L’effet Churchill

source: editions-tissot.fr

Une annonce de licenciement expéditive, des changements dans la répartition du travail qui ne sont pas expliqués, des entretiens qui tournent courts suite à une demande d’augmentation… Les exemples de manque de considération peuvent prendre de multiples formes dans les entreprises. « Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? », c’est la question que s’est posé Thierry Nadisic, professeur et chercheur en management.

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L’effet Churchill : de quoi parle-t-on ?

Les injustices perçues de la part du manager ont un réel impact sur la performance et le bien-être des salariés, notamment dans les contextes négatifs et incertains. Or, il apparaît que c’est dans ces mêmes situations que les managers sont le plus en difficulté pour observer un comportement juste et respectueux de l’autre.

Dans un tel contexte, le responsable sait que son annonce peut produire des émotions négatives, voire du mal-être. Son estime de soi peut être impactée du fait du « mauvais rôle » qu’il est censé jouer, son identité sociale est menacée. Pour préserver ou renforcer leur image, les managers peuvent être amenés à se montrer particulièrement compatissants et respectueux, ou au contraire prendre leur distance sur le plan relationnel en :

  • s’abstenant de faire appel au registre émotionnel ;
  • ayant un comportement « froid » et distant ;
  • réduisant le plus possible le temps de l’interaction ;
  • réduisant le plus possible la quantité d’information délivrée.

C’est ce dernier type de comportement qui a été dénommé l’effet Churchill. Mais alors, quels facteurs permettent d’expliquer qu’un manager, dans une situation donnée, va se comporter de manière juste ou injuste ?

Les facteurs qui favorisent l’effet Churchill

En premier lieu, ce qui favorise l’effet Churchill, c’est la perception par le manager lui-même de l’injustice de la situation, par exemple, lorsqu’il ne peut pas fournir une augmentation plus importante aux membres d’une équipe qui sont les plus compétents, les plus productifs et les plus motivés ou encore lorsqu’il doit annoncer un licenciement pour lequel la faute du collaborateur n’est pas engagée. Dans ce cas, il semble que les managers délivrent des informations d’autant plus partielles que la situation leur semble personnellement injuste.

En second lieu, c’est lorsque la faute du manager est impliquée qu’il a le plus tendance à se comporter de manière froide, lorsque son manque d’attention vis-à-vis du travail des collaborateurs ne lui permet pas de savoir qui est le plus performant et motivé par exemple et qu’il n’est donc pas en mesure de distribuer justement les augmentations alors que son rôle le lui impose.

Enfin, ce sont les compétences sociales des managers eux-mêmes qui semblent influencer leurs comportements. Moins ils sont dotés de compétences relationnelles et émotionnelles, plus ils ont tendance à se comporter de manière froide et distante dans les situations négatives et injustes.

Comment se prémunir de l’effet Churchill ?

Equiper les manager

Si le comportement des managers est lié à leur niveau de compétences sociales, on peut commencer par sensibiliser sur ce qu’est concrètement un comportement juste ou injuste. On peut aussi renforcer deux aptitudes clés :

  • l’empathie : c’est la capacité à écouter et à accueillir sans jugement. L’empathie permet de mieux comprendre l’autre et ses enjeux ;
  • l’assertivité : c’est la capacité à trouver un équilibre comportemental entre l’agressivité et l’inhibition. L’assertivité permet de mieux s’adresser à l’autre, de manière directe et honnête.

La formation des managers leur apporte des savoir-faire concrets qui sont susceptibles d’augmenter leur propension à se comporter de manière juste et de diminuer leur stress au quotidien.

Ne pas essayer de faire passer pour justes des décisions qui ne le sont pas

Pour la mise en œuvre de décisions difficiles, l’entreprise prend le risque que les managers « ajoutent de l’injustice à l’injustice » de par leur besoin naturel de préserver leur image sociale et donc leur bien-être.

Pour Nadisic, essayer de persuader du bienfondé d’une telle décision, même dans un but bienveillant, c’est augmenter la dissonance cognitive des managers, c’est-à-dire leur inconfort moral vis-à-vis de la décision et donc augmenter le risque de déclencher l’effet Churchill.

