Souffrance au travail : « les objectifs chiffrés ne disent rien du quotidien du salarié »

source: courriercadres.com

Marie Pezé est docteure en psychologie, psychanalyste et experte auprès de la cour d’appel de Versailles. Elle a fondé en 1997 le réseau “Souffrance et Travail”, qui regroupe aujourd’hui 150 consultations. Elle revient avec nous sur un sujet brûlant qui atteint nombre de cadres, et dont le principal responsable est selon elle “l’oligarchie du chiffre” dans les entreprises.

Le burn out et le harcèlement au travail sont au coeur de l’actualité. La souffrance au travail augmente-t-elle, ou est-elle juste plus visible ?

La souffrance au travail, qu’on a placée sous cet intitulé dès les années 1990, a pris une ampleur importante à partir de 1995, époque où nous avons ouvert une consultation sur le sujet. Deux livres, « Le harcèlement moral » de Marie-France Hirigoyen et « Souffrance en France » de Christophe Dejours, publiés en 1998, ont contribué à mettre en visibilité ce qui se passait dans le monde du travail. En 2002, deux lois importantes, celle sur la modernisation sociale qui légifère sur le harcèlement moral et celle sur la protection de la santé physique et morale du salarié, ont été promulguées car la situation sur le terrain s’aggravait beaucoup.

Mais malheureusement, malgré la puissance du mouvement législatif et une soi disant prise de conscience, les choses n’ont cessé d’empirer. En 2006, sont survenus des vagues de suicides chez Renault et France Télécom, avant une « épidémie » de burn-out, depuis 5 ans (1). Actuellement, il existe 150 consultations Souffrance et Travail. Nous n’avons jamais parlé de ce sujet, mais il n’a jamais été, hélas, aussi vivace, dans tous les secteurs, de la police à la santé, en passant par l’Éducation nationale, l’information-communication et les activités financières.

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Comment peut-on expliquer cette multiplication de cas de souffrance au travail ?

Deux courants s’affrontent. L’un, très naturalisant, qui explique que cela viendrait de l’augmentation de pervers narcissiques et de managers toxiques dans le monde du travail. L’autre, celui des cliniciens du travail, essaie de souligner la très profonde modification des organisations depuis les années 1990, avec un passage à la financiarisation, et donc à une optimisation des « ressources humaines », à du « lean management« , à la diminution des effectifs et des moyens, et surtout, à l’intensification du travail.

On oublie souvent de dire que les Français sont 4e en productivité horaire au rang mondial, mais aussi de grands consommateurs de psychotropes (pour « tenir »). On oublie aussi que l’on conjugue à la fois un présentéisme excessif (pour montrer son engagement, au détriment de sa vie privée et de son sommeil), des modes de management extrêmement punitifs (où la notion de reconnaissance quand tout va bien est totalement absente), et une « grammaire chiffrée » forcenée (surtout depuis la digitalisation des entreprises), qui consiste à ne rendre le travail visible pour les directions et l’encadrement, qu’au travers de tableaux de bord, de reporting et d’objectifs chiffrés. Ces données ne disent rien de ce qu’il faut engager dans la vraie vie du travail pour réussir à exécuter les tâches ; donc de ce qu’un salarié doit investir de son énergie personnelle, de sa subjectivité, de ses prouesses en matière de petits réseaux personnels, et de tout ce qu’il doit apporter à son organisation.

Toutes les conditions sont réunies pour que le salarié français, qui est probablement l’un des plus attachés à bien travailler, soit en situation de le faire en mode dégradé – c’est à dire de ne pas réussir à bien faire son travail, et de ne pas pouvoir se regarder dans la glace le matin en se disant qu’il va bien travailler aujourd’hui. Il se retrouve face à des objectifs bien souvent inatteignables, qui entretiennent une « faute prescrite » : vous arrivez au travail sans être à jour et vous repartez le soir après avoir beaucoup travaillé, mais sans être à jour non plus.

Même si intellectuellement, les travailleurs savent que les objectifs sont inatteignables, pour autant, en bon consciencieux, ils essaient de les atteindre, et se sentent perpétuellement en faute. Et comme les chiffres ne sont pas atteints, leur hiérarchie est sans cesse sur leur dos pour augmenter leur productivité et leur rythme de travail. Ce qui crée un environnement infernal.

Ce qui est envahissant dans le monde du travail, actuellement, n’est pas comme on pourrait le penser, la surcharge excessive de travail, mais celui qui ne permet pas au salarié d’être fier de ce qu’il fait, car il est devenu vide de sens. La situation la plus aiguë, actuellement, s’observe dans les hôpitaux, où on essaie de transformer ces lieux en entreprises. Mais sur le terrain, cela va très mal aussi dans les bureaux. Les personnes que nous recevons actuellement dans nos consultations sont en majorité des cadres et des cadres supérieurs, qui sont dans un état d’anéantissement que le mot « burn out » ne suffit pas à décrire. Pour mesurer leur état cognitif, on leur fait passer des bilans neuropsychologiques (qui servent souvent à évaluer Alzheimer ou des tumeurs au cerveau), et ceux-ci sont extrêmement mauvais. Ces gens qui sortent de nos grandes écoles de commerce et de management ont ainsi des cerveaux atteints, tellement ils ont travaillé – hors infarctus et AVC. Ce bilan pour les personnels d’encadrement est extrêmement inquiétant. C’est toute l’intelligence du pays qui est mise en péril par cette idéologie managériale.

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Vous ne partagez donc pas le point de vue de ceux qui se recentrent sur le nombre de pervers narcissiques dans les entreprises ?

Leur nombre n’a pas du tout augmenté dans les organisations. Que celles-ci soient paradoxantes, de mauvaise foi, et puissent apparaitre comme perverties par rapport à la qualité du travail, ne permet pas de justifier l’idée que soudain, des structures psychiques individuelles seraient devenues folles.

Il existe aussi tout un courant de coachs en bien-être, qui cultivent l’idée d’une « pensée positive » : si nous sommes malheureux au travail, ce serait de notre faute, car ce serait à nous de gérer nos émotions et nos pensées…

Je tiens à dénoncer fermement ce courant, issu du mouvement de la « qualité de vie » et du développement personnel apparu dans les années 1960 aux USA, et où sans médecine du travail, il s’agissait de maintenir la vitalité du salarié pour le fidéliser dans l’entreprise. Ce courant a malheureusement remplacé, dans les discours, la protection de la santé au travail. On voit proliférer toute une littérature « grise », qui essaie de psychologiser et de tout mettre sur le dos du travailleur, en l’incitant à prendre de la distance, à mieux s’organiser et à revoir ses priorités. Ainsi sont développées des techniques et des méthodes purement individuelles et artificielles, alors que l’article L-41-21 du Code du travail prône une « protection collective » des salariés.

Ce ne sont pas les plus « faibles » qui craquent, bien souvent, mais ceux qui ont une forte conscience professionnelle, qui tiennent le travail à bout de bras pour que tout le monde dans leur équipe reste fier du travail exécuté. Ces « sentinelles de terrain », au sein d’un groupe, s’effondrent en premier. Mais les autres ne vont pas bien non plus, évidemment. Il est donc important de regarder les choses en face, non pas en matière de compétences individuelles, mais d’approches systémiques et collectives. Les entreprises doivent prendre conscience de l’impact négatif des injonctions paradoxales, qui consistent à fixer des objectifs inatteignables tout en demandant au salarié de prendre soin de sa santé, et de prioriser ses tâches. Ces injonctions en poussent certains jusqu’au suicide.

Qu’appelez-vous « pathologies de la solitude » ?

