Souffrance au travail : « les objectifs chiffrés ne disent rien du quotidien du salarié »

source: courriercadres.com

Marie Pezé est docteure en psychologie, psychanalyste et experte auprès de la cour d’appel de Versailles. Elle a fondé en 1997 le réseau “Souffrance et Travail”, qui regroupe aujourd’hui 150 consultations. Elle revient avec nous sur un sujet brûlant qui atteint nombre de cadres, et dont le principal responsable est selon elle “l’oligarchie du chiffre” dans les entreprises.

Le burn out et le harcèlement au travail sont au coeur de l’actualité. La souffrance au travail augmente-t-elle, ou est-elle juste plus visible ?

La souffrance au travail, qu’on a placée sous cet intitulé dès les années 1990, a pris une ampleur importante à partir de 1995, époque où nous avons ouvert une consultation sur le sujet. Deux livres, « Le harcèlement moral » de Marie-France Hirigoyen et « Souffrance en France » de Christophe Dejours, publiés en 1998, ont contribué à mettre en visibilité ce qui se passait dans le monde du travail. En 2002, deux lois importantes, celle sur la modernisation sociale qui légifère sur le harcèlement moral et celle sur la protection de la santé physique et morale du salarié, ont été promulguées car la situation sur le terrain s’aggravait beaucoup.

Mais malheureusement, malgré la puissance du mouvement législatif et une soi disant prise de conscience, les choses n’ont cessé d’empirer. En 2006, sont survenus des vagues de suicides chez Renault et France Télécom, avant une « épidémie » de burn-out, depuis 5 ans (1). Actuellement, il existe 150 consultations Souffrance et Travail. Nous n’avons jamais parlé de ce sujet, mais il n’a jamais été, hélas, aussi vivace, dans tous les secteurs, de la police à la santé, en passant par l’Éducation nationale, l’information-communication et les activités financières.

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Comment peut-on expliquer cette multiplication de cas de souffrance au travail ?

Deux courants s’affrontent. L’un, très naturalisant, qui explique que cela viendrait de l’augmentation de pervers narcissiques et de managers toxiques dans le monde du travail. L’autre, celui des cliniciens du travail, essaie de souligner la très profonde modification des organisations depuis les années 1990, avec un passage à la financiarisation, et donc à une optimisation des « ressources humaines », à du « lean management« , à la diminution des effectifs et des moyens, et surtout, à l’intensification du travail.

On oublie souvent de dire que les Français sont 4e en productivité horaire au rang mondial, mais aussi de grands consommateurs de psychotropes (pour « tenir »). On oublie aussi que l’on conjugue à la fois un présentéisme excessif (pour montrer son engagement, au détriment de sa vie privée et de son sommeil), des modes de management extrêmement punitifs (où la notion de reconnaissance quand tout va bien est totalement absente), et une « grammaire chiffrée » forcenée (surtout depuis la digitalisation des entreprises), qui consiste à ne rendre le travail visible pour les directions et l’encadrement, qu’au travers de tableaux de bord, de reporting et d’objectifs chiffrés. Ces données ne disent rien de ce qu’il faut engager dans la vraie vie du travail pour réussir à exécuter les tâches ; donc de ce qu’un salarié doit investir de son énergie personnelle, de sa subjectivité, de ses prouesses en matière de petits réseaux personnels, et de tout ce qu’il doit apporter à son organisation.

Toutes les conditions sont réunies pour que le salarié français, qui est probablement l’un des plus attachés à bien travailler, soit en situation de le faire en mode dégradé – c’est à dire de ne pas réussir à bien faire son travail, et de ne pas pouvoir se regarder dans la glace le matin en se disant qu’il va bien travailler aujourd’hui. Il se retrouve face à des objectifs bien souvent inatteignables, qui entretiennent une « faute prescrite » : vous arrivez au travail sans être à jour et vous repartez le soir après avoir beaucoup travaillé, mais sans être à jour non plus.

Même si intellectuellement, les travailleurs savent que les objectifs sont inatteignables, pour autant, en bon consciencieux, ils essaient de les atteindre, et se sentent perpétuellement en faute. Et comme les chiffres ne sont pas atteints, leur hiérarchie est sans cesse sur leur dos pour augmenter leur productivité et leur rythme de travail. Ce qui crée un environnement infernal.

Ce qui est envahissant dans le monde du travail, actuellement, n’est pas comme on pourrait le penser, la surcharge excessive de travail, mais celui qui ne permet pas au salarié d’être fier de ce qu’il fait, car il est devenu vide de sens. La situation la plus aiguë, actuellement, s’observe dans les hôpitaux, où on essaie de transformer ces lieux en entreprises. Mais sur le terrain, cela va très mal aussi dans les bureaux. Les personnes que nous recevons actuellement dans nos consultations sont en majorité des cadres et des cadres supérieurs, qui sont dans un état d’anéantissement que le mot « burn out » ne suffit pas à décrire. Pour mesurer leur état cognitif, on leur fait passer des bilans neuropsychologiques (qui servent souvent à évaluer Alzheimer ou des tumeurs au cerveau), et ceux-ci sont extrêmement mauvais. Ces gens qui sortent de nos grandes écoles de commerce et de management ont ainsi des cerveaux atteints, tellement ils ont travaillé – hors infarctus et AVC. Ce bilan pour les personnels d’encadrement est extrêmement inquiétant. C’est toute l’intelligence du pays qui est mise en péril par cette idéologie managériale.

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Vous ne partagez donc pas le point de vue de ceux qui se recentrent sur le nombre de pervers narcissiques dans les entreprises ?

Leur nombre n’a pas du tout augmenté dans les organisations. Que celles-ci soient paradoxantes, de mauvaise foi, et puissent apparaitre comme perverties par rapport à la qualité du travail, ne permet pas de justifier l’idée que soudain, des structures psychiques individuelles seraient devenues folles.

