Télétravail en confinement, attention aux pratiques addictives !

source: challenges

Alors que le télétravail pourrait concerner 8 millions de Français en cette période de confinement, l’addictologue Alexis Peschard et l’avocate spécialisée en droit social Jamila El Berry alertent salariés et employeurs sur le risque accru de pratiques addictives engendré par le contexte actuel.

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Stress, surcharge de travail, isolement social, incertitude… Le télétravail en contexte de confinement n’est pas sans risque, et peut mener à développer des pratiques addictives. Or, le travail à distance n’exonère pas les employeurs de leurs obligations de protection de la santé de leurs salariés. Quels pièges éviter? Comment manager dans ces conditions? Comment repérer les signaux faibles de pratiques addictives?

Une pratique addictive peut être liée à la consommation de substances psychoactives (alcool, cannabis…) ou comportementale (jeux en ligne, achats compulsifs…). L’addiction est une maladie, mais il est question de « pratique addictive » à partir de n’importe quel niveau d’usage. Dans cette période de confinement, tout le monde peut donc être concerné. « Depuis le début du confinement, nous remarquons une hausse des pratiques addictives, voire des rechutes, note Alexis Peschard, addictologue et président du cabinet de conseils GEA. Il peut y avoir des troubles de l’humeur, de dépression, une diminution de l’hygiène de vie, avec un rythme vie-sommeil chamboulé… Ce sont autant de facteurs de développement de pratiques addictives », détaille l’addictologue. Alexis Peschard conseille donc de s’imposer des règles: « ces règles sont celles de la prévention basique, ne pas boire d’alcool tous les jours (même en faible quantité), mais aussi garder un cadre en se levant toujours à la même heure, s’habiller, se laver, et garder des liens sociaux notamment avec le travail. »

« Sortir du déni collectif »

Selon l’INRS, 10 à 20% des accidents du travail sont en outre liés à la consommation de substances psychoactives en temps normal. Or, d’après les ordonnances Macron de 2017, les dispositions en termes d’accident du travail s’appliquent exactement de la même manière en télétravail. Le domicile est ainsi considéré comme un lieu de travail. « L’employeur doit donc mettre en place toutes les mesures de prévention pour éviter qu’un accident n’arrive en télétravail », insiste Jamila El Berry, avocate experte en santé et sécurité au travail. Et ce, y compris la prévention des risques liés aux pratiques addictives.

Une étude a été réalisée par l’institut Elab en novembre 2019, sur la vision des salariés français sur les pratiques addictives au travail. Un travailleur sur deux considérait alors qu’il existait de telles pratiques au travail, et un sur deux se disait en déficit d’informations alors qu’il se sentait concerné par le sujet (addiction d’un collègue par exemple). « La première chose à faire en cas de pratique addictive au travail est de sortir du déni collectif, affirme Alexis Peschard. Mais en télétravail, nous voyons moins les personnes, donc nous sommes moins sensibles aux difficultés des salariés. »

Repérer les signaux faibles

Or, l’entreprise a un rôle fondamental à jouer dans l’identification des personnes en proie à des pratiques addictives. L’addictologue donne donc quelques conseils pour repérer les signes qui doivent alerter: « Il faut voir ce qu’il y a en plus ou en moins chez la personne par rapport à ce qu’on connaît d’elle habituellement ». Les signes « en plus » peuvent être: une excitation, une logorrhée verbale, une surproduction, une sur-sollicitation des collaborateurs et/ou de la direction… Les signes « en moins » sont eux des phénomènes de retrait, d’évitement, de renfermement, un comportement moins jovial, une personne qu’il faut relancer… Pour continuer à repérer ces signaux faibles, Alexis Peschard encourage donc les visioconférences plutôt que les simples coups de téléphones, puisque des signes physiques peuvent aussi alerter: fatigue, renfermement, négligence, agitation… L’avocate recommande elle aussi d’avoir des échanges fréquents avec les salariés.

Afin de se prémunir de tout risque pour le salarié comme l’entreprise, Jamila El Berry encourage par ailleurs les employeurs à s’assurer que les salariés sont bien informés des règles d’hygiène et sécurité. « Dans les grands accords de télétravail, il peut y avoir la désignation d’un tuteur ou un numéro dédié aux questions liées au télétravail », observe-t-elle. S’il existe une charte de télétravail au sein de l’entreprise, il peut être bon de la redistribuer à tout le monde. « Sinon, l’employeur peut rappeler les règles applicables en termes de santé et sécurité du règlement intérieur, notamment en ce qui concerne la consommation d’alcool sur le lieu de travail », conseille l’avocate en droit social.

