les cadres, spécimens interchangeables pour les RH

source: latribune.fr par Audrey Fisné

S’il reste marginal, il est plus fort que jamais. Le phénomène d’abandon des « bullshit jobs » avant une reconversion radicale touche de plus en plus de personnes, en quête de regain de sens. Les entreprises semblent pourtant loin de s’en inquiéter. Dans un contexte de fort chômage, « un salarié de perdu, c’est dix de retrouvés ».

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« Je n’ai jamais vu autant de cas de burn-out qu’aujourd’hui »,confesse Marie-Paule Istria, consultante management et développement des ressources humaines. Bore-out, forte pression, les causes qui font que les cadres quittent leur poste et se reconvertissent sont multiples. D’après les chiffres de La Fabrique; les cadres représentent 31% des profils soumis à des tensions avec leur hiérarchie, 37% des individus soumis à des tensions avec leurs collègues et 49% des personnes optant pour un changement.

Pour expliquer le phénomène, un souci managérial est souvent évoqué. Philippe Caumant, qui a troqué sa place en open-space pour une startup qui met en lien les consommateurs et les agriculteurs, témoigne :

« Les grandes entreprises ne sont pas adaptées au niveau du management. Elles ne comprennent pas qu’elles doivent s’adapter aux jeunes talents, à leurs besoins, à leur logique qui est différente de celle des générations précédentes. Ce n’est pas qu’une question de salaire. Aujourd’hui, la carrière est plus volatile, on veut des CDD. »

De plus en plus, les problématiques de qualité de vie au travail et de risques psychosociaux sont au cœur de l’actualité. Et ces défaillances managériales sont reconnues jusque dans les entreprises. « Les salariés n’en peuvent plus et le point faible, c’est le manager. Son influence est fondamentale. C’est lui qui génère l’engagement ou non du salarié », reconnait la directrice des ressources humaines d’une multinationale, sous couvert d’anonymat.

Dans son entreprise dont l’activité principale est le transport logistique, les salariés sont dépendants d’associés « offshore » qui sont chargés des services clientèles. « De fait, ils connaissent une perte de considération de leur propre poste. Ils sont dépendants des Indiens et se retrouvent incapables de faire le travail seuls. De plus, ils encaissent, prennent tout dans la tête au téléphone. » La DRH ne manque même pas de reconnaître son rôle. « Les salariés sont sous pression constante. On a des cas de burn-out (peut-être 5% de notre société) d’autres sont victimes de diabète, de cancers, d’AVC. Sans doute n’y sommes-nous pas pour rien… » Concernant la pression, elle précise : « Moi-même je le fais. Il faut atteindre les objectifs, augmenter les rendements. C’est la réalité du marché. »

Les entreprises ne se font pas de souci

De fait, impossible de nier que les entreprises ne se rendent pas compte du problème.

« Les entreprises sont au courant car elles lisent les études, rapports, témoignages et surtout parce que leurs salariés expriment ces frustrations. Mais peuvent-elles vraiment évoluer, au-delà de l’installation de tables de ping pong ou d’espaces de coworking ? Peut-on produire des logiciels, des avions ou des services téléphoniques sans l’organisation managériale et bureaucratique saturée de procès qui prévaut dans ces structures et qui génère du malaise et un sentiment de vacuité ? » Questionne Jean-Laurent Cassely, interrogé par La Tribune.

Si une conscience intellectuelle du problème est en cours, le passage à l’action pour y remédier reste marginal, relève Anaïs Georgelin fondatrice de l’association So Many Ways qui accompagne les personnes souhaitant se reconvertir. « On parle d’envolées lyriques sur le bien-être. Mais il s’agit pour l’heure que de discours qui masquent un grand vide », exprime clairement Marie-Paule Istria.

