Panorama 2019 des mobilités professionnelles des cadres

source: apec

Les intentions de mobilité dans les 3 ans demeurent à un niveau élevé, à l’instar de la mobilité effective, qui connaît une tendance globale de légère augmentation.

titre panorama apec

POINTS CLÉS

  • La mobilité des cadres se maintient à un niveau élevé et connaît une légère progression depuis dix ans
    • 64 % des cadres envisagent une mobilité dans les 3 ans à venir
    • 21 % ont connu une mobilité en interne en 2018, contre 22 % l’année précédente
    • 9 % des cadres ont connu un changement d’entreprise en 2018, soit 1 point de plus qu’en 2017, mais 4 points de plus qu’en 2015
    • Les mobilités s’accompagnent d’évolutions professionnelles et notamment de progression des responsabilités
  • La propension à la mobilité est influencée par différents facteurs
    • Les jeunes cadres s’avèrent les plus mobiles
    • Femmes et hommes cadres affichent des mobilités identiques
    • Une taille d’entreprise plus importante facilite les mobilités
  • Mobilités internes et externes ne répondent pas aux mêmes motivations
    • Les changements en interne, et surtout les changements de poste, s’effectuent dans une optique de progression.
    • Les mobilités externes constituent plus souvent une réaction défensive face à une situation jugée difficile.
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Relations collaborateurs-managers : pourquoi tant d’incompréhension ?

source: les echos

Seuls 3 collaborateurs sur 10 jugent leur manager « bons » alors que 7 cadres sur 10 s’estiment « bons managers ». Mieux, 68% de ces derniers précisent qu’ils « aiment beaucoup » ce rôle, nous apprend une étude de Cadreo, la plate-forme web consacrée au recrutement des cadres et dirigeants.

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Cadreo, la plate-forme web consacrée au recrutement des cadres et dirigeants, s’est penchée  sur la vision du management et de ses évolutions qu’en ont les cadres et les non-cadres français (2.930 salariés au total). Se jugent-ils bons managers ? Comment leur management est-il perçu par leurs collaborateurs ? Sont-ils formés ? Quelles missions affectionnent-ils ? Résultats : 3/4 des cadres interrogés déclarent « manager une équipe » et 68% d’entre eux précisent qu’ils « aiment beaucoup » ce rôle.

Comment et quand devient-on cadre ou manager ?

Selon Cadreo, les salariés deviennent managers dès la sortie de leurs études (34%), à la suite d’une promotion (34%) ou après avoir changé d’entreprise (32%). Parmi ceux qui le sont devenus, rares sont ceux qui l’ont demandé : 68 % d’entre eux se sont vu proposer ce statut par leur employeur. Quant au timing, près de 22 % sont devenus cadres avec moins de 3 ans d’expérience professionnelle, 54 % après 4 à 10 ans d’expérience, 15% après 10 à 15 ans et un peu moins de 10 % après plus de 15 années d’expérience.

Est-on formé pour cela ?

L’enquête révèle que 40% des cadres ou managers n’ont suivi aucune formation spécifique et ont appris « sur le tas ». Un état de fait qui explique peut-être le ressenti des collaborateurs. Appelés à noter leurs supérieurs sur leur style de management, ils ne sont que 35% à leur attribuer une note supérieure à 3/5. Concernant les rapports avec leur manager, une majorité de 53% donne au maximum la note de 3/5.

Du côté des cadres, en revanche, s’il n’y a pas inversion des proportions, les notes sont toutefois bien meilleures : 68 % d’entre eux  s’attribuent une note supérieure à 3/5. Egalement invités à juger leurs relations avec leurs collaborateurs, 7 managers sur 10 s’attribuent une note supérieure à 3.  Parallèlement, moins d’un collaborateur sur deux leur attribuent une note équivalente.

Quid précisément de l’envie de manager ?

A la question  « Aimez-vous manager », près de 70 % répondent « oui beaucoup » et 26 % « oui, un peu ». Seuls 0,7 % des répondants ont déclaré ne pas aimer du tout le faire. Quand on leur demande si, à salaire équivalent, ils choisiraient de ne plus encadrer de collaborateurs, seuls 26 % prennent cette option quand 74 % décident de continuer à manager.