En conclusion

Si certaines situations paraissent factuellement injustes, d’autres sont plus ambiguës et complexes, laissant plus de place à la subjectivité. Quoi qu’il en soit, c’est dans les situations où le manager parvient à se comporter de façon juste sur le plan relationnel que le collaborateur sera dans les meilleures dispositions pour prendre du recul et donc pour préserver la qualité des relations, la santé et le confort de tous.

Source : Nadisic, T. (2008). Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice : Les antécédents de l’effet Churchill. Revue française de gestion, 183, (3), 221-250

« Aucune étude ne montre que l’on bosse plus mal de chez soi »

source: rmc.fr

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Dans le livre « La comédie (in)humaine », l’économiste Nicolas Bouzou et la philosophe Julia de Funès, invitée de RMC le 11 septembre dernier, critiquent sévèrement les pratiques des managers en entreprise.

La reconnaissance, attente numéro un des salariés

Le livre blanc intitulé « Disconnect », publié récemment par ADP, fait état d’un délitement du lien social dans l’entreprise. Les salariés expriment fortement le sentiment de n’être pas écoutés, pas récompensés à la hauteur de leur investissement, pas reconnus pour ce qu’ils font et ce qu’ils sont. Ces attentes légitimes ont donc souvent laissé place à un certain cynisme.

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L’ampleur du décalage

Les êtres humains en général – et les salariés en particulier – ont deux besoins culturels fondamentaux : l’affirmation de leur identité et la satisfaction de leurs besoins personnels… tout en s’inscrivant dans un projet, sans lequel l’épanouissement personnel est borné ou très limité. Dans les deux cas, la reconnaissance est un puissant moteur de développement : pour se situer soi-même, autant que pour exprimer son implication collective aux yeux des autres. La reconnaissance au travail renvoie, pour les salariés, à des éléments tant factuels que symboliques : elle induit diverses attentes plus ou moins formelles des collaborateurs, qu’il s’agisse de l’écoute qui leur est portée, de la prise en compte de leurs feedback, de l’équité perçue au cours des processus d’évaluation, du retour qui leur est fait concernant la qualité de leur travail, leurs résultats, leurs efforts, leurs performances, etc.

C’est dire si les chiffres qui suivent sont problématiques :

– 50% des salariés estiment travailler dans une entreprise qui ne prend pas en compte de leurs feedback.

– seuls 7% d’entre eux sont fortement d’accord avec le fait que les évaluations sont justes et appropriées.

– et 11% d’entre eux, seulement, estiment qu’ils reçoivent les feedback positifs et la reconnaissance qu’ils méritent « lorsqu’ils font du bon travail ».

En définitive, près de trois salariés sur quatre estiment que leur avis n’est pas reconnu ni pris en compte. Dès lors, comment attendre des collaborateurs qu’ils soient engagés, s’ils ne se sentent pas en retour considérés et parties prenantes dans les évolutions de leur entreprise ?

Un diagnostic sans appel

De la reconnaissance naît en effet la motivation, l’implication et l’engagement. L’absence de prise en compte du travail accompli entraîne de
 nombreuses frustrations, voire un refus de coopérer. Si l’effet peut être tempéré au début, de nombreuses répercussions surviennent sur le 
long terme: baisse de performance, démobilisation, désengagement, absentéisme, départ, etc.

Le carriérisme et le turnover chez les managers conduit ces derniers à un cynisme policé. Ils ne voient plus leurs collaborateurs qu’à travers un prisme : servent-ils ou non leurs propres intérêts ? Une étrange froideur s’empare lentement des consciences. C’est ce processus que le poète allemand Reiner Kunze désigne sous le nom de « pétrification ». Le résultat est une certaine indifférence et une insensibilité aux êtres qui nous entourent.

Il faut bien en comprendre l’impact : c’est la nature même du contrat professionnel qui se trouve ainsi remise en cause. Pas le contrat juridique qui définit les contributions et les rétributions mais le contrat moral, le contrat humain qui amène à considérer les salariés comme des investissements et non comme des charges fixes.

Retrouver des relations humaines de qualité

C’est la question de la place de la personne au sein de nos organisations qui est ainsi posée. Souvent présente en théorie, sur le papier, elle disparaît vite lorsque l’on se confronte à la réalité. Voici plusieurs pistes pour que les salariés se sentent à nouveau reconnus :

– Restaurer une véritable logique contractuelle qui permette à chacun d’apprécier son autonomie, c’est-à-dire sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités.