Il existe aussi tout un courant de coachs en bien-être, qui cultivent l’idée d’une « pensée positive » : si nous sommes malheureux au travail, ce serait de notre faute, car ce serait à nous de gérer nos émotions et nos pensées…

Je tiens à dénoncer fermement ce courant, issu du mouvement de la « qualité de vie » et du développement personnel apparu dans les années 1960 aux USA, et où sans médecine du travail, il s’agissait de maintenir la vitalité du salarié pour le fidéliser dans l’entreprise. Ce courant a malheureusement remplacé, dans les discours, la protection de la santé au travail. On voit proliférer toute une littérature « grise », qui essaie de psychologiser et de tout mettre sur le dos du travailleur, en l’incitant à prendre de la distance, à mieux s’organiser et à revoir ses priorités. Ainsi sont développées des techniques et des méthodes purement individuelles et artificielles, alors que l’article L-41-21 du Code du travail prône une « protection collective » des salariés.

Ce ne sont pas les plus « faibles » qui craquent, bien souvent, mais ceux qui ont une forte conscience professionnelle, qui tiennent le travail à bout de bras pour que tout le monde dans leur équipe reste fier du travail exécuté. Ces « sentinelles de terrain », au sein d’un groupe, s’effondrent en premier. Mais les autres ne vont pas bien non plus, évidemment. Il est donc important de regarder les choses en face, non pas en matière de compétences individuelles, mais d’approches systémiques et collectives. Les entreprises doivent prendre conscience de l’impact négatif des injonctions paradoxales, qui consistent à fixer des objectifs inatteignables tout en demandant au salarié de prendre soin de sa santé, et de prioriser ses tâches. Ces injonctions en poussent certains jusqu’au suicide.

Qu’appelez-vous « pathologies de la solitude » ?

En clinique du travail, on distingue deux grands types de pathologies :  celles de la surcharge (burn out, TMS, infarctus, stress aigu) et celles de la solitude. Quand vous êtes évalué individuellement, et non pas par équipe ; que vous êtes mis en rivalité avec vos collègues ; et que vous n’avez pas assez de temps pour les voir et leur parler ; vous êtes seul. Et si l’on s’en prend à vous (un manager ou une partie de l’équipe) parce que vous renâclez à continuer de travailler ainsi, les autres ne vous défendront pas, par peur de perdre leur emploi. Les pathologies de la solitude sont essentiellement des situations de harcèlement moral, qui mènent souvent au suicide, car vous n’avez personne autour de vous sur qui vous appuyer.  Nombre d’organisations ont détruit les collectifs de travail.

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Les nouvelles technologies accroissent-elles les risques ?

Malheureusement, ces outils très utiles qui devraient nous dégager du temps, font le contraire. On nous demande tellement de reporting chiffrés par le biais du numérique que nous y passons beaucoup de temps. Par ailleurs, paradoxalement, le digital incite les salariés à communiquer entre eux à distance, sans prendre la peine de se déplacer pour discuter en chair et en os. Les e-mails qui tombent constamment sont du reste chronophages et anxiogènes. Au lieu de nous libérer, les nouvelles technologies nous étouffent, créent un déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie privée (en particulier chez les cadres), qui empêche de se déconnecter, même psychiquement du travail. Ce qui crée des troubles cognitifs majeurs chez les travailleurs.

Comment les entreprises pourraient-elles changer les choses ?

Elles doivent en finir avec ce qui caractérise actuellement leur organisation : un pilotage par l’aval, des définitions de poste où le travail théorique est toujours inférieur au travail réel, une évaluation individualisée des performances, un management basé principalement sur des objectifs à atteindre, une informatisation délétère, et un manque de moyens suffisants pour bien faire son travail. L’enquête SUMER (Surveillance médicale des expositions des salariés aux risques professionnels) démontre que les salariés Français en souffrance se plaignent principalement de ne pas avoir de consignes claires et d’un temps suffisant pour accomplir correctement leurs tâches. Les entreprises devraient ainsi revenir à une évaluation du travail réel et sortir de cette oligarchie du chiffre, qui ne disent pas tout de la réalité du travail de terrain.

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Quels conseils pouvez-vous donner aux salariés en souffrance ?

Ils ne doivent pas attendre, en tenant à tout prix par peur de perdre leur travail, jusqu’à oublier leur santé physique et mentale ; et aller à la rencontre de ceux qui peuvent les aider dans l’entreprise et ailleurs : le médecin du travail, les représentants du personnel, les managers, les médecins généralistes, voire les avocats.

Ils doivent aussi garder en tête que, selon nos propres statistiques, 80 % des travailleurs en souffrance retrouvent du travail ailleurs et finissent par bien se porter ; et que les 20 % restants finissent en invalidité définitive, parce qu’ils ont attendu trop longtemps. Il ne faut donc pas rester dans un endroit où l’on est malheureux, où le travail ne nous plait plus, et mieux vaut partir plutôt que d’abîmer sa santé pour de bon.

Enfin, ils ne doivent pas hésiter à consulter : nous avons mis en place sur notre site un questionnaire d’évaluation de l’épuisement professionnel. S’ils le remplissent et qu’ils arrivent à la deuxième page, nous pouvons les aider à rebondir, sur un nouveau travail ou un nouveau poste.

(1) Les chiffres manquent encore, mais l’Académie nationale de médecine évalue à 100 000 le nombre de personnes touchées en France par le burn-out. Et selon les dernières estimations de l’Assurance maladie, ont été reconnues en 2016 plus de 10 000 « affections psychiques » au titre des accidents du travail et près de 600 au titre des maladies professionnelles. Soit sept fois plus qu’il y a cinq ans.

Burn out : 40 ans de non-reconnaissance

source: france culture

Régulièrement débattu, cet état d’épuisement professionnel n’est toujours pas considéré comme une maladie, alors même qu’il a été identifié depuis les années 70.

Le tableau Le Sommeil de Saint-Pierre (1730) de Giuseppe Antonio Petrini.
Le tableau Le Sommeil de Saint-Pierre (1730) de Giuseppe Antonio Petrini.

La proposition de loi sur le burn-out qui vise à « reconnaître comme maladies professionnelles les pathologies psychiques » liées au travail, initiée par François Ruffin (FI), a été rejetée une première fois en commission des affaires sociales. Elle doit à nouveau être examinée en séance publique, ce jeudi 1er février. « Le stress est aujourd’hui le premier risque pour la santé des travailleurs dans le monde« , avait assuré le député de la France insoumise avant de préciser qu’il existait « entre 200 000 et 500 000 cas » de « troubles psychiques liés au travail« .