En clinique du travail, on distingue deux grands types de pathologies :  celles de la surcharge (burn out, TMS, infarctus, stress aigu) et celles de la solitude. Quand vous êtes évalué individuellement, et non pas par équipe ; que vous êtes mis en rivalité avec vos collègues ; et que vous n’avez pas assez de temps pour les voir et leur parler ; vous êtes seul. Et si l’on s’en prend à vous (un manager ou une partie de l’équipe) parce que vous renâclez à continuer de travailler ainsi, les autres ne vous défendront pas, par peur de perdre leur emploi. Les pathologies de la solitude sont essentiellement des situations de harcèlement moral, qui mènent souvent au suicide, car vous n’avez personne autour de vous sur qui vous appuyer.  Nombre d’organisations ont détruit les collectifs de travail.

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Les nouvelles technologies accroissent-elles les risques ?

Malheureusement, ces outils très utiles qui devraient nous dégager du temps, font le contraire. On nous demande tellement de reporting chiffrés par le biais du numérique que nous y passons beaucoup de temps. Par ailleurs, paradoxalement, le digital incite les salariés à communiquer entre eux à distance, sans prendre la peine de se déplacer pour discuter en chair et en os. Les e-mails qui tombent constamment sont du reste chronophages et anxiogènes. Au lieu de nous libérer, les nouvelles technologies nous étouffent, créent un déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie privée (en particulier chez les cadres), qui empêche de se déconnecter, même psychiquement du travail. Ce qui crée des troubles cognitifs majeurs chez les travailleurs.

Comment les entreprises pourraient-elles changer les choses ?

Elles doivent en finir avec ce qui caractérise actuellement leur organisation : un pilotage par l’aval, des définitions de poste où le travail théorique est toujours inférieur au travail réel, une évaluation individualisée des performances, un management basé principalement sur des objectifs à atteindre, une informatisation délétère, et un manque de moyens suffisants pour bien faire son travail. L’enquête SUMER (Surveillance médicale des expositions des salariés aux risques professionnels) démontre que les salariés Français en souffrance se plaignent principalement de ne pas avoir de consignes claires et d’un temps suffisant pour accomplir correctement leurs tâches. Les entreprises devraient ainsi revenir à une évaluation du travail réel et sortir de cette oligarchie du chiffre, qui ne disent pas tout de la réalité du travail de terrain.

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Quels conseils pouvez-vous donner aux salariés en souffrance ?

Ils ne doivent pas attendre, en tenant à tout prix par peur de perdre leur travail, jusqu’à oublier leur santé physique et mentale ; et aller à la rencontre de ceux qui peuvent les aider dans l’entreprise et ailleurs : le médecin du travail, les représentants du personnel, les managers, les médecins généralistes, voire les avocats.

Ils doivent aussi garder en tête que, selon nos propres statistiques, 80 % des travailleurs en souffrance retrouvent du travail ailleurs et finissent par bien se porter ; et que les 20 % restants finissent en invalidité définitive, parce qu’ils ont attendu trop longtemps. Il ne faut donc pas rester dans un endroit où l’on est malheureux, où le travail ne nous plait plus, et mieux vaut partir plutôt que d’abîmer sa santé pour de bon.

Enfin, ils ne doivent pas hésiter à consulter : nous avons mis en place sur notre site un questionnaire d’évaluation de l’épuisement professionnel. S’ils le remplissent et qu’ils arrivent à la deuxième page, nous pouvons les aider à rebondir, sur un nouveau travail ou un nouveau poste.

(1) Les chiffres manquent encore, mais l’Académie nationale de médecine évalue à 100 000 le nombre de personnes touchées en France par le burn-out. Et selon les dernières estimations de l’Assurance maladie, ont été reconnues en 2016 plus de 10 000 « affections psychiques » au titre des accidents du travail et près de 600 au titre des maladies professionnelles. Soit sept fois plus qu’il y a cinq ans.
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Travail: convergences et divergences des générations

source: les echos

Avec l’allongement de la durée de travail, quatre générations et cinq classes d’âge se côtoient aujourd’hui au sein des entreprises. Tour d’horizon de leurs points de convergence et de divergence à travers cinq thématiques structurantes.

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Photo de Pixabay sur Pexels.com

Baby-boomeursgénération Xgénération Ygénération Z … L’alphabet ne suffira bientôt plus à décrire la réalité des effectifs de l’entreprise. Avec le recul de l’âge de départ à la retraite, et donc l’allongement de la durée de travail, des seniors qui ont vu le jour au milieu des années 1950 côtoient des petits jeunes nés à la fin des années 1990, voire, depuis peu, au tout début des années 2000. Quand les premiers ont grandi durant la période faste des Trente Glorieuses, les derniers n’ont jamais connu le monde sans l’Internet haut débit, le wi-fi et vivent avec un smartphone solidement rivé au creux de la main.

Pour les entreprises, ces écarts générationnels entre quatre, voire cinq classes d’âge très différentes ne sont pas sans poser de profonds défis organisationnels. « Pourtant, nuance Xavier d’Aumale, associé services digitaux et financiers chez Russell Reynolds Associates, réfléchir en termes de générations ne constitue pas forcément une matrice adéquate car elle cloisonne et segmente alors que les entreprises ont besoin de solutions pour faire travailler tous leurs salariés ensemble. »D’autant que les attentes des uns infusent parfois auprès des autres et provoquent un changement global. « La classification baby-boomeurs, X, Y, Z est pratique, mais ne retrace pas le réel. Beaucoup de facteurs – les diplômes, le niveau hiérarchique, l’environnement socio-économique – viennent la complexifier », confirme le sociologue du travail Jean-Yves Boulin.

Tour d’horizon des points de convergence et de divergence à travers cinq thématiques structurantes.

Engagement

Les seniors ont une double posture, qui peut sembler contradictoire. Agés de 45 à plus de 64 ans, ils constituent un groupe non homogène de baby-boomeurs et de membres de la génération X (nés entre 1960 et 1980). Réputés engagés dans l’entreprise – ils n’en ont pas remis en cause les principes -, ils se retrouvent, l’âge venant, confrontés à des stéréotypes négatifs : manque de dynamisme, moindre contribution, voire manque de productivité. Les baby-boomeurs et les plus âgés des X, qui ont fièrement porté des valeurs de réussite professionnelle, témoignent alors d’un moindre intérêt pour l’entreprise ; notamment lorsque le plafond de verre de l’âge empêche une évolution de carrière et qu’il devient plus difficile d’aller voir ailleurs. « Dans de nombreuses organisations, si vous n’êtes pas déjà arrivé à un certain poste à 45 ans, c’en est fini pour vous. Vous ne serez plus directeur du marketing, il fallait l’être avant ! », décode Anne Thévenet-Abitbol, à l’origine du programme intergénérationnel Octave de Danone.

Cet enjeu ne concerne pas les seuls seniors, mais, pour accroître leur engagement, des leviers spécifiques ont déjà fait leurs preuves, comme la  mobilité horizontale ou la transmission des savoirs aux plus jeunes. A ces derniers dont il est volontiers dit qu’ils sont volages et  plus prompts à claquer la porte de leur entreprise, histoire de voir si l’herbe est plus verte ailleurs . En vérité, les salariés issus des générations Y et Z sont surtout  en quête d’une reconnaissance que leurs aînés ont souvent des difficultés à leur accorder. Pour doper l’engagement de ces salariés plus mobiles et, ère numérique oblige, davantage sujets à l’ennui et à l’impatience, leurs managers doivent développer la culture du feed-back (voir ci-contre), qu’il soit positif ou négatif, leur faire confiance et les responsabiliser. A la clef : une meilleure considération et un taux de fidélisation plus important.

Quête de sens

« Ce qui est frappant dans nos sessions, c’est de constater les points communs qu’ont ces différentes générations. Les jeunes arrivent en disant : ‘Nous sommes en quête de sens !’ Mais ils ne sont pas les seuls : les seniors ne sont pas de bons petits soldats sans aspiration », témoigne Anne Thévenet-Abitbol. A la croisée du volontariat et du mécénat,  le mécénat de compétences prospère depuis plusieurs années auprès des salariés. Toutefois, c’est sans doute par l’intermédiaire de la génération X que  cette quête de sens a commencé à infiltrer le milieu du travail. Porteurs des valeurs de l’entreprise, les X se sentent investis de la mission de les intégrer pleinement à leur travail.

