Contribution UNSA Mission IJ/Arrêts maladie

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Contexte

Face à la « croissance » des arrêts maladie et des « montants d’indemnisation » versés, le gouvernement – durant l’été 2018 – avait émis la possibilité de faire financer par les employeurs les arrêts de moins de 5 jours. Si cette proposition a très vite été abandonnée, le Premier Ministre a décidé de nommer une commission qui devra lui produire un rapport d’ici la fin décembre 2018. C’est dans le cadre de cette mission que cette contribution a été réalisée.

Pour l’UNSA, les arrêts maladie sont multifactoriels et ne sont pas forcément liés à l’activité professionnelle. Etre atteint d’une grippe ou se blesser en faisant du sport le week-end ne relève pas de la responsabilité de l’entreprise. Pour l’UNSA, il serait donc difficilement justifiable de faire financer les indemnités journalières aux seuls employeurs.

Toutefois, comme le démontre un certain nombre de publications, on constate une évolution très significative des pathologies liées au travail, à sa qualité et/ou à la pénibilité. C’est notamment le cas d’une partie des arrêts rattachés à des maladies psychiatriques et des traitements psychotropes.

Si l’augmentation des dépenses des Indemnités Journalières (IJ) peut être due à des phénomènes structurels, elle est également due à des évènements conjoncturels (épidémie de grippe par exemple) pour lesquels l’intervention doit se révéler tout à fait différente, exemple : favorisation de la vaccination, etc.).

Il est par ailleurs important de noter que l’augmentation du montant des IJ versées est liée à l’augmentation de la masse salariale.

Au-delà de ces constats, il existe aujourd’hui des disparités et donc une iniquité dans la prise en charge des arrêts maladie que l’on soit agent de la Fonction Publique, salarié du secteur privé, salarié multi employeurs, etc.

Les propositions de l’UNSA

En préambule, l’UNSA tient à rappeler que le médecin traitant est responsable de la prescription. C’est lui et lui seul qui est en capacité de fournir un diagnostic et qui doit décider de la meilleure prescription pour son patient. L’arrêt de travail est donc une prescription médicale à part entière.