Les députés LREM ont préféré rejeter le texte en premier examen, le député des Deux-Sèvres Guillaume Chiche invoquant l’existence « d’une difficulté à reconnaître les syndromes du burn-out comme maladie professionnelle« . « Si le burn-out n’est pas une maladie, il engendre des troubles psychiques qui sont connus », comme le « stress post-traumatique, la dépression lourde, l’anxiété généralisée…« , a précisé François Ruffin sur RTL.  De fait, le burn-out n’a jamais été reconnu comme maladie professionnelle… ni comme maladie tout court. Il n’est référencé ni dans la Classification internationale des maladies de l’Organisation mondiale de la santé – pour laquelle il s’agit juste d’un facteur influant sur l’état de santé -, ni dans le Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux, les deux grandes nomenclatures internationales de référence. Et pourtant, le terme burn-out existe et est utilisé depuis les années 70.

Des symptômes identifiés dans le corps médical

Une médecin épuisée.
Une médecin épuisée. Crédits : Sigrid Gombert / Cultura CreativeAFP

Le  terme  « burn-out » apparaît d’abord dans les années 60. Alors dissocié de travaux scientifiques, il sert à désigner une fatigue extrême liée au travail. Ce n’est qu’avec les travaux du psychanalyste new-yorkais Freudenberger que le terme est conceptualisé. En 1974, il publie le premier un article qui se penche spécifiquement sur ce qu’il appelle le « burn out syndrome« . Il observe que de nombreux bénévoles des Free clinics finissent par perdre leur motivation au travail et que des symptômes reviennent régulièrement : fatigue, rhumes, maux de tête et insomnies notamment. Surtout, il réalise que les personnes concernées ne gèrent plus leur émotions de la même façon, sont plus souvent en colère ou deviennent cyniques.

En décembre 2003, dans l’émission Surpris par la nuit, le pédopsychiatre Pierre Canoui retraçait l’apparition de ce terme : « Burn-out est un mot anglais qui a été popularisé dans les années 70 par Freudenberger, un psychanalyste de la côté ouest des Etats Unis. Ses éducateurs travaillaient dans les Free Clinics, avec des toxicomanes. Il raconte qu’il a entendu ses éducateurs et ses infirmiers psychiatriques dire « On est en burn-out ». Qu’est-ce que ça veut dire cette histoire de burn-out ? C’est un terme qui a été utilisé par les soignants et qui a été repris par les psys, qui ont essayé, dans une perspective plus comportementaliste, d’observation extérieure, de voir ce que ça voulait dire. Mais si on fait refait l’histoire, j’ai retrouvé un texte de 1959, de Claude Veil, un psychiatre français, sur les états d’épuisement, où il décrit qu’il a été confronté en pathologie du travail, à un état un peu particulier, qui ne rentrait pas dans les nosographies psychiatriques, dans la catégorie de la dépression simplement, qui ne représentait pas un état de fatigue habituel ».

Alchimie de l’épuisement : lieux communs (Surpris par la nuit, 16/12/2003)

Freudenberger classe en 12 étapes les différentes phases de son expérience, allant d’un « besoin de se prouver à soi-même amenant à une ambition excessive » jusqu’à un « épuisement qui peut être mortel« . Il considère alors le burn-out comme un état de déséquilibre entre le désir d’aider autrui et l’accomplissement personnel.

La popularisation du concept doit beaucoup aux psychologues Christina Maslach et Susan Jackson. En 1976, elles s’appuient sur 200 interviews à destination de professionnels travaillant avec des personnes en détresse et définissent  trois catégories :

  • L’épuisement émotionnel, à la fois psychique et physique.
  • La dépersonnalisation, ou cynisme, qui se traduit par un retrait et une indifférence vis-à-vis du travail.
  • Le sentiment de perte de l’accomplissement personnel, qui conduit à la dévalorisation de soi.

Ces interviews permettent également de réaliser que le phénomène avait déjà été identifié, sous une autre dénomination, au sein des professions interrogées.

Mesurer et définir le burn-out

Quelques questions du Maslach Burnout Inventory.
Quelques questions du Maslach Burnout Inventory. Crédits : Capture d’écran du site Masef.com

C’est en 1981 que les travaux de Christina Maslach et Susan Jackson achèvent de donner une certaine légitimité au concept de burn-out : elles publient un livre accompagné d’une méthode de mesure, le Maslach Burnout Inventory (MIB). En s’appuyant sur les catégories déjà identifiées, elles créent un test, en 22 questions, qui permet de mesurer le syndrome d’épuisement professionnel. D’abord destiné aux professions de soin à la personne, une seconde version a été développée pour les enseignants et éducateurs, avant qu’une troisième version, en 1996, ne voie le jour pour la population générale.

Cette méthode est encore la plus utilisée aujourd’hui, précisent  V. Kovess-Masfety et L. Saunder dans Le Burn-out : historique, mesures et controverses, avec plus de 90  % des articles traitant du sujet se référant à cette technique. Depuis, de nombreux autres tests ont vu le jour, à l’image du Copenhagen Burnout Inventory (CBI) en 2005, développé par le chercheur Karl B. Kristensen pour l’Institut national de la Santé au Travail du Danemark, qui replace au centre de l’évaluation la notion d’épuisement en questionnant l’épuisement personnel, professionnel et relationnel.

De fait, les nombreuses études qui se penchent sur le burn-out en proposent différentes définitions, qui convergent toute sur un point précis : il s’agit d’un état d’épuisement extrême, à la fois psychologique et cognitif, lié au travail.

Le burn-out en France : une maladie non-reconnue

En France, on ne commence à parler sérieusement de burn-out qu’après la vague de suicides qui touche France Telecom dès 2006. On s’intéresse alors un peu plus précisément à la question des risques psychosociaux liés à l’environnement professionnel, jusqu’à la signature d’un accord sur la prévention du stress au travail en 2008, qui reconnaît la responsabilité possible de l’employeur dans les maux d’ordre psychologique.

