Augmentations individuelles: vos droits

Le 6 mai 2015, la cour de cassation a rendu un arrêt très intéressant portant sur les augmentations individuelles au regard de l’application du principe « à travail égal, salaire égal ». Dans cette décision, numéro de pourvoi n° 13-25821, la Cour de cassation rappelle que ces décisions d’ordre salarial doivent reposer sur des critères pertinents et objectifs.  L’ORSEU*, un organisme avec lequel l’UNSA travaille, nous fait profiter de l’analyse et de l’expertise d’un de ses juristes, Claude ROUAT.

Bonjour Claude, Comment peut-on résumer le pourvoi 13-25821 du 6 mai 2015 rendu par la cour de cassation ?

Dans cette affaire, un accord d’entreprise signé dans le sillage des négociations annuelles sur les salaires prévoyait la répartition d’une enveloppe globale de 3% du montant des salaires de base des cadres du mois de décembre. Mais l’accord ne disait rien de précis sur les modalités de répartition des augmentations individuelles. Un salarié n’ayant pas eu d’augmentation individuelle, ni d’explications satisfaisantes a décidé de le contester en justice.

C’est l’occasion pour la Cour de cassation de rappeler que même en matière d’augmentations individuelles, l’employeur ne dispose pas de pouvoir discrétionnaire. Il doit être en mesure, si un salarié le lui demande, de justifier précisément les raisons pour lesquelles il n’a pas obtenu d’augmentation quand certains de ses collègues en ont bénéficié.

Une différence de traitement entre des salariés placés dans la même situation doit reposer sur des raisons objectives matériellement vérifiables. La décision du 6 mai 2015 fait écho à celle du 30 avril 2009 (n° 07-40527) au sujet de l’attribution de primes dans laquelle la Cour a jugé que « l’employeur ne peut opposer son pouvoir discrétionnaire pour se soustraire à son obligation de justifier de façon objective et pertinente, une différence de rémunération ».

 Concrètement, quelles précautions l’employeur doit-il prendre ?

Que ce soit dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire ou pas, la jurisprudence de la Cour de cassation devrait conduire les employeurs à faire preuve d’une grande rigueur dans leurs décisions d’ordre salarial. Ils doivent définir les critères qui permettent aux salariés d’obtenir des primes, des bonus ou des augmentations de salaire. Ces critères doivent être matériellement vérifiables. Cette exigence d’égalité régulièrement rappelée par la Cour de cassation perturbe les politiques d’individualisation des rémunérations qui ont cours dans les entreprises et qui laissent souvent une trop grande place à des considérations subjectives.

Quel conseil peut-on donner à un salarié qui souhaite faire valoir ses droits ?

Si un salarié constate qu’il ne bénéficie pas de la même rémunération qu’un de ses collègues faisant le même le travail ou un travail de même valeur, il est d’abord en droit de demander des explications à sa hiérarchie.  C’est une demande qui part d’un constat : « Je suis moins payé que mon collègue. Nous faisons le même travail » ; et qui suscite une interrogation légitime : «  J’aimerais comprendre pourquoi ». A défaut d’explication convaincante, le salarié pourra saisir l’inspection du travail, demander à un délégué du personnel de l’UNSA d’exercer un droit d’alerte (Article L 2313-2 du code du travail) ou porter directement l’affaire en justice.

Cet arrêt de la cour de cassation repose sur le principe « à travail égal, salaire égal ». Que peut-on dire de plus sur ce principe ?  

Ce principe est la généralisation du principe d’égalité de traitement applicable entre femmes et hommes inscrit dans le code du travail. Dans la plupart des affaires jugées il s’agit d’une comparaison entre des salariés qui ont des fonctions identiques. Mais l’application du principe d’égalité de traitement ne se limite pas à ce cas de figure. La comparaison peut également se faire avec un travail de valeur égale. Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. (L 3221-4 du code du travail)

La Cour de cassation a par exemple retenu qu’il y avait une inégalité de traitement entre une salariée responsable des ressources humaines, du juridique et des services généraux et ses collègues masculins, membres comme elle du comité de direction après avoir constaté une identité de niveau hiérarchique, de classification, de responsabilités, leur importance comparable dans le fonctionnement de l’entreprise, chacune d’elles exigeant en outre des capacités comparables et représentant une charge nerveuse du même ordre. La salariée disposait d’une ancienneté plus importante et un niveau d’études similaire mais percevait une rémunération inférieure. Cass. Soc. 6 juillet 2010 n° 09-40021

Merci Claude pour avoir pris le temps de répondre à cet entretien. Ce sont des informations précieuses et utiles pour les salariés que vous nous faites partager. 

Les élus et représentants UNSA Financo restent disponibles pour accompagner les salariés dans leur démarche auprès de la Direction s’ils le souhaitent.

*L’ORSEU intervient dans les domaines suivants: expertise, assistance aux élus, formation, recherche/études. Site internet: orseu.com

Publicités

Open space, pourquoi tant de haine ?

source: l’express

business businessmen classroom communication
Photo de Pixabay sur Pexels.com

La communication et la liberté tant vantées exacerbent les travers de la vie de bureau et la nervosité des salariés.

Des plantes vertes disséminées dans un espace ouvert et chaleureux où patron et secrétaire travaillent au coude à coude : les « bureaux paysagers » imaginés dans les années 1950 par les frères d’origine allemande Eberhard et Wolfgang Schnelle avaient, à l’origine, tout du havre de paix. Aujourd’hui, les 16% de salariés français qui travaillent en open space en semblent bien loin.

Conçu pour répondre à la tertiarisation de l’emploi dans les années 1950-60, le modèle du « plateau ouvert » connaît rapidement le succès dans les pays anglo-saxons. En France, la greffe est plus longue à prendre. Il faut attendre les années 1980 pour que la volonté de réduire les coûts pousse les entreprises à décloisonner les bureaux fermés. À l’image des start-up de la Silicon Valley, l’open space français se doit désormais d’être cool.