  1. Agir pour une prévention primaire : des plans d’actions de prévention coordonnés par la médecine du travail, sur tous les lieux de travail. L’UNSA est favorable, et milite avec ses élus, pour la mise en place d’actions de prévention sur les lieux de travail. Il est indispensable d’y associer l’ensemble des acteurs (médecine du travail, CARSATS, ARS, employeurs et les organisations syndicales). Il est également nécessaire d’y intégrer les acteurs de la protection sociale de la branche ou de l’entreprise (institutions de prévoyance, mutuelles, etc.). Pour ce faire, la médecine du travail doit avoir un rôle pivot essentiel dans la mise en place de ces plans de prévention. Il faut donc lui donner les moyens d’en être le coordinateur. Si le rapport Lecoq ouvre des perspectives d’organisation qui vont dans le bon sens, il n’évoque pas la problématique des moyens.
  2. Renforcer la présence de la médecine du travail et de prévention : obligation de visite à l’embauche et de suivi pour toutes et tous. Aujourd’hui, grand nombre de salariés et d’agents relevant de la fonction publique ne bénéficient d’aucune visite à l’embauche, ni d’aucun suivi médical. L’UNSA exige que les mesures prévues par les textes concernant les visites à l’embauche et le suivi des salariés et agents de la fonction publique comme du privé soient effectives pour tous et tout au long de la carrière.
  3. Renforcer le dialogue social : rendre obligatoire la Commission Santé Sécurité et Conditions de Travail dans les entreprises disposant d’un Comité Social Economique. Afin de protéger la santé des salariés, l’UNSA demande que toutes les entreprises munies d’un Comité Social et Economique (CSE) soit dans l’obligation de mettre en place une Commission Santé Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT).
  4. Agir sur les déterminants de santé : instauration d’une négociation obligatoire sur l’organisation du travail et les conditions de travail. Si une meilleure coordination des acteurs ne peut que favoriser la prévention des risques, elle ne permet pas, à elle seule, de les endiguer. Pour l’UNSA, agir sur les déterminants de santé passe donc également sur l’action portant sur l’organisation du travail et les conditions de travail. L’UNSA propose que la négociation « égalité professionnelle » et « qualité de vie au travail » (obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés) intègre un volet organisation du travail avec obligation de faire un point annuel devant le CSE et les CHSCT de la Fonction Publique. Dans le même esprit, les plans d’actions de prévention (Cf. proposition n°1), doivent faire l’objet d’un suivi de la CSSCT et d’une information/consultation du CSE et des CHSCT de la Fonction Publique.
  5. Lutter contre la désinsertion professionnelle : des solutions de retour à l’emploi partagées et coordonnées. Les arrêts de travail longs conduisent très souvent à la désinsertion professionnelle. Pour l’UNSA, le maintien dans l’emploi est donc une priorité. Afin de trouver la solution la plus adaptée, et d’éviter le départ définitif de l’entreprise ou l’incapacité, l’UNSA propose, sans trahir le secret médical, que le Médecin Conseil de l’Assurance Maladie puisse être le coordinateur entre le médecin du travail, le médecin traitant, l’employeur et les représentants à la CSSCT afin de trouver la meilleure solution de retour à l’emploi dans de bonnes conditions suite à un arrêt de longue durée (adaptation du poste, mi-temps thérapeutique, etc.).
  6. Utiliser un langage commun : établir un socle de définitions et d’indicateurs. Afin d’établir des comparaisons possibles entre entreprises, secteurs, etc., il est nécessaire que toutes les sphères puissent parler le même langage. Ainsi, l’UNSA demande la mise en place d’une réflexion nationale permettant d’arrêter un certain nombre de définitions nécessaires à l’analyse des données liées aux arrêts maladie (exemple définition de ce qu’est un arrêt court/long, etc.). Cela nécessite par ailleurs la mise en place d’indicateurs communs aux entreprises ou aux secteurs d’activités (ex : taux d’arrêts en prolongation, taux de réitération moyen, etc.). Ainsi définis, ces éléments pourraient faire l’objet d’une présentation annuelle, donc permettre un suivi statistique fin et précis, dans le cadre de l’information/consultation concernant la mise en place de plan(s) de prévention (Cf. proposition n° 4). Pour l’UNSA, ces éléments devraient être aussi intégrés dans les bilans sociaux lorsque ceux-ci existent.
  7. Organiser le retour au travail : mise en place d’un entretien de reprise obligatoire pour les arrêts d’un mois et plus. L’UNSA revendique l’obligation d’organiser un entretien/rdv dès le retour du salarié après un arrêt maladie supérieur à 1 mois. Cet entretien doit permettre au salarié de faire un point avec sa hiérarchie qui pourrait notamment porter sur les évolutions intervenues durant son absence, la nécessité de mettre en place des actions de remises à niveau ou de formation, la nécessité d’adapter le poste de travail, etc. Lors de cet entretien, le salarié, à sa demande, pourrait être accompagné par un représentant du personnel.
  8. Responsabiliser les employeurs : reconnaissance de l’épuisement professionnel comme maladie professionnelle et lutte contre l’ennui subi au travail. Face à l’augmentation constante des arrêts liés aux troubles psys, il est indispensable de reconnaitre l’épuisement professionnel comme maladie professionnelle et l’inscrire dans le tableau. Cette reconnaissance permettrait un transfert d’une partie des dépenses d’IJ vers la branche AT/MT financée par les employeurs et viserait à les responsabiliser quant à la survenance de ce risque. Pour l’UNSA, la prise en compte du phénomène émergent d’ennui au travail (Bore-out) est indispensable afin de lutter contre la progression des arrêts liés aux troubles psys.
  9. Permettre une fin de carrière en bonne santé : pour une meilleure prise en compte de la pénibilité dans le calcul de l’âge de départ à la retraite. Le recul de l’âge de départ à la retraite a des conséquences sur l’augmentation des IJ en volume comme en dépenses. La prise en compte de la pénibilité dans le calcul du départ à la retraite est une réelle nécessité. Cela permettrait aux salariés exposés de partir en retraite plus tôt et donc de faire baisser les arrêts maladie chez les plus de 55 ans. Au-delà de ce poste de dépense, cela pourrait permettre à ces populations de partir en retraite en meilleure santé, et donc potentiellement de retarder le recours à certains soins et par conséquent à des dépenses d’Assurance Maladie.
  10. Améliorer les droits des salariés et des agents : généralisation de la prévoyance, suppression des jours de carence et de la condition d’ancienneté pour le maintien de salaire. L’UNSA demande la généralisation de l’obligation faite aux entreprises de couvrir les cadres et assimilés en prévoyance à tous les salariés et aux agents de la Fonction Publique. La demande de certaines organisations d’augmenter de nombre de jours de carence ne nous apparaît pas comme une réponse satisfaisante à la problématique organisationnelle et donc au coût économique de l’arrêt de travail. Cette solution aurait – dans les faits – pour conséquence de coûter plus cher aux employeurs prenant en charge les jours de carence. Par ailleurs, elle ne résoudrait en rien la problématique de la désorganisation et donc de la perte de production qu’engendrent les absences pour maladie. Pour l’UNSA, pénaliser un travailleur pour sa maladie n’est pas un moyen efficace pour lutter contre les arrêts de travail. L’UNSA est donc favorable à la suppression des jours de carence. Afin d’assurer une plus grande équité, et la non-pénalisation de la maladie, l’UNSA demande par ailleurs la suppression de la condition d’ancienneté d’un an (loi de mensualisation) pour bénéficier du maintien de salaire par l’employeur à compter du 8ème jour d’arrêt maladie.
  11. Lutter contre les erreurs et retards d’indemnisation : obligation de subrogation et sécurisation des transmissions. L’UNSA demande l’obligation de mise en place par les employeurs de la subrogation en cas d’arrêt maladie pour tous les salariés et les agents car elle permet un traitement plus rapide et évite les situations de rupture de rémunération. Le calcul du montant des IJ couplé aux différentes dispositions de maintien de salaire (obligatoire ou non) sont parfois source d’erreur et d’incompréhension, notamment pour les arrêts de plus d’une semaine. Pour l’UNSA, il faut que l’arrivée de la Déclaration Sociale Nominative dématérialisée ait des effets positifs sur le calcul des IJ et vienne simplifier ce droit pour tous.
  12. Sécuriser les salariés des particuliers employeurs : centralisation et transmission des éléments de rémunération par un organisme collecteur unique. Face aux difficultés d’obtenir les documents nécessaires à une indemnisation dans des délais raisonnables, l’UNSA demande que les salariés des particuliers employeurs (multi employeurs notamment) bénéficient d’une transmission de déclaration des revenus par un service centralisateur en cas d’arrêt maladie (exemple : pajemploi pour les gardes d’enfants). L’UNSA revendique également que l’ensemble des éléments de rémunération soient pris en compte dans le calcul du salaire de référence servant à établir le montant des indemnités journalières. Cette population nécessite également des dispositions plus protectrices en matière d’activité suite à un arrêt de travail. Beaucoup de ces salariés ne s’autorisent pas un arrêt maladie pourtant prescrit car ils peuvent être « licenciés » par le particulier employeur qui les emploie. En effet, concernant les gardes d’enfant par exemple, le(s) parent(s) peuvent recourir au retrait de l’enfant de façon totalement libre, y compris dans des circonstances d’arrêt maladie. La situation est rendue d’autant plus complexe lorsque ces salariés « bénéficient » par ailleurs d’une indemnisation Pôle Emploi qui implique une radiation automatique après 15 jours d’arrêt maladie. Au-delà de la rupture des droits, cette situation génère une réinscription à Pôle Emploi dès la fin de l’arrêt pour laquelle s’applique un nouveau délai de carence d’au moins 7 jours. L’UNSA milite donc pour une prise en compte des spécificités de ces salariés.
  13. Mettre fin aux incohérences de décisions : coordination des avis de reprise ou de non-reprise entre le médecin traitant, le médecin conseil et le médecin du travail. Pour l’UNSA il est indispensable que le médecin traitant adapte l’arrêt de travail à l’individu et à sa pathologie. Il est responsable de la prescription (justification, durée, réitération des arrêts, etc.). Afin de conserver une cohérence entre les décisions du médecin traitant, du médecin conseil et du médecin du travail, l’UNSA estime nécessaire de prévoir l’existence d’une coordination entre ces 3 acteurs. Celle-ci pourrait être conduite sous la responsabilité des médecins conseil de l’Assurance Maladie.
  14. Combattre les idées reçues : reconnaissance des nouvelles maladies chroniques. Concernant les nouvelles maladies chroniques non listées en ALD 30, 31 et 32, l’UNSA réclame une reconnaissance/classification de celles-ci pour mieux appréhender leur impact sur le volume d’arrêts maladie global. Cela doit également permettre une meilleure appréhension par tous les acteurs de leurs conséquences sur l’emploi des patients et de pouvoir y apporter une réponse adaptée.
  15. Améliorer les suivis nationaux : intégration des arrêts de moins de 3 jours dans les objectifs des médecins et suivi des indicateurs de la Fonction Publique. L’UNSA demande que les arrêts de travail inférieurs à 3 jours soient suivis dans les objectifs des médecins. En effet, s’ils ne sont pas indemnisés par l’Assurance Maladie, ils désorganisent pour autant les entreprises tout en ayant un coût économique pour une partie d’entre elles (maintien de salaire dès le 1er jour). Par ailleurs, l’instauration des 3 jours de carence a eu pour effet de pousser un nombre de médecins traitants à prescrire cette durée, quitte à renvoyer un salarié pas tout à fait soigné au travail ou à le faire revenir pour prolonger son arrêt. On peut donc s’interroger sur la pertinence d’une telle mesure au niveau économique et au niveau organisationnel. Pour plus de pertinence des analyses, l’UNSA estime nécessaire de produire les indicateurs liés aux arrêts maladie de la Fonction Publique afin que ses CHSCT puissent s’en saisir.

