Bienveillance: Les 4 clés du courage managérial

source: gchatelain

 

Vous le savez peut-être, je parle très souvent de la nécessaire bienveillance du manager et j’explique systématiquement qu’il est fondamental de ne pas confondre bienveillance et gentillesse molle. La clé ? Le courage managérial. Ce concept, on en parle souvent sans jamais vraiment en définir les contours et pourtant, à mon sens, c’est ce courage qui va déterminer la frontière entre un bon manager et quelqu’un qui n’en a que le titre. Bien entendu, comme dans tous mes articles, je ne vais porter qu’un regard synthétique sur ce concept mais je crois que si je devais résumer ce qu’est le courage managérial, ce serait avec les trois points suivants :

1-   Ne pas avoir peur

Le courage managérial, c’est de ne pas avoir peur, ni de son équipe, ni de sa hiérarchie. Avoir le courage de dire à un membre de son équipe qu’il n’est pas augmenté car je ne suis pas content de son travail au lieu de donner la même augmentation à tout le monde histoire de n’avoir rien à dire, cela n’a pas tout à fait le même impact. De même, aller voir son boss pour lui expliquer pourquoi on est pas d’accord avec une décision et se battre pour ses convictions, c’est important. J’entends souvent qu’un manager est souvent entre le marteau et l’enclume… et bien j’ai une mauvaise nouvelle : c’est la base même du management et c’est loin d’être évident. D’un autre côté, personne n’a jamais prétendu qu’être manager était censé être facile !

Alors certes, ne pas avoir peur ni de son équipe, ni de son manager suppose de ne pas avoir peur d’être viré, ce qui est souvent le point qui empêche un manager de dire ce qu’il pense vraiment. Petit rappel qui me semble utile pour tout manager qui aurait cette crainte. Le taux de chômage des cadres en 2017 (chiffre Insee) était de 3,3%, soit le plein emploi ! En cas de désaccord majeur, un manager devrait partir sans craindre de ne pas retrouver de poste et je parle d’expérience pour l’avoir déjà fait.

2-   Savoir dire non

Et bien non, l’objectif d’un manager n’est pas de se faire aimer par son équipe. Il est très facile de dire oui à tout, tout le temps mais nous savons que ce n’est pas réaliste. Quand votre enfant fait un caprice dans le rayon bonbon pour avoir un paquet et que vous lui refusez, vous savez qu’il est furieux mais vous savez de façon simultanée que vous faites bien, que vous êtes un bon parent alors que vous auriez très bien pu choisir la solution de facilité et vous acheter la paix, littéralement.

Un manager doit savoir dire non, tout en expliquant la raison de ce « non », ce qui est loin d’être évident mais si vous voulez en savoir plus sur ce point spécifique, j’ai écrit un article entier à ce sujet.

3-   Garder son esprit critique

Être un manager courageux, c’est savoir avoir un regard critique voire remettre en question les décisions de sa propre hiérarchie, ainsi que les siennes. Être courageux, c’est savoir se mettre en mouvement alors que tout vous dit que ce serait beaucoup plus confortable de ne rien faire. Bien entendu, ce point est très directement lié au premier. Mon boss n’est pas nécessairement plus intelligent que moi juste du fait que c’est mon boss et il a le droit aussi de se tromper. Être un bon collaborateur, c’est de savoir lui dire que sa décision n’est pas bonne… charge à lui d’écouter de façon bienveillante.

4-   Savoir décider

Je reçois beaucoup d’email sur mon site me parlant de manager qui ne savent pas décider. Albert Einstein disait que la vie c’est comme une bicyclette, il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre. Et bien le management, c’est la même chose. Sans décision, pas de management car dans ce cas, c’est l’immobilisme. Savoir décider, c’est potentiellement renoncer et il n’y a aucun doute sur le fait que c’est souvent compliqué mais c’est ce que les équipes attendent de leur manager, de les guider au travers de ses décisions.