« On retrouve partout le même canapé Ikea, la même table de ping-pong et la moquette en fausse pelouse, énumère Nicolas Santolaria, journaliste au Monde et auteur de Le syndrome de la chouquette -Ou la tyrannie sucrée de la vie de bureau (éd. Anamosa). Cette inspiration ne concerne pas que le mobilier. L’attitude du salarié va avec. Arriver le matin dans l’open space avec son café Starbucks, c’est être un peu new-yorkais à Levallois-Perret. »

Circulation des idées

Environnement branché et relations hiérarchiques aplanies : sur le papier, l’open space a tout bon. En réalité, les linéaires de bureaux identiques n’ont pas gommé les relations de pouvoir. « Plus que l’organisation en elle-même, c’est le discours sur l’open space qui est intéressant, détaille Elisabeth Pelegrin-Genel, architecte, urbaniste et psychologue du travail. Est-ce que la direction elle-même est concernée par l’open space ? Si non, c’est une manière de dire ‘c’est bon pour vous, mais pas pour nous’. Au lieu de faire oublier les symboles de la hiérarchie, on les renforce en les rendant plus visibles. Le bureau personnel est une denrée tellement rare qu’on ne voit plus que lui. »

À l’opposé de l’espace fermé garant de discrétion et de concentration, l’open space serait le lieu de la circulation des idées. Pierre, 37 ans, confirme : « Je travaille dans la publicité et je m’imagine mal devoir frapper à la porte d’un collègue pour lui dire un mot. Dans notre milieu, les choses doivent aller vite et les relations ne sont pas très formelles. L’open space permet d’aller à l’essentiel. »

La transhumance du salarié

Seul problème -et pas des moindres- les discussions enflammées des uns nuisent souvent au besoin de calme des autres. « Une personne qui hurle au téléphone, des groupes qui font une pause café, les fins de réunion où les gens continuent de débattre, les conf-calls : tout ça me tend, détaille Nathalie, 41 ans. Non seulement cela m’empêche de rester concentrée mais, pour moi, cela montre un manque de respect. »

Sans y voir la moindre absurdité, on finit donc par envoyer des mails à son voisin et à téléphoner dans le couloir pour ne pas déranger. Les choses se compliquent encore à l’heure de la réunion d’équipe. Cahiers dans une main, téléphone et mug de café dans l’autre, les salariés délogés amorcent leur transhumance vers une salle susceptible de les accueillir.

De salles de réunions occupées en bulles de confidentialité trop petites, certains trouvent refuge aux confins de la cafétéria. « On se sent free-lance dans son entreprise. Ce nomadisme fait que même les espaces de détente n’en sont plus vraiment », relève Nicolas Santolaria.

Le ballet bien rodé du quotidien

Vu de tous, partout et tout le temps, le salarié prend un air affairé dans les couloirs et pianote avec intensité sur son clavier. L’objectif : donner à ses pairs l’impression qu’il travaille dur et suffisamment longtemps. Pas question non plus de se faire mal voir en partant avant les autres.

Jour après jour, les habitudes de chacun se déploient sous le regard de la collectivité. « Cela n’a pas que des mauvais côtés, plaide Pierre. L’open space favorise aussi les moments de convivialité. C’est un peu comme une colonie de vacances. On est par exemple plus enclins à déjeuner en équipe. »

Régulièrement, des crises brisent le train-train de ce ballet quotidien. Climatisation, chauffage et bruits intempestifs suffisent à échauffer les esprits. Parfois, un pot de yaourt suffit. « L’une de mes collègues a jeté le dessert que j’avais rangé dans le frigo commun, raconte Louise, 40 ans. Je suis entrée dans une rage folle. J’ai hurlé dans l’open space, sans pouvoir me contrôler. L’ingérence des uns et des autres dans mon quotidien m’a fait vriller. »

Perte d’intimité

Perte d’autonomie, sensation d’être observé en permanence, dépersonnalisation de l’espace expliquent en partie la réaction excessive de Louise. En 2013, déjà, deux chercheurs néo-zélandais, Rachel Morrison et Keith Macky, affirmaient dans la revue Applied Ergonomics que « les bénéfices dus à l’augmentation des échanges dans des espaces ouverts sont loin de compenser la baisse de productivité engendrée par l’accroissement du niveau sonore et la perte d’intimité ».

« Je trouve les open spaces épuisants, confirme Nathalie, car on supporte toute la journée, sans aucun moyen d’y échapper, les sentiments de ses collègues. Dans un environnement professionnel, il s’agit souvent de stress et de nervosité, ou de démotivation et de déprime. On a chacun nos vies et nos problèmes, mais on se retrouve ‘contaminés’ par ceux des autres, comme si les nôtres ne suffisaient pas. »

Boules Quiès et flex office

« Les salariés dépensent beaucoup d’énergie à essayer de se recréer une bulle d’intimité, poursuit Nicolas Santolaria. Pour se projeter vers l’autre, communiquer efficacement, il faut déjà se sentir bien sur son lieu de travail. »

Reconstituer un espace vital permet de compenser -un peu- cette sensation d’étouffement. Photos, plantes vertes ou gadgets ont au moins le mérite d’apporter une touche personnelle à l’espace aride du bureau. Apprendre à s’isoler est également essentiel. Pour ceux qui ne supportent pas le bruit, boules Quies ou musique classique au casque constituent un pis-aller efficace. Les autres devront faire un effort de concentration supplémentaire.

L’open space tel qu’on le connaît évolue. Selon l’étude de 2017 de l’observatoire Actineo qui mesure la qualité de vie au travail, 6% des salariés pratiquent déjà le « flex office ». Aucun poste ne leur est attribué. Le matin, les premiers arrivés sont les premiers servis. Corollaire de ce nomadisme poussé à son paroxysme, le télétravail se généralise et les espaces de coworking poussent comme des champignons. C’est désormais chez soi que l’on tâche de recréer le « bureau paysager » de ses rêves.

