Les mesures annoncées fin 2018 « pour le pouvoir d’achat » seront financées… par les salariés !

source: cabinet atlantes

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Le budget de la Sécurité sociale, distinct de celui de l’Etat, est un héritage du Conseil National de la Résistance. L’idée étant que le budget de la Sécu est sanctuarisé : il est réservé à la protection sociale et à la santé. Alors que le budget de l’Etat est principalement financé par les impôts, celui de la Sécu repose à 80% sur les cotisations sociales (des prélèvements sur les salaires) et sur la CSG (des prélèvements sur les salaires, les retraites et sur d’autres revenus).

Afin de renforcer la séparation entre ces deux budgets, la loi « Veil » du 25 juillet 1994 oblige l’Etat à compenser intégralement sur son budget toute exonération nouvelle de cotisations sociales. En clair, si une décision politique provoque un manque à gagner pour la Sécurité sociale, ce manque doit être comblé par l’Etat.

En décembre 2018, au plus fort du mouvement des gilets jaunes, Emmanuel Macron annonce plusieurs mesures dites « sociales » dont l’anticipation de l’exonération des cotisations sur les heures supplémentaires ainsi que l’annulation de la hausse de la CSG sur les retraites inférieures à 2000 euros. Ces choix impactent directement le budget de la Sécurité sociale à hauteur de 2,7 milliards d’euros. La loi précitée oblige donc l’Etat à financer de telles mesures. Or, le gouvernement refuse de respecter cette obligation.

En effet, le 23 octobre dernier, l’Assemblée nationale a adopté en première lecture l’article 3 du projet de loi de financement de la sécurité sociale pour 2020 qui institutionnalise la non-compensation par l’État des réductions de recettes qu’il impose à la Sécu. Par conséquent, le coût de ces mesures « sociales » est supporté par le budget de la Sécurité sociale, creusant ainsi son déficit.

A terme, ce sont donc les salariés qui payeront ces mesures censées améliorer leur propre pouvoir d’achat ! En effet, ne l’oublions pas, la cotisation sociale est une part du salaire et c’est avec ces cotisations que la Sécu doit payer la note laissée par l’exécutif.

En analysant les choix opérés depuis un an pour le pouvoir d’achat (hausse de la prime d’activité, baisse des cotisations…), on se rend compte que la même logique domine : prendre dans une poche du salarié, pour en remettre un petit peu dans l’autre. Une veille technique conduisant à désorganiser et mettre volontairement dans le rouge un dispositif pour démontrer par la suite qu’il est nécessaire de réformer celui-ci.

L’intelligence artificielle pourrait remplacer 14% des emplois en France

source: ITsocial

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Plusieurs organismes et responsables politiques s’accordent à dire que l’intelligence artificielle pourrait fortement concurrencer les humains sur le marché de l’emploi. C’est notamment l’avis de l’OCDE, qui pense que l’IA pourraient remplacer 14 % des emplois. La projection de l’agence internationale est beaucoup moins alarmiste que celle d’autres entités. Une étude de l’Université d’Oxford, par exemple, annonce plutôt un chiffre de 47 % pour les États-Unis. De son côté, le député Cédric Villani du parti LREM le place à 10 % pour la France dans un rapport. Pour ce dernier, plus de la moitié des métiers seront automatisés à 50 % dans le futur. Il admet aussi que l’automatisation du travail, comme toute transition économique, aura un coût social important.

Dans tous les cas, la plupart des spécialistes en matière d’intelligence artificielle ont un discours similaire : l’intelligence artificielle aura plusieurs niveaux d’impacts sur les métiersRachid Alami, Directeur de recherche en robotique du LAAS/CNRS, pense que le robot est en train de concurrencer l’homme sur ses fonctions cognitives, s’il s’était auparavant cantonné aux tâches physiques et prédictives. Même avis pour Béatrice Clicq, secrétaire confédérale sur les questions d’égalité et de développement durable de Force ouvrière. Pour cette dernière, plusieurs entreprises utilisent déjà les robots et l’IA pour le recrutement. Parmi ces sociétés, Hirevue, une compagnie américaine qui a réalisé plus d’un million d’entrevues d’embauche avec à l’aide d’un robot intelligent. Elle craint particulièrement que l’automatisation puisse créer une société à deux têtes : ceux qui auront les meilleurs postes qualifiés, et d’autres qui vont occuper des places plus ingrates. Sarah Abdelnour, sociologue et auteure, sont aussi du même avis. Cette dernière cite l’exemple des travailleurs précaires qui alimentent l’IA Alexa d’Amazon pour son apprentissage profond. Plus loin encore, d’autres spécialistes pensent que l’homme risque plutôt de travailler pour le compte des robots. C’est le cas de Flore Barcellini du Conservatoire national des arts et des métiers et de l’auteur et consultant Dominique Turcq. Ce dernier cite l’exemple d’Amazon et de Deliveroo chez lesquels  le rythme de travail des salariés est édicté par l’IA. Pour les polytechniciens Marie David et Cédric Sauviat, il est temps que les débats sur l’intelligence artificielle soient placés au même titre que ceux concernant le réchauffement climatique ou la biodiversité.