Et cela même s’ils jugent souvent que la fonction d’encadrement est une mission relativement chronophage, puisque la majorité (63 %) déclare qu’ils passent entre 10 et 50 % de leur temps de travail à gérer leurs équipes.

Quelles données retenir ?

– 77 % des managers encadrent des collaborateurs

– 40% des cadres n’ont suivi aucune  formation au management

– 50 % des managers trouvent cette mission trop chronophage.

– Rares sont ceux qui ont demandé à devenir managers : 68 % d’entre eux se sont vu proposer ce statut par leur employeur.

– 7 cadres sur 10 se jugent « bons » ou « très bons » managers. Mais seulement un peu plus de 3 collaborateurs sur 10 partagent cet avis.

– 67 % des non-cadres souhaiteraient accéder au statut de managers… Mais feront-ils mieux que les cadres actuellement en poste ?

Burn-out: « il y a un gros problème de management à la française », selon Patrick Légeron

source: challenges.fr

INTERVIEW – Patrick Légeron, psychiatre fondateur du cabinet Stimulus, est coauteur du rapport de l’Académie nationale de médecine sur le burn-out, publié en 2016. Selon lui, « ce n’est pas le changement qui génère le burn-out, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre ».

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Photo de rawpixel.com sur Pexels.com

Challenges – Vivons-nous une période particulièrement génératrice de burn-out?

Patrick Légeron – Le stress est le syndrome de l’adaptation. Dans notre monde en mutation, 25% des salariés sont considérés en état d’hyperstress. Santé publique France évalue à 500.000 par an le nombre de personnes qui présentent une pathologie mentale liée au travail dans notre pays. Mais ce n’est pas le changement qui génère cet épuisement, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre. La Harvard Business Review l’écrivait récemment: en période de mutation, ce qui prime, c’est une présence managériale active. Alors que le plus souvent les managers sont absorbés par le changement lui-même.

Les cadres y sont-ils particulièrement exposés?

Oui et plus encore que les dirigeants, le management de proximité. Ces cadres qui dirigent de petites équipes sont à la fois stresseurs et stressés, et n’ont pas été formés à des pratiques managériales protégeant la santé.

Le numérique est-il un facteur aggravant?

Lorsqu’il aboutit sur moins d’autonomie au travail et que les gens sont robotisés, oui. On parle de plus en plus de bore-out, un ennui qui mène à la dépression. Il faut diversifier les tâches et augmenter les responsabilités. Tout va bien si la machine reste un prolongement de l’homme, pas si l’homme est robotisé.

Le procès France Télécom s’est ouvert le 6 mai. Est-ce l’histoire d’une seule entreprise ou un problème plus répandu?

Il y a un énorme problème de management « à la française ». La France est d’ailleurs regardée comme une curiosité par les pays en pointe sur le burn-out, comme le Canada, ou les Scandinaves, car nous en parlons plus qu’eux mais sommes mal notés sur tous les facteurs qui le favorisent. En France, aucune pathologie mentale n’est encore reconnue comme maladie d’origine professionnelle. C’est une anomalie majeure, d’autant plus problématique que les troubles psycho-sociaux sont, aux dires de l’OMS (Organisation mondiale de la santé) comme du BIT (Bureau international du travail), les grands risques du monde du travail.

D’où vient ce particularisme français?

Nous avons une culture doloriste et une tradition de surinvestissement au travail. A la question « quelle place accordez-vous à votre travail dans votre vie? », nous sommes le pays dans lequel la réponse « extrêmement importante » est la plus souvent choisie. Or, il faut accorder une place raisonnable au travail.

Qu’est-ce qui relève de l’individu et de l’entreprise dans l’apparition d’un burn-out?

Une part minime revient à l’individu, une fragilité éventuelle et souvent ce surinvestissement. Le reste relève de l’organisation et du management. C’est à l’entreprise de veiller à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, à la reconnaissance, au fait de parler des émotions comme des échecs, de soutenir en cas de difficulté. Deutsche Telekom et Telefonica ont vécu la même mutation technologique que France Télécom. Mais ces deux entreprises, elles, ont mobilisé leur management sur l’humain.