Les managers, des boucs émissaires faciles ?

source: cadreo.comBlaming you. Anxious man judged by different people pointing fingers at him. Negative human emotions feeling

Dans un article récemment publié, deux professeurs estiment qu’une grande partie des arrêts travail qui ne sont pas liés à une maladie justement, seraient imputables aux managers. Dur…

 

Dans un article publié mercredi 7 septembre dans le journal Sud-Ouest et sur le site The Conversation, mais retiré depuis sur ce dernier, Henry Savall, professeur à l’IAE de Lyon et président-fondateur de l’ISEOR en collaboration avec Laurent Cappelletti, professeur au CNAM, reviennent sur l’origine et le coût de l’absentéisme en France en s’appuyant sur une étude à venir de l’Institut Sapiens.

Les auteurs commencent par expliquer la hausse régulière de l’absentéisme en France qui a atteint 4,72 % des heures de travail (baromètre Ayming-AG2R La Mondiale) et représente un coût de 100 milliards d’euros par an, l’équivalent de 16 % des salaires versés annuellement. Parmi ces arrêts, certains sont « incompressibles », comme des épidémies de grippe par exemple. Les autres, les arrêts évitables, seraient « dans 99 % des cas des défauts de management des personnes. Dans ce cas, les absences sont de convenance (pour des raisons liées à la vie privée par exemple), ou d’origine psychologique (burn-out par exemple) ou bien physique (troubles musculo-squelettiques par exemple) ». Le 1 % restant concerne des cas « le plus souvent médiatisés » : déviance des dirigeants et des managers avec leurs équipes ainsi que « l’oisiveté chronique de certains salariés« .

La France, un pays au management vieillot ?

Pour analyser leur constat, les auteurs expliquent que les modes de management en France sont calqués sur Taylor, Fayol et Weber, bref qu’ils sont « fondés sur une conception d’un autre âge, centrée sur les procédures, dépersonnalisée et excessivement spécialisée du travail ». Et d’expliquer que les pays où le nombre d’arrêts-maladie est plus faible sont également ceux où ces modèles managériaux sont les moins répandus (Pays-Bas, Suède ou Canada). Il est vrai qu’en Suède ou en Belgique, le stress est reconnu comme une maladie professionnelle. Et il est également vrai, comme le soulignent les auteurs, que les ouvrages à succès de David Graeber sur les Bullshit Jobs ou celui de Nicolas Bouzou et Julia de Funès sur la comédie (in)humaine en entreprise confirment des dysfonctionnements managériaux.

Ainsi, la hausse continue des arrêts de travail « est, probablement, aujourd’hui, le signe d’un ‘ras-le-bol’ managérial », poursuivent les professeurs. Se basant sur leurs recherches, ils estiment que les dysfonctionnements se retrouvent dans six domaines : « la qualité de vie au travail, les conditions de travail, l’organisation du travail, le triptyque communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en oeuvre stratégique (tout particulièrement les politiques de rémunération et de carrière ».

Difficile de leur donner tort : le manager devrait idéalement davantage communiquer avec ses collaborateurs, les organisations faire en sorte que les salariés se sentent mieux, dans un environnement agréable et que la rémunération et les opportunités de carrière soient à la hauteur des compétences et envies de chacun. Dans l’idéal. Mais peut-on tout rejeter sur le personnel encadrant et les entreprises ? Il est facile de décrire un manque de communication et de prise en compte de la qualité de vie alors que, de plus en plus, les entreprises cherchent à pallier leurs carences en investissant dans le champ du bien-être au travail. Et même si le texte n’est pas contraignant, « un accord-cadre européen datant de 2004 indique que les employeurs doivent veiller à ce que les salariés ne soient pas trop stressés », rappelle à Mode(s) d’emploi, l’avocate Audrey Ballu-Gougeon. Il est aussi facile de railler les organisations qui installent des baby-foot au motif que cela n’améliore pas l’ambiance au travail. Peut-être, mais cela n’y nuit certainement pas…

Une des pistes à creuser est plus probablement la dégradation des conditions de travail liées aux nouvelles technologies. L’hyper-connexion des salariés a tendance à entraîner un effacement de la frontière vie perso et vie pro et, in fine, à davantage de stress chez les salariés. Le législateur français a tenté de s’emparer du sujet ainsi que certaines entreprises en limitant, par exemple, l’accès aux boîtes mails professionnels de leurs salariés après les horaires de travail. Plus qu’un mode d’organisation qui serait trop horizontal ou trop vertical ou trop libéré, il faudrait peut-être commencer par « éduquer » les salariés à lâcher leurs outils informatiques, à ne pas cliquer – pour ceux qui travaillent dans un bureau s’entend – sur leurs mails toute la journée mais à apprendre à les consulter dans certaines tranches horaires, à ne pas confondre leur téléphone pro et perso et à savourer les moments de calme, sans sollicitation. Le syndrome Fomo (Fear of missing out, la peur de rater quelque chose qui pousse à consulter son smartphone) n’est pas une fatalité. Allez, chiche, ce week-end on coupe tout ?

 

QUE FAIRE QUAND LA DÉGRADATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL MENACE LA SANTÉ DES SALARIÉS ?

source: syndic.fr

Les dégradations de conditions de travail sont de plusieurs natures : atteinte physiologique, psychique, tensions dans les équipes, absentéisme en lien ou pas avec des maladies professionnelles…

upset-2681502_1280

LES INDICATEURS DE LA DÉGRADATION

La dégradation des conditions de travail se manifeste de différentes façons, qui constituent autant d’indicateurs qui permettront de faire le lien entre des facteurs de risque à l’œuvre sur le lieu de travail et leurs effets sur la santé.