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Arrêt maladie. Que risque un salarié s’il y renonce ?

source: le telegramme

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Renoncer à un arrêt maladie, comme l’a fait un quart des salariés du privé l’an dernier, selon une étude Malakoff Médéric, n’est pas sans risque. Le point avec Christelle Bouloux-Pochard, avocate spécialiste en droit du travail au cabinet Difenn, à Rennes.

 

1. Que risque un salarié qui ne s’est pas arrêté, alors que le médecin lui a délivré un arrêt maladie ?

En droit du travail, un salarié a une obligation de sécurité envers lui-même, mais aussi envers ses collègues. Dans un arrêt du 12 octobre 2017, la Cour de cassation a considéré que le fait, pour un salarié, d’avoir continué à travailler, en sachant qu’il n’était pas en état de le faire, constitue une faute justifiant le licenciement du salarié.
En l’espèce, après avoir fait tomber plusieurs palettes, un cariste avait été abordé par un collègue qui, voulant lui venir en aide, s’était rendu compte de son état anormal et léthargique. Considérant que ce cariste avait mis en danger sa sécurité, ainsi que celle de ses collègues, qui auraient pu être blessés par les palettes, l’employeur l’avait licencié pour faute. « Cet arrêt n’est pas publié au bulletin des arrêts de la Cour de cassation et n’est donc pas si important que cela », nuance Christelle Bouloux-Pochard, avocate spécialiste en droit du travail au cabinet Difenn, à Rennes. « En outre, la décision s’explique par le fait que le salarié avait évoqué avec un collègue de travail sa situation et, de surcroît, reconnu lors de l’entretien préalable au licenciement qu’il avait conscience qu’il ne devait pas travailler, mais ne s’était pas arrêté, en raison des conséquences financières qu’un arrêt aurait eues sur son niveau de revenus ».
Pour éviter tout risque de licenciement, un salarié qui ne voudrait pas prendre l’arrêt de travail délivré par son médecin a donc intérêt à ne pas le communiquer à son employeur et ne pas en parler à son environnement professionnel.
« Cependant, ne pas transmettre un arrêt de travail, c’est aussi risquer d’aggraver une situation de santé qui, manifestement, nécessite du repos. Et donc, potentiellement, d’allonger la durée d’un futur arrêt et d’aggraver les conséquences financières afférentes », prévient Christelle Bouloux-Pochard. « Ne pas s’arrêter, c’est aussi s’exposer à faire davantage d’erreurs dans le cadre de sa mission professionnelle. Et donc, s’exposer également à un licenciement pour ce motif ».
2. Que risque un salarié qui reprend son activité professionnelle chez son employeur avant la fin de l’arrêt de travail qui lui a été prescrit ?
« Dans ce cas, il convient absolument d’obtenir une autorisation médicale expresse (et donc, écrite). En cas de retour anticipé au travail, le salarié doit en informer sa caisse d’assurance maladie dès que possible, afin que celle-ci cesse de lui verser les indemnités journalières de sécurité sociale.
À défaut, il devra les rembourser ultérieurement », avertit Christelle Bouloux-Pochard.
S’il reprend sans en informer sa caisse, le salarié s’expose non seulement au remboursement des indemnités journalières, mais aussi à une pénalité dont le montant maximal peut atteindre 13 244 euros.
3. Que risque un salarié qui, pendant son arrêt de travail, travaille pour un tiers ?
Là, bien entendu, le salarié s’expose à rembourser les indemnités journalières qu’il a perçues dans le cadre de son arrêt de travail, ainsi qu’à une pénalité d’un montant de 13 244 euros. Mais il s’expose aussi, si l’employeur en a connaissance, à un licenciement fondé, notamment et selon les circonstances, sur le défaut de loyauté », explique Christelle Bouloux-Pochard.