D’après l’Agence Européenne de Sécurité et Santé au travail, la France accuse néanmoins un sérieux retard dans ce domaine de prévention. Ce n’est d’ailleurs pas le ministère de la Santé publique ou l’INSERM qui se sont emparés de la problématique de l’épuisement professionnel, mais le ministère du Travail. En France, les psychopathologies sont peu indemnisées, et il faut attendre 2015 pour que la « loi Rebsamen » sur le dialogue social n’ajoute les pathologies psychologiques aux maladies ayant une origine professionnelle.

En septembre 2015, dans Les Pieds sur Terre, Aude racontait ainsi son expérience du burn-out : « Je ne peux pas. Je ne peux pas prendre l’arrêt maladie j’ai trop de travail je ne vais pas m’en sortir. J’arrive à la gare et là j’ai un trou noir, j’étais tétanisé. Je ne sais pas comment j’ai fait mais je me suis retrouvé dans le bureau d’un médecin. J’étais en crise, je n’arrêtais pas de pleurer. Il m’a dit : « Mademoiselle là vous êtes en train de faire un début de burn-out, si vous continuez comme ça dans 6 mois vous allez craquer ». J’ai tenu 9 mois. Et j’ai fait ma tentative de suicide« .

Déjà à l’époque, avant la proposition de loi à l’initiative de François Ruffin, Benoît Hamon, alors député socialiste, avait proposé la reconnaissance du burn-out comme maladie professionnelle, sans succès.  En France, pourtant, dans de très rares cas, il est possible que le syndrome d’épuisement professionnel soit reconnu comme une maladie professionnelle : pour cela un salarié doit saisir le Comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles, à laquelle il doit prouver une incapacité permanente partielle d’au moins 25% ainsi que le lien direct entre les symptômes et le travail exercé. Une tâche ardue : les symptômes (dépression sévère, troubles cognitifs, difficulté à se lever, insomnies, etc.) varient d’un salarié à un autre et en l’absence d’une définition claire du burn-out, la plupart des dossiers sont écartés. La complexité des origines du syndrome d’épuisement professionnel, les multiples facteurs qui en sont la cause, peuvent aussi être les symptômes d’autres pathologies psychologiques. L’existence du burn-out n’est certes pas niée, mais il n’est pas pour autant listé dans les « tableaux de maladies professionnelles », qui définissent les maladies indemnisables.

Des enjeux difficiles à évaluer

L’ampleur du phénomène de burn-out reste cependant très difficile à évaluer d’après un récent rapport de l’Académie de de médecine, qui explique que « les données épidémiologiques sur le burn-out sont à ce jour très insuffisantes« . En cause ? Les instruments existants, au premier rang desquels le questionnaire de Maslach, ne sont pas des outils de diagnostics.

En 2014, un cabinet spécialisé dans la prévention des risques professionnels proposait le chiffre de 3,2 millions de personnes ayant un risque élevé de faire un burn-out en France. L’Institut de veille sanitaire estimait quant à lui dans une étude que l’épuisement professionnel concernait près de 7 % des gens en souffrance psychologique liée au travail, soit un peu plus de 30 000 personnes. Dans son bilan Santé travail : enjeux & actions, publié le 16 janvier, l’Assurance maladie indique que plus de 10 000 affections psychiques ont été reconnues comme maladie professionnelle en 2016, soit 1,6 % des accidents du travail. Si le nombre de cas reconnus a été multiplié par 7 en 5 ans, impossible de savoir combien sont liés précisément à l’épuisement professionnel, en l’absence de reconnaissance de cet état.

En février 2013, dans Les Matins, la sociologue du travail et directrice de recherche au CNRS Danièle Linhart précisait que « les enseignants sont en pointe de la catégorie des gens qui souffrent de burn-out, mais c’est quelque chose de très diffusé, à des postes même très très subalternes. On pourrait être étonnés de la façon dont les gens mettent en jeu leur vie dans leur travail et même en question toute l’entièreté de leur personne… C’est ça qui est inquiétant« .

Outre les difficultés inhérentes à la reconnaissance d’une nouvelle maladie dont les origines ne sont pas toujours aisément identifiables, il existe également d’importants enjeux financiers : l’épuisement professionnel entraîne en effet jusqu’ici des arrêts maladies dits « classiques », c’est-à-dire compensés, pour les entreprises, par la Caisse primaire d’assurance maladie. Mais s’il vient à être reconnu comme une maladie d’origine professionnelle, il devra être remboursé par la branche « accidents du travail-maladies professionnelles » de l’Assurance maladie financée, elle, par les employeurs.

A terme, la reconnaissance du syndrome d’épuisement professionnel pourrait donc entraîner une hausse du coût du travail, le taux de cotisation d’une entreprise dépendant du nombre d’accidents du travail et de maladies professionnelles. Mais à l’inverse, elle pourrait inciter à de meilleures politiques de préventions, qui auraient sur le long terme un effet bénéfique sur la santé, et in fine sur le coût du travail.

les cadres, spécimens interchangeables pour les RH

source: latribune.fr par Audrey Fisné

S’il reste marginal, il est plus fort que jamais. Le phénomène d’abandon des « bullshit jobs » avant une reconversion radicale touche de plus en plus de personnes, en quête de regain de sens. Les entreprises semblent pourtant loin de s’en inquiéter. Dans un contexte de fort chômage, « un salarié de perdu, c’est dix de retrouvés ».

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« Je n’ai jamais vu autant de cas de burn-out qu’aujourd’hui »,confesse Marie-Paule Istria, consultante management et développement des ressources humaines. Bore-out, forte pression, les causes qui font que les cadres quittent leur poste et se reconvertissent sont multiples. D’après les chiffres de La Fabrique; les cadres représentent 31% des profils soumis à des tensions avec leur hiérarchie, 37% des individus soumis à des tensions avec leurs collègues et 49% des personnes optant pour un changement.