Les facteurs de risque sont les éléments présents dans l’environnement de travail susceptibles de causer un risque. Ces facteurs peuvent être la surcharge de travail, une protection insuffisante sur une machine, une organisation du travail défaillante, un management sous tension, des problèmes de compétences, une pression à la performance, la perte de sens et d’intérêt du travail, un collectif dysfonctionnel, etc.

Les effets sur la santé sont le résultat de l’exposition plus ou moins prolongée des salariés à ces facteurs de risque. Les indicateurs peuvent être l’absentéisme, les accidents du travail, le turn-over, les plaintes des salariés auprès des élus, etc.

Il est donc important de recueillir tous les indicateurs disponibles dans l’entreprise pour quantifier et qualifier les problèmes ressentis. S’il n’y a pas assez d’indicateurs, il faut en créer et les porter à l’ordre du jour du CHSCT.

Pour cela, on peut exploiter les données des bilans sociaux, des rapports HSCT, des rapports de la médecine du travail et les compléter par des investigations sur site, des visites dans des services avec des questions précises, des photos.

Il faut également vérifier si les dispositifs de prévention préconisés par la loi sont efficaces et adaptés à l’entreprise : une personne en charge de la prévention des risques professionnels, un document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) et un plan annuel de prévention.

ENGAGER UNE DISCUSSION POUR AGIR

L’idée est d’engager une discussion sur la situation observée ; il faut donc demander une réunion exceptionnelle si l’enjeu est pressant ou, au moins, le porter à l’ordre du jour d’un prochain CHSCT.

Cet échange devrait permettre de mettre en place un plan d’action ou bien d’engager une expertise pour identifier et qualifier précisément les problématiques à l’œuvre, et proposer des orientations pour agir, particulièrement si le risque est considéré comme grave (art. L. 4614-12 du Code du travail).

POINT DE VIGILANCE

Il est important qu’à cette réunion soit associé le médecin du travail, et si nécessaire l’ingénieur de la CRAM (Caisse régionale de l’Assurance maladie) ou l’inspecteur du travail.

La qualité de vie au travail pour mieux masquer la détérioration des conditions de travail

source: miroir social

sanofi_3

Le projet de qualité de vie au travail (QVT) est aux conditions de travail ce que le dialogue social est au progrès social : une imposture assumée. C’est la thèse qui sera développée à travers quelques exemples disponibles.

Rappelons tout d’abord que l’on n’a jamais autant parlé de « qualité » et de « démarche de qualité » dans le monde industriel que lorsque la qualité des produits manufacturés laissait à désirer.

En matière de vie professionnelle, la « qualité de vie au travail » relève de la même approche : il s’agit de masquer une détérioration des conditions de travail par une formulation positive, par des projets et des bonnes intentions virtuelles mais affichées par des DRH en mal de certification-écran. L’important, c’est de communiquer.

Le numérique, un monde de difficultés fabriquées

Les sociétés du secteur informatique (ou numérique) n’ont pas pour vocation de mettre en place des conditions matérielles de travail difficiles. Les postes de travail sont d’ordinaire confortables et constitués d’une table, d’une chaise, d’une connexion informatique avec ou sans fil, dans des espaces ouverts relativement bien éclairés et généralement bien conditionnés.

Pourquoi constate-t-on autant de stress, de cas d’épuisement professionnel et d’alertes du CHSCT pour risques graves menant à des rapports circonstanciés et à des préconisations rarement suivies d’effet ? Les phénomènes se reproduisent souvent d’un mandat de représentant du personnel à l’autre.

La racine du mal résiderait-elle dans le mode de management : la façon de conduire une entreprise appliquée à ses salariés ? C’est un domaine où l’on constate de plus en plus de rigidités et de lourdeurs qui seront sécurisées par une fléxi-insécurité imposée par ailleurs…

Mettre le management en question, une vue de l’esprit idéologique ?

Le récent sondage sur le « management de qualité », disponible sur le site de l’ANACT, mène à une synthèse édifiante.

1. Les managers s’accordent sur « un consensus quant à la nécessaire mise à jour des pratiques managériales ».

2. Ces responsables « attendent d’être outillés, formés et accompagnés pour mettre en place un management de qualité ».

Une question se pose alors : sur quels critères les managers ont-ils été désignés à des postes de responsabilités humaines ?

Un exemple parmi d’autres de QVT mais un portrait révélateur

Le projet « notre qualité de vie au travail », lancé dernièrement dans une entreprise, s’inscrit dans un programme qui se veut plus global et qui est baptisé « feel good ». La langue anglaise est nécessaire pour rassurer un actionnariat mondial anglo-saxon.

À son lancement, la direction a imposé aux représentants du personnel membres du comité de pilotage du projet une clause de confidentialité ainsi rédigée : « Dans ce cadre, afin de garantir la protection totale des droits individuels des salariés et prohiber toute divulgation d’informations personnelles et confidentielles, nous nous engageons à ne pas diffuser, ni communiquer, ni utiliser, hors la tenue des comités de pilotage, toute information et tout document non public qui nous seraient transmis ou portés à notre connaissance à l’occasion de ces réunions ».

La protection des droits des salariés est un bel alibi pour éviter de faire connaître les souffrances psychologiques et mentales auxquelles les employés sont exposés et qui perdurent depuis des années.

Ainsi, dès l’année 2013, le CHSCT avait une vision claire : « La charge de travail a été identifiée comme un risque pour les ventes, le conseil et le groupe produit. Elle se matérialise différemment selon les groupes. Pour les ventes, il s’agit d’une mise en situation d’échec via des objectifs croissants changeants au cours de l’année, d’objectifs irréalistes … Pour le conseil, la charge de travail est très importante en fin de mois… Le consultant doit généralement trouver par lui-même ses propres missions. Les missions sont sous-dimensionnées à cause de la pression sur les ventes. Pour certaines missions, il existe une sous-expertise avec un décalage entre les compétences requises et les compétences du consultant… Pour le groupe produit, la pression 24h/24 et 7j/7 peut être citée ».