Les membres des générations Y et Z vont plus loin. Ils cherchent un travail en adéquation avec leurs propres valeurs. Certains observateurs relatent des préoccupations inédites lors d’entretiens de recrutement. Les jeunes y questionnent les recruteurs sur leur  bilan carbone ou les tancent parce qu’ils utilisent des bouteilles en plastique. Il y a quelques mois, 30.000 Z ont franchi un cran supplémentaire. Tous issus des plus grandes écoles françaises, ils ont signé le Manifeste étudiant pour un réveil écologique et se sont engagés à ne pas travailler pour des entreprises qui ne respecteraient pas leurs convictions environnementales. Au-delà de ces considérations de fond, les managers doivent sérieusement veiller à considérer ces jeunes comme des personnes à part entière et non de simples rouages de l’organisation.

Hiérarchie

Pas de doute, les seniors ont intégré les contraintes et les exigences de l’entreprise. Mais leur mode de management, lorsqu’ils sont en responsabilité, peut manquer d’écoute et de souplesse face à des managés qui attendent échanges et reconnaissance de la part de leurs supérieurs hiérarchiques. Les générations Y et Z apprécient ce rapport très « vertical » avec un regard critique. Selon une étude récemment publiée par YouGov, seuls 35 % des plus de 55 ans trouvent que la génération Y est respectueuse de la hiérarchie et 54 % estiment que ces jeunes salariés refusent l’autorité. Les entrants sur le marché du travail respectent, en vérité, moins le statut que les compétences. Pour eux, l’autorité n’est pas liée au titre, mais bien aux actes qui forceront, ou non,  leur respect . Sans tomber dans  un rapport totalement horizontal , les niveaux hiérarchiques sont, de leur point de vue, moins pertinents. En occupant, pour certains,  de nouveaux métiers , ils disposent  de compétences nouvelles qui leur confèrent une certaine forme de pouvoir… « Mais le rapport à la productivité doit aussi être appris par ceux qui ont un vrai savoir-faire. Une entreprise doit être profitable et cela ne changera pas. », considère Jean-Yves Boulin.

Pour éviter tout antagonisme, les entreprises ont donc intérêt à stimuler le partage d’expériences entre les générations, en veillant à ce que les seniors ne se transforment pas en donneurs de leçons. Les X, souvent managers, ont en cela encore besoin d’apprendre davantage d’une  méthode plus collaborative . Individuellement, ils savent qu’ils sont reconnus pour leur parcours, les entreprises doivent maintenant les pousser à partager. « L’humain est la clef de toute réussite collective. Si les entreprises n’ont pas la volonté de créer un lien, il y aura un problème », insiste Jacques Menicucci, président de la Fédération des industries des peintures, encres, couleurs, colles et adhésifs, préservation du bois (Fipec).

Salaire

Les seniors ont connu de belles années, des grilles salariales attrayantes – depuis dénoncées – qui les ont souvent décidés à rejoindre telle ou telle entreprise et ils ne veulent pas voir leur rémunération diminuer. Or  le salaire est « le » point sensible qui peut semer la zizanie dans une équipe intergénérationnelle . Le sujet risque d’être d’autant plus épineux, dans les années à venir, que l’idée d’une courbe des salaires « en cloche », c’est-à-dire évoluant avec l’âge, fait son chemin dans certains cercles, sur fond de réforme des retraites. Le modèle implique une réduction du salaire en fin de vie professionnelle… Des compensations autres que monétaires pourraient alors être proposées, telles que des temps partiels, des formations ou encore des possibilités élargies de télétravail, voire de mutations géographiques.

Réduction des coûts oblige, les Y et Z n’ont pas connu d’âge d’or salarial, et doivent, la plupart du temps, se contenter – sauf pour les profils très spécialisés – de salaires plus modestes que ceux de leurs aînés. Pourtant, le levier pécuniaire que les entreprises ont eu l’habitude d’utiliser comme outil de motivation durant des décennies semble moins efficace sur eux. D’aucuns sont même prêts à troquer une partie de leur rémunération contre une fonction dotée de plus de sens et d’impact. Pour les encourager, et les fidéliser, les sociétés peuvent, par exemple, les intéresser directement à leur réussite via des  mécanismes d’equity package.  Un procédé courant chez les start-up.

Conditions de travail

Des bureaux individuels fermés et même pas vitrés, du tabac à satiété – y compris pour les non-fumeurs ! – l’ouverture des espaces de travail à partir des années 1980, sans parler des lourds outils informatiques de l’ère avant-numérique, les seniors ont vécu la révolution des pièces et des  postes de travail . Réputés moins attentifs que leurs cadets aux agencements de bureaux, ils attendent en revanche, comme eux, qu’il règne dans l’entreprise une saine ambiance relationnelle. Lors des ateliers qu’il mène avec différentes générations, le consultant expert Marc Raynaud a ainsi identifié trois constantes constitutives de bonnes conditions de travail : être respecté par le management, entretenir de bons rapports avec ses pairs et avoir son mot à dire sur les décisions prises.

Parce qu’ils sont ancrés au coeur de leur quotidien, les jeunes ne comprennent pas que les outils numériques puissent rester à la porte des entreprises et ne leur offrent pas plus de souplesse dans leur organisation. Négociation des horaires,  télétravail , lutte contre le présentéisme sont autant de revendications des Y et des Z. Ces générations portent aussi une attention particulière à leur environnement de travail qu’ils veulent le plus agréable possible. Là aussi, les X ont été précurseurs en veillant à la bonne santé et sécurité des salariés, transformé avec le temps en  bien-être .

Concilier vie professionnelle et personnelle : l’étude qui analyse les difficultés

source: les echos

La Dares a interrogé quelque 20.000 salariés sur la conciliation entre leur vie professionnelle et vie personnelle au travers des reproches qu’ils peuvent subir de leur entourage. Horaires atypiques, à rallonge, manque de soutien social au travail sont autant de sources de difficultés. Les femmes cadres sont paradoxalement plus « protégées » que les femmes non-cadres.

Quand le travail déborde trop sur la vie personnelle, l’entourage en subit les conséquences et ne se prive souvent pas de le reprocher. Une étude d’envergure que vient de publier la direction de la recherche du ministère du travail (Dares) s’est penchée sur le sujet. Ses conclusions sont d’autant plus intéressantes qu’elle a porté sur un échantillon très important : 19.900 salariés représentant l’ensemble des salariés du privé et du public interrogés en 2016 dans le cadre de son  enquête Conditions de travail et risques psychosociaux .

Charge mentale

La question était simple : « Vos proches se plaignent-ils que vos horaires vous rendent trop peu disponibles pour eux ? » Sans surprise, les célibataires et les couples ayant des enfants majeurs sont les moins nombreux à s’en plaindre (entre 10 % et 13 %). Les personnes vivant en couple avec de plus jeunes enfants sont a contrario les plus nombreuses à faire état de reproches « toujours ou souvent ».

L’étude permet en outre de montrer le poids important des conditions de travail sur la vie personnelle, qu’il s’agisse du poids de la charge mentale comme de l’intensité de travail. A contrario, plus le soutien social au travail est fort, (entraide, comportement de la hiérarchie …), plus l’autonomie est forte et moins les salariés subissent de reproches.