Sensibiliser les managers

Garder le lien avec un télétravailleur ne doit néanmoins pas être synonyme de contrôle accru des managers. Ces derniers peuvent au contraire jouer le rôle de précieux lanceurs d’alerte et de préventeurs sur ces questions de pratiques addictives. D’où l’importance de bien les sensibiliser aux bonnes pratiques et règles du travail à distance dès le départ. « Le cadre légal du télétravail impose des modalités de contrôle du temps et de la charge de travail », rappelle l’avocate. Les managers ne peuvent pas déroger aux accords collectifs ou à la charte de télétravail si elle existe. Il n’est par exemple pas possible d’appeler un collaborateur à 23 heures, sous prétexte d’éviter l’interruption des enfants. Le domicile devient le lieu de travail habituel donc il n’y a pas de raison de déroger au cadre de travail habituel. Sinon dans quelques mois nous aurons une multiplication des burn-outet accidents du travail en lien avec des dépressions », avertit Jamila El Berry.

« Une situation exceptionnelle ne justifie pas tout. Le manager ne peut pas demander aux parents de travailler le soir en horaires décalés. Ce serait faire une journée et demie, génératrice de stress, de risques psychosociaux, qui sont là encore des facteurs de risque de développement de pratiques addictives », renchérit Alexis Peschard.c « Nous conseillons aux entreprises de maintenir un cadre, de pérenniser le lien avec les salariés avec des interactions régulières, et nous incitons à rappeler le cadre légal », résume finalement Jamila EL Berry, tandis qu’Alexis Peschard conclut sur deux mots d’ordre aux managers : écoute et bienveillance.

Coronavirus : quels sont les droits et devoirs des salariés face à l’épidémie ?

source: cadre averti

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Depuis son apparition fin 2019, l’épidémie de coronavirus (COVID-19) s’est répandue dans une trentaine de pays, a contaminé des dizaines de milliers de personnes et fait des milliers de victimes. Alors que l’Europe compte ses premiers morts, Cadre Averti fait le point sur les droits et devoirs des salariés face à l’épidémie.

Que faire si un salarié revient d’une zone à risque ? 

Les autorités recommandent le confinement à domicile durant quatorze jours pour les personnes de retour d’une zone à risque ou les parents d’enfants ayant voyagé dans ces zones. Si le salarié revient d’une zone à risque notamment par suite de congés, il doit impérativement appeler le 15 et éviter tout contact. Pour obtenir plus d’informations sur le COVID-19 vous pouvez également appeler le 0800130000. De nombreux groupes tricolores multiplient les mesures de précaution pour protéger leurs salariés de l’épidémie et éviter la propagation du virus, allant pour certaines d’entre elles jusqu’à l’interdiction totale des voyages d’affaires.

Le salarié perçoit-il son salaire en cas de mise en quarantaine ?

Suite au décret 020-73 du 31 janvier 2020, les intéressés peuvent désormais bénéficier des Indemnités Journalières, au titre de leur arrêt de travail, sans aucune condition. Notamment le délai de carence de 3 jours ne s’applique pas. La durée maximale de versement des Indemnités journalières dans ces conditions est fixée à 20 jours. Pour les salariés qui seraient effectivement malades c’est le régime normal des indemnités maladies qui s’applique ensuite. C’est le médecin de l’agence régionale de santé qui délivre l’avis d’interruption de travail et le transmet sans délai à l’organisme d’assurance-maladie de l’assuré et à l’employeur.

Quelles sont les obligations des salariés en matière de santé et de sécurité face au Coronavirus ?

Les salariés sont tenus de veiller à leur propre sécurité. Conformément à l’article L. 4122-1 du code du travail, « il incombe à chaque salarié de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail. Les instructions de l’employeur précisent, en particulier lorsque la nature des risques le justifie, les conditions d’utilisation des équipements de travail, des moyens de protection, des substances et préparations dangereuses. Elles sont adaptées à la nature des tâches à accomplir ». S’agissant du Coronavirus, le salarié doit autant que possible appliquer au sein de l’entreprise les mesures d’hygiène préconisées au niveau national (tousser dans son coude, se laver les mains, utiliser des mouchoirs à usage unique).