Conclusion

Un manager, ce n’est ni Superman, ni Wonderwoman. Bien sûr qu’il/elle a le droit d’avoir des moments de faiblesse, de doutes mais sur une journée, ce que les équipes attendent de lui/elle, c’est d’être un repère plutôt que d’être quelqu’un en qui il n’est pas possible d’avoir confiance. En effet, le courage managérial est à la base même de ce qui va construire la relation de confiance entre un manager et son équipe ainsi qu’entre un manager et sa propre hiérarchie. J’ai déjà encadré des managers incapables de prendre des décisions ou incapables de me contredire et la première chose que je faisais, c’était de leur apprendre à le faire mais surtout à leur faire comprendre que ce qui était attendu d’eux, c’était d’ajouter de la valeur ajoutée à l’équipe, pas d’être sans saveur ni odeur. Je sais bien que depuis que nous sommes petit, nous avons cette phrase dans la tête « pour vivre heureux, vivons cachés »… et bien aucun manager sur cette planète ne devrait s’appliquer cette phrase à lui-même, aucun. En finissant cet article, je suis en train de réaliser quelque chose de tout simple… tout ce que j’ai écrit à propos des managers s’applique à tous les salariés au travers d’une libération de la parole qui améliore sans aucun doute le vivre et le travailler ensemble, non ?

Gaël Chatelain-Berry

Ethique et confiance en finance

source: Intervention de François Villeroy de Galhau, gouverneur de la Banque de France et président de l’ACPR

bdf

Mesdames, Messieurs,

C’est avec grand plaisir que je vous accueille dans l’auditorium de la Banque de France pour la 6ème édition du Prix international « Éthique & confiance en Finance ». Je salue en particulier Angel Gurría, Secrétaire général de l’OCDE, et le Professeur Dembinski, co-Président du Prix.

Le lieu de l’invitation est déjà un message : l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution étant adossée à la Banque de France, certains ont peut-être tendance à penser que le superviseur bancaire et d’assurance, en tant que « gardien du temple », ne s’intéresserait qu’au respect des règles prudentielles, qui sont collectives et obligatoires. Et que le superviseur considérerait que l’approche éthique était trop imprécise pour être contrôlée, puisqu’elle est propre à chaque établissement financier – voire à chaque professionnel – et qu’elle lui laisse la liberté de veiller lui-même aux intérêts des clients.

Les philosophes parmi vous auront reconnu dans cette divergence entre règles et éthique, l’opposition classique entre « l’impératif catégorique » de Kant et la « sagesse pratique » d’Aristote. Mais j’ai la conviction qu’en pratique, dans le secteur financier comme dans la vie sociale en général, il faut respecter les règles et se comporter de manière éthique… même quand on respecte les règles. De nombreuses affaires qui ont récemment défrayé la chronique ont d’ailleurs montré que les exigences des citoyens et des clients sont de plus en plus grandes à cet égard. Dans cet esprit, Paul Dembinski, aime bien citer la définition plus large de Ricoeur, selon laquelle l’éthique est « la visée d’une vie accomplie, avec et pour les autres, dans le cadre d’institutions justes ».

1- De ce point de vue, plus qu’une opposition, ce qui est en cause c’est le bon équilibre et la tension dynamique entre règles obligatoires et éthique volontairement consentie dans la durée.

Il ne fait aucun doute que le secteur financier a besoin de règles : il s’agit d’un métier d’intermédiation entre différentes parties qui doivent être assurées des règles appliquées, d’autant qu’il s’agit de gérer des risques, en protégeant l’intérêt des clients et des assurés. L’instabilité financière a en outre des externalités considérables sur l’économie, et la cohésion sociale à travers le chômage. Les récentes crises financières ont mis en évidences les failles du système financier, sans oublier l’impact des nouvelles technologies, telles que le trading à haute fréquence, les fintechs, les crypto-actifs…

Mais les règles ne peuvent pas tout. La démarché éthique est nécessaire pour respecter l’esprit des règles au-delà de leur respect purement formel ou pour prendre des décisions avisées en l’absence de règles claires. Outre l’éthique des pratiques internes aux établissements financiers, le secteur financier doit désormais s’intéresser aussi à la perception du caractère éthique de ses activités pour la société, dont les ONG, les médias, les citoyens.

Clairement, la crise de 2007-2009 est en partie née d’un déséquilibre : trop de confiance avait alors été accordée à l’éthique, alors que les règles étaient insuffisantes. Les faiblesses de la culture d’entreprise des établissements financiers sont apparues en pleine lumière, les incitations à prendre des risques étaient trop fortes et la gouvernance inadaptée.

Pour reprendre des expressions anglo-saxonnes qui illustrent bien cette période : le « too big to fail » a généré un hasard moral généralisé, le « tick the box » a favorisé une autorégulation trop laxiste sous couvert d’un respect purement formel des règles… et ce faisant la « light touch » de la FSA britannique de l’époque a alors clairement montré ses limites.