Les conditions de travail, facteur déterminant

Dans tous ces cas, la Dares ne note pas sur tous ces points de différence entre hommes et femmes. C’est d’ailleurs une des surprises de l’étude : elle montre que les reproches sont globalement adressés autant aux hommes qu’aux femmes (14 % contre 13 %). Cela recouvre évidemment des situations différentes, mais sans que le déséquilibre ne penche totalement d’un côté ou de l’autre. C’est particulièrement vrai chez les cadres. Hommes comme femmes cadres détiennent la palme des reproches de l’entourage. 18 % de plaintes pour les hommes contre 17 % pour les femmes. Ouvriers et ouvrières sont aussi à égalité, à 13 % de plaintes. Les femmes sont plus touchées que leurs collègues chez les employés administratifs et elles sont moins touchées chez les employés de commerce.

La différence entre hommes et femmes se fait plus sentir sur les horaires atypiques : en 2×8 et en 3×8, elles subissent plus de reproches. Mais qu’ils soient homme ou femme, un petit quart des salariés qui travaillent tous les jours ou souvent plus que l’horaire prévu ou qui travaillent habituellement ou occasionnellement le week-end subissent des reproches de l’entourage contre au plus un sur dix parmi les salariés qui n’ont pas cette contrainte.

Les femmes cadres « protégées »

Ces focus ne remplacent cependant pas une analyse toutes choses égales par ailleurs, donc à condition de travail identiques (horaires, rythme, intensité, autonomie,…). Or « à conditions de travail égales », les femmes ont 20 % de probabilité de plus de recevoir des reproches que les hommes, note la Dares qui pointe en particulier la situation des ouvrières et des employées et les mères de jeunes enfants. C’est d’autant plus un problème que l’exposition aux reproches multiplie par deux le risque de syndrome dépressif pour les femmes quand elle n’a pas d’influence chez les hommes. L’étude livre une piste d’explication à cela : « les représentations sexuées persistantes » qui attribuent aux femmes la responsabilité de la gestion des tâches ménagères et parentales, les rendant plus sensibles aux reproches. Les cadres femmes en sont, elles, en quelque sorte « protégées » car si elles sont parmi les plus nombreuses à subir des reproches, elles « ont les moyens de compenser leurs contraintes horaires », du fait de « ressources financières leur permettant de financer la prise en charge de certaines tâches domestiques et familiales ».

 

Leïla de Comarmond

Noyés sous les mails, débordés par les réunions et submergés par les tensions, les managers sont au bord de la crise de nerfs

Source: France info

manager

C’est à se demander si ça vaut le coup d’être chef. Un sondage de l’Ifop, mené auprès de 1 600 Franciliens, dresse le portrait de chefs en surchauffe. Noyés sous les mails, ils sont deux fois plus nombreux que les autres à échanger des mails et des messages instantanés avec plus de 20 personnes. Ils croulent aussi sous les réunions et sont 40% à penser qu’il y en a trop, contre 25% parmi les autres salariés.

Leur salaire, plus élevé, ne compense pas

Ils ont également deux fois plus de mal à se concentrer que les autres et sont deux fois plus souvent en tension avec leurs collègues que les salariés qui n’ont pas de responsabilités managériales. Ils ont enfin du mal avec leurs propres chefs, bien plus que les salariés de la base. Pour les managers, ce sont les mêmes ennuis que pour les autres, mais multipliés par deux.

Le salaire ne compense pas cette surcharge de travail. L’Ifop a mesuré pour ce baromètre intitulé « Paris Workplace SFL », le « score de bien-être » des salariés. L’institut de sondage a interrogé ceux qui gagnent moins de 20 000 euros par an, les petits salaires. Score de bien-être : 6,6 sur dix. Les mêmes questions ont été posées aux managers qui perçoivent un salaire de plus de 80 000 euros par an. Score de bien-être : 6,8 sur dix, soit seulement deux dixièmes de point de mieux pour un salaire quatre fois plus élevé. L’argent ne suffirait donc pas à gommer les inconvénients du poste.

Le travail en open space réduirait les tensions

Il y a pour ces managers la peur de se faire virer, plus gros facteur de stress au travail, qui est très présente chez les managers. 24% d’entre eux ont souvent peur d’être licenciés, contre 9% seulement chez les autres salariés.

Avoir un bureau fermé aurait tendance à aggraver les choses, d’après cette enquête. À en croire ce sondage financé par un spécialiste de l’immobilier de bureau, on serait moins en tension avec ses collègues quand on travaillerait en contact direct avec eux. L’open space réduirait donc les tensions et il y aurait plus de managers en difficulté avec leurs collègues parmi ceux qui ont un bureau fermé.

Les astuces de 8 managers pour déconnecter pendant les vacances

source: cadremploi.fr

Travailler pendant ses vacances est devenu un classique, mais un classique néfaste. Nous avons donc interrogé 8 managers et cadres-dirigeants qui luttent pour une vraie déconnexion. Ça vous tente ?

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1-Alexandre Pham, co-président du réseau de cabinets de recrutement et d’intérim Lynx RH

« Pour pouvoir déconnecter pendant les vacances, avant tout, je m’organise en amont pour déléguer les tâches en cours. On ne peut raisonnablement se déconnecter que si on s’assure que les affaires courantes sont bien traitées en son absence. Pour cela, je préviens mes collaborateurs et les clients ! Je pars loin et dans un endroit sans connexion. Par exemple en séjour en caravane dans les fjords de Norvège. Sur place, pas de réseau internet, donc pas de tentation de se connecter… J’évite aussi de rester pendu à mon smartphone le soir avant de me coucher, et le matin en me réveillant. Un autre truc tout bête : laisser son téléphone dans l’entrée, voire l’éteindre réellement ! »

2-Maël Bernier, directrice de la communication et porte-parole du courtier Meilleurstaux.com

« J’ai du mal à lâcher prise. Et avec un seul téléphone à la fois pro et perso, me déconnecter, c’est compliqué. Largement encouragée par mon entourage familial, je me fixe des challenges. Par exemple, cet été je vais m’imposer de poser mon téléphone le matin et de ne pas le reprendre avant le soir. Pour faciliter cette déconnexion, je dois être dans l’impossibilité physique et matérielle de répondre aux appels et aux SMS. Donc les escapades en bateau, à cheval, le ski, etc… sont des activités que je privilégie durant les vacances. Je progresse car je me fait remonter les bretelles, mais c’est dur ».

3-Éric Lengert, directeur général de Decathlon Pro

« Avoir des enfants a beaucoup joué dans mon envie de faire une vraie coupure durant les vacances. En été, je supprime la synchronisation de mails sur mon téléphone. Comme ça, je ne suis pas tenté d’y jeter un coup d’œil. Je reste joignable par téléphone en cas d’extrême urgence. Mais ça n’arrive jamais car 99 % des problèmes peuvent être résolus par mes collaborateurs sur place. J’arrive tellement bien à déconnecter que régulièrement, j’en oublie même mon téléphone ».

4-Christian Jeanneau, vice-président SBU Nucléaire chez Assystem

« En tant que manager, la première chose a toujours été pour moi de mettre en œuvre une organisation de travail efficiente me permettant de déléguer en toute confiance certains sujets, en particulier pendant mes congés. Au quotidien, je ne crois pas en l’efficacité des solutions strictement techniques comme le fait d’éteindre son portable à une heure donnée car travaillant à l’international, je dois parfois sur des périodes définies, composer avec des décalages horaires. En revanche, j’ai une passion – la lecture – et il y a toujours un moment dans mon agenda réservé à cette activité. La clé pour moi est vraiment de cultiver une vie en dehors du travail pour ne pas le surinvestir émotionnellement et ne pas me sentir, in fine, obligé d’être toujours connecté. Car si je ne déconnecte pas, mes équipes ne déconnecteront pas non plus. »

5-Olivier Roland, directeur INEAT Île-de-France, spécialisé dans la digitalisation des entreprises

« En semaine, je ne déconnecte pas vraiment. Mais le week-end, étant père de 4 enfants en bas âge, je suis obligé de couper. J’ai deux mobiles, un pro et un perso. Le week-end, je range le pro avec mon ordinateur portable et je n’y touche pas avant le dimanche soir parfois. Pour déconnecter pendant les vacances, je veille à soigner mon départ. Pour cela, j’organise le passage de relais avec les équipes qui restent. Je m’arrange pour partir en vacances en même temps que nos clients, c’est plus simple. En cas d’urgence absolue, l’équipe m’appelle sur mon téléphone pro car je ne communique pas mon numéro perso. Je ne décroche pas, j’attends qu’ils laissent un message. Sans message, je ne rappelle pas. De plus, je ne checke jamais mes mails durant les vacances. Partir souvent au même endroit, en l’occurrence l’été à Noirmoutier, permet d’avoir des repaires et des habitudes. Du coup, je décompresse plus rapidement et me met direct en mode vacances. Lire, faire du sport et me reposer sans être connecté me permet de bien me ressourcer pour la reprise ».

