Bien-être au travail: pourquoi la France est à la traîne

source: challenges.fr

Ce n’est pas une surprise. Encore une fois les Français sont en queue de classement du baromètre sur le bien-être au travail d’Edenred-Ipsos.  Exception culturelle ou vrai problème de fond des politiques RH?

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Manque de considération de la hiérarchie, faible solidarité entre collègues, intérêt limité pour le travail, sentiment de déséquilibre entre vies personnelle et professionnelle… Cette année encore, les salariés français se retrouvent en queue de peloton de la 11ème édition du baromètre sur le bien-être au travail, publié ce jeudi 26 mai par Ederend et Ipsos. L’étude a été menée à travers les 15 plus grandes économies du monde sur la base de trois critères de jugement principaux: le cadre de travail (équipement, solidarité, objectifs…), l’attention (considération de la hiérarchie, investissement dans la formation…) et l’émotion (plaisir à travailler, intérêt pour les missions, confiance en l’avenir…).

En la matière, l’Hexagone décroche ainsi seulement la 12ème position. Et même si les deux tiers des Français attribuent un score plutôt voire tout à fait positif à leur entreprise en matière de bien-être au travail, ils se situent néanmoins loin derrière l’Inde (88%), les Etats-Unis (77%) ou même l’Allemagne (75%); et même en dessous de la moyenne globale de 71%. En matière d’épanouissement, difficile toutefois, de faire pire que les entreprises japonaises qui emportent l’adhésion d’à peine deux salariés sur cinq (44%).

Un pays de râleurs… mais pas seulement!

« Parler d’exception française serait toutefois tiré par les cheveux, tempère Julia Pironon, Director de la practice Leadership & Engagement Advisory Practice d’Ipsos, qui pilote le baromètre depuis l’origine. Les Français se montrent traditionnellement plus pessimistes, râleurs, critiques et démotivés que les autres. Ce biais culturel explique en partie ce score assez faible. »

Mais pas seulement! « On peut également expliquer ce résultat par des politiques RH perçues comme peu actives sur cette problématique alors que les attentes exprimées semblent, elles, très fortes », pointe Julia Pironon. Ainsi, l’Hexagone enregistre le troisième plus mauvais score en matière de politique RH sur le sujet, juste devant la Chine et le Japon. Or, « il existe une corrélation entre le bien-être au travail et la perception de politiques ‘actives' », souligne l’étude.

Comparées aux autres pays, les entreprises françaises négligeraient particulièrement les marques d’attention à leurs collaborateurs, qu’il s’agisse de signes de reconnaissance ou d’investissement dans la formation. « Nous sommes un peu en retard sur la gestion individualisée des compétences qui semble moins développée en France que dans d’autres pays, en particulier du côté des économies anglo-saxonnes », note Julia Pironon.

ENQUÊTE SUR L’IMPACT DES OUTILS NUMÉRIQUES SUR LES SALARIÉS

Découvrez les résultats de l’enquête Secafi/Université de Toulouse sur l’impact de l’utilisation des outils numériques sur les conditions de travail.

Près de 2 000 salariés ont répondu l’été dernier pour exprimer leur ressenti face au développement des technologies digitales dans leur entreprise et face à l’impact (positif et négatif) sur leurs conditions de travail, notamment sur la charge mentale.

L’infographie, ci-dessous, dresse ainsi l’état des lieux de leurs réponses. Elle a été présentée lors de la Journée d’étude sur le thème de la transformation numérique du travail et de ses effets sur la Qualité de vie au travail, organisée par Secafi et l’Ires, à Marseille, le 11 mai 2017, au cours de laquelle ont dialogué des acteurs concernés par ces problématiques et défis, au premier rang desquels les membres désignés des CHSCT, les représentants du personnel, les élus au comité d’établissement, des experts ou encore des DRH. La journée du 11 mai était déclinée en deux temps : Comprendre ce que recouvrent les transformations numériques et comment elles impactent les conditions de travail et la QVT ; Savoir comment agir et prévenir les effets sur la santé au travail.

Pour en savoir plus, contactez contact@secafi.com

Recommandations de la Haute Autorité de Santé sur le burn-out

Au-delà des débats, faire le bon diagnostic et proposer une prise en charge personnalisée

Sujet à débat et à controverse, le « syndrome d’épuisement professionnel » peut avoir des conséquences graves sur la vie des personnes et nécessite une prise en charge médicale. Syndrome complexe et aux manifestations diverses, il est mal connu, difficile à repérer, parfois diagnostiqué à tort ou confondu avec d’autres troubles psychiques. La HAS publie aujourd’hui des recommandations pour aider les médecins traitants et médecins du travail à diagnostiquer le burn-out, le prendre en charge de façon adaptée et accompagner le retour au travail.