Assistons-nous à la fin du présentéisme en France ?

source: maddyness

Les Français sont nombreux à penser que des horaires à rallonge sont le gage d’un travail de qualité. Mais l’essor du télétravail remet en cause toutes les idées reçues sur le sujet.

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C’est un mal très français qui fait encore des ravages en France : le présentéisme reste profondément ancré dans la culture des salariés de l’Hexagone. Selon une étude menée en France par le site de recrutement Glassdoor, plus d’une personne interrogée sur quatre (28%) se sent gênée d’être la dernière arrivée au bureau. Et près d’un tiers des répondants (30%) estiment qu’il est mal vu de quitter le bureau avant 18 heures. « La culture managériale française valorise le présentéisme beaucoup plus que celle d’autres pays européens, comme le Danemark ou l’Allemagne. Les horaires à rallonge sont encore de mise en France, où les salariés sont nombreux à tenter de prouver leur motivation en arrivant tôt au bureau, et surtout en partant tard”, explique Marie Mure-Ravaud, experte de la communauté Glassdoor en France.

Une attitude pourtant contre-productive, comme en attestent les résultats de l’enquête menée par Glassdoor. Ainsi, une personne sur quatre (26% des répondants) admet être déjà restée au bureau sans être efficace, juste pour être bien vue. Et près d’un employé interrogé sur cinq (19%) avoue travailler sur des tâches personnelles pour faire passer le temps au bureau. Présence allongée ne rime donc pas avec productivité !

Le présentéisme, tremplin pour la carrière ?

C’est pourquoi de plus en plus d’employés se laissent tenter par le télétravail et les entreprises semblent elles aussi prêtes à sauter le pas : selon une enquête Ifop menée en début d’année pour Malakoff-Médéric-Humanis, 29% des employés ont déjà télétravaillé. Bonne pioche pour les entreprises puisqu’une personne sur quatre (27%) pense pouvoir être plus efficace si on lui donnait plus de liberté pour travailler à distance et si ses horaires étaient plus flexibles (26%), selon l’étude Glassdoor.

“Il existe de nombreuses raisons de penser que la tendance du présentéisme entame son déclin en France, prophétise Marie Mure-Ravaud. Avec l’avènement du télétravail, les équipes sont de plus en plus éclatées géographiquement. Le management devient asynchrone. Dans ce contexte, la présence au bureau ne peut plus être un indicateur de motivation des collaborateurs. Les entreprises doivent apprendre à évaluer leurs employés sur leurs résultats et comprendre que même s’ils ne sont pas sous leurs yeux, ils travaillent quand même, et souvent même mieux ! » Rien n’est pourtant gagné : 16% des employés estiment encore important pour leur carrière que leurs collègues et leur manager les voie à leur poste de travail…

Geraldine RUSSELL

Transition écologique : l’UNSA en actions

A l’occasion de son Conseil National, l’UNSA a présenté un plan d’action relatif à la transition écologique. Il fut l’occasion de renouveler notre partenariat avec France Nature Environnement qui donnera lieu à des actions de nos deux organisations, à Paris et dans les territoires.

Il a été décidé de mettre en place un groupe de travail interprofessionnel dont les objectifs sont de :

– réfléchir sur les grands thèmes de la transformation écologique et analyser les projets de loi à venir ;

– proposer des actions pour la transformation écologique de l’UNSA (guide des bonnes pratiques, bilan carbone de nos actions) ;

– doter nos structures d’outils pour l’action des représentants syndicaux dans leurs entreprises ou administrations ;

– mettre en place des cycles de formation.