6-Laetitia Alcover, COO de Kang, plateforme collaborative pour freelance

« En vacances, mais aussi le soir en rentrant du boulot, j’impose un créneau de digital detox à ma famille, mari et enfants compris.Il s’agit d’un moment sans écran, où on est tous ensemble, disponibles les uns pour les autres. En vacances, c’est par exemple entre 18 h et 21 h. Dans la journée, pour réellement couper avec le boulot, je privilégie les sports qui m’imposent d’être concentrée sur un sujet particulier. Par exemple, la voile. Courir ne me déconnecte pas du tout, c’est même le contraire car au fil des kilomètres, j’ai tout le loisir de penser aux projets en cours ».

7-Franck Auzanneau, PDG fondateur de Goomeo, éditeur d’une plateforme web dédiée à la création d’applis mobiles événementielles

« La déconnexion commence avant même de partir en vacances. Je rédige un message d’absence sur ma messagerie web indiquant que je ne répondrais pas aux mails avant telle date et qu’en cas d’urgence, je renvoie vers un collaborateur. Je suis également pro actif sur ma messagerie de téléphone. Ensuite, je vise les destinations en zone blanche, à savoir les endroits où la couverture du réseau téléphonique est la plus mauvaise. Enfin, je ne réponds jamais aux appels entrants, si c’est urgent, il y aura un message. S’il n’y a pas de message, il n’y a pas d’urgence et cela attendra. Et ainsi, je profite mieux de mes vacances ».

8-Augustin Verlinde, CEO de Frizbiz, plateforme web et mobile dédiée aux services entre particuliers dans le domaine de l’habitat

« En vacances, je vais privilégier le sport et le bon temps en famille et entre amis autour d’une partie de golf ou de tennis. Le seul moyen pour moi de me déconnecter est de garder une forte activité dans ma vie perso. Ces moments permettent de prendre le recul nécessaire que l’on n’a pas forcement dans le rush de la semaine, et cela permet de pouvoir continuer à innover avec un esprit plus libre. Pour moi il est essentiel pour la réussite d’un entrepreneur de pouvoir se déconnecter de temps en temps. Évidemment, je garde toujours un œil sur mon entreprise, mais je sais que je peux avoir confiance en mes équipes, et jusqu’à maintenant, c’est un modèle qui a toujours vraiment bien fonctionné ».

Pour travailler, ces salariés prennent des médicaments

source: capital.fr

De plus en plus de travailleurs se gavent de médocs à cause de leur boulot. Un phénomène encore tabou en entreprise mais qui, selon les chercheurs, se banalise. Enquête.

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Sa première nuit sous Stilnox, un puissant somnifère délivré sur ordonnance, Benoît n’en garde pas de souvenir précis. Un sommeil profond et sans rêve. «C’est venu comme une nécessité, ponctuellement», se rappelle-t-il. Entre septembre 2016 et juin 2017, Benoît, 36 ans, a travaillé en horaires décalés : une semaine, il embauchait à 6 heures, celle d’après à 14 h 30. «Ce qui était compliqué, c’était le passage du travail en soirée à celui du matin. Ça flinguait mon rythme. Quand tu arrives en ayant dormi trois heures seulement, ce n’est pas évident de bien bosser.»

D’abord réticent à l’idée de piocher dans la pharmacie pour trouver le sommeil, Benoît s’y est pourtant résigné. Sur les conseils de sa belle-mère, médecin, il prend un demi-comprimé pour «tomber pendant cinq heures» et «se libérer du stress de ne pas arriver à dormir». Aujourd’hui, il travaille toujours en décalé, mais à un rythme plus régulier qui lui permet de se passer d’artifices pour dormir. «Si ça avait duré plus longtemps, confesse-t-il, je ne sais pas comment j’aurais géré.»

Prendre des médicaments à cause de son travail, un phénomène banal ? L’ampleur de la question semble difficile à évaluer, en l’absence de données chiffrées précises. Mais Benoît est sans doute loin d’être le seul à être tombé dans le piège de la surmédicalisation. «En milieu professionnel, on cite souvent l’alcool et les drogues, mais on parle des médicaments de façon très marginale», remarque Gladys Lutz, auteure, avec Dominique Lhuilier et Renaud Crespin, de Se doper pour travailler (Erès, 2017). Selon eux, le recours à la pharmacopée est pourtant au cœur de la réalité quotidienne de nombreux salariés : «Les entreprises attendent des performances et une réactivité permanente.

C’est un scénario irréel : l’être humain est vulnérable», explique Dominique Lhuilier, professeure émérite en psychologie du travail au Centre de recherche sur le travail et le développement. Résultat : «Une offre toujours plus large de produits dopants en pharmacie et parapharmacie, poursuit la chercheuse. Ingérer des médicaments, c’est reculer, faute de mieux, face au stress, à la pénibilité de certaines tâches ou aux horaires décalés. Cela ne permet pas de traiter le problème à la racine.»

Dopage quotidien

Pas question pourtant d’en parler ouvertement. Du côté des salariés, «prendre des médicaments est vécu comme un signe de fragilité, souligne Gladys Lutz, docteure en psychologie du travail et chercheuse associée au Centre d’étude et de recherche Travail, organisation, pouvoir de Toulouse, et présidente de l’association Addictologie et Travail (Additra). En entreprise, on ne peut pas toujours se permettre de le montrer. Certaines personnes trimballent avec elles une véritable pharmacie pour “invisibiliser” leur douleur.» Côté employeurs, «questionner l’usage excessif des médicaments signifierait qu’il y a peut-être un problème de conditions de travail», estime Philippe Hache, médecin du travail et expert pour l’Institut national de recherche et de sécurité.

Somnifères, antidépresseurs, anxiolytiques et antalgiques font partie des médicaments les plus consommés, quand il ne s’agit pas d’un mélange plus ou moins savant de tous ces remèdes. «On avale un comprimé pour la douleur, pour dormir, pour se renforcer, pour augmenter ses performances… C’est pour cela que nous avons utilisé le terme de “dopage”. La logique est un peu la même que pour les sportifs», note Dominique Lhuilier. Des patients dont l’armoire à pharmacie déborde, le Dr Michel Hautefeuille en voit défiler. Ce psychiatre addictologue, qui exerce au centre médical Marmottan à Paris, travaille sur ce sujet depuis le début des années 2000.

«Marmottan est situé tout près de la Défense, un quartier peuplé de gens ayant le profil typique de ces dopés du quotidien», explique-t-il. Et de raconter ces travailleurs qui viennent le voir en disant «Je ne suis pas toxicomane, mais je prends des produits pour tenir»… Selon lui, aucun métier ou échelon hiérarchique ne serait épargné. «Au début des années 2000, je recevais essentiellement des cadres des milieux de la banque et de l’informatique. On a constaté ensuite une sorte de démocratisation du phénomène. Aujourd’hui, toutes les professions émargent au dopage quotidien», juge le médecin, qui a récemment reçu une enseignante et un coursier. Des patients aux âges très variables, mais souvent situés entre 30 et 40 ans.

