels que symboliques : elle induit diverses attentes plus ou moins formelles des collaborateurs, qu’il s’agisse de l’écoute qui leur est portée, de la prise en compte de leurs feedback, de l’équité perçue au cours des processus d’évaluation, du retour qui leur est fait concernant la qualité de leur travail, leurs résultats, leurs efforts, leurs performances, etc.

C’est dire si les chiffres qui suivent sont problématiques :

– 50% des salariés estiment travailler dans une entreprise qui ne prend pas en compte de leurs feedback.

– seuls 7% d’entre eux sont fortement d’accord avec le fait que les évaluations sont justes et appropriées.

– et 11% d’entre eux, seulement, estiment qu’ils reçoivent les feedback positifs et la reconnaissance qu’ils méritent « lorsqu’ils font du bon travail ».

En définitive, près de trois salariés sur quatre estiment que leur avis n’est pas reconnu ni pris en compte. Dès lors, comment attendre des collaborateurs qu’ils soient engagés, s’ils ne se sentent pas en retour considérés et parties prenantes dans les évolutions de leur entreprise ?

Un diagnostic sans appel

De la reconnaissance naît en effet la motivation, l’implication et l’engagement. L’absence de prise en compte du travail accompli entraîne de
 nombreuses frustrations, voire un refus de coopérer. Si l’effet peut être tempéré au début, de nombreuses répercussions surviennent sur le 
long terme: baisse de performance, démobilisation, désengagement, absentéisme, départ, etc.

Le carriérisme et le turnover chez les managers conduit ces derniers à un cynisme policé. Ils ne voient plus leurs collaborateurs qu’à travers un prisme : servent-ils ou non leurs propres intérêts ? Une étrange froideur s’empare lentement des consciences. C’est ce processus que le poète allemand Reiner Kunze désigne sous le nom de « pétrification ». Le résultat est une certaine indifférence et une insensibilité aux êtres qui nous entourent.

Il faut bien en comprendre l’impact : c’est la nature même du contrat professionnel qui se trouve ainsi remise en cause. Pas le contrat juridique qui définit les contributions et les rétributions mais le contrat moral, le contrat humain qui amène à considérer les salariés comme des investissements et non comme des charges fixes.

Retrouver des relations humaines de qualité

C’est la question de la place de la personne au sein de nos organisations qui est ainsi posée. Souvent présente en théorie, sur le papier, elle disparaît vite lorsque l’on se confronte à la réalité. Voici plusieurs pistes pour que les salariés se sentent à nouveau reconnus :

– Restaurer une véritable logique contractuelle qui permette à chacun d’apprécier son autonomie, c’est-à-dire sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités.

– Considérer de manière systématique qu’un objectif atteint est une satisfaction du dit « contrat » professionnel.

– Ne pas se limiter à la traditionnelle « approche client » des collaborateurs – si forte dans l’intention mais si approximative dans la réalité. Regarder ces derniers comme des entrepreneurs internes (« intrapreneurs »), parties prenantes du développement de l’entreprise.

– Si les dirigeants et les actionnaires partagent volontiers leurs difficultés, leurs appréhensions et la pression qu’ils subissent par des conséquences concrètes sur la vie des salariés, il faut qu’ils apprennent aussi à partager la réussite. C’est pourquoi la performance doit être reconnue.

L’objectif est de retrouver une motivation profonde, sans laquelle une véritable fracture entre les salariés et l’entreprise va devenir inévitable.

source: Havard Business Review

L’observatoire du management 2017

Pour son édition 2017, l’Observatoire du management dresse un tableau contrasté de l’engagement des managers et de leurs collaborateurs. Il démontre que pour tous, c’est le soutien managérial qui conditionne toutes leurs perceptions, quel que soit leur niveau de responsabilité. Autre enseignement de ce baromètre : contrairement au discours ambiant sur la génération Y, les jeunes (-35 ans) expriment un engagement et un plaisir au travail supérieur à celui de leurs aînés.

