Quel manager dans le monde digital qui nous attend ?

source: l’usine digitale

Le manager va-t-il être remplacé par deux applis et une intelligence artificielle ? Ou l’avenir est-il en une redéfinition des rôles des uns et des autres ? Telle est la question posée par Marguerite Descamps, consultante senior de PWC France et co-auteur, avec Frédéric Petitbon et Julie Bastianutti, de « Managers : libérez, délivrez…. Surveillez ? » aux éditions du Cherche-Midi. Pour elle, applis ou non, le management du XXIe siècle sera centré sur l’humain ou ne sera pas.

Quel manager dans le monde digital qui nous attend ?

A l’heure du tout informatique et de la toute dématérialisation, notre manager classique est bien secoué. Les outils de SIRH (Système d’information de gestion des ressources humaines) se multipliant, il apprend qu’il existe désormais des algorithmes pour évaluer à sa placel’adéquation d’un profil à une fiche de poste, pour constituer la meilleure équipe en réponse à un besoin spécifique ou encore pour identifier des axes de feedback constructifs pour ses collaborateurs.

Ces outils, souvent « magiques », sont généralement très bien faits. Issus de groupes de travail multiples associant des personnes aux compétences complémentaires, ils ont souvent été élaborés sous la houlette de cabinets de conseil spécialisés. Lorsqu’ils sont déployés, ils permettent de structurer davantage les activités d’encadrement de nos managers. Outils « supports » au service et à la main des managers, ils sont souvent présentés comme des gains de temps, devant permettre aux managers d’économiser quelques minutes pour se repositionner sur des tâches à plus forte valeur ajoutée (coaching des équipes, feedback constructifs, résolution de problèmes…).

LE RÔLE DU MANAGER INTERROGÉ 

Et pourtant, dans ce monde merveilleux de la transparence permise par l’avènement et la multiplication des technologies, ils viennent trop souvent concurrencer l’homme, réinterrogeant de facto notre conception du management et du rôle et des responsabilités d’un manager. En effet, on constate malheureusement trop souvent que, par manque de temps ou de courage, ou par facilité, nos managers se réfugient derrière l’outil, prétexte à leur désinvestissement sur le terrain. Ce sont ces outils qui permettent de faire une évaluation professionnelle sans rencontrer le collaborateur puisqu’il suffit de remplir le questionnaire en ligne; de filtrer les CVs sans recevoir les candidats; ou encore de prédire, de capter les signaux faibles et d’anticiper les risques du burn-out chez un collaborateur dans les dix années à venir (et se préparer en vertu de ce classement à l’exfiltrer ou à ne pas l’embaucher).

Or, le collaborateur est-il un profil type que l’on peut réduire à trois tendances et deux couleurs ? Son action peut-elle être prédite à court, moyen, long terme par des outils, sans supposer de temps de rencontre et d’échanges approfondis et de qualité ? Peut-il être véritablement cet équipier du quotidien sans manager qui s’intéresserait à lui, à ce qu’il est vraiment… dans sa globalité (ses motivations, ses besoins, ses centres d’intérêt, professionnels et extra-professionnels). Dans ce monde où le travail est trop souvent devenu une composante essentielle de l’épanouissement individuel, peut-être est-il bon de (se) rappeler qu’il est avant tout fait pour l’Homme et non l’inverse.

UN NOUVEAU RÔLE POUR LE MANAGER

La révolution numérique nous rappelle avec acuité ce postulat et replace chaque manager face à cette dimension humaine et personnelle du collaborateur au travail. Sa part de liberté et de créativité, son hémisphère droit, son grain de folie et – bien sûr – les aspérités de sa vie personnelle et professionnelle (ces fameux « accidents ») pourront-ils jamais être réduits et saisis par de complexes algorithmes aussi précis soient-ils ? Dès lors, le rôle du manager se transforme. A lui d’aider à grandir ses collaborateurs (pour rappel, l’étymologie du mot “autorité” en latin – augure – signifie “faire grandir”).

En tant que coach et accompagnateur, c’est à lui d’écouter et de faire preuve d’empathie à l’égard de ce que son collaborateur ressent, même si c’est bien loin de ses propres préoccupations, en évitant l’écueil de projeter sur lui ses propres désirs et envies. C’est également à lui de prendre le temps de comprendre et de reconstituer ce « contrat implicite » qui lie son collaborateur à l’entreprise, voire à lui-même. Bref, d’accepter de perdre du temps pour en gagner.