L’employeur doit-il mettre à la disposition des salariés des masques ?

Pour l’instant seules certaines catégories de personnels (par exemple dans les hôpitaux ou le transport aérien) sont tenues au port du masque. Il appartient en effet aux employeurs d’apprécier la gravité du risque pour décider du port du masque. En effet, l’employeur doit mettre « à la disposition des travailleurs, en tant que de besoin, les équipements de protection individuelle appropriés et, lorsque le caractère particulièrement insalubre ou salissant des travaux l’exige, les vêtements de travail appropriés. Il veille à leur utilisation effective » (Article R. 4321-4 du Code du travail).

Le salarié qui estime que la situation est dangereuse peut-il refuser d’aller travailler ? 

Oui, lorsque la situation de travail présente un danger grave et imminent pour sa vie ou sa santé, le salarié peut quitter son poste de travail ou refuser de l’occuper sans l’accord de l’employeur. Selon l’article L. 4131-1 du code du travail, le salarié doit « alerter immédiatement l’employeur de toute situation de travail dont il a un motif raisonnable de penser qu’elle présente un danger grave et imminent pour sa vie ou sa santé ainsi que de toute défectuosité qu’il constate dans les systèmes de protection. Il peut se retirer d’une telle situation. L’employeur ne peut demander au travailleur qui a fait usage de son droit de retrait de reprendre son activité dans une situation de travail où persiste un danger grave et imminent ». Toutefois, le salarié qui exerce son droit de retrait doit le faire à bon escient. Un collègue qui tousse (dans son coude) ne constitue pas un motif suffisant.

L’employeur peut-il imposer le télétravail ? 

En cas de circonstances exceptionnelles, notamment de menace d’épidémie, ou en cas de force majeure, la mise en œuvre du télétravail peut être considérée comme un aménagement du poste de travail rendu nécessaire pour permettre la continuité de l’activité de l’entreprise et garantir la protection des salariés (C. trav., art. L. 1222-11). Le  télétravail peut être préconisé dans le cadre de la lutte contre le COVID-19, car il permet la continuité de l’activité de l’entreprise tout en protégeant les salariés. En effet il est important que l’activité des entreprises soit maintenue le plus longtemps possible en cas de pandémie, afin de préserver le bon fonctionnement de la société dans son ensemble. En revanche, l’employeur ne pourra pas imposer le télétravail aux salariés qui font l’objet d’une mesure de confinement en application du décret du 31 janvier qui prévoit expressément des indemnités journalières et non pas du salaire. Par ailleurs, en cas de risques de contagion liés aux transports en commun, le salarié et l’employeur auront mutuellement intérêt à recourir au télétravail lorsque cela est possible. Malheureusement tous les postes ne sont pas susceptibles d’être occupés à distance et l’employeur ne pourra alors pas imposer le télétravail.

Spécial Saint-Valentin: Un cadre sur cinq pense à son travail… en faisant l’amour !

source: france info

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Attention, ça déborde ! Le travail nous poursuit dans notre vie privée, même dans ce qu’elle a de plus intime, à en croire une étude qui est rendue publique mercredi 13 novembre sur la « charge mentale » des cadres. Le travail nous suivrait en effet jusque dans notre lit. Et pas seulement parce qu’il nous empêche de dormir.

Sur les 1 000 cadres français interrogés par l’Ifop pour une enquête sur la « charge mentale » des cadres, pas moins de 20% avouent qu’il leur arrive de penser à leur travail même en faisant l’amour. Un phénomène qui touche plus encore les jeunes que les seniors. Plus on vieillit, plus on serait capable de protéger sa vie intime. Les femmes seraient également un peu plus concernées que les hommes. Et les Parisiens un peu plus perturbés au lit que les provinciaux.

Idem pour le sport : il ne permet pas toujours de s’évader. Les deux tiers des cadres interrogés pensent à leur boulot en faisant du sport. Même chose pour le temps libre en général : 95% des cadres sont poursuivis par leur travail pendant la soirée et pendant le week-end.

Des cadres hantés par leurs dossiers jusque dans leur chambre à coucher, dans leur vie intime, tout cela pourrait prêter à sourire, sauf que cela parle de la charge mentale qu’ils ont à subir. Et sur ce point, ils sont sévères. 81% d’entre eux pensent qu’ils ont globalement plus de choses à faire qu’il y a quelques années. 77% qu’ils ont trop de tâches à gérer en même temps. Et 80% à avoir l’impression qu’ils ne vont pas s’en sortir. Moins drôle.