L’UNSA avait été signataire du Pacte pour le Pouvoir de Vivre. A l’occasion du grand débat national, 19 organisations, dont l’UNSA, avaient établi un diagnostic commun et 66 propositions pour contribuer à la construction d’un nouveau pacte politique, social et écologique.

A l’instar de ce pacte, l’UNSA est convaincu que c’est dans le cadre de partenariats et d’actions communes avec les acteurs de la société civile que les causes environnementales peuvent être défendues. C’est dans ce cadre que l’UNSA a renouvelé son partenariat avec France Nature Environnement.

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Souffrance au travail : « les objectifs chiffrés ne disent rien du quotidien du salarié »

source: courriercadres.com

Marie Pezé est docteure en psychologie, psychanalyste et experte auprès de la cour d’appel de Versailles. Elle a fondé en 1997 le réseau “Souffrance et Travail”, qui regroupe aujourd’hui 150 consultations. Elle revient avec nous sur un sujet brûlant qui atteint nombre de cadres, et dont le principal responsable est selon elle “l’oligarchie du chiffre” dans les entreprises.

Le burn out et le harcèlement au travail sont au coeur de l’actualité. La souffrance au travail augmente-t-elle, ou est-elle juste plus visible ?

La souffrance au travail, qu’on a placée sous cet intitulé dès les années 1990, a pris une ampleur importante à partir de 1995, époque où nous avons ouvert une consultation sur le sujet. Deux livres, « Le harcèlement moral » de Marie-France Hirigoyen et « Souffrance en France » de Christophe Dejours, publiés en 1998, ont contribué à mettre en visibilité ce qui se passait dans le monde du travail. En 2002, deux lois importantes, celle sur la modernisation sociale qui légifère sur le harcèlement moral et celle sur la protection de la santé physique et morale du salarié, ont été promulguées car la situation sur le terrain s’aggravait beaucoup.

Mais malheureusement, malgré la puissance du mouvement législatif et une soi disant prise de conscience, les choses n’ont cessé d’empirer. En 2006, sont survenus des vagues de suicides chez Renault et France Télécom, avant une « épidémie » de burn-out, depuis 5 ans (1). Actuellement, il existe 150 consultations Souffrance et Travail. Nous n’avons jamais parlé de ce sujet, mais il n’a jamais été, hélas, aussi vivace, dans tous les secteurs, de la police à la santé, en passant par l’Éducation nationale, l’information-communication et les activités financières.

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Comment peut-on expliquer cette multiplication de cas de souffrance au travail ?

Deux courants s’affrontent. L’un, très naturalisant, qui explique que cela viendrait de l’augmentation de pervers narcissiques et de managers toxiques dans le monde du travail. L’autre, celui des cliniciens du travail, essaie de souligner la très profonde modification des organisations depuis les années 1990, avec un passage à la financiarisation, et donc à une optimisation des « ressources humaines », à du « lean management« , à la diminution des effectifs et des moyens, et surtout, à l’intensification du travail.

On oublie souvent de dire que les Français sont 4e en productivité horaire au rang mondial, mais aussi de grands consommateurs de psychotropes (pour « tenir »). On oublie aussi que l’on conjugue à la fois un présentéisme excessif (pour montrer son engagement, au détriment de sa vie privée et de son sommeil), des modes de management extrêmement punitifs (où la notion de reconnaissance quand tout va bien est totalement absente), et une « grammaire chiffrée » forcenée (surtout depuis la digitalisation des entreprises), qui consiste à ne rendre le travail visible pour les directions et l’encadrement, qu’au travers de tableaux de bord, de reporting et d’objectifs chiffrés. Ces données ne disent rien de ce qu’il faut engager dans la vraie vie du travail pour réussir à exécuter les tâches ; donc de ce qu’un salarié doit investir de son énergie personnelle, de sa subjectivité, de ses prouesses en matière de petits réseaux personnels, et de tout ce qu’il doit apporter à son organisation.

Toutes les conditions sont réunies pour que le salarié français, qui est probablement l’un des plus attachés à bien travailler, soit en situation de le faire en mode dégradé – c’est à dire de ne pas réussir à bien faire son travail, et de ne pas pouvoir se regarder dans la glace le matin en se disant qu’il va bien travailler aujourd’hui. Il se retrouve face à des objectifs bien souvent inatteignables, qui entretiennent une « faute prescrite » : vous arrivez au travail sans être à jour et vous repartez le soir après avoir beaucoup travaillé, mais sans être à jour non plus.