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Entré dans le langage courant, le terme « burn-out » est aujourd’hui utilisé pour décrire toute sorte de stress, de grande lassitude ou de fatigue par rapport à son travail. Il s’agit pourtant d’un véritable syndrome qui se traduit par un épuisement physique, émotionnel et mental profond, causé par un investissement prolongé dans des situations de travail exigeantes. Le burn-out peut avoir des conséquences importantes sur la santé et la vie sociale des personnes et requiert une prise en charge médicale adaptée. Pour autant, le diagnostic de ce syndrome – qui n’est pas une maladie en tant que telle – reste difficile à établir ; il peut souvent passer inaperçu, être diagnostiqué à tort ou encore traité de façon inadéquate.

L’objectif du travail de la HAS est de permettre aux professionnels de repérer les symptômes et de dresser le bon diagnostic, afin de proposer une prise en charge personnalisée et d’aider au retour au travail. A chacune de ces étapes et avec l’accord du patient, la collaboration entre le médecin traitant et le médecin du travail est essentielle.

Repérer les manifestations du burn-out…

Identifier le burn-out est complexe pour différentes raisons : ses manifestations diffèrent d’un individu à l’autre, s’installent de manière progressive voire insidieuse et sont parfois les mêmes que pour d’autres troubles psychiques ou maladies. Ces principaux symptômes sont aussi bien d’ordre émotionnel (anxiété, tristesse, hypersensibilité, absence d’émotion…), cognitif (troubles de  la mémoire, de l’attention, de la concentration…), comportemental ou interpersonnel (isolement social, comportement agressif ou violent, diminution de l’empathie, comportements addictifs…), motivationnel (désengagement, remise en cause professionnelle, dévalorisation…) que physique (troubles du sommeil, troubles musculo-squelettiques, gastro-intestinaux…). Après avoir identifié ces manifestations et écarté l’hypothèse d’une maladie physique, il faudra juger de leur sévérité et évaluer en priorité le risque suicidaire.

 …et analyser les conditions de travail et les facteurs individuels, afin d’établir le bon diagnostic

Les symptômes repérables n’étant pas spécifiques au burn-out, le médecin traitant et le médecin du travail devront s’intéresser en complément :

  • aux conditions de travail (intensité et organisation du travail, exigences émotionnelles, autonomie et marge de manœuvre, relations dans le travail, conflits de valeurs, insécurité de l’emploi[1]),
  • à la personne et à son vécu (antécédents personnels et familiaux – notamment antécédents dépressifs -, événements survenus dans la vie personnelle, soutien de l’entourage, rapport au travail).

La confrontation de ces différentes analyses permettra d’établir ou non le diagnostic de burn-out. Cela permettra en effet de le différencier d’autres troubles psychiques (dépression, troubles anxieux, stress post-traumatique) ou d’établir qu’ils coexistent avec lui. L’aide d’un psychiatre pourra être sollicitée à cette étape.

Personnaliser la prise en charge du burn-out, sans recours systématique aux antidépresseurs

La prise en charge du burn-out doit être individualisée en fonction des manifestations constatées, des éventuelles pathologies associées identifiées, de l’historique du patient et de son travail. Elle repose principalement sur :

  • un arrêt de travail, dont la durée est adaptée à l’évolution du trouble et au contexte socio-professionnel,
  • la combinaison d’interventions psychothérapeutiques ou psychocorporelles (thérapies cognitivo-comportementales, relaxation, méditation pleine conscience,…),
  • un éventuel traitement médicamenteux, notamment par antidépresseurs, mais uniquement si le burn-out est associé à des troubles anxieux ou dépressifs,
  • l’intervention d’un psychiatre pour les cas complexes ou sévères, pour une réévaluation des traitements médicamenteux ou pour une poursuite d’arrêt maladie.

Agir sur le contexte socioprofessionnel et accompagner le retour au travail

Il est nécessaire d’anticiper et de préparer le retour au travail. L’analyse du poste et des conditions de travail permettra de mettre en place d’éventuelles actions de prévention individuelle et/ou collective.