Une charge mentale très liée au stress au travail

Sans surprise, ce sont les travailleurs les plus stressés qui sont ainsi envahis dans leur sphère privée. Les cadres qui se disent souvent stressés au travail pensent deux fois plus souvent au boulot chez eux que les autres. À noter aussi que les cadres du public disent avoir à gérer une charge mentale plus importante que ceux du privé. Ils pensent à leur travail plus souvent pendant les soirées et les week-ends. Ils ont plus de mal à concilier vie privée et vie professionnelle. Notamment, d’après Mooncard, l’entreprise à l’origine de ce sondage, à cause de trop de paperasse et de gestion administrative.

La charge mentale, ça joue dans les deux sens. Il y a aussi celle qu’on apporte au travail. Une récente étude a montré que ces questions liées aux enfants, aux parents, aux problèmes personnels comme un divorce ou un déménagement perturbaient notre efficacité au travail. Plus des deux tiers des salariés estiment que cela nuit à leurs performances. Et la charge mentale au travail, le poids psychologique de la gestion des tâches ménagères, concerne bien plus les femmes que les hommes.

L’effet Churchill

source: editions-tissot.fr

Une annonce de licenciement expéditive, des changements dans la répartition du travail qui ne sont pas expliqués, des entretiens qui tournent courts suite à une demande d’augmentation… Les exemples de manque de considération peuvent prendre de multiples formes dans les entreprises. « Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? », c’est la question que s’est posé Thierry Nadisic, professeur et chercheur en management.

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L’effet Churchill : de quoi parle-t-on ?

Les injustices perçues de la part du manager ont un réel impact sur la performance et le bien-être des salariés, notamment dans les contextes négatifs et incertains. Or, il apparaît que c’est dans ces mêmes situations que les managers sont le plus en difficulté pour observer un comportement juste et respectueux de l’autre.

Dans un tel contexte, le responsable sait que son annonce peut produire des émotions négatives, voire du mal-être. Son estime de soi peut être impactée du fait du « mauvais rôle » qu’il est censé jouer, son identité sociale est menacée. Pour préserver ou renforcer leur image, les managers peuvent être amenés à se montrer particulièrement compatissants et respectueux, ou au contraire prendre leur distance sur le plan relationnel en :

  • s’abstenant de faire appel au registre émotionnel ;
  • ayant un comportement « froid » et distant ;
  • réduisant le plus possible le temps de l’interaction ;
  • réduisant le plus possible la quantité d’information délivrée.

C’est ce dernier type de comportement qui a été dénommé l’effet Churchill. Mais alors, quels facteurs permettent d’expliquer qu’un manager, dans une situation donnée, va se comporter de manière juste ou injuste ?

Les facteurs qui favorisent l’effet Churchill

En premier lieu, ce qui favorise l’effet Churchill, c’est la perception par le manager lui-même de l’injustice de la situation, par exemple, lorsqu’il ne peut pas fournir une augmentation plus importante aux membres d’une équipe qui sont les plus compétents, les plus productifs et les plus motivés ou encore lorsqu’il doit annoncer un licenciement pour lequel la faute du collaborateur n’est pas engagée. Dans ce cas, il semble que les managers délivrent des informations d’autant plus partielles que la situation leur semble personnellement injuste.

En second lieu, c’est lorsque la faute du manager est impliquée qu’il a le plus tendance à se comporter de manière froide, lorsque son manque d’attention vis-à-vis du travail des collaborateurs ne lui permet pas de savoir qui est le plus performant et motivé par exemple et qu’il n’est donc pas en mesure de distribuer justement les augmentations alors que son rôle le lui impose.

Enfin, ce sont les compétences sociales des managers eux-mêmes qui semblent influencer leurs comportements. Moins ils sont dotés de compétences relationnelles et émotionnelles, plus ils ont tendance à se comporter de manière froide et distante dans les situations négatives et injustes.

Comment se prémunir de l’effet Churchill ?

Equiper les manager

Si le comportement des managers est lié à leur niveau de compétences sociales, on peut commencer par sensibiliser sur ce qu’est concrètement un comportement juste ou injuste. On peut aussi renforcer deux aptitudes clés :

  • l’empathie : c’est la capacité à écouter et à accueillir sans jugement. L’empathie permet de mieux comprendre l’autre et ses enjeux ;
  • l’assertivité : c’est la capacité à trouver un équilibre comportemental entre l’agressivité et l’inhibition. L’assertivité permet de mieux s’adresser à l’autre, de manière directe et honnête.