Même si intellectuellement, les travailleurs savent que les objectifs sont inatteignables, pour autant, en bon consciencieux, ils essaient de les atteindre, et se sentent perpétuellement en faute. Et comme les chiffres ne sont pas atteints, leur hiérarchie est sans cesse sur leur dos pour augmenter leur productivité et leur rythme de travail. Ce qui crée un environnement infernal.

Ce qui est envahissant dans le monde du travail, actuellement, n’est pas comme on pourrait le penser, la surcharge excessive de travail, mais celui qui ne permet pas au salarié d’être fier de ce qu’il fait, car il est devenu vide de sens. La situation la plus aiguë, actuellement, s’observe dans les hôpitaux, où on essaie de transformer ces lieux en entreprises. Mais sur le terrain, cela va très mal aussi dans les bureaux. Les personnes que nous recevons actuellement dans nos consultations sont en majorité des cadres et des cadres supérieurs, qui sont dans un état d’anéantissement que le mot « burn out » ne suffit pas à décrire. Pour mesurer leur état cognitif, on leur fait passer des bilans neuropsychologiques (qui servent souvent à évaluer Alzheimer ou des tumeurs au cerveau), et ceux-ci sont extrêmement mauvais. Ces gens qui sortent de nos grandes écoles de commerce et de management ont ainsi des cerveaux atteints, tellement ils ont travaillé – hors infarctus et AVC. Ce bilan pour les personnels d’encadrement est extrêmement inquiétant. C’est toute l’intelligence du pays qui est mise en péril par cette idéologie managériale.

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Vous ne partagez donc pas le point de vue de ceux qui se recentrent sur le nombre de pervers narcissiques dans les entreprises ?

Leur nombre n’a pas du tout augmenté dans les organisations. Que celles-ci soient paradoxantes, de mauvaise foi, et puissent apparaitre comme perverties par rapport à la qualité du travail, ne permet pas de justifier l’idée que soudain, des structures psychiques individuelles seraient devenues folles.

Il existe aussi tout un courant de coachs en bien-être, qui cultivent l’idée d’une « pensée positive » : si nous sommes malheureux au travail, ce serait de notre faute, car ce serait à nous de gérer nos émotions et nos pensées…

Je tiens à dénoncer fermement ce courant, issu du mouvement de la « qualité de vie » et du développement personnel apparu dans les années 1960 aux USA, et où sans médecine du travail, il s’agissait de maintenir la vitalité du salarié pour le fidéliser dans l’entreprise. Ce courant a malheureusement remplacé, dans les discours, la protection de la santé au travail. On voit proliférer toute une littérature « grise », qui essaie de psychologiser et de tout mettre sur le dos du travailleur, en l’incitant à prendre de la distance, à mieux s’organiser et à revoir ses priorités. Ainsi sont développées des techniques et des méthodes purement individuelles et artificielles, alors que l’article L-41-21 du Code du travail prône une « protection collective » des salariés.

Ce ne sont pas les plus « faibles » qui craquent, bien souvent, mais ceux qui ont une forte conscience professionnelle, qui tiennent le travail à bout de bras pour que tout le monde dans leur équipe reste fier du travail exécuté. Ces « sentinelles de terrain », au sein d’un groupe, s’effondrent en premier. Mais les autres ne vont pas bien non plus, évidemment. Il est donc important de regarder les choses en face, non pas en matière de compétences individuelles, mais d’approches systémiques et collectives. Les entreprises doivent prendre conscience de l’impact négatif des injonctions paradoxales, qui consistent à fixer des objectifs inatteignables tout en demandant au salarié de prendre soin de sa santé, et de prioriser ses tâches. Ces injonctions en poussent certains jusqu’au suicide.

Qu’appelez-vous « pathologies de la solitude » ?