Pis, les entreprises ne voient pas forcément les départs des cadres d’un mauvais œil. C’est en tout cas, le cas de la multinationale, habituée des plans sociaux et des plans restructuration citée plus haut. Pour cette même DRH : « Il n’y a pas d’inquiétude de notre part car, ça reste marginal, les gens ont souvent peur de partir finalement pour changer de vie… »

Surtout, « la société continue à vivre (…) On est tous interchangeable. Les gens partent, il y  en a d’autres. On n’est plus à l’époque où l’on passait 30 ans dans une même société. ‘On est tous des pions’, moi-même j’en suis un, il faut juste l’intégrer. »

La bonne conscience des entreprises

Un autre paradoxe apparaît au sein des entreprises : au lieu de s’attaquer au souci managérial de fond et d’améliorer réellement l’accompagnement des employés, les entreprises aident à la reconversion professionnelle. « Les entreprises s’achètent une bonne conscience, mais au moins, elles le font », témoigne Marie-Paule Istria, du cabinet de conseil en RH. La consultante intervient ainsi auprès de différentes entreprises pour mener des formations et encadrer les personnes. Pour autant, si les entreprises ont consciences du mal, rien ne les pousse à changer leur fusil d’épaule.

Et le contexte actuel du monde du travail n’aide en rien :

« Nous ne sommes pas dans un système de plein emploi. On est sur un marché et les entreprises sont des consommateurs. Les ressources humaines, finalement, sont une simple ressource, pas une richesse. Ainsi, inconsciemment, les employeurs pensent que s’ils secouent le poteau, cinquante salariés en tomberont »,poursuit Marie-Paule Istria.

Le problème pourrait facilement perdurer : « C’est malheureusement devenu un mode de fonctionnement plutôt qu’un mode de dysfonctionnement. Si on sort de la crise économique, les entreprises pourront être plus sympas envers leurs salariés, pour les faire rester. Mais actuellement, les jeunes voient qu’ils sont des moutons parce qu’ils se font tondre. »

Les déserteurs, précurseurs d’un nouveau modèle ?

Le phénomène pourrait même bien s’amplifier en touchant de plus en plus de personnes. Pour Marie-Paule Istria, le ras-le-bol des cadres n’épargne pas le haut de la pyramide. Directeurs généraux et directeurs des ressources humaines en personne, désertent leur poste, subissant eux aussi une pression importante. « Aujourd’hui, c’est le chiffre. Les RH suivent les financiers. Ils sont redevenus des gestionnaires à la solde des patrons, des petites mains qui ne dirigent plus rien du tout. On leur demande de virer dix personnes et ils doivent le faire, même si cela va à l’encontre de leurs valeurs. Et ceux qui ne peuvent pas, partent. »

Peut-être plus optimiste, Jean-Laurent Cassely fait l’hypothèse que « la solution viendra de l’extérieur » : « ces bureaucraties étant trop lourdes pour faire évoluer leurs méthodes de travail. On considère encore cette ‘fuite’ de cadres comme une anomalie, mais peut-être que ces déserteurs sont des précurseurs qui vont inventer de nouvelles manières de faire. On oublie souvent quand on évoque la ‘destruction créatrice’ que ce qui est détruit et ce qui est créé ne le sont pas nécessairement au même endroit… »  De nouveaux modèles professionnel et managérial sont peut-être sur le point d’être créés.

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Brown-out, stupidité fonctionnelle et souffrance au travail

source: managerattitude

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Les concepts se multiplient pour décrire le mal-être au travail et ses conséquences : l’excès d’implication qui mène au burn-out, l’ennui qui génère le bore-out, et maintenant l’absurdité ressentie de ses tâches quotidiennes qui conduit au brown-out. De quoi s’agit-il, pourquoi en arriver là et comment en sortir ?

Traduit par « chute de tension » dans l’industrie électrique, le brown-out désigne maintenant cette perte d’énergie subie par un manager ou un collaborateur face à un travail qu’il ressent absurde ou stupide. Un terme tendance pour décrire des situations largement répandues, dans lesquelles un individu doué d’intelligence se retrouve exécutant de tâches qui en sont dépourvues.

Comme un dégoût de soi-même

Le chercheur suédois Mats Alvesson et son collègue britannique André Spicer étudient depuis plus de dix ans comment des organisations intelligentes emploient si mal des gens intelligents. Avec une surprise constante : la façon dont les gens les plus intelligents finissent par faire les choses les plus stupides. Parmi les exemples qu’ils citent dans leur livre The Stupidity Paradox :

  • des adultes intelligents qui participent avec enthousiasme à des exercices de leadership qui auraient plutôt leur place en maternelle,
  • des cadres qui accordent plus d’attention au design des slides powerpoint qu’à une analyse approfondie des problèmes traités,
  • des inspecteurs d’académie davantage intéressés à construire des stratégies fumeuses qu’à améliorer la formation des étudiants,
  • des ingénieurs plus impliqués à mettre en scène des bonnes nouvelles qu’à apporter de réelles solutions,
  • des travailleurs de la santé qui passent plus de temps à remplir des formulaires qu’à soigner leurs patients,
  • … la liste est longue !