Avant le retour au travail, il est recommandé d’organiser une (ou plusieurs) visite(s) de pré-reprise avec le médecin du travail. A l’issue de la visite de pré-reprise, le médecin du travail pourra recommander des aménagements ou adaptations du poste de travail, voire des mesures visant à faciliter le reclassement du salarié ou sa réorientation professionnelle. Un suivi régulier impliquant  le médecin du travail, le médecin traitant et, le cas échéant le psychiatre, est indispensable pour aider au maintien dans l’emploi du patient.

Brown-out, stupidité fonctionnelle et souffrance au travail

source: managerattitude

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Les concepts se multiplient pour décrire le mal-être au travail et ses conséquences : l’excès d’implication qui mène au burn-out, l’ennui qui génère le bore-out, et maintenant l’absurdité ressentie de ses tâches quotidiennes qui conduit au brown-out. De quoi s’agit-il, pourquoi en arriver là et comment en sortir ?

Traduit par « chute de tension » dans l’industrie électrique, le brown-out désigne maintenant cette perte d’énergie subie par un manager ou un collaborateur face à un travail qu’il ressent absurde ou stupide. Un terme tendance pour décrire des situations largement répandues, dans lesquelles un individu doué d’intelligence se retrouve exécutant de tâches qui en sont dépourvues.

Comme un dégoût de soi-même

Le chercheur suédois Mats Alvesson et son collègue britannique André Spicer étudient depuis plus de dix ans comment des organisations intelligentes emploient si mal des gens intelligents. Avec une surprise constante : la façon dont les gens les plus intelligents finissent par faire les choses les plus stupides. Parmi les exemples qu’ils citent dans leur livre The Stupidity Paradox :

  • des adultes intelligents qui participent avec enthousiasme à des exercices de leadership qui auraient plutôt leur place en maternelle,
  • des cadres qui accordent plus d’attention au design des slides powerpoint qu’à une analyse approfondie des problèmes traités,
  • des inspecteurs d’académie davantage intéressés à construire des stratégies fumeuses qu’à améliorer la formation des étudiants,
  • des ingénieurs plus impliqués à mettre en scène des bonnes nouvelles qu’à apporter de réelles solutions,
  • des travailleurs de la santé qui passent plus de temps à remplir des formulaires qu’à soigner leurs patients,
  • … la liste est longue !

Du même coup, soulignent les auteurs, « on ne s’étonnera pas que tant de ces individus intelligents décrivent leur emploi comme stupide. » Il s’ensuit une démission face aux exigences de l’organisation voire, pour certains, une véritable souffrance, voire un dégoût de soi qui débouche sur des troubles psychologiques et physiologiques.

La stupidité fonctionnelle

La stupidité fonctionnelle au travail commence quand des collaborateurs intelligents sont découragés de réfléchir. Dans ce type d’entreprises – et elles sont légion ! – on considère deux populations : les thinkers et les doers. Il y a ceux qui pensent et ceux qui font, autrement dit : la tête et les jambes. Une conception venue d’un taylorisme mal digéré, et dont l’absurdité devient manifeste quand ces mêmes organisations prétendent recruter les meilleurs !

Le pire est peut-être que la stupidité fonctionnelle se nourrit d’elle-même. Car à court terme, elle peut sembler utile et produire des résultats, parmi lesquels gain de temps dans l’exécution et absence de conflits. Comme le rappelle André Spicer : « réfléchir est plus fatigant qu’exécuter, et remettre des habitudes en question ne favorise pas la popularité ». Les individus intelligents apprennent vite : plutôt que d’utiliser leurs dons, ils se tiennent tranquilles et se contentent de suivre le mouvement. L’intelligence collective va ainsi diminuant, les meilleurs éléments quittent l’entreprise, et les plus fragiles tombent malades.

Pour éviter le brown-out, fuir la stupidité fonctionnelle

Néfaste aux individus comme aux organisations, la stupidité fonctionnelle est le résultat d’un style de direction dont il faut prendre le contrepied. Les moyens sont connus : considérer ses collaborateurs comme des êtres doués de raison, encourager la réflexion individuelle et collective – en d’autres termes, « libérer » l’entreprise en même temps que ses collaborateurs…

Burn out : les douze signes qui doivent vous alerter

source: Francetvinfo

Rares sont ceux qui ne se sont pas sentis un jour épuisés à la fin de leur journée de travail. Ou stressés le matin, à l’idée d’en affronter une nouvelle. Parfois, les vacances sont attendues avec une telle impatience que l’individu s’interroge : suis-je en train de faire un burn out ? Si ce terme anglais n’a toujours pas rencontré de consensus scientifique, il répond à une liste de symptômes précis, identifiés au gré des centaines d’études menées sur le sujet.