Concrètement, cela signifie quoi « placer l’humain au centre »?

C’est avoir une attitude d’écoute active des émotions, rassurer les gens, les renforcer. La reconnaissance est l’un des axes majeurs de la protection de la santé psychique. La vraie, pas celle fondée sur des résultats. Celle qui reconnaît le travail, l’effort et chaque petit pas vers le changement. Heureusement, sur tous ces points, les jeunes sont en train d’apporter une révolution.

les cadres, spécimens interchangeables pour les RH

source: latribune.fr par Audrey Fisné

S’il reste marginal, il est plus fort que jamais. Le phénomène d’abandon des « bullshit jobs » avant une reconversion radicale touche de plus en plus de personnes, en quête de regain de sens. Les entreprises semblent pourtant loin de s’en inquiéter. Dans un contexte de fort chômage, « un salarié de perdu, c’est dix de retrouvés ».

homme-daffaires

« Je n’ai jamais vu autant de cas de burn-out qu’aujourd’hui »,confesse Marie-Paule Istria, consultante management et développement des ressources humaines. Bore-out, forte pression, les causes qui font que les cadres quittent leur poste et se reconvertissent sont multiples. D’après les chiffres de La Fabrique; les cadres représentent 31% des profils soumis à des tensions avec leur hiérarchie, 37% des individus soumis à des tensions avec leurs collègues et 49% des personnes optant pour un changement.

Pour expliquer le phénomène, un souci managérial est souvent évoqué. Philippe Caumant, qui a troqué sa place en open-space pour une startup qui met en lien les consommateurs et les agriculteurs, témoigne :

« Les grandes entreprises ne sont pas adaptées au niveau du management. Elles ne comprennent pas qu’elles doivent s’adapter aux jeunes talents, à leurs besoins, à leur logique qui est différente de celle des générations précédentes. Ce n’est pas qu’une question de salaire. Aujourd’hui, la carrière est plus volatile, on veut des CDD. »

De plus en plus, les problématiques de qualité de vie au travail et de risques psychosociaux sont au cœur de l’actualité. Et ces défaillances managériales sont reconnues jusque dans les entreprises. « Les salariés n’en peuvent plus et le point faible, c’est le manager. Son influence est fondamentale. C’est lui qui génère l’engagement ou non du salarié », reconnait la directrice des ressources humaines d’une multinationale, sous couvert d’anonymat.

Dans son entreprise dont l’activité principale est le transport logistique, les salariés sont dépendants d’associés « offshore » qui sont chargés des services clientèles. « De fait, ils connaissent une perte de considération de leur propre poste. Ils sont dépendants des Indiens et se retrouvent incapables de faire le travail seuls. De plus, ils encaissent, prennent tout dans la tête au téléphone. » La DRH ne manque même pas de reconnaître son rôle. « Les salariés sont sous pression constante. On a des cas de burn-out (peut-être 5% de notre société) d’autres sont victimes de diabète, de cancers, d’AVC. Sans doute n’y sommes-nous pas pour rien… » Concernant la pression, elle précise : « Moi-même je le fais. Il faut atteindre les objectifs, augmenter les rendements. C’est la réalité du marché. »

Les entreprises ne se font pas de souci

De fait, impossible de nier que les entreprises ne se rendent pas compte du problème.

« Les entreprises sont au courant car elles lisent les études, rapports, témoignages et surtout parce que leurs salariés expriment ces frustrations. Mais peuvent-elles vraiment évoluer, au-delà de l’installation de tables de ping pong ou d’espaces de coworking ? Peut-on produire des logiciels, des avions ou des services téléphoniques sans l’organisation managériale et bureaucratique saturée de procès qui prévaut dans ces structures et qui génère du malaise et un sentiment de vacuité ? » Questionne Jean-Laurent Cassely, interrogé par La Tribune.