Quatre ans plus tard, la situation n’a pas changé : les charges de travail ne sont toujours pas maîitrisées ni même identifiées.

Cependant, « notre qualité de vie au travail » prévoit d’organiser des séances d’ostéopathie, des dépistages cardiovasculaires, une formation « search inside yourself », des actions de santé et de bien-être et un droit à la déconnexion : « feel good », non ?

« Pour les managers qui diffusent du mal-être, que fait-on ? », a demandé un cadre des ventes, lors de la réunion de restitution du projet QVT devant le personnel.

Car les problèmes d’organisation ne sont pas abordés, ni les approches répétées de dégradation des conditions de travail visant à imposer l’atteinte des objectifs « managériaux ».

La qualité de vie au travail ne serait-elle, comme le harcèlement moral, qu’une question de ressenti et d’émotions, sujet complexe et difficile à quantifier ?

Tenter de noyer le poisson rend l’eau trouble ; c’est déjà ça de gagné !

Car les managers toxiques (MT) ne sont pas en voie de disparition. Les directions savent non seulement les protéger malgré les alertes CHSCT mais encore s’en servir dans les cas les plus extrêmes. Ainsi, une direction souhaitant se débarrasser à peu de frais d’un salarié n’hésite pas à utiliser un MT pour que le salarié soit affecté à un emploi ou une mission qui ne correspond ni à ses compétences, ni à sa qualification. Elle prend un risque de « qualité » en interne ou chez un client, mais c’est un coût qu’elle s’autorise [1]. Que celui-ci s’interroge sur le processus de décision, il lui sera répondu, avec la plus grande courtoisie du monde, que l’on est prêt à « l’accompagner au mieux » dans ce positionnement difficile et qu’il s’agit de lui « venir en aide puisque tu évoques toi-même le sujet de tes compétences et de tes qualifications dans le cadre de la mission qui t’est affectée » (sic).

L’approche subtile de culpabilisation du personnel sous couvert de responsabiliser les acteurs pour de meilleures « performances de l’entreprise » est une pratique de management enseignée et reproduite à la différence d’un management de qualité, exploré par la récente enquête de l’ANACT susmentionnée.

La déresponsabilisation des employeurs ne sera jamais compensée par un projet de QVT

Ce mode de management trahit ses carences dans la connaissance des métiers et de leur organisation. Il n’apporte pas d’autre valeur ajoutée que la déclinaison d’objectifs et la constatation des résultats. Il met les « acteurs » en situation de stress artificiel, forcés de compenser le manque de moyens mis à leur disposition et le défaut de soutien méthodique par un surinvestissement en temps et en efforts. Tout cela participe à la détérioration des conditions de travail. Pour effacer tout cela et étaler une approche positive, les DRH mettront en place des plans de QVT appropriés.

Comme le « dialogue social », la « qualité de vie au travail » a été analysée, structurée, modélisée et théorisée. C’est une formule bien positive pour qu’elle soit réemployée et instrumentalisée à tous crins par les professionnels de la communication exerçant dans les domaines sociaux ou politiques

Mais comme le dialogue social a remplacé la négociation sociale, les avantages sociaux et le progrès social, la QVT se développe sur l’usure de la notion de risques psycho-sociaux, à l’heure où l’on supprime les CHSCT devenu trop gênants.

La suppression des droits et des contre-pouvoirs salariaux pour défendre uniquement la santé au travail s’accompagne d’une nouvelle notion, la QVT, pour apporter de l’espoir virtuel, et disons même plus : de l’espoir numérique, pour être dans le vent !

[1] Le film Corporate, sorti au printemps 2017, présente une variante de ce management toxique intégré dans un service RH.

Oui, une entreprise s’enrichit à choyer ses employés!

source: lesaffaires.com

par OLIVIER SCHMOUKER

hands-1691205_640

Parlons crûment: au fond, qu’est-ce qu’une entreprise a à gagner à offrir de bonnes conditions de travail à ses employés, voire à se soucier de leur épanouissement sur le plan professionnel? Mieux, qu’a-t-elle vraiment à gagner à innover sur le plan managérial, par exemple en incitant chacun à davantage s’impliquer dans les prises de décision, à davantage exprimer ses talents personnels, ou bien à davantage oeuvrer de concert avec ses collègues ? Hein ?

Je suis sûr que plus d’un d’entre vous se pose régulièrement la question, sans trop s’y attarder, une petite voix intérieure vous susurrant, d’un ton diabolique, quelque chose comme «Pffuuu… Tous ces trucs d’engagement, de collaboration, ou encore de management en cercle, ce n’est que du niaisage, ça ne donne rien de concret, c’est juste une mode qui sera vite remplacée par une autre saveur du mois !» Est-ce que je me trompe ? Hum… Je ne pense pas.

Parfait. J’ai, donc, une grande nouvelle pour vous. Imaginez-vous qu’une entreprise s’enrichit littéralement à choyer ses employés. Si, si… C’est ce que j’ai appris dans une étude passionnante, intitulée Does culture pay? Compensating differentials, job satisfaction, and organizational practices et signée par Christos Makridis, doctorant en économie et en management à l’Université Stanford, en Californie (États-Unis). Regardons ça ensemble…

Le chercheur a noté que 78% des dirigeants d’entreprise considéraient aujourd’hui que leurs deux principales priorités consistaient d’une part à susciter l’engagement des employés et d’autre part à retenir en leur sein les personnes les plus talentueuses, selon une étude du cabinet-conseil Deloitte. Et que ceux-ci avouaient avoir beaucoup de mal à y parvenir. Ce qui lui a donné l’idée de regarder s’il était bénéfique, ou pas, d’adopter ce qui est actuellement considéré comme de bonnes pratiques managériales, à savoir toutes les mesures qui visent notamment à :

– Donner du sens au travail de chaque employé (ex.: expliciter ce en quoi son travail contribue à bâtir une meilleure société).