LE TRAVAIL COMME UN RÉVÉLATEUR

Sous le sceau de l’explicite et de l’ouverture d’esprit, le manager a ainsi pour responsabilité d’aider son collaborateur à grandir et à garantir son employabilité, en l’encourageant à développer ses compétences, mais aussi en anticipant – avec lui et pour lui – des futurs possibles. Considérer que le collaborateur n’est pas une ressource captive, mais un potentiel en devenir, voilà la lourde de charge du manager de demain, gage de l’épanouissement et de l’engagement de son collaborateur au quotidien. Tout l’enjeu pour lui étant d’arriver à (réconci)lier transparence, honnêteté et confiance.

Le travail de notre manager prend alors tout son sens : réinventé, accéléré et renouvelé par l’avènement des outils. Et c’est seulement à cette condition qu’il pourra conclure comme Joseph Conrad dans Le Coeur des ténèbres (1902) « Je n’aime pas le travail, nul ne l’aime; mais j’aime ce qui est dans le travail l’occasion de se découvrir soi-même, j’entends notre propre réalité, ce que nous sommes à nos yeux, et non pas en façade« .

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Financo déploie la digitalisation de ses services

source: largus.fr

La société de financement propose désormais à ses partenaires distributeurs une solution complète digitale à intégrer soit sur le poste vendeur en concession, soit sur le site du distributeur.

La digitalisation se poursuit dans le financement automobile. Financo, démarre ainsi une phase de déploiement de son offre digitale qui devrait s’achever au début de l’année 2018.

« Il s’agit d’une solution digitale complète que ce soit pour les postes vendeurs en concession et quel que soit le device ou bien en intégration complète sur les sites internet des distributeurs. Nous rendons disponibles des API pour les sites des professionnels pour la mise en place de simulateurs », explique Rémi Delaprée, directeur commercial de Financo.

Deux axes de déploiement sont ainsi prévus. Tout d’abord une intégration sur le poste vendeur qui permet une simulation totale jusqu’à la signature électronique. Cette solution déjà développée dans le secteur de l’électro-ménager a été adaptée pour l’automobile et se trouve actuellement en phase tests dans des groupes automobiles, partenaires de la société de financement.

En parallèle, Financo va mettre à disposition des distributeurs des solutions API (interface de programmation d’applications). Ces interfaces permettent aux groupes qui le souhaitent  d’intégrer directement sur leur site internet des simulateurs de financement comme ils le souhaitent.
Une offre qui peut se déployer de deux manières : soit Financo anime le site directement, soit l’API s’intègre directement dans le poste vendeur et fait remonter les informations dans un CRM.

FAUT-IL AVOIR DU PEUR DU « GRAND REMPLACEMENT » PAR LES MACHINES ?

source: focusrh

L’Observatoire du Capital humain de Deloitte publie son étude sur les grandes tendances RH en 2017. Celles-ci sont largement façonnées par les technologies, que l’on parle de la robotisation et de son impact sur l’emploi ou de la digitalisation des processus pour rendre la fonction RH plus productive et plus business.

 

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L’automatisation des tâches et la robotisation inquiètent la société au sens large. La crainte du « grand remplacement » par les machines n’est pas récente, mais l’évolution fulgurante des technologies rend la menace chaque jour un peu plus tangible.

Pour Philippe Burger, associé responsable Capital humain chez Deloitte, « la robotisation ne va pas aboutir à un remplacement des hommes par les machines, mais va plutôt entraîner une évolution des métiers. Pour une raison simple : les machines doivent être contrôlées et gérées pour véritablement créer de la valeur. Dans ce sens, les entreprises vont rechercher des profils avec des compétences plus transverses ».

Les entreprises cherchent encore leur modèle

Pendant les 12 à 18 prochains mois, les principales priorités des DRH sont l’organisation des futurs modes de travail (67%), la gestion des carrières et de la formation (40%) et l’acquisition des talents (39%). « Les RH doivent réussir à appréhender les nouvelles règles du jeu de la gestion des talents en transformant leurs pratiques » poursuit-il.