Pour expliquer le phénomène, un souci managérial est souvent évoqué. Philippe Caumant, qui a troqué sa place en open-space pour une startup qui met en lien les consommateurs et les agriculteurs, témoigne :

« Les grandes entreprises ne sont pas adaptées au niveau du management. Elles ne comprennent pas qu’elles doivent s’adapter aux jeunes talents, à leurs besoins, à leur logique qui est différente de celle des générations précédentes. Ce n’est pas qu’une question de salaire. Aujourd’hui, la carrière est plus volatile, on veut des CDD. »

De plus en plus, les problématiques de qualité de vie au travail et de risques psychosociaux sont au cœur de l’actualité. Et ces défaillances managériales sont reconnues jusque dans les entreprises. « Les salariés n’en peuvent plus et le point faible, c’est le manager. Son influence est fondamentale. C’est lui qui génère l’engagement ou non du salarié », reconnait la directrice des ressources humaines d’une multinationale, sous couvert d’anonymat.

Dans son entreprise dont l’activité principale est le transport logistique, les salariés sont dépendants d’associés « offshore » qui sont chargés des services clientèles. « De fait, ils connaissent une perte de considération de leur propre poste. Ils sont dépendants des Indiens et se retrouvent incapables de faire le travail seuls. De plus, ils encaissent, prennent tout dans la tête au téléphone. » La DRH ne manque même pas de reconnaître son rôle. « Les salariés sont sous pression constante. On a des cas de burn-out (peut-être 5% de notre société) d’autres sont victimes de diabète, de cancers, d’AVC. Sans doute n’y sommes-nous pas pour rien… » Concernant la pression, elle précise : « Moi-même je le fais. Il faut atteindre les objectifs, augmenter les rendements. C’est la réalité du marché. »

Les entreprises ne se font pas de souci

De fait, impossible de nier que les entreprises ne se rendent pas compte du problème.

« Les entreprises sont au courant car elles lisent les études, rapports, témoignages et surtout parce que leurs salariés expriment ces frustrations. Mais peuvent-elles vraiment évoluer, au-delà de l’installation de tables de ping pong ou d’espaces de coworking ? Peut-on produire des logiciels, des avions ou des services téléphoniques sans l’organisation managériale et bureaucratique saturée de procès qui prévaut dans ces structures et qui génère du malaise et un sentiment de vacuité ? » Questionne Jean-Laurent Cassely, interrogé par La Tribune.

Si une conscience intellectuelle du problème est en cours, le passage à l’action pour y remédier reste marginal, relève Anaïs Georgelin fondatrice de l’association So Many Ways qui accompagne les personnes souhaitant se reconvertir. « On parle d’envolées lyriques sur le bien-être. Mais il s’agit pour l’heure que de discours qui masquent un grand vide », exprime clairement Marie-Paule Istria.

Pis, les entreprises ne voient pas forcément les départs des cadres d’un mauvais œil. C’est en tout cas, le cas de la multinationale, habituée des plans sociaux et des plans restructuration citée plus haut. Pour cette même DRH : « Il n’y a pas d’inquiétude de notre part car, ça reste marginal, les gens ont souvent peur de partir finalement pour changer de vie… »

Surtout, « la société continue à vivre (…) On est tous interchangeable. Les gens partent, il y  en a d’autres. On n’est plus à l’époque où l’on passait 30 ans dans une même société. ‘On est tous des pions’, moi-même j’en suis un, il faut juste l’intégrer. »

La bonne conscience des entreprises

Un autre paradoxe apparaît au sein des entreprises : au lieu de s’attaquer au souci managérial de fond et d’améliorer réellement l’accompagnement des employés, les entreprises aident à la reconversion professionnelle. « Les entreprises s’achètent une bonne conscience, mais au moins, elles le font », témoigne Marie-Paule Istria, du cabinet de conseil en RH. La consultante intervient ainsi auprès de différentes entreprises pour mener des formations et encadrer les personnes. Pour autant, si les entreprises ont consciences du mal, rien ne les pousse à changer leur fusil d’épaule.

Et le contexte actuel du monde du travail n’aide en rien :

« Nous ne sommes pas dans un système de plein emploi. On est sur un marché et les entreprises sont des consommateurs. Les ressources humaines, finalement, sont une simple ressource, pas une richesse. Ainsi, inconsciemment, les employeurs pensent que s’ils secouent le poteau, cinquante salariés en tomberont »,poursuit Marie-Paule Istria.

Le problème pourrait facilement perdurer : « C’est malheureusement devenu un mode de fonctionnement plutôt qu’un mode de dysfonctionnement. Si on sort de la crise économique, les entreprises pourront être plus sympas envers leurs salariés, pour les faire rester. Mais actuellement, les jeunes voient qu’ils sont des moutons parce qu’ils se font tondre. »

Les déserteurs, précurseurs d’un nouveau modèle ?

Le phénomène pourrait même bien s’amplifier en touchant de plus en plus de personnes. Pour Marie-Paule Istria, le ras-le-bol des cadres n’épargne pas le haut de la pyramide. Directeurs généraux et directeurs des ressources humaines en personne, désertent leur poste, subissant eux aussi une pression importante. « Aujourd’hui, c’est le chiffre. Les RH suivent les financiers. Ils sont redevenus des gestionnaires à la solde des patrons, des petites mains qui ne dirigent plus rien du tout. On leur demande de virer dix personnes et ils doivent le faire, même si cela va à l’encontre de leurs valeurs. Et ceux qui ne peuvent pas, partent. »

Peut-être plus optimiste, Jean-Laurent Cassely fait l’hypothèse que « la solution viendra de l’extérieur » : « ces bureaucraties étant trop lourdes pour faire évoluer leurs méthodes de travail. On considère encore cette ‘fuite’ de cadres comme une anomalie, mais peut-être que ces déserteurs sont des précurseurs qui vont inventer de nouvelles manières de faire. On oublie souvent quand on évoque la ‘destruction créatrice’ que ce qui est détruit et ce qui est créé ne le sont pas nécessairement au même endroit… »  De nouveaux modèles professionnel et managérial sont peut-être sur le point d’être créés.