Du même coup, soulignent les auteurs, « on ne s’étonnera pas que tant de ces individus intelligents décrivent leur emploi comme stupide. » Il s’ensuit une démission face aux exigences de l’organisation voire, pour certains, une véritable souffrance, voire un dégoût de soi qui débouche sur des troubles psychologiques et physiologiques.

La stupidité fonctionnelle

La stupidité fonctionnelle au travail commence quand des collaborateurs intelligents sont découragés de réfléchir. Dans ce type d’entreprises – et elles sont légion ! – on considère deux populations : les thinkers et les doers. Il y a ceux qui pensent et ceux qui font, autrement dit : la tête et les jambes. Une conception venue d’un taylorisme mal digéré, et dont l’absurdité devient manifeste quand ces mêmes organisations prétendent recruter les meilleurs !

Le pire est peut-être que la stupidité fonctionnelle se nourrit d’elle-même. Car à court terme, elle peut sembler utile et produire des résultats, parmi lesquels gain de temps dans l’exécution et absence de conflits. Comme le rappelle André Spicer : « réfléchir est plus fatigant qu’exécuter, et remettre des habitudes en question ne favorise pas la popularité ». Les individus intelligents apprennent vite : plutôt que d’utiliser leurs dons, ils se tiennent tranquilles et se contentent de suivre le mouvement. L’intelligence collective va ainsi diminuant, les meilleurs éléments quittent l’entreprise, et les plus fragiles tombent malades.

Pour éviter le brown-out, fuir la stupidité fonctionnelle

Néfaste aux individus comme aux organisations, la stupidité fonctionnelle est le résultat d’un style de direction dont il faut prendre le contrepied. Les moyens sont connus : considérer ses collaborateurs comme des êtres doués de raison, encourager la réflexion individuelle et collective – en d’autres termes, « libérer » l’entreprise en même temps que ses collaborateurs…

Stress et burn-out : prévention et prise en charge par l’employeur

source legavox.fr

auteur  Maître ARBEZ-NICOLAS

S’il n’existe pas de recette de management « anti-stress », l’employeur doit s’interroger sur les causes et identifier les actions nécessaires à mettre en place pour diminuer les risques.

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Le burn-out peut être défini comme un état d’épuisement physique, émotionnel et mental, lié aux situations de travail. Selon l’OMS, il se caractérise par « un sentiment de fatigue intense, de perte de contrôle et d’incapacité à aboutir à des résultats concrets au travail ».

L’employeur est tenu d’assurer la sécurité et la protection de la santé des salariés (article L.4121-1 du Code du travail). Il s’agit pour l’employeur d’une obligation de sécurité de résultat.

Un phénomène même isolé d’un salarié en situation de burn-out, peut être révélateur d’une problématique collective.

L’employeur doit donc :

  • Evaluer les risques de stress
  • Mettre en place les actions et mesures nécessaires pour lutter contre le stress avec le concours des représentants du personnel
  • Développer le dialogue social sur ce thème
  • Contrôler l’application effective des mesures de prévention
  1. Quels sont les indicateurs du stress ?

Les indicateurs pouvant révéler la présence du stress au travail sont nombreux. Il peut notamment s’agir de :

  • un fort taux d’absentéisme
  • un taux élevé des accidents du travail
  • un haut niveau de turn-over
  • des conflits personnels fréquents entre salariés
  • une augmentation significative des visites spontanées auprès du médecin du travail
  1. Comment identifier les facteurs de stress au travail ?

Plusieurs facteurs peuvent contribuer à l’émergence du stress au travail et donc à des situations de burn-out.

Les facteurs de stress liés au travail sont identiques aux facteurs de risques psychosociaux.