La formation des managers leur apporte des savoir-faire concrets qui sont susceptibles d’augmenter leur propension à se comporter de manière juste et de diminuer leur stress au quotidien.

Ne pas essayer de faire passer pour justes des décisions qui ne le sont pas

Pour la mise en œuvre de décisions difficiles, l’entreprise prend le risque que les managers « ajoutent de l’injustice à l’injustice » de par leur besoin naturel de préserver leur image sociale et donc leur bien-être.

Pour Nadisic, essayer de persuader du bienfondé d’une telle décision, même dans un but bienveillant, c’est augmenter la dissonance cognitive des managers, c’est-à-dire leur inconfort moral vis-à-vis de la décision et donc augmenter le risque de déclencher l’effet Churchill.

En conclusion

Si certaines situations paraissent factuellement injustes, d’autres sont plus ambiguës et complexes, laissant plus de place à la subjectivité. Quoi qu’il en soit, c’est dans les situations où le manager parvient à se comporter de façon juste sur le plan relationnel que le collaborateur sera dans les meilleures dispositions pour prendre du recul et donc pour préserver la qualité des relations, la santé et le confort de tous.

Source : Nadisic, T. (2008). Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice : Les antécédents de l’effet Churchill. Revue française de gestion, 183, (3), 221-250

La semaine de 4 jours vous fait rêver ? Dans les faits, nous sommes plus proches de celle de… 6 !

source: lci.fr

ÉTUDE – Selon une étude intitulée « The future of working week », les salariés français seraient plus proches de la semaine de six jours que de quatre… Un sur deux effectue au minimum quatre heures supplémentaires par semaine.

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Sauf qu’en France, on semble encore bien loin de cette réalité. D’après l’étude The future of working week, réalisée par OnePoll pour Citrix, société de « cloud computing » pour les entreprises, les salariés français seraient même plus proches de la semaine de six jours…  Même si les discours sont à l’heure de la flexibilité et des horaires souples, les chiffres montrent d’abord que dans l’ensemble, plus de la moitié (54%) des répondants ont un contrat de travail à horaires fixes sans flexibilité. 28% ont un contrat de travail à horaires fixes avec une certaine souplesse (horaires d’arrivée ou de départ flexibles). Ils ne sont que 11% à, contractuellement, disposer d’une flexibilité totale de leurs horaires de travail. Ce qui, au passage, fait tout de même de la France le pays européen où ce régime est le plus répandu comparé à l’Italie, l’Allemagne, le Royaume-Uni, la Norvège, la Suède et le Danemark.

4 à 8 heures supplémentaires de travail par semaine

Voilà pour la situation sur le papier. Mais « évidemment, les heures de travail contractuelles ne reflètent pas nécessairement la réalité », indique l’étude. En effet, 53% des personnes interrogées déclarent spontanément travailler quatre à huit heures par semaine en plus de leurs heures contractuelles. Ce sont même 82% des sondés, tous types de contrat confondus, qui admettent travailler en dehors des heures de bureau, que ce soit pour répondre à un appel professionnel, à un email ou à un message instantané. Près de la moitié d’entre eux (49%) effectuent ces heures supplémentaires « quotidiennement » ou « presque tous les jours ».

Un constat qui amène un peu plus de la moitié (54%) des Français à se sentir plus proche d’une semaine de six jours que de quatre jours. Le sentiment collectif : ces mêmes 54% conviennent que le recours systématique aux heures supplémentaires est un phénomène national.

Des charges de travail irréalisables ?

A quoi attribuer ces heures sup’ ? Pour 39% des travailleurs français, ces dépassements sont dus à des charges de travail irréalisables. Rien d’étonnant donc qu’un peu plus du tiers (35%) des répondants estime qu’un nombre plus important de collaborateurs représenterait la solution la plus adéquate à ce problème, et les aiderait à faire face à leur charge de travail exponentielle.

Une meilleure expérience des outils technologiques (16%) et des processus d’automatisation (18%) est également évoquée pour réduire le recours aux heures supplémentaires. Plus généralement, 65% des personnes interrogées s’accordent pour reconnaître qu’une meilleure productivité nécessite que les employeurs s’ouvrent à de nouvelles formes de travail.