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Pour savoir si vous êtes atteint par ce syndrome des temps modernes, répondez par « OUI » ou par « NON » à chaque phrase.

1. Pour x raisons – changement de poste, de chef, restructuration, nouvelles missions, etc. – vous avez le sentiment de ne plus être aussi efficace au travail.
OUI NON

2. Vous présentez des troubles de l’attention, de concentration, de mémoire. Vous ne trouvez pas vos mots, vous faites des erreurs.
OUI NON

3. Vous compensez avec des horaires à rallonge pour tenter de retrouver l’efficience antérieure. En vain.
OUI NON

4. Le repos n’est plus réparateur. Au réveil, au retour d’un week-end ou de vacances, la fatigue revient aussitôt. Vos ruminations sur le travail vous empêchent de dormir.
OUI NON

5. Contrairement à une dépression, vous n’avez pas le goût à rien, vous n’êtes pas triste tout le temps. Mais le travail est votre principale préoccupation.
OUI NON

6. Vous vous montrez irritable, vous avez des accès de colère. Vous passez facilement du rire aux larmes.
OUI NON

7. Votre entourage a beau vous alerter, vous êtes dans le déni par rapport à votre surmenage. Vous vous repliez sur vous, avec un sentiment de solitude grandissant.
OUI NON

8. Vous souffrez de maux de tête, de douleurs musculo-squelettiques, de troubles du comportement alimentaire, d’infections virales (ORL) à répétitions, de palpitations…
OUI NON

9. Pour tenir le coup, vous avez recours à des substances psychoactives (alcool, tabac, drogue).
OUI NON

10. Vous ressentez un épuisement émotionnel, renforcé par le déni de l’encadrement à l’égard de votre situation. Vos tâches se transforment en mission impossible.
OUI NON

11. Vous avez un comportement à risque, accidentogène.
OUI NON

12. Bienveillant d’ordinaire, vous devenez cynique à l’égard de vos « usagers » au travail (patients, clients, public, etc.). Vous travaillez frénétiquement mais mécaniquement.
OUI NON

Si vous répondez « OUI » aux cinq premiers signes

Ne passez pas votre chemin. Les cinq premiers symptômes décrits ci-dessus sont déjà significatifs dans la mesure où le « sommeil non réparateur et l’hyperactivité compensatrice » au travail sont deux des trois constantes d’un syndrome d’épuisement professionnel en gestation, selon Marie Pezé, psychologue spécialiste de la souffrance au travail contactée par francetv info. Pour autant, le burn-out « est un processus, et non un état » et son évolution est « très lente », explique Catherine Vasey, auteure de Burn-out : le détecter et le prévenir (éd. Jouvence) dans le magazine Psychologies. Autrement dit, il peut être interrompu en cours de route et présente différents degrés de gravité.

Pour évaluer plus précisément votre degré d’usure, vous pouvez effectuer ce test en ligne. Le Malash Burn Out Inventory (MBI), conçu en 1981 par des chercheurs américains et validé au niveau international, permet de mesurer, séparément, le degré d' »épuisement émotionnel », de « dépersonnalisation » et d' »accomplissement personnel » au sein de son activité professionnelle.

Car à ce stade, des sentiments positifs peuvent subsister à l’égard de votre travail et il faut puiser dans ses ressources. « Le principe de base, c’est de ne pas focaliser sur ce qui est stressant, usant », suggère Catherine Vasey, mais de se concentrer plutôt sur ce qui fait sens et apporte de la satisfaction. Lever le pied pour se ménager des moments de pause et de détente dans la journée est également essentiel. Objectif, selon la psychologue : « Ne plus terminer une journée de travail en étant complètement épuisé, au point de ne plus pouvoir s’investir dans sa vie privée. Il n’est pas juste de sacrifier toute son énergie au travail. »

Si vous répondez « OUI » jusqu’au dixième signe

Le processus est bien enclenché, notamment si vous commencez à somatiser, en souffrant de maux physiques chroniques. Si vous consultez un médecin à ce sujet, c’est le moment d’aborder le fond du problème. « Quand on sort du déni, on a déjà fait la moitié du chemin », souligne auprès de francetv info François Baumann, médecin et auteur de Burn-out, quand le travail rend malade (éd. Josette Lyon). Un arrêt de travail temporaire peut être envisagé pour prendre du recul et enrayer le processus. Le site Souffrance et travail publie la liste des consultations spécialisées par département.