L’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité) a regroupé ces facteurs en plusieurs catégories :

  • Facteurs liés à la tâche à effectuer

Difficultés liées à la tâche elle-même (monotonie, répétition, fragmentation…) et risques inhérents à l’exécution même de la tâche (par exemple une erreur médicale)

  • Facteurs liés à l’organisation du travail

L’absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches dans l’entreprise, manque d’autonomie et de marge de manœuvre des salariés, imprécision des objectifs de travail, horaires incompatibles avec une vie familiale, précarité des contrats de travail etc.

  • Facteurs liés aux relations de travail

Absence de solidarité entre collègues, un management peu participatif, autoritaire, déficient,
absence ou une faible reconnaissance du travail accompli, mauvaises relations entre collègues ou/et avec ses supérieurs

  • Facteurs liés à l’environnement physique et technique

Nuisances physiques au travail (bruit, chaleur, humidité, poussière, climatisation…), mauvaise conception des lieux et/ou des postes de travail (manque d’espace, éclairage inadapté…), manque d’hygiène

  • Facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise

Mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir, surenchère à la compétitivité, exigences de travail élevées, surcharge de travail, pression des supérieurs, objectifs financiers à réaliser, sous-effectif, restructurations

  • Déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle
  1. Comment l’employeur peut-il agir ?

A/ Une prise en charge individuelle du salarié

L’employeur doit analyser les éléments de situation de travail du salarié qui ont pu ou risquent de développer le Burn-out.

Il s’agit notamment d’évaluer sa charge de travail, ses amplitudes horaires, ses objectifs professionnels etc.

L’accompagnement du salarié en souffrance pourra passer par :

Une préparation du retour à l’emploi, une suppression ou un éloignement de l’exposition au danger, la mise en place en accord avec le salarié d’un dispositif de suivi avec l’encadrement et/ou le cas échéant un élu du CHSCT, une redéfinition des objectifs professionnels, la construction d’une vision partagée de la charge et de la méthode de travail, un aménagement du poste de travail, une meilleure définition des tâches, une adaptation des horaires de travail, l’anticipation des risques de rechute etc.

L’employeur peut informer les instances représentatives et notamment le CHST, mais également la médecine du travail des actions d’accompagnement mises en place.

B/ Une prise en charge collective

Il appartient également à l’employeur d’agir aussi collectivement sur l’environnement professionnel en mettant en place une démarche de prévention qui mobilise toutes les ressources internes de l’entreprise : encadrement, service des ressources humaines, délégués du personnel, CE, CHSCT et médecin du travail.

Il existe de multiples outils pour lutter contre le phénomène du burn-out, et plus généralement pour prévenir les risques psychosociaux. Exemples de mesures et d’actions :

  • Améliorer l’organisation et les processus de travail : évaluer la charge de travail, anticiper le recours aux heures supplémentaires, mieux définir les fonctions, redonner une marge d’initiative et d’autonomie aux salariés, repenser les modes de reconnaissance, réorganiser le travail pour le rendre stimulant, donner les instructions appropriées pour l’accomplissement de leurs fonctions
  • Informer et dialoguer avec les salariés sur la fixation des objectifs, l’intensité et la complexité du travail, l’adéquation entre les objectifs et les moyens, leurs conditions de travail, la stratégie de l’entreprise
  • Mettre en place des bonnes pratiques de management : communication, soutien, confiance, participation aux décisions
  • S’assurer du respect des temps de repos des travailleurs et adapter les horaires de travail au mieux afin de les rendre compatible avec la vie personnelle
  • Encadrer l’usage des technologies numériques et nomades (téléphones et ordinateurs portables) mettre en place des instruments de régulation des outils informatiques
  • Améliorer l’environnement du travail : adapter son mode de communication, réduire les incertitudes, donner aux acteurs de l’entreprise la possibilité de s’exprimer, faire une étude ergonomique des postes de travail, éviter les postes isolés, renforcer les pratiques d’entraide
  • Former l’ensemble de l’encadrement à la prévention du harcèlement, et du stress, et à la santé au travail. Former et accompagner au quotidien les managers premiers acteurs de la prévention
  • Favoriser la formation des salariés pour leur permettre d’acquérir la qualification nécessaire et favoriser leur employabilité et leur adaptation aux changements
  • Evaluer l’impact sur la santé de tous changements organisationnels
  • Réaliser des diagnostics visant à évaluer le niveau de stress ou de risques psychosociaux, identifier les postes et les secteurs d’activité les plus touchés. Evaluer les facteurs de stress organisationnels, managériaux, relationnels et environnementaux
  • Mettre en place des groupes de travail de salariés et membres de l’encadrement (avec intervenants extérieurs si besoin)
  • Utiliser ou faire évoluer les outils déjà en place : document unique d’évaluation, négociations collectives
  • Instaurer un dialogue constructif selon les situations avec le CE, le CHSCT, les DP, le médecin du travail, et impliquer les salariés dans la politique de prévention

Un suivi est nécessaire dans le temps afin de vérifier l’efficacité de ces actions de prévention.