23% des salariés renoncent à leur arrêt maladie

source: l’express

Selon une étude Malakoff Médéric, ils sont de plus en plus nombreux à ne pas respecter l’arrêt de travail prescrit.

C’est l’une des préoccupations du gouvernement : les dépenses liées aux arrêts maladie explosent. Un trio d’experts, missionné par le premier ministre pour effectuer « un diagnostic » et proposer des pistes d’évolution, doit faire un point d’étape ce 28 novembre (avant de rendre son rapport final le 13 décembre).

La durée moyenne des arrêts de plus de 30 jours chez les salariés du secteur privé a grimpé de 10% entre 2010 et 2016, selon une étude de l’Ifop pour l’assureur Malakoff Médéric, publiée ce 27 novembre (1). En 2016, les arrêts de plus d’un mois duraient 111 jours calendaires, contre 101 jours quatre ans plus tôt. C’est dix jours de plus en quatre ans. Parmi les explications avancées, le recul de l’âge du départ à la retraite. Les plus de 50 ans (42,7% en 2016 contre 34,8% en 2012) sont surreprésentés.

« Le risque d’avoir une maladie grave augmente avec l’âge, relève Anne-Sophie Godon, responsable du pôle innovation chez Malakoff Médéric. On note aussi une usure psychique et psychologique qui rend le retour à l’emploi des seniors difficile. Après un mois d’arrêt maladie, on a deux fois moins de chances de retrouver son emploi. » Or, ils ont de meilleurs salaires. Ce double effet, fréquence et montant des remboursements, expliquerait en partie la hausse des dépenses de la Sécurité sociale.

Le poids croissant des troubles psychiques

Autre enseignement, 61% des arrêts sont liés à un contexte personnel (maladie ordinaire, accident, troubles psychologiques), tandis que 39% sont tout ou partie d’ordre professionnel. 14% des salariés souffrent de troubles musculo-squelettiques (lombalgies…), 10 % de troubles psychologiques (dépression, grosse fatigue…), 9% de burn-out. « Ces troubles psychiques, souvent invisibles, représentent un poids croissant des arrêts de plus de 30 jours indemnisés par Malakoff Médéric », note Anne-Sophie Godon.

Plus étonnant, le nombre de salariés qui renoncent à l’arrêt de travail. 23% d’entre eux en 2018, soit totalement (15%), soit partiellement (8%). C’est beaucoup plus qu’en 2016, où le taux global des arrêts non pris était de 19%.

Sans surprise: les plus nombreux à y renoncer sont les salariés à responsabilités (dirigeants, cadres, managers…). Mais le taux bondit dans certains secteurs d’activité, comme l’hôtellerie-restauration (30%) et le commerce (19%). Même chose chez les salariés qui pratiquent le télétravail (24%). Voilà qui tombe à pic: recourir au travail à distance pour limiter les arrêts est l’une des propositions évoquée par Édouard Philippe.

(1) Etude menée auprès de 2010 salariés du secteur privé.

Détecter un collègue en souffrance est du ressort de chacun

source: editions tissot

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Afin d’éviter qu’un salarié ne s’enfonce dans une situation de détresse ou se retrouve en situation d’isolement, une attention toute particulière doit être portée sur la qualité des relations de travail. Une bonne communication entre hiérarchie et personnel permettra que des problèmes difficilement perceptibles soient pointés et traités avant le drame ou le burn-out.

Les risques psychosociaux (RPS) regroupent l’ensemble des risques trouvant leur origine dans l’organisation et le contenu du travail ainsi qu’au travers des relations humaines en milieu professionnel. Le stress, le harcèlement moral et sexuel au travail et les violences, internes et externes à l’entreprise constituent les principales situations responsables des RPS. Ces facteurs peuvent porter atteinte à l’intégrité physique et psychique des personnes.

Les troubles caractérisant les RPS

  • le stress : le salarié se sent incapable de gérer ses contraintes professionnelles et considère qu’il n’y a aucune amélioration possible de la situation (stress négatif) ;
  • les violences : elles peuvent être verbales (insultes, brimades, intimidations, etc.), écrites, physiques ou matérielles (par exemple, actes de dégradation ou de destruction de documents) ;
  • le harcèlement : il peut être moral ou sexuel. Il se caractérise par la répétition des comportements ou propos dégradants ou humiliants.

Au niveau individuel, l’exposition aux RPS peut favoriser l’émergence de divers troubles (état dépressif, état anxieux, troubles du sommeil, douleurs dorsales, ulcères, abus de drogue/alcool/tabac, troubles musculo-squelettiques, accidents du travail, suicides, etc.).