Depuis, nous avons beaucoup et heureusement renforcé les règles. Avec la directive relative aux exigences de fonds propres dite CRD4 et Bâle 3 pour les banques et, au moins en Europe, avec Solvabilité 2 pour les assurances, les exigences quantitatives sont renforcées pour assurer une plus grande résilience, la gouvernance des établissements financiers est améliorée et les politiques de rémunération des banquiers sont un peu mieux encadrées.

La régulation internationale est notre bien commun. Elle renforce la solidité du système financier. Mais le renforcement de la régulation internationale ne doit pas conduire à baisser la garde en matière d’éthique, qui ferait naître dix ans après un déséquilibre inverse à celui de 2007-2008. Il y a, pour le dire de façon familière, risque de retour de balancier.

2- L’éthique doit irriguer les pratiques quotidiennes des établissements financiers et leur culture.

Au-delà des bonnes intentions, des déclarations et des codes de conduite, qui n’ont pas empêché les dérives à l’origine de la crise de 2008, l’enjeu est à présent l’appropriation de l’éthique par tous les acteurs de la base au sommet des établissements.

Comme le dit le rapport « Banking Conduct and Culture » du G30, qui réunit des banquiers privés, des banquiers centraux et des académiques, le «tone from the top» doit recevoir un «echo from the bottom». Cela signifie en premier lieu que les dirigeants et les managers doivent être constamment exemplaires, qu’ils doivent bien comprendre que leurs comportements sont observés en permanence et donnent des signes de ce qu’il est admis de faire ou de ne pas faire, quelles que soient leurs déclarations d’intention. Les actes parlent plus que les paroles.

Cela signifie ensuite que les salariés doivent être sensibilisés et formés régulièrement en matière d’éthique, pas seulement lors de leur recrutement. Le contexte change, l’actualité peut être l’occasion de réfléchir aux pratiques, les attentes des parties prenantes évoluent. L’éthique doit faire l’objet d’une communication soutenue et d’une formation continue au même titre que les sujets techniques. Et c’est loin d’être facile. Comme le rappelle fort justement le rapport « Éthique, responsabilité et stratégie d’entreprise » de l’Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises : « l’éthique d’entreprise n’est pas basée sur l’obéissance mais sur l’adhésion et le discernement ». Les salariés doivent être en mesure d’identifier les « zones grises » éthiques, même en l’absence de leur manager et de règle claire.

Pour irriguer les pratiques, l’éthique doit être une partie intégrante des politiques et dispositifs RH. Ainsi, lors des procédures de sélection en vue de recrutement externe ou de promotion interne, en particulier vers des fonctions managériales, l’intégrité passée des candidats doit être évaluée sérieusement et prise en compte.

L’éthique est une valeur en soi. Les performances ne peuvent pas compenser ni excuser un comportement critiquable sur le plan éthique. Des résultats obtenus au détriment de l’éthique ne devraient pas être récompensés et au contraire devraient être sanctionnés, pour passer les bons signaux sur les comportements attendus, y compris des managers des salariés concernés.

La diversité des équipes et particulièrement des équipes de direction devrait être favorisée. L’expérience montre que la diversité, qu’elle concerne le genre, l’origine sociale, les études, la manière de penser, est un facteur de prévention des risques. Un groupe trop homogène ne discute pas, perd son sens critique et prend de ce fait des décisions plus risquées.

Alors que les processus techniques et les procédures de conformité, sont de plus en plus complexes et privilégient le dialogue homme-machine, il faut redonner toute sa place au contact humain direct. Les salariés doivent pouvoir poser des questions d’éthique à leur manager au même titre qu’ils peuvent aborder des questions techniques, avec la même facilité, la même liberté, la même légitimité. Personne ne devrait craindre de soulever des questions éthiques, de s’interroger sur certaines pratiques, ou de lancer une alerte éthique, ce qui est désormais protégé par la loi en France depuis la loi Sapin 2.

Parallèlement au canal des ressources humaines, l’irrigation de l’éthique dans les pratiques et les cultures d’entreprise passe par son intégration dans la stratégie, son pilotage, et son contrôle par les trois lignes de défense – en premier lieu, la ligne managériale, ensuite les responsables de l’éthique et de la conformité, et enfin l’audit. Les institutions financières doivent regarder la culture comme un élément stratégique clé, plutôt que comme un domaine spécifique seulement destiné à répondre à court terme aux exigences réglementaires.