 

Interrogés sur la semaine de 4 jours, le sujet fait quasiment consensus : 84% des Français choisiraient volontiers de ne travailler que quatre jours par semaine si on le leur proposait. Ils sont même un tiers (34%) à penser que leur employeur va le leur proposer dans les 10 prochaines années. Mais cela ne se ferait pas à n’importe quelles conditions : 71 % d’entre eux n’opteraient pour cette alternative que s’ils conservaient le même niveau de salaire. 54% expriment des inquiétudes quant aux congés et 55% estiment que la pression se ferait plus intense.

L’impact d’une telle mesure sur la productivité suscite des inquiétudes. Un tiers de l’ensemble des personnes interrogées (33%) pensent qu’elles ne seraient pas en mesure d’effectuer leur travail en quatre jours. Un peu plus d’un tiers (38%) des répondants craignent même que ce rythme ne nuise à la productivité du pays tout entier.

Pourtant, comme le rappelle l’étude Citrix, de nombreuses études et expériences indiquent qu’un raccourcissement de la semaine de travail pourrait à l’inverse conduire à des niveaux de productivité supérieurs. « Il est donc nécessaire de repenser le travail de manière efficace et optimisée », conclut l’étude.

> Enquête réalisée par l’institut de recherche OnePoll pour Citrix, auprès de 2 750 travailleurs actifs dans plusieurs pays européens dont la France, l’Italie, L’Allemagne, le Royaume-Uni, la Norvège, la Suède et le Danemark.

Prendre soin de ses salariés, c’est prendre soin de ses clients

source: relationclientmag.fr

L’expérience clients et salariés, même combat, selon Thibault de Clisson, CEO de Knowesia. Quelques conseils à suivre pour s’assurer de la bonne intégration des collaborateurs en centre de contacts.

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Indispensables au bon fonctionnement des entreprises, les salariés incarnent les valeurs, la culture et la réussite de celles-ci. Pour réussir, croître et se développer, une entreprise ne peut compter que sur eux. Plus les salariés travaillent dans de bonnes conditions avec des missions intéressantes en lien avec leurs compétences et leurs appétences, plus ils seront impliqués, motivés et productifs. Prendre soin de ses salariés, c’est donc aussi prendre soin de ses clients.

Dans un univers transformé par les nouvelles technologies, l’information est accessible à tous, partout et en tout temps. Cela signifie que le client est souvent très bien renseigné lorsqu’il entre en contact avec une marque. Il ne cherche pas que des réponses à ses questions: il veut vivre une expérience. Cela nécessite donc un collaborateur disposant de toutes les qualités (hard skills comme soft skills) pour lui donner la bonne information au bon moment. Pour y parvenir, le conseiller investit le champ de l’émotion, de l’empathie et de la personnalisation: le script n’est plus érigé en sacro-saint principe à suivre aveuglément.

Bienveillance et accompagnement

Faire vivre une bonne expérience à un client nécessite que le collaborateur lui-même apprécie son expérience personnelle dans l’entreprise pour laquelle il travaille. Le client n’est plus seul au centre du jeu. Les salariés deviennent les premiers ambassadeurs de la marque. Or, si la responsabilité d’une entreprise est de servir le client, celle du management est de servir les salariés pour qu’ils s’occupent mieux du client.

Le véritable enjeu, en particulier dans les centres d’appel et les services de support client, consiste à gérer des professionnels qui n’ont pas toujours choisi ce métier par vocation. Le métier de téléconseiller reste difficile. Il n’y a pas de solution magique pour attirer et fidéliser les meilleurs talents. Il existe, en revanche, une convergence de facteurs émotionnels, managériaux et technologiques susceptibles de faciliter le travail des conseillers avec deux mots d’ordre: la bienveillance et l’accompagnement.

Le facteur émotionnel

Les émotions guident la vie des salariés. Qu’elles soient exprimées ou refoulées, elles impriment une marque sur le quotidien. En entreprise, les émotions sont omniprésentes. Ce sont des réactions naturelles face au stress, à la pression, aux valeurs exprimées et ressenties, ainsi qu’à la culture d’entreprise et à l’état d’esprit du service.