En clinique du travail, on distingue deux grands types de pathologies :  celles de la surcharge (burn out, TMS, infarctus, stress aigu) et celles de la solitude. Quand vous êtes évalué individuellement, et non pas par équipe ; que vous êtes mis en rivalité avec vos collègues ; et que vous n’avez pas assez de temps pour les voir et leur parler ; vous êtes seul. Et si l’on s’en prend à vous (un manager ou une partie de l’équipe) parce que vous renâclez à continuer de travailler ainsi, les autres ne vous défendront pas, par peur de perdre leur emploi. Les pathologies de la solitude sont essentiellement des situations de harcèlement moral, qui mènent souvent au suicide, car vous n’avez personne autour de vous sur qui vous appuyer.  Nombre d’organisations ont détruit les collectifs de travail.

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Les nouvelles technologies accroissent-elles les risques ?

Malheureusement, ces outils très utiles qui devraient nous dégager du temps, font le contraire. On nous demande tellement de reporting chiffrés par le biais du numérique que nous y passons beaucoup de temps. Par ailleurs, paradoxalement, le digital incite les salariés à communiquer entre eux à distance, sans prendre la peine de se déplacer pour discuter en chair et en os. Les e-mails qui tombent constamment sont du reste chronophages et anxiogènes. Au lieu de nous libérer, les nouvelles technologies nous étouffent, créent un déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie privée (en particulier chez les cadres), qui empêche de se déconnecter, même psychiquement du travail. Ce qui crée des troubles cognitifs majeurs chez les travailleurs.

Comment les entreprises pourraient-elles changer les choses ?

Elles doivent en finir avec ce qui caractérise actuellement leur organisation : un pilotage par l’aval, des définitions de poste où le travail théorique est toujours inférieur au travail réel, une évaluation individualisée des performances, un management basé principalement sur des objectifs à atteindre, une informatisation délétère, et un manque de moyens suffisants pour bien faire son travail. L’enquête SUMER (Surveillance médicale des expositions des salariés aux risques professionnels) démontre que les salariés Français en souffrance se plaignent principalement de ne pas avoir de consignes claires et d’un temps suffisant pour accomplir correctement leurs tâches. Les entreprises devraient ainsi revenir à une évaluation du travail réel et sortir de cette oligarchie du chiffre, qui ne disent pas tout de la réalité du travail de terrain.

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Quels conseils pouvez-vous donner aux salariés en souffrance ?

Ils ne doivent pas attendre, en tenant à tout prix par peur de perdre leur travail, jusqu’à oublier leur santé physique et mentale ; et aller à la rencontre de ceux qui peuvent les aider dans l’entreprise et ailleurs : le médecin du travail, les représentants du personnel, les managers, les médecins généralistes, voire les avocats.

Ils doivent aussi garder en tête que, selon nos propres statistiques, 80 % des travailleurs en souffrance retrouvent du travail ailleurs et finissent par bien se porter ; et que les 20 % restants finissent en invalidité définitive, parce qu’ils ont attendu trop longtemps. Il ne faut donc pas rester dans un endroit où l’on est malheureux, où le travail ne nous plait plus, et mieux vaut partir plutôt que d’abîmer sa santé pour de bon.

Enfin, ils ne doivent pas hésiter à consulter : nous avons mis en place sur notre site un questionnaire d’évaluation de l’épuisement professionnel. S’ils le remplissent et qu’ils arrivent à la deuxième page, nous pouvons les aider à rebondir, sur un nouveau travail ou un nouveau poste.

(1) Les chiffres manquent encore, mais l’Académie nationale de médecine évalue à 100 000 le nombre de personnes touchées en France par le burn-out. Et selon les dernières estimations de l’Assurance maladie, ont été reconnues en 2016 plus de 10 000 « affections psychiques » au titre des accidents du travail et près de 600 au titre des maladies professionnelles. Soit sept fois plus qu’il y a cinq ans.

Crédit Mutuel Arkéa contrainte de recapitaliser sa filiale d’assurance-vie

Le groupe bancaire breton a dû récemment injecter 540 millions d’euros dans Suravenir, dans un contexte de taux négatif très défavorable aux assureurs-vie. Cette mesure risque de perturber les velléités d’indépendance d’Arkéa qui souhaite quitter le Crédit Mutuel. Par Laurent Thévenin, Édouard Lederer – Publié le 9 oct. 2019 – Les Échos C’est une opération à plus d’un…

via Crédit Mutuel Arkéa contrainte de recapitaliser sa filiale d’assurance-vie — Syndicat Unsa Arkea

 

 

 

Près d’un salarié sur trois se sent « dépassé » par les technologies numériques

source: France info

La transformation numérique touche toutes les entreprises. Etes-vous prêt à suivre le mouvement ? Vous sentez-vous au niveau ? La réponse est non pour une bonne proportion des salariés français.