Stress, fatigue, burn-out: D’où vient notre malaise au travail?

Article pioché sur logo 20mn

Les salariés doivent s’adapter en permanence à une lente et profonde révolution du monde du travail, à laquelle les nouvelles technologies ne sont pas étrangères…conflit

« Ca va mieux », clame le gouvernement depuis plus d’un mois. Si les indicateurs valident effectivement cette amélioration de notre conjoncture, peu de salariés la ressentent au quotidien. Peut-être parce qu’ils sont bien trop occupés à s’adapter en permanence à une lente et profonde révolution de notre monde économique et professionnel, à laquelle les nouvelles technologies ne sont pas étrangères. C’est du moins ce qu’il ressort d’une conférence organisée ce mercredi à Paris (1). Explications en trois points.

La réorganisation du travail

« Que se passerait-il si un chef d’orchestre ne cherchait pas à ce que chacun de ses musiciens joue au mieux sa partition, mais à ce qu’il la joue le plus vite possible tout en ne cessant d’apprendre à jouer d’autres partitions ? », interroge Vincent de Gaulejac, professeur de sociologie à l’UFR de Sciences Sociales de l’Université Paris – Diderot. Pour le chercheur, la réponse est simple : « Ce serait la cacophonie ».

Or, cette absence de recherche d’harmonie est, d’après cet expert, exactement ce que vit l’entreprise aujourd’hui. Comprenez un espace où « le temps n’est plus structuré pour que chacun exerce son métier – c’est-à-dire pour qu’il réalise dans une durée, généralement prédéterminée, un produit ou un service – mais pour que chacun maximise ses utilités ».

Les nouvelles technologies ont joué un rôle clé dans cette évolution en venant mettre fin aux temps morts. L’attente d’un client en retard n’offre-t-elle pas, par exemple, l’occasion d’envoyer un courriel à un prospect depuis son smartphone ? « Le temps n’est plus linéaire, il est devenu multiple et éclaté », analyse Vincent de Gaulejac. « L’absence d’alternance entre la pause et l’activité prive l’individu de sa capacité à réfléchir. Tout devant être fait immédiatement et rapidement, la prise de recul est impossible », ajoute Claudine Haroche, directrice de recherche au CNRS.

La réorganisation du langage professionnel

Pour Vincent de Gaulejac, cette prise de recul est rendue d’autant plus difficile que le travailleur est soumis en permanence à des injonctions paradoxales. Ne doit-il pas être autonome tout en étant obéissant ? Ne doit-il pas veiller à la qualité sans jamais ralentir la production ? Ne doit-il pas faire preuve de leadership tout en faisant montre d’esprit d’équipe ? Résultat : il lui suffit de respecter l’une de ces injonctions pour se mettre en infraction avec l’autre.

>> A lire aussi : «Les cadres doivent se réapproprier leurs entreprises»

Le travailleur doit aussi être persuadé d’appartenir à un collectif – l’entreprise – alors même que cette dernière ne cesse de développer des outils venant susciter l’émulation pour ne pas dire la compétition entre les salariés et individualiser leur performance. Il est enfin soumis à la « novlangue managériale », comme la nomme Vincent de Gaulejac, où l’oxymore est la règle. Illustration avec le « plan de sauvegarde de l’emploi », dont l’objectif est au contraire d’en supprimer. Ce qui n’est pas anodin pour le sociologue : « En changeant le sens des mots, cette novlangue vient perturber la perception de la réalité ».

La réorganisation de notre modèle économique

Pour Vincent de Gaulejac, les tensions actuelles autour du projet de loi Travail sont révélatrices d’une interrogation plus profonde sur le sens de la vie, à savoir : l’économie doit-elle rester un moyen au service du développement de la société ou, au contraire, la société doit-elle devenir un moyen au service du développement de l’économie ?