Au niveau collectif, les RPS désorganisent les entreprises et les collectifs de travail. Dans les entreprises où ils sont présents, on peut ainsi noter : une augmentation de l’absentéisme et du turnover, des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés, une augmentation des accidents du travail, une démotivation, une baisse de créativité, une dégradation de la productivité, une augmentation des rebuts ou des malfaçons, une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail ou encore des atteintes à l’image de l’entreprise.

Des souffrances, des signes avant-coureurs

Il y a plusieurs souffrances liées entre elles dans le monde du travail, mais on peut les regrouper dans deux catégories : la souffrance physique et la souffrance morale.

La souffrance morale est liée principalement à l’environnement dans lequel évolue le collaborateur : peu d’échanges, manque de reconnaissance, interactions limitées aux commentaires, concurrence interne, évaluation négative du travail effectué. Cela peut entraîner un phénomène de mal-être au travail s’exprimant par du stress, de l’anxiété ou celui de la dévalorisation du travail et par la suite la dépression et les idées suicidaires.

La souffrance physique s’y ajoute du fait de l’accumulation de stress, d’une charge de travail trop importante ou ingérable, ou même d’une mauvaise gestion des ressources humaines dans l’entreprise. Cette souffrance physique peut se manifester par des troubles musculo-squelettiques (TMS), des maladies cardiovasculaires, des troubles du sommeil, des troubles de l’appétit, des douleurs dorsales, des ulcères, des maladies psychosomatiques, etc.
Lorsque cette souffrance physique est trop forte, c’est le moment où l’on parle de « burn-out », ou « épuisement professionnel » qui peut avoir des conséquences graves sur la santé mentale et amener à une longue période d’arrêt maladie, voire à une démission.

Il ne faut pas négliger non plus les conséquences comportementales : addictions (drogue, alcool, tabac, jeu), difficultés de concentration et de mémorisation, difficultés pour prendre des décisions, agressivité, repli sur soi, etc.

Comment détecter ces phénomènes ?

L’observation est la clé. Au niveau physique, on peut constater une prise ou une perte de poids rapide, l’apparition de petits maux liés au stress (mal de dos, mal de tête, digestion), une forte consommation de produits excitants comme le café ou la cigarette, les yeux cernés pendant plusieurs jours ou tout simplement une forme générale moins bonne. Mais cela passe aussi par l’attitude du collaborateur, qui pourra s’isoler plus souvent, s’écarter des lieux de détente et de discussion, être plus irritable ou travailler au-delà des heures de bureaux.

Ainsi, sans pour autant être à l’affût de tout changement de comportement, il est important que le manager constate ces symptômes, surtout lorsqu’ils s’accumulent.

Qui prévenir d’une situation de RPS ?

Que l’on soit employeur, manager ou salarié, chaque individu doit pouvoir contacter au sein de son entreprise les acteurs intervenant dans le champ de la prévention des RPS dès lors qu’il s’estime comme étant en souffrance au travail ou que des risques pour sa santé sont avérés.

Au niveau local, les référents RPS à contacter peuvent être le chef d’entreprise, le responsable des ressources humaines, le chargé de prévention, le référent mixité, le médecin de prévention ou infirmière, le psychologue ou l’assistante sociale, le CHSCT.

La prise en charge du salarié en souffrance pourra ensuite prendre la forme d’un suivi médical ou psychologique, d’une écoute ou d’un soutien via une cellule d’écoute ou un numéro vert.

Vous souhaitez faire prendre conscience aux salariés des RPS auxquels ils sont exposés ou qu’ils font courir à leurs collègues ? Les Editions Tissot vous conseillent leurs « Dépliants risques psychosociaux ».

Pour contacter l'UNSA Financo: unsa.financo@gmail.com

Le télétravail augmente la productivité et favorise la collaboration entre les salariés

source: archimag

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Si choisir son lieu de travail est un rêve pour beaucoup de salariés, il s’agit déjà une réalité pour plus d’un actif sur deux en France et dans le monde. Bonne nouvelle, il semblerait que cette flexibilité du lieu de travail ait des effets positifs sur la productivité de leur entreprise tout en favorisant la collaboration entre les salariés. C’est ce que montrent les résultats d’une étude réalisée par le cabinet Morar Consulting pour le compte de Polycom Inc dans douze pays du monde.

Cette enquête nous apprend d’abord que 62 % de la population active mondiale (et 58% de la population active française) travaillent selon une approche flexible. La transformation numérique progressive des organisations y est pour beaucoup. Comme le rappelle l’étude, « pour préserver leur compétitivité, les entreprises doivent innover, développer une meilleure culture du travail et conserver les meilleurs talents ».

68 % des télétravailleurs à domicile

En France, un peu plus d’un salarié sur deux (58 %) bénéficie déjà du télétravail, et ils sont 68 % à le pratiquer depuis chez eux (les autres choisissent par exemple de travailler dans des espaces de co-working). Intéressante, cette enquête rapporte que 61 % des télétravailleurs français estiment que cette façon de travailler les aide à être davantage productifs. Au niveau mondial, la presque quasi totalité des répondants (98 %) estime qu’une approche du travail accessible en tous lieux est favorable à la productivité dans l’entreprise. Et ce « dans la mesure où les employés peuvent travailler à l’endroit où ils sont les plus efficaces », précise l’étude.

Le télétravail rapproche les collaborateurs

Et n’allez surtout pas imaginer que nous entrons progressivement dans l’ère d’un travail impersonnel où les rapports humains n’auraient progressivement plus leur place : car si deux salariés sur trois (78 %) à travers le monde collaborent régulièrement avec des collègues situés dans d’autres bureaux ou qui travaillent à distance, ils sont pourtant 91 % à déclarer mieux connaître leurs collègues. Grâce notamment à l’utilisation des technologies de collaboration, et notamment à la vidéo, qui semble donc favoriser le rapprochement entre les salariés (92 % des personnes interrogées déclarent que la collaboration vidéo améliore le travail d’équipe) et permet, en prime, de conserver l’interaction humaine tout en aidant les employés à entretenir de meilleures relations.