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Pas moins de 31% des personnes interrogées par la Cegos, un grand groupe de formation, l’avouent : ils ne se sentent pas prêts à la transformation numérique des entreprises. Pire, ils se disent « dépassés » par la technologie. Inquiétant pour les entreprises en pleine mutation technologique. Les Français ne sont pourtant pas particulièrement à la traine : on trouve la même proportion de salariés largués par l’informatique en Allemagne, en Italie et en Espagne.

Mais il y a pire : quand on pose la question aux responsables des ressources humaines, ils portent un regard encore plus sévère sur le niveau numérique de leurs collaborateurs. Pas moins de 42% d’entre eux les jugent effectivement dépassés par la technologie. Par rapport à l’an dernier, les DRH sont plus nombreux à penser que les salariés ne sont pas au niveau. Comme si la transformation numérique allait de plus en plus vite et laissait davantage de salariés à la traine.

Heureusement, les salariés sont prêts à se former et le plus étonnant c’est qu’ils sont prêts à se former… par eux-mêmes pour s’adapter aux transformations digitales. Ils ont compris qu’il leur revient de se mettre à niveau pour tout ce qui touche au numérique. La moitié d’entre eux serait même prêt à financer leur formation. Ce qui fait dire à Christophe Périlhou, de la Cegos, que désormais « tout un pan de la formation est invisible pour l’entreprise, notamment avec l’apprentissage sur le web ». C’est aussi le signe que la philosophie du compte personnel de formation est en train de faire son chemin. On pioche par soi-même dans un catalogue de formations, on est responsable de sa mise à niveau.

La peur de perdre son emploi

On est d’autant plus incité à le faire que son métier est menacé. C’est quelque chose qui ressort fortement de ce qu’a observé la Cegos. La moitié des personnes interrogées craignent tout simplement de voir leur emploi disparaître avec la transformation digitale. C’est une peur en très forte hausse par rapport à l’an dernier. Quelque chose que l’on retrouve d’ailleurs dans les autres pays européens étudiés.

Face à cette menace, une réaction de la part des salariés. Ils ont bien compris que, pour se maintenir dans cette tempête technologique, il va falloir être « agile », « apprendre à apprendre », avoir « l’esprit d’initiative ». Trois qualités comportementales qu’ils ont d’ailleurs le sentiment de posséder. Et sur lesquels ils sont prêts à se former pour s’améliorer.

Le discours sur l’importance des soft skills, des compétences comportementales qui prennent le pas sur les compétences dures, les compétences techniques, est clairement en train de passer.

Travail: convergences et divergences des générations

source: les echos

Avec l’allongement de la durée de travail, quatre générations et cinq classes d’âge se côtoient aujourd’hui au sein des entreprises. Tour d’horizon de leurs points de convergence et de divergence à travers cinq thématiques structurantes.

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Baby-boomeursgénération Xgénération Ygénération Z … L’alphabet ne suffira bientôt plus à décrire la réalité des effectifs de l’entreprise. Avec le recul de l’âge de départ à la retraite, et donc l’allongement de la durée de travail, des seniors qui ont vu le jour au milieu des années 1950 côtoient des petits jeunes nés à la fin des années 1990, voire, depuis peu, au tout début des années 2000. Quand les premiers ont grandi durant la période faste des Trente Glorieuses, les derniers n’ont jamais connu le monde sans l’Internet haut débit, le wi-fi et vivent avec un smartphone solidement rivé au creux de la main.

Pour les entreprises, ces écarts générationnels entre quatre, voire cinq classes d’âge très différentes ne sont pas sans poser de profonds défis organisationnels. « Pourtant, nuance Xavier d’Aumale, associé services digitaux et financiers chez Russell Reynolds Associates, réfléchir en termes de générations ne constitue pas forcément une matrice adéquate car elle cloisonne et segmente alors que les entreprises ont besoin de solutions pour faire travailler tous leurs salariés ensemble. »D’autant que les attentes des uns infusent parfois auprès des autres et provoquent un changement global. « La classification baby-boomeurs, X, Y, Z est pratique, mais ne retrace pas le réel. Beaucoup de facteurs – les diplômes, le niveau hiérarchique, l’environnement socio-économique – viennent la complexifier », confirme le sociologue du travail Jean-Yves Boulin.