Brown-out, stupidité fonctionnelle et souffrance au travail

source: managerattitude

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Les concepts se multiplient pour décrire le mal-être au travail et ses conséquences : l’excès d’implication qui mène au burn-out, l’ennui qui génère le bore-out, et maintenant l’absurdité ressentie de ses tâches quotidiennes qui conduit au brown-out. De quoi s’agit-il, pourquoi en arriver là et comment en sortir ?

Traduit par « chute de tension » dans l’industrie électrique, le brown-out désigne maintenant cette perte d’énergie subie par un manager ou un collaborateur face à un travail qu’il ressent absurde ou stupide. Un terme tendance pour décrire des situations largement répandues, dans lesquelles un individu doué d’intelligence se retrouve exécutant de tâches qui en sont dépourvues.

Comme un dégoût de soi-même

Le chercheur suédois Mats Alvesson et son collègue britannique André Spicer étudient depuis plus de dix ans comment des organisations intelligentes emploient si mal des gens intelligents. Avec une surprise constante : la façon dont les gens les plus intelligents finissent par faire les choses les plus stupides. Parmi les exemples qu’ils citent dans leur livre The Stupidity Paradox :

  • des adultes intelligents qui participent avec enthousiasme à des exercices de leadership qui auraient plutôt leur place en maternelle,
  • des cadres qui accordent plus d’attention au design des slides powerpoint qu’à une analyse approfondie des problèmes traités,
  • des inspecteurs d’académie davantage intéressés à construire des stratégies fumeuses qu’à améliorer la formation des étudiants,
  • des ingénieurs plus impliqués à mettre en scène des bonnes nouvelles qu’à apporter de réelles solutions,
  • des travailleurs de la santé qui passent plus de temps à remplir des formulaires qu’à soigner leurs patients,
  • … la liste est longue !

Du même coup, soulignent les auteurs, « on ne s’étonnera pas que tant de ces individus intelligents décrivent leur emploi comme stupide. » Il s’ensuit une démission face aux exigences de l’organisation voire, pour certains, une véritable souffrance, voire un dégoût de soi qui débouche sur des troubles psychologiques et physiologiques.

La stupidité fonctionnelle

La stupidité fonctionnelle au travail commence quand des collaborateurs intelligents sont découragés de réfléchir. Dans ce type d’entreprises – et elles sont légion ! – on considère deux populations : les thinkers et les doers. Il y a ceux qui pensent et ceux qui font, autrement dit : la tête et les jambes. Une conception venue d’un taylorisme mal digéré, et dont l’absurdité devient manifeste quand ces mêmes organisations prétendent recruter les meilleurs !

Le pire est peut-être que la stupidité fonctionnelle se nourrit d’elle-même. Car à court terme, elle peut sembler utile et produire des résultats, parmi lesquels gain de temps dans l’exécution et absence de conflits. Comme le rappelle André Spicer : « réfléchir est plus fatigant qu’exécuter, et remettre des habitudes en question ne favorise pas la popularité ». Les individus intelligents apprennent vite : plutôt que d’utiliser leurs dons, ils se tiennent tranquilles et se contentent de suivre le mouvement. L’intelligence collective va ainsi diminuant, les meilleurs éléments quittent l’entreprise, et les plus fragiles tombent malades.

Pour éviter le brown-out, fuir la stupidité fonctionnelle

Néfaste aux individus comme aux organisations, la stupidité fonctionnelle est le résultat d’un style de direction dont il faut prendre le contrepied. Les moyens sont connus : considérer ses collaborateurs comme des êtres doués de raison, encourager la réflexion individuelle et collective – en d’autres termes, « libérer » l’entreprise en même temps que ses collaborateurs…

Stress et burn-out : prévention et prise en charge par l’employeur

source legavox.fr

auteur  Maître ARBEZ-NICOLAS

S’il n’existe pas de recette de management « anti-stress », l’employeur doit s’interroger sur les causes et identifier les actions nécessaires à mettre en place pour diminuer les risques.

conflit

Le burn-out peut être défini comme un état d’épuisement physique, émotionnel et mental, lié aux situations de travail. Selon l’OMS, il se caractérise par « un sentiment de fatigue intense, de perte de contrôle et d’incapacité à aboutir à des résultats concrets au travail ».

L’employeur est tenu d’assurer la sécurité et la protection de la santé des salariés (article L.4121-1 du Code du travail). Il s’agit pour l’employeur d’une obligation de sécurité de résultat.

Un phénomène même isolé d’un salarié en situation de burn-out, peut être révélateur d’une problématique collective.

L’employeur doit donc :

  • Evaluer les risques de stress
  • Mettre en place les actions et mesures nécessaires pour lutter contre le stress avec le concours des représentants du personnel
  • Développer le dialogue social sur ce thème
  • Contrôler l’application effective des mesures de prévention
  1. Quels sont les indicateurs du stress ?

Les indicateurs pouvant révéler la présence du stress au travail sont nombreux. Il peut notamment s’agir de :

  • un fort taux d’absentéisme
  • un taux élevé des accidents du travail
  • un haut niveau de turn-over
  • des conflits personnels fréquents entre salariés
  • une augmentation significative des visites spontanées auprès du médecin du travail
  1. Comment identifier les facteurs de stress au travail ?

Plusieurs facteurs peuvent contribuer à l’émergence du stress au travail et donc à des situations de burn-out.

Les facteurs de stress liés au travail sont identiques aux facteurs de risques psychosociaux.

L’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité) a regroupé ces facteurs en plusieurs catégories :

  • Facteurs liés à la tâche à effectuer

Difficultés liées à la tâche elle-même (monotonie, répétition, fragmentation…) et risques inhérents à l’exécution même de la tâche (par exemple une erreur médicale)

  • Facteurs liés à l’organisation du travail

L’absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches dans l’entreprise, manque d’autonomie et de marge de manœuvre des salariés, imprécision des objectifs de travail, horaires incompatibles avec une vie familiale, précarité des contrats de travail etc.