– Considérer de manière systématique qu’un objectif atteint est une satisfaction du dit « contrat » professionnel.

– Ne pas se limiter à la traditionnelle « approche client » des collaborateurs – si forte dans l’intention mais si approximative dans la réalité. Regarder ces derniers comme des entrepreneurs internes (« intrapreneurs »), parties prenantes du développement de l’entreprise.

– Si les dirigeants et les actionnaires partagent volontiers leurs difficultés, leurs appréhensions et la pression qu’ils subissent par des conséquences concrètes sur la vie des salariés, il faut qu’ils apprennent aussi à partager la réussite. C’est pourquoi la performance doit être reconnue.

L’objectif est de retrouver une motivation profonde, sans laquelle une véritable fracture entre les salariés et l’entreprise va devenir inévitable.

source: Havard Business Review

“Plus on considère les salariés, plus ils adhèrent et plus ils sont heureux !”

Article publié sur courrier cadres

Didier Pitelet a consacré sa carrière à l’accompagnement du changement, des relations humaines et à la communication. Il vient de publier le livre Le Pari de la culture, aux éditions Eyrolles, dans lequel il décrit différents modes de fonctionnement de société. Pour lui, la culture d’entreprise devrait être au cœur de chaque organisation car elle est responsable de l’adhésion du salarié à son groupe, ce qui est bénéfique pour les deux.

hands-1691205_640 Comment définiriez-vous la culture d’entreprise ?

Il s’agit de tout ce qui unie les femmes et les hommes au niveau des valeurs, du comportement et de la vision générale d’une entreprise. Cela touche le projet, le management et le vivre ensemble. Chaque culture dépend de l’entreprise. Elle peut être liée à l’histoire du dirigeant comme à celle de l’organisme. C’est un concept vivant, ce n’est pas passéiste. La culture est ce qui autorise une entreprise à être discriminante. Non pas au mauvais sens du terme, mais dans celui d’une inclusion de celles et ceux qui y travaillent. Elle repose sur l’exemplarité des comportements et influe tout le processus de recrutement. Par exemple, le fait de proposer au manager d’accueillir le nouveau collaborateur pour lui lire son contrat de travail au lieu de l’envoyer par la poste. Certaines entreprises à forte culture créent même des contrats du vivre ensemble. Autre exemple, le fait de fêter la fin de la période d’essai, qui est un vrai rituel d’intégration dans la collectivité humaine de l’entreprise. La culture est un des premiers éléments clés du bonheur en entreprise. Dès lors que les salariés savent à quoi ils servent, ils sont plus heureux que la moyenne. Le drame de beaucoup d’entreprises, c’est que culturellement, elles n’appliquent rien qu’un copier-coller de valeurs à la mode reprises ici et là.

Comment se construit une culture d’entreprise ?

Déjà, il faut être capable de se demander en quoi on croit collectivement, à quoi on adhère et ce que l’on a rejeté. Il faut savoir quelle est la cause réelle et profonde du projet d’entreprise. L’identité se structure à partir de ce point là. Cela donne lieu ensuite à la mise en œuvre de rites de vie, avec les collaborateurs, les candidats et avec toutes les parties prenantes diverses et variées. Tous les discours doivent être traduits par des faits. Selon moi, une entreprise doit développer une spiritualité. Il faut que les 50, 100 ou 1 000 salariés portent le même maillot et se relèvent ensemble pour aller dans le même sens. Dans les grands groupes, c’est plus délicat, évidemment car c’est plus anonyme.

Qu’est-ce qui vous a poussé à rédiger ce livre ?

En France, on nous sort la soupe à la grimace. On ne parle que de ce qui ne va pas. Or, il y a des milliers et des milliers d’entreprises dans lesquelles les gens sont heureux et qui adhèrent vraiment à leur organisation. C’est le cas quand il y a une culture forte. Cette quête de sens est exprimée par les jeunes et moins jeunes qui font la différence entre les beaux discours et la réalité du terrain. Je pense que le défi des 10 ans à venir concernera la reconquête culturelle des entreprises. On sera capable de juger les dirigeants à leur capacité à être des chefs d’entreprise ayant une vraie culture.