Tour d’horizon des points de convergence et de divergence à travers cinq thématiques structurantes.

Engagement

Les seniors ont une double posture, qui peut sembler contradictoire. Agés de 45 à plus de 64 ans, ils constituent un groupe non homogène de baby-boomeurs et de membres de la génération X (nés entre 1960 et 1980). Réputés engagés dans l’entreprise – ils n’en ont pas remis en cause les principes -, ils se retrouvent, l’âge venant, confrontés à des stéréotypes négatifs : manque de dynamisme, moindre contribution, voire manque de productivité. Les baby-boomeurs et les plus âgés des X, qui ont fièrement porté des valeurs de réussite professionnelle, témoignent alors d’un moindre intérêt pour l’entreprise ; notamment lorsque le plafond de verre de l’âge empêche une évolution de carrière et qu’il devient plus difficile d’aller voir ailleurs. « Dans de nombreuses organisations, si vous n’êtes pas déjà arrivé à un certain poste à 45 ans, c’en est fini pour vous. Vous ne serez plus directeur du marketing, il fallait l’être avant ! », décode Anne Thévenet-Abitbol, à l’origine du programme intergénérationnel Octave de Danone.

Cet enjeu ne concerne pas les seuls seniors, mais, pour accroître leur engagement, des leviers spécifiques ont déjà fait leurs preuves, comme la  mobilité horizontale ou la transmission des savoirs aux plus jeunes. A ces derniers dont il est volontiers dit qu’ils sont volages et  plus prompts à claquer la porte de leur entreprise, histoire de voir si l’herbe est plus verte ailleurs . En vérité, les salariés issus des générations Y et Z sont surtout  en quête d’une reconnaissance que leurs aînés ont souvent des difficultés à leur accorder. Pour doper l’engagement de ces salariés plus mobiles et, ère numérique oblige, davantage sujets à l’ennui et à l’impatience, leurs managers doivent développer la culture du feed-back (voir ci-contre), qu’il soit positif ou négatif, leur faire confiance et les responsabiliser. A la clef : une meilleure considération et un taux de fidélisation plus important.

Quête de sens

« Ce qui est frappant dans nos sessions, c’est de constater les points communs qu’ont ces différentes générations. Les jeunes arrivent en disant : ‘Nous sommes en quête de sens !’ Mais ils ne sont pas les seuls : les seniors ne sont pas de bons petits soldats sans aspiration », témoigne Anne Thévenet-Abitbol. A la croisée du volontariat et du mécénat,  le mécénat de compétences prospère depuis plusieurs années auprès des salariés. Toutefois, c’est sans doute par l’intermédiaire de la génération X que  cette quête de sens a commencé à infiltrer le milieu du travail. Porteurs des valeurs de l’entreprise, les X se sentent investis de la mission de les intégrer pleinement à leur travail.

Les membres des générations Y et Z vont plus loin. Ils cherchent un travail en adéquation avec leurs propres valeurs. Certains observateurs relatent des préoccupations inédites lors d’entretiens de recrutement. Les jeunes y questionnent les recruteurs sur leur  bilan carbone ou les tancent parce qu’ils utilisent des bouteilles en plastique. Il y a quelques mois, 30.000 Z ont franchi un cran supplémentaire. Tous issus des plus grandes écoles françaises, ils ont signé le Manifeste étudiant pour un réveil écologique et se sont engagés à ne pas travailler pour des entreprises qui ne respecteraient pas leurs convictions environnementales. Au-delà de ces considérations de fond, les managers doivent sérieusement veiller à considérer ces jeunes comme des personnes à part entière et non de simples rouages de l’organisation.