  • Facteurs liés aux relations de travail

Absence de solidarité entre collègues, un management peu participatif, autoritaire, déficient,
absence ou une faible reconnaissance du travail accompli, mauvaises relations entre collègues ou/et avec ses supérieurs

  • Facteurs liés à l’environnement physique et technique

Nuisances physiques au travail (bruit, chaleur, humidité, poussière, climatisation…), mauvaise conception des lieux et/ou des postes de travail (manque d’espace, éclairage inadapté…), manque d’hygiène

  • Facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise

Mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir, surenchère à la compétitivité, exigences de travail élevées, surcharge de travail, pression des supérieurs, objectifs financiers à réaliser, sous-effectif, restructurations

  • Déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle
  1. Comment l’employeur peut-il agir ?

A/ Une prise en charge individuelle du salarié

L’employeur doit analyser les éléments de situation de travail du salarié qui ont pu ou risquent de développer le Burn-out.

Il s’agit notamment d’évaluer sa charge de travail, ses amplitudes horaires, ses objectifs professionnels etc.

L’accompagnement du salarié en souffrance pourra passer par :

Une préparation du retour à l’emploi, une suppression ou un éloignement de l’exposition au danger, la mise en place en accord avec le salarié d’un dispositif de suivi avec l’encadrement et/ou le cas échéant un élu du CHSCT, une redéfinition des objectifs professionnels, la construction d’une vision partagée de la charge et de la méthode de travail, un aménagement du poste de travail, une meilleure définition des tâches, une adaptation des horaires de travail, l’anticipation des risques de rechute etc.

L’employeur peut informer les instances représentatives et notamment le CHST, mais également la médecine du travail des actions d’accompagnement mises en place.

B/ Une prise en charge collective

Il appartient également à l’employeur d’agir aussi collectivement sur l’environnement professionnel en mettant en place une démarche de prévention qui mobilise toutes les ressources internes de l’entreprise : encadrement, service des ressources humaines, délégués du personnel, CE, CHSCT et médecin du travail.

Il existe de multiples outils pour lutter contre le phénomène du burn-out, et plus généralement pour prévenir les risques psychosociaux. Exemples de mesures et d’actions :

  • Améliorer l’organisation et les processus de travail : évaluer la charge de travail, anticiper le recours aux heures supplémentaires, mieux définir les fonctions, redonner une marge d’initiative et d’autonomie aux salariés, repenser les modes de reconnaissance, réorganiser le travail pour le rendre stimulant, donner les instructions appropriées pour l’accomplissement de leurs fonctions
  • Informer et dialoguer avec les salariés sur la fixation des objectifs, l’intensité et la complexité du travail, l’adéquation entre les objectifs et les moyens, leurs conditions de travail, la stratégie de l’entreprise
  • Mettre en place des bonnes pratiques de management : communication, soutien, confiance, participation aux décisions
  • S’assurer du respect des temps de repos des travailleurs et adapter les horaires de travail au mieux afin de les rendre compatible avec la vie personnelle
  • Encadrer l’usage des technologies numériques et nomades (téléphones et ordinateurs portables) mettre en place des instruments de régulation des outils informatiques
  • Améliorer l’environnement du travail : adapter son mode de communication, réduire les incertitudes, donner aux acteurs de l’entreprise la possibilité de s’exprimer, faire une étude ergonomique des postes de travail, éviter les postes isolés, renforcer les pratiques d’entraide
  • Former l’ensemble de l’encadrement à la prévention du harcèlement, et du stress, et à la santé au travail. Former et accompagner au quotidien les managers premiers acteurs de la prévention
  • Favoriser la formation des salariés pour leur permettre d’acquérir la qualification nécessaire et favoriser leur employabilité et leur adaptation aux changements
  • Evaluer l’impact sur la santé de tous changements organisationnels
  • Réaliser des diagnostics visant à évaluer le niveau de stress ou de risques psychosociaux, identifier les postes et les secteurs d’activité les plus touchés. Evaluer les facteurs de stress organisationnels, managériaux, relationnels et environnementaux
  • Mettre en place des groupes de travail de salariés et membres de l’encadrement (avec intervenants extérieurs si besoin)
  • Utiliser ou faire évoluer les outils déjà en place : document unique d’évaluation, négociations collectives
  • Instaurer un dialogue constructif selon les situations avec le CE, le CHSCT, les DP, le médecin du travail, et impliquer les salariés dans la politique de prévention

Un suivi est nécessaire dans le temps afin de vérifier l’efficacité de ces actions de prévention.

Stress, fatigue, burn-out: D’où vient notre malaise au travail?

Article pioché sur logo 20mn

Les salariés doivent s’adapter en permanence à une lente et profonde révolution du monde du travail, à laquelle les nouvelles technologies ne sont pas étrangères…conflit

« Ca va mieux », clame le gouvernement depuis plus d’un mois. Si les indicateurs valident effectivement cette amélioration de notre conjoncture, peu de salariés la ressentent au quotidien. Peut-être parce qu’ils sont bien trop occupés à s’adapter en permanence à une lente et profonde révolution de notre monde économique et professionnel, à laquelle les nouvelles technologies ne sont pas étrangères. C’est du moins ce qu’il ressort d’une conférence organisée ce mercredi à Paris (1). Explications en trois points.

La réorganisation du travail

« Que se passerait-il si un chef d’orchestre ne cherchait pas à ce que chacun de ses musiciens joue au mieux sa partition, mais à ce qu’il la joue le plus vite possible tout en ne cessant d’apprendre à jouer d’autres partitions ? », interroge Vincent de Gaulejac, professeur de sociologie à l’UFR de Sciences Sociales de l’Université Paris – Diderot. Pour le chercheur, la réponse est simple : « Ce serait la cacophonie ».

Or, cette absence de recherche d’harmonie est, d’après cet expert, exactement ce que vit l’entreprise aujourd’hui. Comprenez un espace où « le temps n’est plus structuré pour que chacun exerce son métier – c’est-à-dire pour qu’il réalise dans une durée, généralement prédéterminée, un produit ou un service – mais pour que chacun maximise ses utilités ».