En effet, la productivité des entreprises progresse plus lentement que le développement des technologies. Deux principaux freins empêchent encore les organisations à tirer pleinement avantage du numérique pour gagner en efficacité : les modèles d’entreprise, car les organisations fonctionnent encore sur des modèles hérités de la précédente révolution industrielle et n’ont pas encore pris la mesure des nouvelles cultures de travail et de fonctionnement. Selon l’étude, seules 7% des entreprises expliquent avoir une culture et une organisation très agiles, tandis que 9% pensent savoir comment construire l’organisation de demain. Deuxième frein, l’évolution des politiques publiques : les start-up disruptent de nombreux marchés et apportent des innovations considérables. Pourtant, la réglementation n’est généralement pas en phase, ralentissant à la fois le progrès et l’évolution des modes de travail.

La formation, ce bon élève !

D’après l’étude, il semblerait que la formation ait particulièrement bien réussi à se transformer. Les RH se sont emparés du sujet et ont construit des modèles d’apprentissage intégrant pleinement le digital et ses codes.

Ainsi, 42% des entreprises expliquent avoir un modèle de développement ouvert. Surtout, l’apprentissage continu ne cesse de se développer. On remarque aussi que les salariés sont prêts à adopter les nouveaux usages de formation : en effet, ils consomment davantage de contenu créé par leurs pairs que celui disponible sur catalogue. Le conseil de Deloitte : « Les organisations doivent fournir des modules de formations accessibles partout en en continu, notamment à travers diverses plateformes digitales. »

Recrutement et IA

Quelques 62% des entreprises revoient actuellement leurs programmes d’acquisition des talents. Un des enjeux forts porte sur l’utilisation de solutions et de services technologiques pour améliorer le sourcing, la collaboration avec les métiers, la sélection des candidats…

Bon à noter : 49% des entreprises françaises prévoient d’avoir recours à l’intelligence artificielle pour leurs recrutements. Actuellement, seules 18% d’entre elles s’aident de l’intelligence artificielle dans le cadre de leurs recrutements.

Les salariés face à la transformation numérique

via le blog du modérateur

Si la transformation numérique fait beaucoup parler d’elle, qu’en pensent réellement les salariés ? Pensent-ils que la digitalisation de leur activité va avoir un impact ? Est-ce un phénomène synonyme d’opportunités, ou au contraire, de menaces pour l’emploi ? L’Ifop a souhaité recueillir les impressions des actifs français face à cette évolution des modes de travail.

Un quotidien amélioré mais des relations avec les collègues et la hiérarchie qui se dégradent

Au-delà du buzzword, les salariés sont assez partagés quant aux impacts concrets de la transformation numérique sur leur activité. La majorité est plutôt convaincue (55%), appréciant notamment « la rapidité de réalisation des tâches », « l’accès à l’information » ou « les performances » boostées par la digitalisation des outils et des pratiques. Une majorité qui est à relativiser puisqu’ils sont tout de même un quart des interrogés à ne constater « aucun effet » au quotidien, et presque tout autant (20%) à émettre un avis négatif, voire très négatif sur le nombre d’emplois dans leur entreprise.

Les salariés sont également mitigés quant aux effets sur la sérénité au travail (50% d’opinions favorables contre 25% d’opinions négatives). Un désaccord d’opinions que l’on retrouve dans les relations avec les collègues et la hiérarchie : 52% et 48% saluent les bénéfices de la transformation digitale à cet égard, tandis qu’ils sont respectivement 18% et 23% à constater une dégradation (et 30% et 29% aucune évolution).

Les jeunes, les cadres et les travailleurs du tertiaire plus positifs

Autre élément que nous apprend l’enquête de l’Ifop, le regard des jeunes de moins de 30 ans (40%), des cadres (35% contre 25% en moyenne), ainsi que des salariés des secteurs du commerce et des services est plus positif. Inversement, au-delà de 50 ans, les répondants des entreprises de plus de 250 salariés ou du secteur de l’Industrie émettent davantage de réserves, voire de craintes.

Digitalisation = surconnexion

Effet collatéral régulièrement pointé du doigt, et qui a fait l’objet d’un dispositif de droit à la déconnexion figurant dans la loi Travail, plus d’un tiers des salariés travaillent ou répondent à leurs e-mails hors temps de travail grâce à leurs équipements mobiles, dont la moitié tous les jours ou presque et un quart au moins une fois par semaine. Plus précisément, 26% déclarent se connecter le soir et 20% le week–end (35 % se connectant à la fois le soir et le week-end).

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