– Permettre à chacun de déployer sa créativité (ex.: inviter chaque employé à émettre des suggestions lors d’une prise de décision stratégique pour l’entreprise).

– Favoriser une meilleure performance des uns et des autres (ex.: délester chaque employé d’une tâche qui le rebute).

– Apporter un avantage compétitif à chacun sur le marché du travail (ex.: offrir des programmes de formation permettant à chacun d’évoluer sur le plan professionnel).

Pour s’en faire une idée, M. Makridis a analysé les données issues de sondages menés entre 2014 et 2016 par PayScale auprès de ses utilisateurs, sachant que PayScale est un site Web qui permet de savoir quels sont les salaires en vigueur dans son secteur d’activités (ce qui est fort utile en entretien d’embauche, lorsqu’il est demandé au candidat ce que sont ses attentes sur le plan salarial). Ces données concernaient, entre autres, le degré de satisfaction des gens dans leur travail actuel ainsi que le type de pratiques managériales en vigueur au sein de leur employeur. Puis, il a croisé tout ça avec d’autres informations (démographiques, financières,…) issues de différentes bases de données (Current Population Survey, Compustat,…).

Résultats ? Tenez-vous bien :

> Plus une entreprise adopte de bonnes pratiques managériales, plus elle est productive, et plus elle peut clancher la concurrence. Lorsqu’une entreprise se soucie vraiment du mieux-être de ses employés, ces derniers se montrent, individuellement comme collectivement, plus efficaces dans leur travail. Du coup, c’est toute l’entreprise qui gagne en productivité. À cela s’ajoute le fait que ce gain d’efficacité se traduit souvent pour l’entreprise par l’apparition d’avantages concurrentiels : par exemple, ça peut prendre la forme d’une innovation à même de changer la donne dans le secteur d’activités en question; ou encore, de l’acquisition de nouveaux talents provenant de compagnies concurrentes, séduits par le tout nouveau dynamisme dont fait preuve l’entreprise.

> Des employés prêts à sacrifier 2% de leur salaire. Un employé est prêt, en général, à sacrifier 2% de son salaire pour voir son employeur adopter une nouvelle bonne pratique managériale. C’est-à-dire une mesure qui lui permettrait, par exemple, de davantage exprimer sa créativité, de bénéficier d’horaires de travail assouplis, ou bien, de pouvoir consacrer davantage de temps à un dossier sur lequel il tripe.

Vous me direz que 2%, ça n’a pas l’air gros comme sacrifice. Détrompez-vous ! C’est énorme, en ce sens que ce pourcentage correspond à l’adoption d’une seule nouvelle mesure (ou encore, à l’amélioration d’une mesure déjà existante) pour un seul employé : imaginez si l’employeur décidait d’adopter d’un coup cinq nouvelles mesures concernant l’ensemble des employés…

Autrement dit, les employés sont bel et bien friands de meilleures conditions de travail, plus à même de favoriser leur épanouissement. Et c’est là un point crucial : ne vous étonnez pas si, un beau jour, l’un de vos employés les plus talentueux vous présente sa démission pour aller travailler chez un concurrent qui le «paye» moins bien…

> Un ratio bénéfice/coût de 1,43. De manière globale, l’adoption d’une nouvelle bonne pratique managériale revient à un bénéfice net annuel d’en moyenne 48.348 dollars américains par employé, pour une entreprise cotée en Bourse. Ce qui correspond à un ratio bénéfice/coût de 1,43 : chaque fois qu’un dollar est investi dans l’adoption d’une nouvelle bonne pratique managériale, cela rapporte 1,43 dollar à l’entreprise; un gain qui s’explique notamment par le fait que les employés se montrent dès lors plus efficaces, plus productifs, plus novateurs.

Renversant, n’est-ce pas ? Investir dans le mieux-être des employés, c’est payant. Carrément. Et le chiffre magique, celui qu’il convient d’absolument retenir, est le fameux ratio de 1,43. Pourquoi ? Tout bonnement parce qu’il vous permet de saisir d’un coup d’oeil combien il est payant d’investir dans l’épanouissement individuel et collectif de vos employés. Ni plus ni moins.

Ce n’est pas tout. M. Makridis s’est ensuite plongé dans une série d’études sur le management, histoire de dénicher ce que sont véritablement les meilleures pratiques managériales, ces temps-ci. Celles qui sont a priori les plus propices à l’épanouissement des uns et des autres; autrement dit, celles dont vous gagneriez à vous inspirer. Voici, donc, pour vous, le fruit de ses recherches :

> Un salaire juste. Aujourd’hui, les employés détestent par-dessus tout avoir le sentiment de se faire exploiter. En conséquence, un employeur digne de ce nom doit faire preuve d’une relative transparence dans sa politique de rémunération.

> Une communication claire. Les employés s’attendent à ce que la vision du leader et la mission de l’entreprise soient limpides comme de l’eau de roche. Ils veulent savoir d’où ils partent et où ils veulent arriver, même s’ils ont conscience que cela n’est pas chose aisée, en cette période de turbulences économiques

> Un bon rapport avec son manager immédiat. Un employé, c’est un point au sein du vaste réseau de connexions que forme l’entreprise. Et l’un des liens les plus importants de l’employé en question, c’est celui qu’il a avec son manager immédiat. De ce lien dépend directement sa contribution à l’oeuvre commune. D’où l’importance de cultiver le meilleur lien qui soit entre lui et le manager.