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Managers et managés : des niveaux d’engagement contrastés

Entre 2015, date du dernier Observatoire du Management, et 2017, l’engagement des managers est resté stable ou presque : 86% (contre 87% en 2015) se déclarent « engagés ou très engagés dans leur entreprise ». Seule la proportion des managers très engagés diminue légèrement : 30% aujourd’hui, contre 34% en 2015.

Côté collaborateurs, le taux d’engagement global est en net décalage : 59% s’estiment engagés, et seulement 15% très engagés.  Les plus enthousiastes ? Contrairement aux idées reçues, les jeunes collaborateurs sont très engagés dans leur entreprise : 64% des moins de 35 ans se déclarent engagés.

A noter aussi un engagement plus élevé dans les TPE : 90% de managers très engagés dans les entreprises de moins de 50 salariés contre 75% dans les organisations de + de 1000 salariés.

Ce qui fait la différence entre les engagés et les désengagés ?

Le soutien de sa hiérarchie : 85% des managers et collaborateurs très engagés déclarent pouvoir compter sur le soutien de leur N+1 ; à l’inverse 35% des managers et collaborateurs désengagés estiment bénéficier de ce soutien.

Le sens de son travail : 93% des collaborateurs et managers très engagés voient clairement leur contribution à la réussite de leur entreprise contre… 30% des collaborateurs et managers désengagés.

Les difficultés des managers : stress, pression, manque de moyens

Engagés ou non, les managers sont d’accord sur un point : ils jugent leur rôle stressant à 77%. Et ce chiffre culmine même à 84% chez les managers de managers.

Pourquoi ce stress ? D’abord, à cause de la pression du court terme (70%). Ensuite, du fait du  manque de moyens financiers pour motiver les collaborateurs les plus performants (67%).

Enfin, la prévention des RPS est considérée comme essentielle (82%) mais pour 50% des managers c’est aux RH, et non à eux, de s’en occuper en priorité.

Des managers qui s’estiment performants, des collaborateurs partagés

94% des managers pensent globalement bien remplir leur rôle… et seuls 64% des collaborateurs sont d’accord avec eux.

Idem sur l’ensemble des pratiques managériales : 93% des managers estiment atteindre l’équilibre entre performance et bien-être au travail, quand 60% des collaborateurs partagent cet avis. Quant au feed-back managérial, 87% des managers déclarent le pratiquer tandis que… 47% des collaborateurs confirment !

Une lecture approfondie des réponses des collaborateurs montre une forte différence entre ceux qui se déclarent engagés et les autres. Les plus engagés jugent qu’ils ont un bon manager (86%), gérant l’équilibre ente performance et bien-être (82%)… ils sont, à quelques points près, aussi satisfaits de leur manager que ce dernier l’est de lui-même !

Logiquement, ce sont les collaborateurs peu engagés qui attribuent les plus mauvais scores à la qualité de leur management. Seuls 25% d’entre eux par exemple estiment recevoir un feed-back.

Trois  leviers d’action prioritaires :

  • la mobilisation collective sur des projets concrets, en lien avec une stratégie clairement expliquée et régulièrement relayée aux équipes
  • l’intérêt porté à chacun dans son travail et dans ses résultats avec les moyens (et le courage) de récompenser les plus performants
  • des objectifs managériaux inscrits dans la durée et du temps alloué aux managers pour progresser dans leurs pratiques

 

Source: tns-sofres

Infographie: Engagement des salariés

Selon une étude du cabinet Hay Group (www.haygroup.com), les changements dans le monde des affaires ont un impact direct sur nos façons de travailler, nos priorités et nos attentes.

Quelles sont les nouvelles règles du jeu ? Voici le résumé de l’étude en une infographie:

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L’intégralité de l’étude est ici

Etude sur l’engagement des salariés et sur le management des entreprises

Découvrez cet article très intéressant sur l’engagement des salariés et sur le management des entreprises… Vous vous y retrouverez peut-être !  http://www.indicerh.net/content/4842-engagement-des-salaries-ou-en-est-on.html