Le digital percute le Code du travail

source: challenges

Chômage de masse ou destruction créatrice d’emplois ? L’IA chamboule de nombreux métiers dans la banque, la santé, les RH, le droit ou le transport. Et pousse à une mise à jour de notre logiciel éducatif et professionnel.

En 1930, John Maynard Keynes prédisait, dans sa Lettre à nos petits-enfants,que grâce au progrès technique, d’ici à un siècle, dans les pays développés, notre niveau de vie serait de quatre à huit fois plus élevé et que nous n’aurions plus à travailler que quinze heures par semaine. L’éminent économiste avait vu juste quant à l’effet des innovations sur l’enrichissement : notre PIB par habitant a plus que sextuplé en quatre-vingts ans. En revanche, il s’est trompé sur le travail : l’oisiveté généralisée n’est pas pour demain. Là, c’est plutôt son contemporain Joseph Schumpeter qui a eu raison, avec sa théorie de la « destruction créatrice », exposant que le progrès technique broie des activités et emplois devenus dévalorisés, mais pour mieux ouvrir des opportunités qui génèrent de nouveaux emplois.

A moins que ? La prédiction de Keynes court jusqu’en 2030 et, justement, de sombres prophéties prévoient une hécatombe pour l’emploi de masse dans la décennie à venir. La faute à la percée fulgurante de l’intelligence artificielle (IA). Après que les machines ont sorti les paysans des champs, que les robots ont éjecté l’ouvrier de la chaîne, que les logiciels de bureautique ont évincé nombre de secrétaires et le Web tué bien des agents de voyages, ces algorithmes surdoués, s’appuyant sur la superpuissance de calcul des ordinateurs et les colossales masses de données déversées sur Internet, annoncent le stade ultime de l’automatisation. Magasins sans caisses, entrepôts sans manutentionnaires, camions sans conducteur… élimineront des métiers pénibles, répétitifs, mais qui occupent des bataillons de cols bleus. Mais, nouveauté, les cols blancs, qui se croyaient protégés par leurs diplômes, sont eux aussi attaqués par la redoutable IA, capable d’attribuer un crédit financier, recruter un directeur, renseigner un client, facturer un fournisseur, diagnostiquer une tumeur…

« Depuis trois siècles, il y a sans cesse des craintes que la machine détruise l’emploi, alerte le gourou Yuval Noah Harari, auteur du bestseller planétaire Sapiens. Mais, cette fois-ci, ça pourrait bien être vrai. » En 2013, une première étude, réalisée par les économistes d’Oxford Carl Frey et Michael Osborne, a jeté l’effroi, estimant que près d’un emploi sur deux aux Etats-Unis était voué à disparaître dans les vingt ans. En 2014, le cabinet de conseil Roland Berger a renchéri avec des résultats pour la France aussi alarmants, prévoyant un taux de chômage à 18 % dès 2025.

Problèmes éthiques

Mais les premiers retours d’expérience ont calmé les fantasmes. Certes, les algorithmes battent les meilleurs champions aux échecs, au jeu de go et même au poker, mais leurs superperformances sont délimitées à leur champ d’application précis. Ils ne savent pas expliquer leur résultat, gérer l’imprévu, travailler en collectif, sont inopérants si les données sont rares. Mal « entraînés », ils font des bourdes : en 2018, Amazon a dû revenir sur son système de recrutement qui écartait les femmes. Et ils soulèvent des problèmes éthiques : la voiture autonome Tesla a-t-elle fait le bon choix en préférant écraser une passante que risquer de blesser la conductrice en freinant brutalement ?

Certes, les robots ne réclament pas de salaire et ne prennent pas de vacances, mais ils ont d’autres coûts cachés : mises à jour, pannes, bugs, contrôle, et en particulier une facture énergétique qui flambe. Enfin, comme toujours, passer du test à la grandeur réelle de l’entreprise est un processus laborieux, parfois freiné en interne. « Dans l’Hexagone, seules 5 % à 10 % des grandes entreprises sont aujourd’hui déjà en train d’intégrer de l’IA dans leurs process », évalue Jean-David Benassouli, associé du cabinet de conseil PwC.