> Des occasions d’exprimer et de développer ses talents propres. Dans le même ordre d’idée, un employé est un point particulier au sein du vaste réseau de connexions formé par l’entreprise. Un point particulier, oui, en ce sens qu’il a des forces et des faiblesses qui lui sont propres. D’où l’importance de placer ce « point » au meilleur endroit qui soit au sein du réseau de connexions, là où il pourra se développer en harmonie avec les autres – et non pas, comme on le voit trop souvent, au détriment des autres.

> Un feed-back constant. Les employés ne se contentent plus, de nos jours, d’une rencontre d’évaluation annuelle pour faire le point sur les mois écoulés et pour anticiper les mois à venir. Non, ils tiennent à savoir de manière constante s’ils oeuvrent dans le bon sens, ou si, au contraire, ils freinent l’effort collectif. L’idée n’est pas d’être jugé, mais d’être conseillé. D’où l’importance, pour le manager, de se considérer désormais non plus comme un leader – celui qui considère que les autres sont à son service –, mais plutôt comme un coach – celui qui se met au service des autres.

«À noter un point important : mon analyse montre que l’une de ces cinq pratiques managériales est plus importante que les autres, en ce sens que son impact est deux fois supérieur aux autres. Il s’agit de la dernière de la liste, le feed-back constant», souligne le chercheur de Stanford dans son étude.

Voilà. Vous savez à présent combien il est fondamental, pour ne pas dire vital, de vous soucier du mieux-être de vos employés dans leur quotidien au travail. Et surtout, combien cela est payant pour l’entreprise. À vous, par conséquent, de jouer, en vous inspirant des cinq lignes directrices mises au jour par M. Makridis.

En passant, le penseur indien Abanîndranâth Thâkur dit Tagore aimait à dire : «La nuit, en secret, épanouit les fleurs et laisse le grand jour récolter les compliments».

Augmentations individuelles: vos droits

Le 6 mai 2015, la cour de cassation a rendu un arrêt très intéressant portant sur les augmentations individuelles au regard de l’application du principe « à travail égal, salaire égal ». Dans cette décision, numéro de pourvoi n° 13-25821, la Cour de cassation rappelle que ces décisions d’ordre salarial doivent reposer sur des critères pertinents et objectifs.  L’ORSEU, un organisme avec lequel l’UNSA a signé une convention permettant notamment aux adhérents de bénéficier de conseils juridiques professionnels et personnels, nous fait profiter de l’analyse et de l’expertise d’un de ses juristes, Claude ROUAT.

Bonjour Claude, Comment peut-on résumer le pourvoi 13-25821 du 6 mai 2015 rendu par la cour de cassation ?

Bonjour Mikaël, dans cette affaire, un accord d’entreprise signé dans le sillage des négociations annuelles sur les salaires prévoyait la répartition d’une enveloppe globale de 3% du montant des salaires de base des cadres du mois de décembre. Mais l’accord ne disait rien de précis sur les modalités de répartition des augmentations individuelles. Un salarié n’ayant pas eu d’augmentation individuelle, ni d’explications satisfaisantes a décidé de le contester en justice.

C’est l’occasion pour la Cour de cassation de rappeler que même en matière d’augmentations individuelles, l’employeur ne dispose pas de pouvoir discrétionnaire. Il doit être en mesure, si un salarié le lui demande, de justifier précisément les raisons pour lesquelles il n’a pas obtenu d’augmentation quand certains de ses collègues en ont bénéficié.

Une différence de traitement entre des salariés placés dans la même situation doit reposer sur des raisons objectives matériellement vérifiables. La décision du 6 mai 2015 fait écho à celle du 30 avril 2009 (n° 07-40527) au sujet de l’attribution de primes dans laquelle la Cour a jugé que « l’employeur ne peut opposer son pouvoir discrétionnaire pour se soustraire à son obligation de justifier de façon objective et pertinente, une différence de rémunération ».

 Concrètement, quelles précautions l’employeur doit-il prendre ?

Que ce soit dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire ou pas, la jurisprudence de la Cour de cassation devrait conduire les employeurs à faire preuve d’une grande rigueur dans leurs décisions d’ordre salarial. Il doivent définir les critères qui permettent aux salariés d’obtenir des primes, des bonus ou des augmentations de salaire. Ces critères doivent être matériellement vérifiables. Cette exigence d’égalité régulièrement rappelée par la Cour de cassation perturbe les politiques d’individualisation des rémunérations qui ont cours dans les entreprises et qui laissent souvent une trop grande place à des considérations subjectives.

Quel conseil peut-on donner à un salarié qui souhaite faire valoir ses droits ?

Si un salarié constate qu’il ne bénéficie pas de la même rémunération qu’un de ses collègues faisant le même le travail ou un travail de même valeur, il est d’abord en droit de demander des explications à sa hiérarchie.  C’est une demande qui part d’un constat : « Je suis moins payé que mon collègue. Nous faisons le même travail » ; et qui suscite une interrogation légitime : «  J’aimerais comprendre pourquoi ». A défaut d’explication convaincante, le salarié pourra saisir l’inspection du travail, demander à un délégué du personnel de l’UNSA d’exercer un droit d’alerte (Article L 2313-2 du code du travail) ou porter directement l’affaire en justice.

Cet arrêt de la cour de cassation repose sur le principe « à travail égal, salaire égal ». Que peut-on dire de plus sur ce principe ?  