Présentéisme et génération Y

Seul bémol, selon cette étude : des différences culturelles et générationnelles constitueraient encore des freins à cette flexibilité du lieu de travail. En effet, la culture française du présentéisme, qui consiste parfois à mesurer les performances sur la base des heures ouvrées et non sur les résultats ont encore la vie dure, tout comme 66 % des employés de la génération Y (surnommés les « millenials ») qui craignent d’être considérés comme non productifs lorsqu’ils ne travaillent pas au bureau.

Une chose est sûre, c’est sur la technologie que repose une bonne partie de ces nouvelles pratiques, en permettant notamment aux équipes de collaborer à distance et aux employés d’accéder aux mêmes ressources quel que soit leur lieu de travail. La technologie constitue donc le socle sans lequel cette nouvelle culture professionnelle ne serait possible.

« Aucune étude ne montre que l’on bosse plus mal de chez soi »

source: rmc.fr

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Dans le livre « La comédie (in)humaine », l’économiste Nicolas Bouzou et la philosophe Julia de Funès, invitée de RMC le 11 septembre dernier, critiquent sévèrement les pratiques des managers en entreprise.

Médecine du travail, réforme en vue

source: Le Télégramme

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La médecine du travail ne cesse de voir ses effectifs fondre. C’est l’une des préoccupations du Pr Jean-Dominique Dewitte, du service pathologies professionnelles du CHRU de Brest, qui a été élu en février président de la Société française de médecine du travail (SFMT).

Qu’est-ce que la société française de médecine du travail ?

Dans notre discipline, il y a beaucoup de sociétés à compétence géographique ou professionnelle : pour le bâtiment, pour l’agriculture ou la fonction publique. Notre société fédère tout le monde, pas que des médecins, mais aussi des infirmières de santé au travail et des intervenants en prévention des risques professionnels IPRP.

Comment a évolué votre spécialité ?

Dans les années 90, il y avait 10 000 médecins du travail en France, presque 6 000 au début des années 2000 et en 2022 il y en aura moins de 3 000. Les enseignants sont très peu nombreux, une cinquantaine, contre 300 dans d’autres spécialités en France. Certaines facultés, comme Nantes, ont même choisi de faire disparaître la discipline. La médecine du travail n’est pas forcément dans les priorités du gouvernement actuel, dont l’objectif est d’abord ne pas nuire à l’industrie, même si c’est aux dépens de la santé des salariés. Je me suis battu contre une proposition de loi qui était de faire voir les apprentis par les médecins généralistes, qui n’ont eu que quelques heures de cours sur la médecine du travail durant leur formation et qui n’ont pas le temps, durant la consultation, d’aborder le volet de la prévention, important pour les apprentis. Les sénateurs avaient annulé l’amendement, qui est repassé à l’Assemblée nationale. Malheureusement c’est définitif. Ils peuvent être vus par un généraliste si l’entreprise ne trouve pas un médecin du travail dans les quinze jours qui suivent.

Qu’attendez-vous des trois rapports qui ont été publiés cet été ?

Deux des rapports préconisent une chose pour laquelle on se bat depuis des années : que les médecins du travail puissent avoir accès au dossier médical des gens. On peut comprendre la réticence parce que le médecin du travail est un médecin imposé aux salariés. Mais nous voudrions pouvoir y mettre tout ce que le salarié a subi ou tout ce à quoi il a été exposé au cours de sa carrière pour que son médecin traitant connaisse un peu son parcours, pour son suivi, une fois qu’il ne sera plus dans l’entreprise ou retraité. Les agents cancérogènes produisent leurs effets 30 ou 40 ans après, à un moment où le salarié n’est plus suivi par nos services, il serait intéressant de poursuivre ce suivi en milieu libéral. Par ailleurs, le rapport de la députée Charlotte Lecocq veut révolutionner la médecine du travail instaurée en 1946, avec une étatisation des choses. Tout serait regroupé dans une seule agence, un guichet unique. Un projet qui se heurte à l’opposition des employeurs, qui président aujourd’hui les services de santé au travail. Le rapport du Pr Paul Frimat, de Lille, sur l’exposition des salariés aux agents chimiques dangereux conclut, au contraire, qu’il faut renforcer les services de santé au travail pour assurer une meilleure traçabilité. La crainte est, qu’avec ces réformes, les médecins du travail perdent le lien avec les entreprises.

De nouveaux risques sont-ils apparus ?

Oui, de nouveaux risques émergent. Ce n’est qu’en 2001 que le réseau national de vigilance et de prévention des pathologies professionnelles a pu intégrer les risques psychosociaux. Avant cela, j’avais créé une consultation spécialisée dans mon service. C’est devenu un risque prépondérant. Les risques chimiques sont toujours importants. Les nanomatériaux font beaucoup parler d’eux, de même que les pesticides. On voit réapparaître des maladies qu’on pensait quasiment disparues, comme la silicose, surtout en Espagne, chez les cuisinistes qui font les plans de travail en matériaux composites dans lesquels il y a jusqu’à 80 à 85 % de silice. Des silicoses sont apparues chez des salariés qui découpaient et travaillaient ces matériaux sans protection, également chez les fabricants de piscine. Le ministère nous a demandé un rapport sur tous les risques de la silice.