>> A lire aussi: Les autres pays européens se réforment eux aussi, mais est-ce efficace?

Car le capitalisme s’est métamorphosé, insiste le sociologue. Ce modèle qui reposait jadis sur le fondement de la « destruction créatrice » (il détruit certains métiers mais en crée de nouveaux, plus nombreux et davantage créateurs de valeur) s’épanouit désormais sur le principe de la « création destructrice ». En clair : il est devenu inutile de créer du travail pour produire de l’argent – l’argent se nourrit désormais de lui-même.

Le Pacte de compétitivité en est la parfaite illustration, selon Vincent de Gaulejac : « Il repose sur le postulat que pour lutter contre le chômage, il faut de la croissance et que pour obtenir de la croissance, il faut améliorer la compétitivité des entreprises », rappelle le sociologue. Et d’ajouter : « Mais ce qu’il omet de dire, c’est que pour être plus compétitives, ces entreprises doivent continuellement faire plus avec moins… Elles doivent donc mettre au point des systèmes leur permettant de réduire leurs effectifs ». Cyniquement, le chercheur fait donc remarquer que le Pacte de compétitivité permet de « lutter contre le chômage en créant du chômage ».

(1) Tous les propos ont été tenus pendant l’une des conférences organisées dans le cadre du colloque « @ la recherche du temps », qui se tient jusqu’au 10 juin à ESCP Europe, à Paris.

L’article original ici

Mécanismes du stress

Stress

LE STRESS. Une réalité au quotidien pour bon nombre d’entre nous, un terme utilisé pour définir un état, souvent associé au mal-être. Mais quels sont les mécanismes du stress ? Comment se définit-il ? Quelles en sont les causes et quelles en sont les conséquences ?

C’est ce que décortique cet article paru sur entreprendre.fr que nous vous invitons à découvrir. Bonne lecture !

Surinvestissement professionnel ou comment risquer sa santé

La valeur de son travail dépend du nombre d’heures qu’on y passe… Une idée reçue mais surtout une souffrance qui s’ignore. C’est ce que décortique le très sérieux psychologies magazine sur son site psychologies.com:

« Travail : attention au présentéisme

Faire des horaires à rallonge, venir travailler même malade… Depuis quelques années, le présentéisme – une présence excessive au travail – gagne du terrain dans les entreprises. En cause : une idée typiquement française selon laquelle la valeur de son travail dépend du nombre d’heures qu’on y passe.

Favorisé par la crise, la crainte de perdre son emploi et l’augmentation générale du stress, le présentéisme est un mal insidieux, souvent difficile à repérer, mais qui constitue un vrai danger pour les salariés et… les entreprises.

Contrairement à ce que l’on croit souvent, un salarié trop présent risque d’être moins efficace, car épuisé par des horaires trop importants, peu concentré et finalement démotivé. Il peut alors mettre sa santé en péril. Et risquer dépression ou burn-out.

Le surinvestissement professionnel est une forme de souffrance au travail, taboue en France. »

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L’épuisement professionnel ou burn out

Rares sont ceux qui ne se sont pas sentis un jour épuisés à la fin de leur journée de travail ou stressés le matin à l’idée d’en affronter une nouvelle.

Le « Burn-out » caractérise le syndrome d’épuisement professionnel : un état complet d’épuisement physique et mental,  stade avancé de la dépression. La victime de ce symptôme s’épuise mentalement et physiquement en essayant d’atteindre des objectifs irréalisables. Elle devient à bout nerveusement, perd pied et peut aller jusqu’à se convaincre de son inaptitude à répondre efficacement aux attentes de son employeur.

Le phénomène  « burn-out » peut également trouver son origine dans des faits de harcèlement insidieux de la part d’un supérieur hiérarchique.

Face à ce phénomène, les entreprises sont souvent dans le déni tant que la performance du salarié est là.  L’idée que le travail pourrait, dans certaines conditions, affecter la sphère psychique rencontre, en effet, bien des oppositions.

Pour plus d’informations, cliquez sur ce lien

N’attendez surtout pas d’être dans cette situation. Contactez votre délégué syndical ou un représentant du personnel UNSA qui saura vous conseiller, vous accompagner et faire la médiation avec la Direction: unsa.financo@gmail.com