Ce principe est la généralisation du principe d’égalité de traitement applicable entre femmes et hommes inscrit dans le code du travail. Dans la plupart des affaires jugées il s’agit d’une comparaison entre des salariés qui ont des fonctions identiques. Mais l’application du principe d’égalité de traitement ne se limite pas à ce cas de figure. La comparaison peut également se faire avec un travail de valeur égale. Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. (L 3221-4 du code du travail)

La Cour de cassation a par exemple retenu qu’il y avait une inégalité de traitement entre une salariée responsable des ressources humaines, du juridique et des services généraux et ses collègues masculins, membres comme elle du comité de direction après avoir constaté une identité de niveau hiérarchique, de classification, de responsabilités, leur importance comparable dans le fonctionnement de l’entreprise, chacune d’elles exigeant en outre des capacités comparables et représentant une charge nerveuse du même ordre. La salariée disposait d’une ancienneté plus importante et un niveau d’études similaire mais percevait une rémunération inférieure. Cass. Soc. 6 juillet 2010 n° 09-40021

Merci Claude pour avoir pris le temps de répondre à cet entretien. Ce sont des informations précieuses et utiles pour les salariés que vous nous faites partager. Rappelons que l’ORSEU* permet aux adhérents UNSA de bénéficier de conseils juridiques professionnels ou personnels.

Les élus et représentants UNSA Financo restent disponibles pour accompagner les salariés dans leur démarche auprès de la Direction s’ils le souhaitent.

*L’ORSEU intervient dans les domaines suivants: expertise, assistance aux élus, formation, recherche/études. Site internet: orseu.com

Les risques professionnels dans les métiers de la relation commerciale

Selon la nature du poste, sédentaire ou avec déplacements fréquents éventuellement très lointains, travail isolé ou en équipe structurée, avec un rythme et des conditions de travail bien spécifiques (horaires excessifs et irréguliers, éloignement du domicile, longs voyages, repas d’affaires…) ou travail dans un bureau soumis à d’autres contraintes (environnement bruyant, travail permanent sur écran et au téléphone…), les métiers de la relation commerciale sont soumis à des contraintes organisationnelles et relationnelles susceptibles de générer des situations à risques (physiques ou psychologiques).

Voici le lien vers un dossier sur la prévention des risques professionnels dans les métiers de la relation commerciale que nous vous recommandons.

——————————————————————–
Aux salariés de Financo: pour vous accompagner ou vous conseiller, n’hésitez pas à contacter vos élus ou à envoyer un mail à: unsa.financo@gmail.com. En adhérant à l’UNSA, vous bénéficiez d’une assistance juridique gratuite. bulletin adhésion

De certitudes ou de raisons

L’analyse de l’UNSA Crédit Mutuel Arkea

Qui peut prétendre avoir des certitudes dans le dossier qui oppose le Crédit Mutuel Arkéa et la Confédération Nationale du Crédit Mutuel ?

Il est évident que si nous avions de réelles certitudes sur le devenir des emplois des salariés du groupe Arkéa, l’UNSA CM Arkéa n’hésiterait pas un instant. Ceci dit, nous n’avons pas le pouvoir de lire dans une boule de cristal !

Nous ne sommes pas non plus dans la tête des membres des autorités de tutelle, de la BCE, de l’ACPR, du Directeur Général du Trésor, des pouvoirs public, du législateur ….

À l’UNSA CM Arkéa nous pensons que toutes ces gesticulations sont anxiogènes pour tous les salariés du Crédit Mutuel, qu’ils soient d’ Arkéa ou d’ailleurs …

Quelle que soit la décision des autorités de tutelle, la Direction d’Arkéa affirme :

  • Qu’avec un organe central ou deux organes centraux, le Crédit Mutuel Arkéa restera sous l’égide de la Confédération Nationale du Crédit Mutuel. Il conservera donc sa place au sein de la « famille » Crédit Mutuel.
  • Que l’autonomie de notre Groupe est assurée dans le cadre de deux organes centraux, c’est plus incertain dans le cadre proposé par la Confédération.

Lorsque certaines publications évoquent le terme de « casse sociale », là encore, où se situe le risque majeur ? Qui peut le pressentir, qui peut l’affirmer ?

Afin que la Confédération ne devienne pas une coquille vide destinée uniquement à porter la marque, le Crédit Mutuel Arkéa a proposé une Confédération Nationale du Crédit Mutuel qui conserve son statut d’association avec des compétences dans les trois domaines suivants :

  • La promotion de l’appellation « Crédit Mutuel » et, le respect par chaque groupe régional des conditions de son utilisation
  • L’existence et le développement de la branche professionnelle pour l’ensemble des salariés relevant des groupes régionaux
  • La défense des intérêts collectifs du Crédit Mutuel, de ses valeurs mutualistes et coopératives, tant sur le plan National qu’International

Attention, l’arbre Confédéral ne doit pas cacher la forêt des conditions de travail !

Il ne faut pas qu’au motif d’un éventuel risque sur l’emploi, les salariés continuent à subir une dégradation des conditions de travail, voire leur amplification, sur laquelle ils ne pourront pas revenir une fois que l’hypothèque Confédérale sera levée.

Quelle que soit l’issue, l’UNSA CM Arkéa est pour un Crédit Mutuel Arkéa dans la Confédération, dans le cadre d’une organisation où cohabitent 2 Organes Centraux aux pouvoirs renforcés. Cette architecture qui fonctionnait bien jusqu’à présent nous semble être la meilleure solution pour préserver l’autonomie de notre groupe et les emplois,

mais pas à n’importe quel prix.

N’oublions pas une chose, au final, le législateur, les autorités de tutelles se prononceront et chacun devra s’y plier, c’est un fait.

Pour l’UNSA CM Arkéa, depuis le début de ce dossier, il est primordial de rester factuel et raison garder.

Les 20 risques managériaux de l’environnement de travail dynamique — par missphilomene

Les organisations qui ont compris tout l’intérêt de l’environnement de travail comme outil d’épanouissement des collaborateurs, de performance durable et d’attraction de nouveaux talents sont de plus en plus nombreuses et ne sont plus nécessairement des start-up. Ces mêmes sociétés ont également intégré qu’une gestion efficace de leurs mètres carrés va obligatoirement de pair avec une […]

Pour poursuivre: Les 20 risques managériaux de l’environnement de travail dynamique — missphilomene