Etude: les salariés français moins fatigués au travail mais toujours stressés

source: france inter

Malakoff Médéric a constaté une amélioration de la qualité de vie au travail des salariés français lors de la parution de son baromètre annuel. Une enquête qui souligne l’importance de la santé et du bien-être au travail pour les salariés qui, s’ils se sentent mieux, demeurent soumis au stress.

Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés
Les salariés sont globalement satisfaits par la qualité de vie au travail mais demeurent stressés © Getty / FatCamera

Si la fatigue physique au travail semble moins préoccupante pour les salariés, la fatigue nerveuse, elle, est loin d’avoir disparu. Dans le baromètre annuel de la qualité de vie au travail rendu public ce jeudi par Malakoff Médéric, l’organisme de retraite et de prévoyance note une nette amélioration du bien-être au travail.

Selon l’étude, moins de la moitié des salariés du privé (48 %) jugent leur travail « physiquement fatigant », contre 54 % dix ans plus tôt. Des salariés qui pensent en grande majorité avoir adopté un mode de vie sain (74 %) et qui se disent globalement satisfaits de leur qualité de vie au travail (52 %).

En revanche, ils sont de plus en plus nombreux à déplorer la pression psychologique qui leur est imposée dans le cadre professionnel, 68 % d’entre eux estimant avoir un travail « nerveusement fatigant ». Au-delà du stress, c’est aussi le manque de reconnaissance et d’autonomie qui sont flagrants, respectivement pour 4 salariés sur 10 et 8 salariés sur dix.

S’en traduit une érosion de la motivation. En dix ans seulement, l’engagement des salariés français au travail s’est nettement dégradé, puisque moins d’un tiers des répondants se déclarent très engagés envers leur travail, contre 41 % en 2009.

L’envie d’aller voir un médecin pour se faire arrêter sans être malade a doublé au cours de ces dix dernières années. Avec pour explication possible, des salariés qui déclarent désormais avoir la plus grande difficulté pour concilier leur vie personnelle avec leur travail.

Pour y remédier, les salariés qui sont confrontés à ces difficultés aimeraient bénéficier d’horaires de travail plus souple (46 % des salariés ayant des difficultés à concilier travail et engagements personnels), une réduction du temps de travail (28 %) ou encore la possibilité de télétravail (24 %).

Bonheur au travail et performance : lequel entraine l’autre ?

source: Bertrand Duperrin sur frenchweb

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En ces temps où dans beaucoup d’entreprises on parle de bonheur au travail et va jusqu’à nommer des Chief happiness officer on peut être amené à s’interroger sur « comment faire plaisir aux collaborateurs ». Et, dans un contexte d’exigence de performance croissante, bonheur au travail et performance peuvent ils aller ensemble ?

Je trouve que, pour une entreprise, promettre le bonheur est à la fois ambitieux et risqué. Parce que le bonheur n’est pas qu’au travail, c’est une notion plus globale sur laquelle l’entreprise n’a que quelques leviers, parce qu’il n’y a pas deux personnes pour qui le bonheur signifie la même chose, parce que c’est pour une personne une notion qui fluctue dans le temps… Bref cela relève pour moi de la promesse intenable qui finira avec un méchant retour de boomerang. Il vaut toujours mieux sous-promettre et sur-délivrer que sur-promettre et sous délivrer.

Le bonheur au travail : une obligation de moyens vendue comme une obligation de résultat

Et que vont répondre dans 1, 3 ou 5 ans les Chief Happiness Officers à ceux qui leur diront qu’ils n’ont pas tenu leur promesse car ils sont malheureux ? Faute d’avoir quoi que ce soit de mesurable et d’objectif pour évaluer le bonheur d’un collaborateur ils n’auront rien d’autre à répondre que « j’ai fait mon possible ». Gros malentendu : on ne peut se retrancher derrière une obligation de moyens quand la promesse sonne comme une obligation de résultat et est perçue comme telle.

Pour autant il y a derrière tout cela une bonne idée. On sait tous qu’un salarié heureux ou au moins satisfait est plus efficace et engagé qu’un salarié qui ne l’est pas. Alors sans promettre l’impossible, il y a sûrement quelque chose à creuser.

Rendre heureux est trop ambitieux, ne pas rendre malheureux est plus pragmatique

Quand on m’intéresse sur le sujet je réponds invariablement que si rendre heureux est une promesse trop haute et risquée pour celui qui la fait, éviter de rendre malheureux est davantage dans nos cordes.

Le bonheur ça manque de concret, ça n’est ni objectif ni pragmatique. Alors que les multiples points de friction, d’insatisfaction voire de douleur on les voit, on peut les identifier et on peut s’y attaquer. C’est davantage une question de courage que de définition d’un objectif que personne n’arrive à rendre concret.

Et puis le bonheur c’est un résultat, pas une action. Un caillou dans la chaussure est une douleur. L’enlever est une action. Quant au résultat ça ne sera peut être pas du bonheur mais moins de douleur, de frustration et d’insatisfaction et je trouve ça déjà pas mal.

Alors quand on essaie de trouver concrètement ce qui peut faire plaisir aux collaborateurs il y a deux écoles.

• le plaisir « déconnecté » : l’acte gratuit et à effet immédiat mais provisoire. Un remerciement, un baby foot dans l’open space etc.

• Le plaisir « connecté au travail » : suppression des irritants du flux de travail quotidien, des activités liées au métier. Plus long à mettre en place mais plus durable. Si je reprend l’analogie du caillou dans dans chaussure, l’enlever ne paie pas de mine mais a un impact plus important qu’offrir des bonbons ou une glace pour compenser.