Du coup, les prévisions sont moins catastrophistes. En 2017, le Conseil d’orientation pour l’emploi a calculé que « seuls » 10 % des postes seraient supprimés, mais que la moitié des emplois seraient automatisables à au moins 50 %. Et, en 2018, McKinsey s’est attaché à évaluer les nouveaux emplois (encore largement inconnus) que l’IA va créer, estimant que son adoption va doper la croissance européenne de 19 % d’ici à 2030. Résultat : les emplois détruits seront largement compensés. « La transition vient vite et fort : il s’est écoulé cent trente ans entre la machine à vapeur et l’électrification, puis moins de cent pour entrer dans l’ère informatique, et moins de quarante avant l’arrivée de l’IA, relève Eric Hazan, directeur associé de McKinsey. Mais nous avons encore une quinzaine d’années pour accompagner cette mutation, c’est gérable. » Le député LREM Cédric Villani, lors de la présentation de son rapport il y a un an, se montrait moins catégorique : « Bien malin qui peut dire ce qui va se passer ! Seule certitude : il n’y a pas de marche arrière possible. Si nos entreprises ne s’y mettent pas, elles perdront en compétitivité, et ce sera pire. »

« Bien malin qui peut dire ce qui va se passer ! Seule certitude : il n’y a pas de marche arrière possible. Si nos entreprises ne s’y mettent pas, elles perdront en compétitivité, et ce sera pire. » CÉDRIC VILLANI, mathématicien, auteur du rapport « donner un sens à l’intelligence artficielle » et député de paris (lrem).

Banques en première ligne

Les acteurs économiques commencent à saisir l’enjeu. Le Medef, la CGT et la CFDT ont chacun organisé un colloque sur le thème cet hiver. En pointe, l’Observatoire des métiers de la banque s’était livré dès 2016 à un exercice de prospective. Un impératif, tant le secteur de la finance est en première ligne : l’informatisation et la concurrence des banques en ligne ont déjà contribué à supprimer plus de 120 000 employés depuis 1990 – guichetiers, chargés de clientèle, agents de recouvrement...

Avec ses immenses réservoirs de données, ses standards normés et ses process techniques fastidieux, la finance est un terrain de jeu qui se prête à la mise en équations, tout comme les professions de la comptabilité et, dans une certaine mesure, des ressources humaines et du droit « Ces métiers seront affectés par l’automatisation à 30 %, voire à 40 %, prévoit Jean-David Benassouli, de PwC. Les logiciels leur apportent une “intelligence assistée”, qui permet de faire mieux et plus vite ce qu’ils font déjà, ou une “intelligence augmentée”, qui leur donne accès à des informations auparavant inatteignables, pour aider leurs décisions. Le temps de travail libéré va être énorme. »

Dans les professions où la relation humaine reste centrale comme la santé, les algorithmes devraient se cantonner au rôle d’assistant zélé, comme Cardiologs, logiciel qui lit les électrocardiogrammes. « L’automatisation avancée va mettre en valeur non seulement les compétences technologiques et cognitives de haut niveau, mais aussi les compétences sociales et émotionnelles, tant il faudra garder du lien », souligne Eric Hazan. De fait, il s’avère plus difficile de robotiser une boulangère qu’une clerc de notaire, une aide-soignante en maison de retraite qu’un contremaître en usine.

Sauf que tous ces emplois intermédiaires menacés par la transition numérique, ces techniciens dans l’industrie et les laboratoires, ces administratifs des services publics, ces employés dans le marketing, le commercial, le back-office et la logistique, sont autant de jobs stables et correctement rémunérés qui ont fait la prospérité de la classe moyenne… Pas étonnant que les Français soient inquiets : selon un sondage Ifop de novembre dernier, près de deux sur trois redoutent les effets de l’IA sur leur emploi.