Pour ma part, je suis également convaincu qu’à long terme « Ethics pays » comme disent les Anglo-saxons, même si ce n’est pas toujours au sens immédiatement « sonnant et trébuchant » : c’est en faisant prévaloir l’éthique comme valeur désirable en soi que l’on obtiendra le bon « mix » entre l’éthique et la régulation nécessaire à la solidité du système financier.

Et c’est bien pour cela que votre prix d’aujourd’hui n’est pas étranger à la Banque de France et à l’ACPR. Je vous souhaite une très bonne réunion.

En France, un employé sur deux n’aurait pas confiance en son patron

source: latribune.fr

Les dirigeants français ne seraient pas ceux qui inspirent le plus de confiance à leurs salariés, d’après une étude Malakoff Médéric. Une confiance pourtant essentielle dans la vie de l’entreprise.

Jusqu’où suivriez-vous votre patron ? A l’aube de l’Université d’été du Medef, qui ouvre ses portes pendant deux jours à Jouy-en-Josas (Yvelines) sur le campus de HEC, Malakoff Médéric présente mardi 29 août l’étude « Regards croisés sur la confiance en entreprise », qui observe en profondeur les liens de confiance qui unissent – ou non – les employés de leurs supérieurs hiérarchiques.

Elle analyse la valeur « confiance » dans le monde du travail, qui reste indispensable pour évoluer selon les différents acteurs concernés, aussi bien pour les salariés, les clients, que les dirigeants. Le document s’appuie sur un sondage réalisé auprès de plus de 500 dirigeants et chefs d’entreprises du secteur privé français, et pas moins de 1001 salariés employés dans ces entreprises.

Une confiance qui varie selon les acteurs

Thème principal de l’Université du Medef cette année, la notion de confiance conserve une place décisive dans la vie de l’entreprise. Et pas seulement : ils sont 97%, aussi bien salariés que dirigeants, à considérer la confiance comme un sujet essentiel dans la vie professionnelle, mais également personnelle.

Pourtant, la valeur confiance ne signifie pas la même chose selon les acteurs. Pour les dirigeants, confiance rime surtout avec respect pour 25% d’entre eux, puis honnêteté avec 20%. Viennent ensuite les mots de collaboration, de sécurité, et de dialogue. Quant aux salariés, ils citent d’abord l’honnêteté à 23%, et ensuite le respect à 20%. Les termes qu’ils préfèrent associer à la confiance sont ceux de partage, d’aide, de sécurité, et de fidélité.

Une divergence de vues qui se répercute aussi sur les estimations de confiance accordées entre les dirigeants et leurs collaborateurs. Si 95% des cadres et responsables d’entreprises estiment jouir de la confiance de leurs salariés, la réalité est plus nuancée. Seuls 55%, soit un peu plus d’un salarié sur deux, auraient confiance en leurs dirigeants. Ils sont cependant 72% à accorder cette précieuse confiance à leurs collègues directs.

Des leviers pour développer la confiance

Pourtant, le bilan reste positif sur certains points : 72% des salariés, et 88% des dirigeants se disent confiants par rapport à leurs situations professionnelles. Les deux camps s’accordent aussi sur l’importance de la reconnaissance, comme principal levier pour développer la confiance au sein d’une relation manager-managé. Dans l’étude, 63% des dirigeants et 60% des salariés estiment qu’elle est la compétence managériale qui a le plus d’impact sur la confiance, devant l’écoute et le dialogue. L’étude pointe aussi une autre faiblesse : l’engagement des salariés a dégringolé en sept ans, passant de 41% en 2009, à 28% en 2016.

Des leviers essentiels pour la vie de l’entreprise, alors que l’appréhension des salariés vis-à-vis de leurs places ou des moyens de progression se différencient clairement de celle des dirigeants. Seuls 55% des salariés considèrent leur contribution personnelle reconnue et leur statut juste et équitable. Ils insistent également sur l’esprit d’entraide et de solidarité, lorsque les dirigeants choisissent de prôner l’esprit d’initiative à 92%. Une autre preuve de cette méfiance et des carences de confiance qui persistent : à peine six salariés sur dix estiment pouvoir s’exprimer en toute confiance dans son entreprise.

Cette situation requiert des efforts constants de part et d’autre : l’étude souligne le fait que « plus les salariés sont rassurés par leurs dirigeants, plus ils disent avoir envie d’améliorer leur façon de travailler ». Une relation donnant-donnant qui reste surtout dépendante de la confiance.