Ce facteur émotionnel est propre à chacun. Toutefois, l’aménagement des espaces de travail et l’amélioration des conditions de travail jouent un rôle important sur ces émotions. Plus un conseiller se sentira bien dans son poste, plus il sera performant. Voici quelques leviers impactants:

-Valoriser la lumière naturelle dans les aménagements des locaux.

-Optimiser l’espace pour diminuer le bruit ambiant.

-Repenser les espaces de travail avec une décoration adaptée (couleurs vives, mobiliers modernes, salles de réunion connectées, espaces de rencontres et d’interactions, etc.).

-Accompagner les salariés qui en ont besoin (problèmes personnels, besoin de formation, ambition professionnelle à assouvir, etc.).

-S’impliquer dans des activités extra-professionnelles au service des autres (projets communautaires, humanitaires, sociaux, etc.).

Le facteur managérial

Aux États-Unis, une étude de Temkin Group réalisée auprès de 5000 salariés, indique que plus les collaborateurs sont engagés dans l’entreprise, plus l’expérience client est supérieure à la moyenne. Ainsi, les employés hautement engagés sont 5 fois plus susceptibles de recommander les produits et service de leur entreprise, 4 fois plus déterminés à agir positivement, et 5 fois plus susceptibles de suggérer une idée d’amélioration.

Engager ses salariés signifie mettre en place des stratégies et des approches plus participatives, moins directives et être en mesure de transformer l’entreprise de l’intérieur. Quelques exemples:

-Fournir toutes les formations nécessaires au bon accomplissement des tâches confiées.

-Transmettre la mission et la vision de l’entreprise et s’assurer qu’elles soient bien comprises.

-Demander régulièrement le feedback des salariés, le prendre en considération et faire des restitutions régulières sur les impacts et les initiatives générés.

-Impliquer les collaborateurs dans les processus d’amélioration continue.

Le facteur technologique

Dans les centres d’appel, la technologie joue un rôle essentiel. C’est grâce à elle que le téléconseiller peut bien faire son travail. Mais c’est aussi à cause d’elle, si elle est mal pensée ou implémentée, qu’un simple travail peut se transformer en fardeau quotidien. Pour accompagner les clients qui ont pris le temps de s’informer, il est important que l’agent dispose des mêmes outils (accès au site e-commerce et à l’application mobile de la marque par exemple), mais aussi des mêmes informations.

Pour traiter une demande, un agent peut, dans certains cas, disposer de 5 à 10 applications. Passer de l’une à l’autre prend du temps et l’expérience client s’en ressent immédiatement. Il existe, heureusement, des pistes d’améliorations pour faciliter le travail des collaborateurs:

-Unifier et rassembler sur la même plateforme tous les outils utiles pour le téléconseiller afin de faciliter l’ergonomie et l’usage quotidien.

-Réduire les efforts des salariés pour accéder à l’information via des outils de selfcare et des bases de connaissances intelligentes.

-Intégrer tous les canaux de communication dans une logique omnicanale (SMS, réseaux sociaux, formulaire, chat, historique des interactions, etc.).

Transformer une expérience collaborateur ne se fait pas du jour au lendemain, mais des améliorations substantielles et continues créeront un sentiment de sécurité et de confort, tout en favorisant l’accompagnement au changement. Des démarches qui convergent vers une meilleure prise de conscience de l’importance du bien-être de ses salariés… pour la plus grande satisfaction des clients.

Moins d’un Français sur deux considère son travail comme une source de bien-être

source: l’express

Selon une enquête de MGEN, le moral de nos concitoyens n’est pas au beau fixe. En cause, surtout, la perte de sens dans le travail.

C’est l’un des principaux enseignements des résultats du baromètre 2019* MGEN (mutuelle générale de l’Education nationale) sur la « Confiance et le bien-être », réalisé pour la quatrième année consécutive par les instituts Solidaris et OpinionWay : les Français n’ont pas la pêche. L’estime de soi des hommes et des femmes a reculé de près de sept points en un an (et même carrément dix pour le sexe dit faible), dégringolant à 49,3 sur une échelle de 0 à 100. Autrement dit, moins d’une personne sur deux porte un regard bienveillant sur elle.

Un résultat surprenant, à en croire Michel Wieviorka, sociologue et directeur d’étude à l’EHESS. « Il est frappant de constater que les gens ont une perception un peu plus positive de leurs conditions d’existence, hormis en matière de santé, puisque le manque de médecins, le coût des traitements et la pénurie de médicaments sont largement pointés du doigt, commente-t-il. Les Français vont objectivement un peu mieux et, pourtant, ils se plaignent de ne pas trouver de sens à leur vie ».