Revoir le système éducatif

Cédric Villani ne leur donne pas tort. Pour amortir le choc, son rapport liste des propositions. En priorité, revoir de fond en comble notre système d’éducation : outre l’impératif de tripler les effectifs de spécialistes d’IA d’ici à 2021, il s’agirait d’insister sur le développement des capacités proprement humaines, les compétences transversales, la créativité, l’initiative, le sens du risque, les interactions sociales. Il recommande aussi d’imposer une formation obligatoire à ceux qui ont des jobs à haut risque d’automatisation. « L’IA pourrait être la disruption qui nous forcerait à revoir notre système d’éducation, bien trop centré sur l’accumulation formelle de connaissances, et nous pousserait à bousculer notre organisation du travail, bien trop hiérarchique et figée », espère Salima Benhamou, économiste pour l’organisme public de prospective France Stratégie. Sacré défi. Gaëlle Macke

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Quel manager dans le monde digital qui nous attend ?

source: l’usine digitale

Le manager va-t-il être remplacé par deux applis et une intelligence artificielle ? Ou l’avenir est-il en une redéfinition des rôles des uns et des autres ? Telle est la question posée par Marguerite Descamps, consultante senior de PWC France et co-auteur, avec Frédéric Petitbon et Julie Bastianutti, de « Managers : libérez, délivrez…. Surveillez ? » aux éditions du Cherche-Midi. Pour elle, applis ou non, le management du XXIe siècle sera centré sur l’humain ou ne sera pas.

Quel manager dans le monde digital qui nous attend ?

A l’heure du tout informatique et de la toute dématérialisation, notre manager classique est bien secoué. Les outils de SIRH (Système d’information de gestion des ressources humaines) se multipliant, il apprend qu’il existe désormais des algorithmes pour évaluer à sa placel’adéquation d’un profil à une fiche de poste, pour constituer la meilleure équipe en réponse à un besoin spécifique ou encore pour identifier des axes de feedback constructifs pour ses collaborateurs.

Ces outils, souvent « magiques », sont généralement très bien faits. Issus de groupes de travail multiples associant des personnes aux compétences complémentaires, ils ont souvent été élaborés sous la houlette de cabinets de conseil spécialisés. Lorsqu’ils sont déployés, ils permettent de structurer davantage les activités d’encadrement de nos managers. Outils « supports » au service et à la main des managers, ils sont souvent présentés comme des gains de temps, devant permettre aux managers d’économiser quelques minutes pour se repositionner sur des tâches à plus forte valeur ajoutée (coaching des équipes, feedback constructifs, résolution de problèmes…).

LE RÔLE DU MANAGER INTERROGÉ 

Et pourtant, dans ce monde merveilleux de la transparence permise par l’avènement et la multiplication des technologies, ils viennent trop souvent concurrencer l’homme, réinterrogeant de facto notre conception du management et du rôle et des responsabilités d’un manager. En effet, on constate malheureusement trop souvent que, par manque de temps ou de courage, ou par facilité, nos managers se réfugient derrière l’outil, prétexte à leur désinvestissement sur le terrain. Ce sont ces outils qui permettent de faire une évaluation professionnelle sans rencontrer le collaborateur puisqu’il suffit de remplir le questionnaire en ligne; de filtrer les CVs sans recevoir les candidats; ou encore de prédire, de capter les signaux faibles et d’anticiper les risques du burn-out chez un collaborateur dans les dix années à venir (et se préparer en vertu de ce classement à l’exfiltrer ou à ne pas l’embaucher).

Or, le collaborateur est-il un profil type que l’on peut réduire à trois tendances et deux couleurs ? Son action peut-elle être prédite à court, moyen, long terme par des outils, sans supposer de temps de rencontre et d’échanges approfondis et de qualité ? Peut-il être véritablement cet équipier du quotidien sans manager qui s’intéresserait à lui, à ce qu’il est vraiment… dans sa globalité (ses motivations, ses besoins, ses centres d’intérêt, professionnels et extra-professionnels). Dans ce monde où le travail est trop souvent devenu une composante essentielle de l’épanouissement individuel, peut-être est-il bon de (se) rappeler qu’il est avant tout fait pour l’Homme et non l’inverse.

UN NOUVEAU RÔLE POUR LE MANAGER

La révolution numérique nous rappelle avec acuité ce postulat et replace chaque manager face à cette dimension humaine et personnelle du collaborateur au travail. Sa part de liberté et de créativité, son hémisphère droit, son grain de folie et – bien sûr – les aspérités de sa vie personnelle et professionnelle (ces fameux « accidents ») pourront-ils jamais être réduits et saisis par de complexes algorithmes aussi précis soient-ils ? Dès lors, le rôle du manager se transforme. A lui d’aider à grandir ses collaborateurs (pour rappel, l’étymologie du mot “autorité” en latin – augure – signifie “faire grandir”).