Cécité collective

«C’est une consommation solitaire, que les gens taisent en général», pointe Dominique Lhuilier. «Les discussions sur le sujet se limitent à partager le nom d’un somnifère avec un collègue, soit sous forme de boutade, soit en privé, à l’abri», renchérit Gladys Lutz. Michel Hautefeuille corrobore ce sentiment de malaise. «J’ai reçu des gens qui partageaient un même bureau et avouaient leur honte à prendre des stimulants alors que leurs collègues, selon eux, ne prenaient rien… Je savais que c’était faux», raconte le psychiatre, qui pointe «une espèce de cécité collective».

Face au mal-être dû au travail, quel comportement adopter ? «Il faut commencer par essayer de comprendre ce qui se passe, recommande Michel Hautefeuille, et ne pas hésiter à consulter. Et, si l’on prend des remèdes, il ne faut jamais dépasser la dose prescrite.» Un conseil qui peut sembler banal, mais qui reste utile : les stimulants, par exemple, peuvent engendrer des maladies cardiaques, des troubles du sommeil ou du comportement. «Certains de mes patients choisissent de faire du yoga ou de la sophrologie, indique le médecin. Moins l’on avale de médicaments, mieux c’est !»

Pas de bibine au bureau !

Si 2 responsables sur 3 organisent des fêtes au sein de leurs locaux, seul 1 sur 10 déclare la présence d’alcool lors de ces occasions, révèle une étude réalisée en 2019 par la plateforme d’intérim MisterTemp’. Ils invoquent évidemment le fait de ne pas souhaiter voir leurs collaborateurs ivres, mais aussi, tout simplement, la présence d’un règlement intérieur prohibant l’entrée d’alcool dans les bureaux. De fait, même si un tel règlement n’existe pas, le code du travail interdit les boissons alcoolisées dans l’entreprise… à l’exception du vin, du cidre, du poiré et de la bière ! Pourquoi ceux-là ? L’article R4228-20 ne le précise pas.

L’imposture du bienêtre au travail

source: Elvire Daudigny Del Fondo, audigny consulting, consultante en ressources humaines

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Étonnant phénomène auquel nous sommes de plus en plus confrontés ; les entreprises saupoudrent les organisations de messages bienveillants, d’incitations à être joyeux, à partager des activités, séminaires hors temps de travail, évènements en tout genre, à faire du sport… et brandissent l’étendard du bienêtre au travail à chaque respiration sur les réseaux sociaux. Il nous est quotidiennement fait l’injonction d’être heureux… pour bien travailler! Quand cesserons-nous l’imposture ?

Vous avez même pu lire sur ce site le post d’un coach qui conseillait aux managers « de proposer à ses salariés de pratiquer plus d’activités sportives pour être joyeux (…) car ils seraient plus productifs ! ».  La messe est dite ! A quand des préconisations sur notre activité sexuelle ? Cela nous guette ! Le petit livre rose du salarié parfait !

Une cliente s’agaçait dernièrement parce que je n’avais pas assez « creusé » lors d’un entretien la vie privée d’un candidat que j’avais recruté. J’étais passée à côté d’une dépression qu’il avait faite après un divorce il y a 3 ans. Le monsieur s’étant épanché autour d’un repas, elle s’indignait de mon investigation trop légère à ses yeux.

Untel a été malade, unetelle sort d’un deuil éprouvant … alors on hésite. Mais où va-t-on ? A l’heure où nos législateurs travaillent d’arrachepied à protéger nos données personnelles, on demande aux cabinets de devenir détective privé ou psychiatre, et de sélectionner des candidats telles des tomates : « calibrés », du même rouge, de la même taille, sans défaut apparent.

Pour l’avoir expérimenté, je tiens à vous faire part de mon intime conviction ; celui qui est passé par une traversée du désert et se relève à tout autant à apporter à une équipe que le candidat orthonormé qui, en apparence, ne connait ni l’échec ni la souffrance. C’est cette complémentarité d’ailleurs qui me semble riche de sens. Et c’est dans l’épreuve qu’elle se soude.

Une équipe n’est pas un groupe d’individus clonés. Nos singularités nées de notre histoire font de nous notre richesse. Le collectif assure également à chacun l’appui quand l’un de ses coéquipiers tombe.

J’entends déjà mes détracteurs se moquer de ce qu’ils pensent être une vision naïve de nos organisations. Il s’agit peut-être de mon utopie mais j’ai la chance extraordinaire de vivre cela au quotidien dans mon entreprise et je tente de transmettre à mes clients ce message.

Dernier point incontournable pour en finir avec ce relent de moutarde qui me pique le nez ; quand les managers cesseront d’envoyer des mails à minuit, le we, en attendant qu’il soit fait réponse, quand les salariés pourront déconnecter les téléphones, ne plus travailler 12 heures par jour parce qu’on n’a pas remplacé le collègue parti en retraite, je pense qu’on assistera peut-être un vrai mieux être (pas au travail… non non…) juste dans la vie.

Burn-out: « il y a un gros problème de management à la française », selon Patrick Légeron

source: challenges.fr

INTERVIEW – Patrick Légeron, psychiatre fondateur du cabinet Stimulus, est coauteur du rapport de l’Académie nationale de médecine sur le burn-out, publié en 2016. Selon lui, « ce n’est pas le changement qui génère le burn-out, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre ».

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Challenges – Vivons-nous une période particulièrement génératrice de burn-out?

Patrick Légeron – Le stress est le syndrome de l’adaptation. Dans notre monde en mutation, 25% des salariés sont considérés en état d’hyperstress. Santé publique France évalue à 500.000 par an le nombre de personnes qui présentent une pathologie mentale liée au travail dans notre pays. Mais ce n’est pas le changement qui génère cet épuisement, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre. La Harvard Business Review l’écrivait récemment: en période de mutation, ce qui prime, c’est une présence managériale active. Alors que le plus souvent les managers sont absorbés par le changement lui-même.

Les cadres y sont-ils particulièrement exposés?

Oui et plus encore que les dirigeants, le management de proximité. Ces cadres qui dirigent de petites équipes sont à la fois stresseurs et stressés, et n’ont pas été formés à des pratiques managériales protégeant la santé.

Le numérique est-il un facteur aggravant?

Lorsqu’il aboutit sur moins d’autonomie au travail et que les gens sont robotisés, oui. On parle de plus en plus de bore-out, un ennui qui mène à la dépression. Il faut diversifier les tâches et augmenter les responsabilités. Tout va bien si la machine reste un prolongement de l’homme, pas si l’homme est robotisé.

Le procès France Télécom s’est ouvert le 6 mai. Est-ce l’histoire d’une seule entreprise ou un problème plus répandu?

Il y a un énorme problème de management « à la française ». La France est d’ailleurs regardée comme une curiosité par les pays en pointe sur le burn-out, comme le Canada, ou les Scandinaves, car nous en parlons plus qu’eux mais sommes mal notés sur tous les facteurs qui le favorisent. En France, aucune pathologie mentale n’est encore reconnue comme maladie d’origine professionnelle. C’est une anomalie majeure, d’autant plus problématique que les troubles psycho-sociaux sont, aux dires de l’OMS (Organisation mondiale de la santé) comme du BIT (Bureau international du travail), les grands risques du monde du travail.

D’où vient ce particularisme français?

Nous avons une culture doloriste et une tradition de surinvestissement au travail. A la question « quelle place accordez-vous à votre travail dans votre vie? », nous sommes le pays dans lequel la réponse « extrêmement importante » est la plus souvent choisie. Or, il faut accorder une place raisonnable au travail.

Qu’est-ce qui relève de l’individu et de l’entreprise dans l’apparition d’un burn-out?

Une part minime revient à l’individu, une fragilité éventuelle et souvent ce surinvestissement. Le reste relève de l’organisation et du management. C’est à l’entreprise de veiller à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, à la reconnaissance, au fait de parler des émotions comme des échecs, de soutenir en cas de difficulté. Deutsche Telekom et Telefonica ont vécu la même mutation technologique que France Télécom. Mais ces deux entreprises, elles, ont mobilisé leur management sur l’humain.