Faire plaisir quand ça ne touche pas au travail même n’empêche pas que le retour au travail soit douloureux. C’est de la compensation. Faire plaisir quand ça touche le travail lui-même montre qu’on s’occupe des gens et qu’on est conscients du besoin de ne pas leur accrocher de boulets au pied alors qu’on leur demande de courir de plus en plus vite.

Allier bonheur au travail et performance : l’histoire de la poule et de l’œuf ?

Mais parce que (ne nous voilons pas la face) derrière tout cela se cache une recherche d’engagement et, surtout, de productivité, autant poser la question franchement : est-ce que c’est faire plaisir qui rend efficace ou est-ce rendre efficace qui fait plaisir ?

J’opterai pour la seconde option.

Parce que si le plaisir attendu n’est pas là, au moins il aura gagné en efficacité pour son bénéfice et celui de l’entreprise.

Parce que je préfère l’état d’esprit d’une personne à qui cela fait plaisir d’être meilleure et plus efficace dans son travail à celui d’une personne qui a besoin d’un « cadeau » ou d’un « calin » pour se remobiliser. Question de priorités, on sait lequel vient pour réaliser des choses et lequel vient juste prendre sa paie.

Chacun sa vision des choses.

Les bénéfices de l’entrepreneuriat organisationnel

source: courrier cadres

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La plupart des dirigeants reconnaissent qu’il est indispensable de promouvoir des approches entrepreneuriales, face aux disruptions en cours. Mais quels sont les bénéfices réels de l’entrepreneuriat organisationnel ? Par Véronique Bouchard, professeur stratégie et organisation EM Lyon Business School.

Si le concept d’entrepreneuriat organisationnel est apparu aux États-Unis dès le début des années 80, la fin des années 1990 a été marquée, tant aux États-Unis qu’en Europe, par l’émergence d’une culture pro-entrepreneuriale. Les dirigeants d’entreprises établies prirent conscience de l’importance de l’innovation et cherchèrent à utiliser l’entrepreneuriat organisationnel pour mieux exploiter leurs actifs incorporels mais aussi pour retenir leurs employés les plus talentueux.

Désormais, la plupart des dirigeants reconnaissent qu’il est indispensable de promouvoir des valeurs, des attitudes et des approches entrepreneuriales pour mieux faire face aux disruptions technologiques en cours et à l’accroissement de la compétition. Mais quels sont les bénéfices réels de l’entrepreneuriat organisationnel ?

Bénéfices économiques

Les entreprises qui mettent en œuvre des dispositifs destinés à encourager et à soutenir les projets entrepreneuriaux sont témoins d’une floraison de nouveaux projets qui tirent parti des ressources existantes et contribuent à générer de nouvelles sources de revenus. D’une manière générale, le coût de développement de ces projets est faible car il repose en bonne partie sur l’utilisation de ressources disponibles en interne (slack resources). Leur retour sur investissement est par conséquent élevé. Seule ombre au tableau, lorsqu’il s’agit de grandes entreprises, les revenus générés sont souvent modestes comparés au chiffre d’affaires total de l’entreprise.

Apport humain

Sur ce front également, l’entrepreneuriat organisationnel fonctionne remarquablement bien. Les dispositifs visant à l’encourager suscitent la plupart du temps beaucoup d’enthousiasme et d’implication de la part des employés. Dans les grandes organisations, il n’est pas rare que plusieurs centaines d’employés s’engagent dans un processus de développement de projet innovant. De nombreux participants décrivent leur expérience en termes très positifs. Ils soulignent qu’elle leur a permis d’établir de nombreux contacts hors de leur département et contribué à une meilleure communication horizontale et verticale ainsi qu’à une coopération accrue.

Parfois, cependant, les entrepreneurs organisationnels peuvent être très négatifs : cela se produit lorsque leurs attentes en termes de soutien matériel, de mentoring et de reconnaissance n’ont pas été satisfaites par l’organisation.

“Les entrepreneurs organisationnels s’adaptent plus facilement et rapidement”

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Rapidité et réactivité

Un bénéfice très important de l’entrepreneuriat organisationnel est l’accélération des cycles de développement et la réduction du temps de mise sur le marché. Celui-ci résulte du rôle central d’un ou de quelques individus dans la prise de décisions à tous les stades de développement des projets innovants. En effet, l’autonomie des entrepreneurs organisationnels leur permet d’identifier et de prendre en compte toutes les dimensions – technologies, ressources, exigences du marché – du développement d’une nouvelle activité, de réagir rapidement à de nouvelles informations et de modifier instantanément leur ligne de conduite.

En conséquence, les entrepreneurs organisationnels s’adaptent plus facilement et rapidement que leurs collègues soumis à des contraintes de processus et d’organisation. On observe cependant que l’“horloge” plus rapide des entrepreneurs organisationnels est une arme à double tranchant : elle peut accélérer le pouls de toute l’organisation ou, au contraire, générer de fortes tensions internes et finir par les décourager.

Apprentissages individuels et collectifs

Parce qu’il modifie les routines organisationnelles, l’entrepreneuriat organisationnel déclenche des processus d’apprentissage tant au niveau individuel que collectif. De nouvelles compétences sont acquises ; des connaissances sur de nouveaux marchés et technologies sont développées. Les entrepreneurs organisationnels acquièrent également de nouvelles compétences managériales et fonctionnelles et développent leur capacité à interagir avec les différents départements et parties prenantes de l’entreprise.

Les organisations, pour leur part, apprennent progressivement à laisser de la place aux idées et aux comportements “non conformes”, à soutenir et encadrer efficacement les individus qui les incarnent. Ces bénéfices importants sont malheureusement difficiles à évaluer avec les outils standards de mesure de la performance et sont rarement pris en compte lors de l’analyse coûts-bénéfices de l’entrepreneuriat organisationnel.