Des stratégies peuvent aussi être mises en place dans votre milieu professionnel. « Vous n’osez pas dire non à un surcroît de travail alors que vous êtes déjà débordé ? Essayez le ‘oui, mais plus tard’, ou bien ‘oui, mais aide-moi' », suggère Agnès Martineau-Arbes, médecin du travail, dans L’Express. Il faut commencer par accepter et reconnaître ses propres limites et apprendre à déléguer. Car dans le burn-out, « on est souvent son pire ennemi », analyse la spécialiste.

Catherine Vasey propose quant à elle d’identifier « les lieux d’usure » dans le travail afin de s’en extraire. « Ce sont des tâches, des situations ou des personnes qui créent chez vous un sentiment d’impuissance, de lourdeur, de fatigue. Qui vous vident de votre énergie. » Et vous conduisent directement au signal numéro 10 : l’épuisement émotionnel, symptôme typique du burn-out.

Si vous répondez « OUI » au douzième et dernier signe

Attention, vous courez droit à la catastrophe. Le cynisme est généralement la dernière étape avant le burn-out. Le médecin ne se soucie plus de ses patients, le commercial vend n’importe quoi à ses clients et l’éleveur ne s’occupe plus de ses bêtes. C’est ce que les spécialistes nomment la phase de la « dépersonnalisation » et de la « déshumanisation ».

Arrivé à ce stade, le surmenage est déjà bien installé et, généralement, l’organisme craque en premier : zona, ulcère, accident cardio-vasculaire… Cela peut, dans les cas les plus graves, aller jusqu’à la mort par excès de travail. Un phénomène baptisé « karoshi » au Japon. Le suicide est l’autre alternative dramatique du burn-out.

Sur le plan psychique, un grand sentiment de vide vous envahit soudainement, « comme un trou d’air en avion », dépeint Agnès Martineau-Arbes. Il est alors impossible de retourner travailler et cette incapacité peut durer de quelques mois à plusieurs années. Il faut alors entamer un long travail de reconstruction, dont les étapes sont décrites dans une récente étude de l’Institut national de recherche et de sécurité. S’il est bien accompagné (par un médecin du travail, un psychologue…), il peut être l’occasion de reconsidérer son rapport au travail et au temps. Et d’envisager une reconversion.

Ecouter ses collaborateurs : un enjeu devenu essentiel

par Claire Sorel sur visionarymarketing.fr

Aujourd’hui, l’ambiance au travail est devenue primordiale, car cela agit directement sur la motivation des salariés. Les entreprises ont donc tout intérêt à écouter leurs collaborateurs. C’est pourquoi, nous avons rencontré Thomas Le Gac, co-fondateur avec Arnaud Testude Bloomin afin qu’il nous présente sa start-up (« éclosion de l’intérieur » en français) qui a pour vocation de transformer les organisations et leur efficacité en améliorant l’écoute des collaborateurs. Bloomin a ainsi développé une plateforme dont le but est d’aider les managers et les DRH à comprendre les différentes raisons qui vont motiver leurs collaborateurs à long terme.

Quelle est l’importance d’avoir une image d’entreprise attractive ?

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Un bon cadre de travail est essentiel pour la productivité de vos collaborateurs.

Enchanter son entreprise n’est pas si simple que cela, car l’humain est très complexe et évolue dans le temps. Auparavant, se préoccuper du bien être de ses salariés n’était pas une priorité. Mais de nos jours, cela est devenu un réel enjeu. Les entreprises ont tout intérêt à se pencher sur ce sujet, car elles veulent toutes posséder les meilleurs éléments dans leurs équipes. Pour les faire venir à eux, il est important que les personnes connaissent les entreprises sous leur meilleur jour, car nous n’avons pas envie de rejoindre une entreprise dirigée par des personnes antipathiques. Il y a donc un vrai enjeu de marque employeur.

En plus de cet enjeu de marque employeur, avoir des collaborateurs heureux est synonyme de performance et d’engagement pour la société.

Afin de faire connaître ses divers éléments au grand public, une interactivité existe entre les entreprises, les employés et futurs collaborateurs par le biais de Glassdoor. Ce site web arrivé en France en 2014, est un système ingénieux américain publiant des milliers d’annonces tout en permettant aux salariés dans l’anonymat de mettre en lumière les salaires et les conditions de travail dans les entreprises. Cela fonctionne sur le même principe que TripAdvisor pour les hôtels et les restaurants, car les ce sont les mêmes fondateurs pour ces deux sites web. Aujourd’hui, il est nécessaire de se renseigner pour les différentes activités qui nous entourent et par conséquent, notre emploi entre en compte.