Si une conscience intellectuelle du problème est en cours, le passage à l’action pour y remédier reste marginal, relève Anaïs Georgelin fondatrice de l’association So Many Ways qui accompagne les personnes souhaitant se reconvertir. « On parle d’envolées lyriques sur le bien-être. Mais il s’agit pour l’heure que de discours qui masquent un grand vide », exprime clairement Marie-Paule Istria.

Pis, les entreprises ne voient pas forcément les départs des cadres d’un mauvais œil. C’est en tout cas, le cas de la multinationale, habituée des plans sociaux et des plans restructuration citée plus haut. Pour cette même DRH : « Il n’y a pas d’inquiétude de notre part car, ça reste marginal, les gens ont souvent peur de partir finalement pour changer de vie… »

Surtout, « la société continue à vivre (…) On est tous interchangeable. Les gens partent, il y  en a d’autres. On n’est plus à l’époque où l’on passait 30 ans dans une même société. ‘On est tous des pions’, moi-même j’en suis un, il faut juste l’intégrer. »

La bonne conscience des entreprises

Un autre paradoxe apparaît au sein des entreprises : au lieu de s’attaquer au souci managérial de fond et d’améliorer réellement l’accompagnement des employés, les entreprises aident à la reconversion professionnelle. « Les entreprises s’achètent une bonne conscience, mais au moins, elles le font », témoigne Marie-Paule Istria, du cabinet de conseil en RH. La consultante intervient ainsi auprès de différentes entreprises pour mener des formations et encadrer les personnes. Pour autant, si les entreprises ont consciences du mal, rien ne les pousse à changer leur fusil d’épaule.

Et le contexte actuel du monde du travail n’aide en rien :

« Nous ne sommes pas dans un système de plein emploi. On est sur un marché et les entreprises sont des consommateurs. Les ressources humaines, finalement, sont une simple ressource, pas une richesse. Ainsi, inconsciemment, les employeurs pensent que s’ils secouent le poteau, cinquante salariés en tomberont »,poursuit Marie-Paule Istria.

Le problème pourrait facilement perdurer : « C’est malheureusement devenu un mode de fonctionnement plutôt qu’un mode de dysfonctionnement. Si on sort de la crise économique, les entreprises pourront être plus sympas envers leurs salariés, pour les faire rester. Mais actuellement, les jeunes voient qu’ils sont des moutons parce qu’ils se font tondre. »

Les déserteurs, précurseurs d’un nouveau modèle ?

Le phénomène pourrait même bien s’amplifier en touchant de plus en plus de personnes. Pour Marie-Paule Istria, le ras-le-bol des cadres n’épargne pas le haut de la pyramide. Directeurs généraux et directeurs des ressources humaines en personne, désertent leur poste, subissant eux aussi une pression importante. « Aujourd’hui, c’est le chiffre. Les RH suivent les financiers. Ils sont redevenus des gestionnaires à la solde des patrons, des petites mains qui ne dirigent plus rien du tout. On leur demande de virer dix personnes et ils doivent le faire, même si cela va à l’encontre de leurs valeurs. Et ceux qui ne peuvent pas, partent. »

Peut-être plus optimiste, Jean-Laurent Cassely fait l’hypothèse que « la solution viendra de l’extérieur » : « ces bureaucraties étant trop lourdes pour faire évoluer leurs méthodes de travail. On considère encore cette ‘fuite’ de cadres comme une anomalie, mais peut-être que ces déserteurs sont des précurseurs qui vont inventer de nouvelles manières de faire. On oublie souvent quand on évoque la ‘destruction créatrice’ que ce qui est détruit et ce qui est créé ne le sont pas nécessairement au même endroit… »  De nouveaux modèles professionnel et managérial sont peut-être sur le point d’être créés.

Les prévisions de recrutement des cadres en 2015

L’apec a récemment publié une étude « perspectives de l’emploi cadre en 2015 » dans laquelle elle donne ses prévisions de recrutement des cadres région par région:

prevision recrutement cadres apec 2015

En savoir plus ? Vous trouverez sur cadremploi.fr un dossier complet: le détail par régions, les secteurs d’activité qui embauchent, les profils recherchés.