En tant que coach et accompagnateur, c’est à lui d’écouter et de faire preuve d’empathie à l’égard de ce que son collaborateur ressent, même si c’est bien loin de ses propres préoccupations, en évitant l’écueil de projeter sur lui ses propres désirs et envies. C’est également à lui de prendre le temps de comprendre et de reconstituer ce « contrat implicite » qui lie son collaborateur à l’entreprise, voire à lui-même. Bref, d’accepter de perdre du temps pour en gagner.

LE TRAVAIL COMME UN RÉVÉLATEUR

Sous le sceau de l’explicite et de l’ouverture d’esprit, le manager a ainsi pour responsabilité d’aider son collaborateur à grandir et à garantir son employabilité, en l’encourageant à développer ses compétences, mais aussi en anticipant – avec lui et pour lui – des futurs possibles. Considérer que le collaborateur n’est pas une ressource captive, mais un potentiel en devenir, voilà la lourde de charge du manager de demain, gage de l’épanouissement et de l’engagement de son collaborateur au quotidien. Tout l’enjeu pour lui étant d’arriver à (réconci)lier transparence, honnêteté et confiance.

Le travail de notre manager prend alors tout son sens : réinventé, accéléré et renouvelé par l’avènement des outils. Et c’est seulement à cette condition qu’il pourra conclure comme Joseph Conrad dans Le Coeur des ténèbres (1902) « Je n’aime pas le travail, nul ne l’aime; mais j’aime ce qui est dans le travail l’occasion de se découvrir soi-même, j’entends notre propre réalité, ce que nous sommes à nos yeux, et non pas en façade« .

Les salariés français obtiennent à peine 3/10 en compétences digitales

source: la revue du digital

Le niveau des salariés français en matière de compétences digitales professionnelles est très faible. C’est ce que montre l’enquête menée par Opinionway pour la société SBT, spécialisée dans le conseil et le développement d’innovations RH intégrant les sciences cognitives.

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8 thématiques professionnelles évaluées

Huit thématiques ont été abordées : cyber-sécurité, data, nouveaux métiers, webdesign, culture web, e-commerce, environnement et communication. Les salariés français obtiennent un score de 291 sur 1000 en moyenne, soit à peine 3/10. Ils sont 40% à répondre « je ne sais pas » à des questions de connaissances basiques en matière de numérique, pointent les auteurs de l’enquête.

L’enquête montre que les « digital natives » (génération 80-90) ont un score moyen qui ne diffère pas de celui de leurs aînés de la génération X (génération 60-70), avec un score de 270 contre 285 pour leurs aînés. Les femmes obtiennent des résultats plus faibles que les hommes toutes catégories confondues, avec 255 points en moyenne contre 325 pour les hommes. Quant au score moyen de la région Ile de France, où se concentre beaucoup d’acteurs du numérique, il est supérieur à d’autres régions de France, avec 338 points contre 278.

Beaucoup de notions ne sont pas intégrées par les salariés français, insistent les sondeurs. Big Data, Chatbot, Data Scientist, UX Design, phishing, voire même mot de passe sécurisé sont des termes méconnus ou mal maîtrisés. 56% des digital natives ne connaissent pas les procédures basiques en matière de cyber sécurité. 69% ne différencient pas un Data Scientist et un statisticien. 45% ne connaissent pas la définition d’un Chatbot.

Panel représentatif sondé en ligne

Le test d’évaluation a été réalisé 100% en ligne auprès d’un panel représentatif (âge, profession, zone géographique…) de plus de 1000 salariés français. Il comporte 40 questions sur 8 domaines clés du digital : sécurité, culture web, data, e-commerce, communication, outils, webdesign et comportement. Il permet d’obtenir une note globale, un radar des résultats par thème et des recommandations personnalisées.

SBT Human(s) Matter a été créé en 2000. Il travaille dans le secteur de la prévention-santé et accompagne la transformation des entreprises.  La société est cotée sur Euronext Paris et présente en France, Etats-Unis, Chine et Maroc. SBT Human(s) Matter emploie 100 personnes.