Les grandes entreprises sont-elles attractives pour les jeunes diplômés ?

Aujourd’hui, les entreprises ont beau être attractives, les jeunes sortant d’écoles prestigieuses n’ont guère envie de les rejoindre. Vous vous demandez pourquoi ? Tout simplement à cause de leur envie de créer leur propre start-up ou de rejoindre les petites structures des start-up. Ces choix qui satisfont leur besoin de liberté, représentent 2/3 de leur intérêt. Enfin, après ces choix, ils se penchent vers les grandes entreprises. Il est donc très important pour elles de devenir très attractives, cela est devenu capital.

Le manque d’attractivité de ces entreprises s’explique par leur digitalisation qui est moins bien perçue par le jeune public. Dans celles-ci, les services des ressources humaines sont notamment les moins digitalisés, or cela est très important, c’est le plus gros enjeu. Les entreprises actuelles n’appliquent pas de façon efficace la digitalisation. Aujourd’hui, elles n’arrêtent pas de mettre en avant le customer client où le digital a un impact clé. Dans ce discours, elles sont contradictoires, car pour délivrer une bonne expérience salariée, il faut déjà posséder un bon employé d’expérience. Il faut donc par conséquent, mettre en place la digitalisation en interne afin d’avoir un effet positif sur la clientèle.

Afin d’être plus attirantes, les entreprises essayent de s’inspirer de l’organisation des start-up en cherchant à être de moins en moins une organisation pyramidale. Or, cela est compliqué dans des très entreprises de plus de 50 000 personnes. Leur solution est donc de créer de petites unités partiellement autonomes afin de leur permettre d’aller plus vite dans l’exécution des tâches.

 

Comment calculer le taux de satisfaction des collaborateurs ?

Pour obtenir un taux de satisfaction, différents indicateurs sont nécessaires :

  • Des indicateurs structurants dans la durée qui nécessitent des plans d’actions plus lourds. Nous pouvons suivre ces indicateurs tous les trimestres, les semestres, ou de manière annuelle.
  • Des indicateurs plus instantanés. Ils peuvent être déclenché à la suite à d’un événement particulier, un séminaire, une réunion d’équipe, en mode reporting… Dans ces moment là, il est important de connaître la motivation des équipes ainsi que le ressenti au travail et l’humeur de ses collaborateurs. Instantanément, vous pourrez ainsi savoir s’il y a des problèmes au sein de votre équipe et par conséquent réagir pour être le plus efficace le plus rapidement possible

De plus, dans l’évolution des humeurs des collaborateurs, il y a parfois des micros-événements qui sont loin d’être négligeables. Nous observons que dans plusieurs entreprises avec une bonne comme une mauvaise image, certains managers ne sont pas tendres avec leurs collaborateurs en leur « pourrissant » la vie. Face à cela, il faut réagir. Cette situation n’est pas réellement inquiétante, mais il faut faire progresser le manager. Mais attention, cette mesure est anonyme car la loi n’autorise pas de montrer du doigt une personne. L’avantage de cette mesure est qu’elle n’est pas orientée de façon négative.

En effet dans certaines grandes entreprises, cette mesure annuelle est plus stressante qu’autre choses. Les collaborateurs reçoivent un email « où il est marqué en gras et rouge, caractère 20, mesure du stress au travail, merci de répondre dans les 15 jours ». Avant même le fait de répondre, ces personnes sont mises dans une situation de stress. C’est pour cela, que les mesures misent en place par Bloomin sont totalement différentes. Cela repose sur la bienveillance, la transparence. Lorsque qu’un collaborateur répond, en retour il a instantanément un premier niveau de réponse contrairement aux grandes entreprises où les personnes ont des retours des mois après. Dans cette situation, les collaborateurs n’ont guère confiance.

Enfin, cet outil permet de diriger l’ensemble des réponses de leurs clients de manière anonyme pour permettre à une entreprise de se comparer avec d’autres entreprises du même secteur ou qui ont des particularités identiques.

Par conséquent, il est très important de prendre parfaitement en compte l’écoute de ses collaborateurs. Cependant, des règles sont a respecter pour que cela fonctionne.