Quels sont les modèles dominants dont vous parlez dans votre livre ?

Ce sont les entreprises aux dirigeants interchangeables et aux actionnaires mus par le retour sur investissement. Ils réfléchissent à court terme et font fie de la dimension culturelle. En revanche, il y a un magnifique enrobage en matière de communication sur l’intégration de la RSE, par exemple, mais qui génère un décalage entre la parole et la réalité. Ce modèle se retrouve plutôt dans les grands groupes cotés. Néanmoins, certains ont une culture d’entreprise très forte. C’est le cas de Danone, qui est encore sous l’influence du contrat économique et social impulsé par Antoine Ribout. Les sociétés qui suivent le modèle dominant vivent sur les modes. Elles n’ont jamais autant parlé de bonheur dans l’entreprise alors qu’il n’y a jamais eu autant de malaise.

Qu’est-ce qui fait la différence des modèles alternatifs que vous évoquez ?

Ces entreprises-là élèvent la culture comme élément sacré. Il s’agit le plus souvent d’ETI familiales qui ont une gouvernance incarnée. La transmission des valeurs se réalise à tous les niveaux de l’organisation et le vivre ensemble est érigé comme une priorité. Dans mes exemples, la considération des salariés et le fait d’être proche d’eux font partie des éléments clés du fonctionnement d’une entreprise. Par exemple, avec Anne Leitzgen, la petite fille du fondateur de Schmidt Groupe, nous venons de terminer un travail de marque employeur. Tout le comité de direction a présenté les éléments du dispositif à tous les managers et en avant-première à l’ensemble des collaborateurs. Plus on considère les salariés, plus ils adhèrent et plus ils sont heureux ! La culture est le carburant de bonheur, je m’y reconnais ou pas. Et les belles paroles n’y changent rien. Les entreprises qui sont dans le vrai ne sont pas celles qui font le plus de communication. Néanmoins, elles font parler d’elles grâce aux réseaux sociaux et à des instituts comme Glass Door.

De grands groupes comme LVMH ont une forte culture d’entreprise, ce n’est pas pour autant que tous les salariés bénéficient d’une grande considération, comme le montre le film Merci patron…

Il y a une culture par maison chez LVMH, et le groupe a fait l’effort de créer un lien pour l’ensemble. Mais je suis obligé d’aller dans votre sens ! Des entités peuvent être prestigieuses et avoir des incohérences culturelles. C’est là où il faut se méfier. Il peut y avoir des dérapages liés aux humains sur le terrain et qui font un déni culturel par leurs actes et leurs comportements. C’est le cas de beaucoup d’entreprises, notamment américaines. Il y a de belles formules qui ne correspondent à rien.

Que penser d’une société comme Google, qui vante sa culture d’entreprise et qui fait rêver les jeunes diplômés, alors qu’elle est loin d’être irréprochable ?

Avec Google, nous sommes dans un entre deux. Il n’est pas possible de nier que Google a une culture forte. Mais il y a un grand écart entre la perception culturelle à l’américaine et ce qui se fait en Europe, notamment dans les pays latins. Google veut vous faire entrer dans son moule. L’entreprise valorise les compétences, on s’agrège pour s’oublier derrière le modèle, cela fait une vraie différence. On vous sert tous les attributs culturels mais vous êtes corps et âme dédiés à Google. Des reportages ont pu montrer que les salariés de l’entreprise sont muselés*.

Le bonheur est-il forcément l’avenir de l’entreprise ?

Nous sommes confrontés à une nouvelle génération, celle de jeunes nés après 1994, comme le définissent les sociologues. Ce sont de vrais mutants en quête de valeurs vis-à-vis desquelles ils seront sans compromis. Cela va imposer le changement. La chaîne de transmission des parents aux enfants est rompue. Cette génération s’auto-suffit. Alors que la génération précédente était plus dans la mascarade et dans le décalage entre les paroles et les actes, celle-ci veut une adéquation entre les deux. Elle est aussi la génération des start-up et d’un monde qui se base sur des notions de partages, de convivialité, d’échange et de réciprocité.