Les nouvelles technologies ont joué un rôle clé dans cette évolution en venant mettre fin aux temps morts. L’attente d’un client en retard n’offre-t-elle pas, par exemple, l’occasion d’envoyer un courriel à un prospect depuis son smartphone ? « Le temps n’est plus linéaire, il est devenu multiple et éclaté », analyse Vincent de Gaulejac. « L’absence d’alternance entre la pause et l’activité prive l’individu de sa capacité à réfléchir. Tout devant être fait immédiatement et rapidement, la prise de recul est impossible », ajoute Claudine Haroche, directrice de recherche au CNRS.

La réorganisation du langage professionnel

Pour Vincent de Gaulejac, cette prise de recul est rendue d’autant plus difficile que le travailleur est soumis en permanence à des injonctions paradoxales. Ne doit-il pas être autonome tout en étant obéissant ? Ne doit-il pas veiller à la qualité sans jamais ralentir la production ? Ne doit-il pas faire preuve de leadership tout en faisant montre d’esprit d’équipe ? Résultat : il lui suffit de respecter l’une de ces injonctions pour se mettre en infraction avec l’autre.

>> A lire aussi : «Les cadres doivent se réapproprier leurs entreprises»

Le travailleur doit aussi être persuadé d’appartenir à un collectif – l’entreprise – alors même que cette dernière ne cesse de développer des outils venant susciter l’émulation pour ne pas dire la compétition entre les salariés et individualiser leur performance. Il est enfin soumis à la « novlangue managériale », comme la nomme Vincent de Gaulejac, où l’oxymore est la règle. Illustration avec le « plan de sauvegarde de l’emploi », dont l’objectif est au contraire d’en supprimer. Ce qui n’est pas anodin pour le sociologue : « En changeant le sens des mots, cette novlangue vient perturber la perception de la réalité ».

La réorganisation de notre modèle économique

Pour Vincent de Gaulejac, les tensions actuelles autour du projet de loi Travail sont révélatrices d’une interrogation plus profonde sur le sens de la vie, à savoir : l’économie doit-elle rester un moyen au service du développement de la société ou, au contraire, la société doit-elle devenir un moyen au service du développement de l’économie ?

>> A lire aussi: Les autres pays européens se réforment eux aussi, mais est-ce efficace?

Car le capitalisme s’est métamorphosé, insiste le sociologue. Ce modèle qui reposait jadis sur le fondement de la « destruction créatrice » (il détruit certains métiers mais en crée de nouveaux, plus nombreux et davantage créateurs de valeur) s’épanouit désormais sur le principe de la « création destructrice ». En clair : il est devenu inutile de créer du travail pour produire de l’argent – l’argent se nourrit désormais de lui-même.

Le Pacte de compétitivité en est la parfaite illustration, selon Vincent de Gaulejac : « Il repose sur le postulat que pour lutter contre le chômage, il faut de la croissance et que pour obtenir de la croissance, il faut améliorer la compétitivité des entreprises », rappelle le sociologue. Et d’ajouter : « Mais ce qu’il omet de dire, c’est que pour être plus compétitives, ces entreprises doivent continuellement faire plus avec moins… Elles doivent donc mettre au point des systèmes leur permettant de réduire leurs effectifs ». Cyniquement, le chercheur fait donc remarquer que le Pacte de compétitivité permet de « lutter contre le chômage en créant du chômage ».

(1) Tous les propos ont été tenus pendant l’une des conférences organisées dans le cadre du colloque « @ la recherche du temps », qui se tient jusqu’au 10 juin à ESCP Europe, à Paris.

L’article original ici

Mécanismes du stress

Stress

LE STRESS. Une réalité au quotidien pour bon nombre d’entre nous, un terme utilisé pour définir un état, souvent associé au mal-être. Mais quels sont les mécanismes du stress ? Comment se définit-il ? Quelles en sont les causes et quelles en sont les conséquences ?

C’est ce que décortique cet article paru sur entreprendre.fr que nous vous invitons à découvrir. Bonne lecture !

Surinvestissement professionnel ou comment risquer sa santé

La valeur de son travail dépend du nombre d’heures qu’on y passe… Une idée reçue mais surtout une souffrance qui s’ignore. C’est ce que décortique le très sérieux psychologies magazine sur son site psychologies.com:

« Travail : attention au présentéisme

Faire des horaires à rallonge, venir travailler même malade… Depuis quelques années, le présentéisme – une présence excessive au travail – gagne du terrain dans les entreprises. En cause : une idée typiquement française selon laquelle la valeur de son travail dépend du nombre d’heures qu’on y passe.

Favorisé par la crise, la crainte de perdre son emploi et l’augmentation générale du stress, le présentéisme est un mal insidieux, souvent difficile à repérer, mais qui constitue un vrai danger pour les salariés et… les entreprises.

Contrairement à ce que l’on croit souvent, un salarié trop présent risque d’être moins efficace, car épuisé par des horaires trop importants, peu concentré et finalement démotivé. Il peut alors mettre sa santé en péril. Et risquer dépression ou burn-out.

Le surinvestissement professionnel est une forme de souffrance au travail, taboue en France. »

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L’épuisement professionnel ou burn out

Rares sont ceux qui ne se sont pas sentis un jour épuisés à la fin de leur journée de travail ou stressés le matin à l’idée d’en affronter une nouvelle.

Le « Burn-out » caractérise le syndrome d’épuisement professionnel : un état complet d’épuisement physique et mental,  stade avancé de la dépression. La victime de ce symptôme s’épuise mentalement et physiquement en essayant d’atteindre des objectifs irréalisables. Elle devient à bout nerveusement, perd pied et peut aller jusqu’à se convaincre de son inaptitude à répondre efficacement aux attentes de son employeur.

Le phénomène  « burn-out » peut également trouver son origine dans des faits de harcèlement insidieux de la part d’un supérieur hiérarchique.

Face à ce phénomène, les entreprises sont souvent dans le déni tant que la performance du salarié est là.  L’idée que le travail pourrait, dans certaines conditions, affecter la sphère psychique rencontre, en effet, bien des oppositions.

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N’attendez surtout pas d’être dans cette situation. Contactez votre délégué syndical ou un représentant du personnel UNSA qui saura vous conseiller, vous accompagner et faire la médiation avec la Direction: unsa.financo@gmail.com