Hiérarchie

Pas de doute, les seniors ont intégré les contraintes et les exigences de l’entreprise. Mais leur mode de management, lorsqu’ils sont en responsabilité, peut manquer d’écoute et de souplesse face à des managés qui attendent échanges et reconnaissance de la part de leurs supérieurs hiérarchiques. Les générations Y et Z apprécient ce rapport très « vertical » avec un regard critique. Selon une étude récemment publiée par YouGov, seuls 35 % des plus de 55 ans trouvent que la génération Y est respectueuse de la hiérarchie et 54 % estiment que ces jeunes salariés refusent l’autorité. Les entrants sur le marché du travail respectent, en vérité, moins le statut que les compétences. Pour eux, l’autorité n’est pas liée au titre, mais bien aux actes qui forceront, ou non,  leur respect . Sans tomber dans  un rapport totalement horizontal , les niveaux hiérarchiques sont, de leur point de vue, moins pertinents. En occupant, pour certains,  de nouveaux métiers , ils disposent  de compétences nouvelles qui leur confèrent une certaine forme de pouvoir… « Mais le rapport à la productivité doit aussi être appris par ceux qui ont un vrai savoir-faire. Une entreprise doit être profitable et cela ne changera pas. », considère Jean-Yves Boulin.

Pour éviter tout antagonisme, les entreprises ont donc intérêt à stimuler le partage d’expériences entre les générations, en veillant à ce que les seniors ne se transforment pas en donneurs de leçons. Les X, souvent managers, ont en cela encore besoin d’apprendre davantage d’une  méthode plus collaborative . Individuellement, ils savent qu’ils sont reconnus pour leur parcours, les entreprises doivent maintenant les pousser à partager. « L’humain est la clef de toute réussite collective. Si les entreprises n’ont pas la volonté de créer un lien, il y aura un problème », insiste Jacques Menicucci, président de la Fédération des industries des peintures, encres, couleurs, colles et adhésifs, préservation du bois (Fipec).

Salaire

Les seniors ont connu de belles années, des grilles salariales attrayantes – depuis dénoncées – qui les ont souvent décidés à rejoindre telle ou telle entreprise et ils ne veulent pas voir leur rémunération diminuer. Or  le salaire est « le » point sensible qui peut semer la zizanie dans une équipe intergénérationnelle . Le sujet risque d’être d’autant plus épineux, dans les années à venir, que l’idée d’une courbe des salaires « en cloche », c’est-à-dire évoluant avec l’âge, fait son chemin dans certains cercles, sur fond de réforme des retraites. Le modèle implique une réduction du salaire en fin de vie professionnelle… Des compensations autres que monétaires pourraient alors être proposées, telles que des temps partiels, des formations ou encore des possibilités élargies de télétravail, voire de mutations géographiques.

Réduction des coûts oblige, les Y et Z n’ont pas connu d’âge d’or salarial, et doivent, la plupart du temps, se contenter – sauf pour les profils très spécialisés – de salaires plus modestes que ceux de leurs aînés. Pourtant, le levier pécuniaire que les entreprises ont eu l’habitude d’utiliser comme outil de motivation durant des décennies semble moins efficace sur eux. D’aucuns sont même prêts à troquer une partie de leur rémunération contre une fonction dotée de plus de sens et d’impact. Pour les encourager, et les fidéliser, les sociétés peuvent, par exemple, les intéresser directement à leur réussite via des  mécanismes d’equity package.  Un procédé courant chez les start-up.

Conditions de travail

Des bureaux individuels fermés et même pas vitrés, du tabac à satiété – y compris pour les non-fumeurs ! – l’ouverture des espaces de travail à partir des années 1980, sans parler des lourds outils informatiques de l’ère avant-numérique, les seniors ont vécu la révolution des pièces et des  postes de travail . Réputés moins attentifs que leurs cadets aux agencements de bureaux, ils attendent en revanche, comme eux, qu’il règne dans l’entreprise une saine ambiance relationnelle. Lors des ateliers qu’il mène avec différentes générations, le consultant expert Marc Raynaud a ainsi identifié trois constantes constitutives de bonnes conditions de travail : être respecté par le management, entretenir de bons rapports avec ses pairs et avoir son mot à dire sur les décisions prises.

Parce qu’ils sont ancrés au coeur de leur quotidien, les jeunes ne comprennent pas que les outils numériques puissent rester à la porte des entreprises et ne leur offrent pas plus de souplesse dans leur organisation. Négociation des horaires,  télétravail , lutte contre le présentéisme sont autant de revendications des Y et des Z. Ces générations portent aussi une attention particulière à leur environnement de travail qu’ils veulent le plus agréable possible. Là aussi, les X ont été précurseurs en veillant à la bonne santé et sécurité des salariés, transformé avec le temps en  bien-être .