Concrètement, cela signifie quoi « placer l’humain au centre »?

C’est avoir une attitude d’écoute active des émotions, rassurer les gens, les renforcer. La reconnaissance est l’un des axes majeurs de la protection de la santé psychique. La vraie, pas celle fondée sur des résultats. Celle qui reconnaît le travail, l’effort et chaque petit pas vers le changement. Heureusement, sur tous ces points, les jeunes sont en train d’apporter une révolution.

L’omerta en entreprise, une réalité

source: maddyness

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Quand le mal-être gagne du terrain dans une entreprise, quand la qualité de vie au travail est en berne, quand les collaborateurs sont en souffrance, ça se sait et ça se voit. Le nier est un mensonge.

Le 6 mai, le procès de France Télécom s’est ouvert au tribunal correctionnel de Paris. L’ancien PDG et six de ses dirigeants sont jugés pour « harcèlement moral » et « complicité de harcèlement moral ». L’entreprise est aussi mise en cause en tant que personne morale. Un procès unique qui pourrait faire jurisprudence.

« C’est un procès hors-norme: pour la première fois, on va juger des faits de harcèlement à grande échelle dans une très grande entreprise », souligne l’un des avocats de la Fédération Sud France Télécom. « Ce procès n’est pas seulement le procès de suicides mais le procès d’un harcèlement moral à l’échelle d’une entreprise », prévient Me Sylvie Topaloff, avocate des parties civiles.

L’entreprise devait opérer un virage à 360° pour assurer sa viabilité. Pour réaliser ce virage, une transformation de fond a été lancée avec restructurations, modification des métiers et écrémage des effectifs. Le problème rencontré par FT, comme pour d’autres entreprises issues dans anciennes administrations françaises, le plan social n’existe pas. L’équation est donc difficile à résoudre. Diminuer la masse salariale sans licencier les personnes…

Mal-être à grande échelle

La souffrance au travail se sait et se voit. Ne serait-ce que sur les statistiques mensuelles et annuelles des ressources humaines de l’entreprise concernant les arrêts maladies (récurrents, courts ou longs), le turnover, les emplois à découvert, le nombre de personnes en missions, les démissions… Dire le contraire est un mensonge à grande échelle.

Le collaborateur en souffrance en parle à ses collègues, il peut s’en ouvrir auprès du service des ressources humaines, il en réfère à son supérieur hiérarchique, il va voir le médecin du travail, il passe par des phases d’arrêt maladie, et parfois il se tourne vers les syndicats et les assistances sociales. Quand la ligne managériale est responsable de ce mal-être, les voies de recours se réduisent et sont risquées. Elles se limitent au médecin du travail qui a peu de leviers d’action, aux syndicats qui peuvent alerter mais pas contraindre et au médecin personnel qui ne peut que soustraire la personne à la situation par des arrêts de travail. Les moyens internes sont donc limités. Surtout dans des cas de maltraitance managériale à grande échelle. Pourtant, le laisser-faire est contraire au droit du travail.

L’employeur est tenu par la loi de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés (article L. 4121-1 et L. 4121-2 7° du Code du travail). L’employeur ne doit pas seulement diminuer le risque, mais l’empêcher. La prévention du harcèlement moral fait également partie de l’obligation de l’employeur. Cette obligation est une obligation de résultat (Cour de cassation, chambre sociale, 22 février 2002, pourvoi n° 99-18389), c’est-à-dire qu’en cas d’accident ou de maladie liée aux conditions de travail, la responsabilité de l’employeur pourra être engagée.

Pris dans une telle tourmente, comment le collaborateur (salariés, fonctionnaire, etc.) peut-il agir ? Quels sont ses recours ? Comment peut-il s’extraire d’une situation invivable, surtout si elle n’est pas considérée comme anormale par la ligne managériale ? Comment peut-on s’entendre dire par le médiateur de l’entreprise plusieurs années après des faits de harcèlement avérés « Mais personne n’a rien fait ? Aucune procédure n’a été engagée à l’encontre de ce manager qui sévit toujours ? C’est incroyable ». Oui, incroyable, mais vrai.

Il est parfois très complexe de sortir d’une situation de harcèlement, de pression hors norme ou de blacklisting quand elle fait partie des pratiques coutumières de l’entreprise. On lit partout de beaux conseils, de beaux articles avec des « il doit », « il peut » et « il faut que ». Malheureusement, les « il faut », « on doit », « il est nécessaire de », ne tiennent pas toujours dans la réalité.

Collaborateurs sur liste noire

Dans la réalité de l’entreprise, ce qui fait loi, c’est la loi du plus fort et la loi du silence, l’omerta. Elle prévaut sur les alertes internes qui sont tues et minimisées, voire raillées. Comme si le mot d’ordre était « Surtout garder son linge sale en interne, et peut-être le lavera-t-on si vraiment on ne peut faire autrement ». Car ce qui reste à l’intérieur n’existe pas à l’extérieur et aux yeux de la loi… Si aucun n’écrit par mail ou courrier n’est envoyé, rien ne se passe. Si aucune procédure officielle interne n’est lancée par la personne en souffrance, rien ne se passe. Or, quand on est en souffrance, lancer une procédure interne pour harcèlement moral équivaut à escalader une montagne de glace avec des patins à roulette. Sans connaître à coup sûr l’issue, sans savoir si l’on sera écouté, cru et si cela sera suivit de faits de protection et de mise à pied.

La pression peut être mise sur les ressources humaines, les médecins du travail, certains managers et les collaborateurs concernés, ce qui pousse chacun à se taire. Il est même nié aux collaborateurs en souffrance la réalité de leur mal-être. Ils ne sont pas pris au sérieux, ils sont moqués et affublés du jugement de fragilité ou d’instabilité. « Il est fragile », « elle est psychologiquement instable », « il fait toujours des histoires », « elle raconte partout qu’elle est harcelée ». Ce type de jugement dédouane alors automatiquement l’entreprise et toutes les personnes connaissant les faits d’une quelconque responsabilité individuelle et collective. Cela renvoie instantanément le mal-être du collaborateur à une cause personnelle. Pourtant, ce n’est rien d’autre que du déni et du déni d’urgence d’une situation.

Pour faire taire des collaborateurs qui cherchent à parler ou à dénoncer des faits graves, il existe une autre méthode : la liste noire. Ces collaborateurs sont blacklistés. Le top management se passe le mot et ces personnes sont alors mises au ban et mises au placard. Leurs notations et leurs primes baissent sans raison ou sont supprimées, les promotions n’existent plus, les changements de poste leur sont systématiquement refusés, et ce, même si sur papier et CV, ils répondent à tous les critères des postes et n’ont pas démérité dans leurs précédentes missions. L’accès aux formations sont refusées et les entretiens annuels viennent achever la panoplie car ils sont subjectifs et uniquement à la main du manager. Ce blacklisting peut toucher les collaborateurs gradés comme non gradés.

Qui ne dit mot consent

Alors pourquoi rien ne change même si les situations sont connues d’un grand nombre ? Car à ce stade, ce qui fait loi, c’est la loi de la survie. Les gens se taisent pour protéger leur propre situation, leur poste, leur réseau, leurs avantages, leur travail. Les moyens sont donc légion pour passer sous silence les situations de mal-être, de harcèlement et de pression managériale. Implicitement, toute l’organisation devient complice : le laisse faire, le laisser taire conduit à la négation de la réalité.

Ne dit-on pas « Qui ne dit mot consent » ? Pas de sanction, pas de remise en question, pas d’écrit, cela équivaut à une permission officieuse. A ce moment-là, ce type de gouvernance et de management fonctionne comme une norme qui n’étonne plus personne même si elle désespère chacun. Il est pourtant primordial d’oser dire, d’oser parler et d’oser écrire en interne et en externe pour dénoncer des situations anormales qui pourront conduire à des drames humains. Il est nécessaire d’aller au-delà de la peur individuelle et collective. La peur contribue au laisser faire. Et il y aura toujours un suivant, une suivante à qui cela arrivera. Il est grand temps d’ouvrir la voie à un autre temps de management et de culture des richesses humaines en entreprise.

par Aliénor Rouffet

Efficacité professionnelle : ils gagnent du temps en traitant leurs emails à heure fixe

source: cadremploi.fr

5,6 heures ! C’est le temps que les cadres consacrent en moyenne au traitement quotidien de leurs mails selon une étude Adobe*. Pour éviter de gâcher un temps précieux, certains cadres ont décidé de dicter leur rythme. Trois d’entre eux nous expliquent leurs méthodes pour imposer des créneaux de réponses à leurs emails sans contrarier leurs interlocuteurs. Ils confient à Cadremploi les résultats obtenus. Une tendance à suivre ?

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1) Il envoie un message pour indiquer ses heures de consultation de mails

Avant l’heure, c’est pas l’heure ; après, c’est plus l’heure. Pour optimiser sa journée de travail et gagner en efficacité, Jean-Christophe Walter, manager dans un organisme de formation, a décidé depuis janvier 2019, de lever le pied sur la consultation de ses emails.

Dans un message de réponse automatique aux courriels qui lui sont envoyés, il précise qu’il ne lit ses courriels que le matin entre 9 et 10 heures, puis l’après-midi entre 14 et 15 heures et en fin de journée entre 18 et 19 heures. Le jeudi soir, il change son message en précisant, en plus, qu’à partir de 17h30, il n’est plus joignable parce que c’est le soir de sortie de sa compagne et donc celui où il passe la soirée avec ses enfants. Dans ce cas, la réponse des mails attend le lendemain.

 Je me rends disponible, mais je ne suis pas à disposition.

Quels bénéfices ?

« Le nombre de mails a diminué, constate ce manager (il estresponsable du domaine management, leadership et coopération chez CSP The Art of Training). Cela montre que les personnes ont tendance à trouver leurs réponses par eux-mêmes et que quand ils envoient un mail, la demande est réelle et réfléchie. »

Autre conséquence : ses collaborateurs ont davantage tendance à venir directement à son bureau plutôt que de m’envoyer un mail. « Voire, encore mieux, ils planifient un rendez-vous quand c’est possible », apprécie-t-il.

Des réactions positives…

En direct, il a constaté plusieurs types de réactions positives :

–          Sa transparence suscite de la curiosité : « Des personnes me demandent quelles conséquences mes messages d’absence ont sur l’efficacité de mon travail. Elles sont tentées de faire de même, mais veulent avant tout s’assurer du bénéfice », illustre-t-il.

–          Les gens expriment des encouragements, voire de l’envie : « C’est bien de faire ça, au moins on a une réponse et tu montres que tu es organisé ». « J’aimerais bien mais je n’ai pas le courage. Je ne sais pas si je peux ».

–          Ses clients apprécient qu’il organise sa disponibilité et les retours sont aussi globalement positifs. Quand il est en intervention, il rédige un message d’absence précisant « je suis en facilitation sans accès à mes mails. J’en prendrai connaissance en fin de journée ». Ses clients sont contents parce qu’ils voient que lorsqu’il est avec eux et il ne fait pas autre chose.  « Cela m’évite d’aller me plonger dans mon téléphone portable et mes mails pendant les pauses. Ainsi je reste en connexion avec mes participants. C’est très riche, sachant que ce qui est dit en pause est très utile pour alimenter la session de travail », insiste-t-il.

… mais aussi des reproches

Evidemment, sa pratique personnelle de consultation des mails en a aussi dérangé certains :

–          « Dès janvier, l’un de mes collaborateurs m’a fait un retour très constructif en me disant qu’il avait interprété mon message d’absence comme « vous me faites chier, je ne vous répondrai pas ». Grâce à lui, et ses conseils, j’ai pu faire évoluer ma réponse. Il a beaucoup apprécié et m’en a remercié. Et moi aussi ! », argumente-t-il.

–          En interne, Jean-Christophe Walter a aussi essuyé des remarques culpabilisantes disant que l’entreprise ayant l’habitude de répondre vite aux besoins, la réponse d’absence était « interpellante ». Il entend mais s’en tient à ses principes d’efficacité : « Pour moi, il est important de souligner que je me rends disponible, et non pas que je suis à disposition. Je délivre un service, je ne suis pas au service de », conclut-il. Avant de reconnaître que si ses interlocuteurs tentent parfois de détourner cette pratique en essayant de le joindre par téléphone (notamment le jeudi à partir de 17h30), c’est aussi dur de résister et de ne pas répondre. « Mais c’est primordial de s’y tenir : sinon, ça ne sert à rien », ajoute-t-il. Même si pour être entièrement honnête, il décroche s’il sait qu’il y a une urgence sur un sujet lié à une échéance précise. Mais sinon, c’est silence radio.

2) Elle gère ses mails à heure fixe mais n’avertit pas formellement

Pour éviter d’être submergée par les mails et donc d’être tentée d’y répondre tout de go, Céline Claret, coach et trainer indépendante depuis janvier dernier, a commencé par couper les notifications mails sur son téléphone portable. Pas alertée, pas tentée.

Je ne sauve pas des vies, j’ai rarement de vraies urgences.

Autre geste délibéré de cette ancienne journaliste télé, également passée par un grand cabinet de conseil où, comme salariée, elle ne s’était jamais autorisée une telle pratique (« ça ne se faisait pas ») : se réserver des plages horaires pour consulter et répondre à ses mails. « En début de matinée, je télécharge tous les mails de la veille. Durant la pause déjeuner ou juste après, je réponds aux plus urgents et je me reconnecte dans l’après-midi et c’est tout », illustre-t-elle. « Je ne sauve pas des vies, je ne suis pas chirurgienne. J’ai rarement de vraies priorités urgentes à traiter. Et si c’est le cas, les gens m’appellent ou m’envoient un SMS », détaille-t-elle.

Quels bénéfices ?

Cinq mois après le lancement de son activité, Céline Claret n’a toujours pas prévenu ses interlocuteurs de sa pratique. « Personne ne le sait et ça marche bien comme ça. Ça me libère la tête et m’évite d’avoir la boule au ventre car stressée par des mails urgents qui au final, ne le sont pas », constate-t-elle.

Son truc en plus

Avant de partir en vacances, elle prévient tout de même de vive voix (et dans un message d’absence) ses interlocuteurs qu’elle ne checkera pas du tout ses mails avant son retour à telle date. Deux alertes valent mieux qu’une.

3) Il coupe officieusement sa messagerie pour rester concentré

S’il doit boucler un dossier d’appel d’offres (par exemple), n’attendez pas de réponse immédiate aux mails que vous envoyez à Hugues. Pour gagner en concentration et donc en efficacité, ce chef d’une agence de travaux publics coupe tout : téléphone portable dans la poche de sa veste en mode silencieux et messagerie de son PC éteinte. De prime abord, la solution peut paraître radicale mais ce manager n’a pas encore trouvé mieux pour rester « focus ». « En n’étant pas dérangé ou pas tenté de répondre à des urgences qui n’en sont pas réellement, j’optimise mon temps en me concentrant sur une tâche principale pendant une durée donnée », précise-t-il.

J’optimise mon temps en me concentrant sur une tâche principale.

Une fois, le dossier bouclé, il se reconnecte à tous ses outils et classe ses mails par ordre de priorité. A ce jour, personne (clients, collaborateurs, N+1 and co) ne s’est plaint de ce type de pratiques complètement officieuse dans son groupe. Il essaie d’ailleurs de convertir ses équipes à ce droit à la déconnexion.

* Etude de 2015.

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