Une France qui va bien et des Français beaucoup moins

« Se sentir mal dans une France qui va bien », c’est le titre de l’ouvrage d’Hervé le Bras, publié en mai dernier aux Editions de l’Aube. Partant du constat que notre pays est l’un de ceux qui procèdent à la plus large redistribution sociale en Europe – la proportion de pauvres y est la plus faible et les retraités bénéficient de pensions parmi les plus avantageuses -, le démographe s’interroge sur les raisons du malaise français, récemment incarné par le mouvement des gilets jaunes. Pourquoi ce sentiment de vivre plus confortablement et, dans le même temps, cette impression d’évoluer dans une société qui se détériore ? Un paradoxe très français.

Ce pessimisme ambiant est particulièrement palpable dans l’univers professionnel. Le sondage révèle que les salariés se jugent moins stressés qu’avant (40,5% disent l’être, versus 48,9% en 2018). Ils sont également plus nombreux (plus de 30%) à croire qu’ils peuvent évoluer dans leur entreprise. Il n’empêche : 43,3% d’entre eux, seulement, considèrent que leur travail, ou leurs études, leur procure une réelle source de satisfaction, alors qu’ils étaient 49,5% à le penser l’an dernier.

Un ressenti qui s’explique, entre autres, par le délitement des liens sociaux. « Autrefois l’ouvrier avait le sentiment d’être le coeur de l’entreprise, poursuit Michel Wieviorka. Les conflits sociaux qui se nouaient dans l’usine apportaient du sens et de l’espoir à la collectivité. Ce n’est plus vrai. Chacun sait aujourd’hui qu’on peut se passer de lui. Les transformations du capitalisme, la crise du syndicalisme et la poussée de l’individualisme ont, quant à elles, affaibli la notion de solidarité ».

Un sentiment d’isolement

Les chiffres sont éloquents : l’an dernier encore, presque sept Français sur dix (69,3%) estimaient pouvoir compter sur leurs collègues en cas de coup dur. Ils sont aujourd’hui à peine plus de la moitié (56,2%) à en être convaincus.

Autre plainte récurrente : celle de ne pas avoir suffisamment de temps pour les loisirs. 63% des Français prétendent arriver à concilier vie privée et vie professionnelle. C’est largement moins qu’il y a un an, puisque 71,5% assuraient y parvenir. Une manifestation, peut-être, de l’entrée dans le « présentisme », cher à l’historien François Hartog. On vit tellement dans l’instant présent et dans l’immédiateté – vite, il faut que je m’informe et que je réponde à ce SMS ! – qu’on n’a plus le temps de faire autre chose. Pas même des projets d’avenir. De quoi mettre le moral du plus optimiste d’entre nous dans les chaussettes.

Nos concitoyens seraient-ils responsables de ce qu’il leur arrive ? Un peu. S’ils sont malheureux, la faute leur en revient. C’est du moins ce qu’ils pensent. « L’affaire des suicides à France Télécom le montre : nombreux sont ceux qui intériorisent les problèmes, jusqu’à s’en rendre coupables », avance encore Michel Wieviorka. Le monde a changé de règles. Elles ne sont plus discipline et obéissance, mais flexibilité et maîtrise de soi, expliquait Alain Ehrenberg dans un essai intitulé La Fatigue de soi, publié aux Editions Odile Jacob, en 1998. Celui qui échoue n’a tout simplement pas réussi à mobiliser l’énergie nécessaire pour devenir lui-même.

Déculpabiliser les salariés

Les entreprises ont globalement compris cette urgence à déculpabiliser les salariés. Certaines essaient de valoriser les mérites de leurs équipes, en leur attribuant des primes ou en les associant aux décisions. D’autres ont banni l’usage d’internet le vendredi, histoire de recréer du lien entre les uns et les autres. Plus fort, quelques-unes ont même installé des pointeuses, non pas comme outil de flicage… mais pour empêcher les salariés de travailler trop (sic).

Car le risque est réel. La baisse de l’estime de soi peut conduire à une désubjectivation : l’individu ne se perçoit plus comme un sujet et sombre dans la dépression ou dans l’alcoolisme. Elle peut aussi générer une hypersubjectivation. Pour le meilleur : la personne reprend le contrôle d’elle-même en se découvrant, par exemple, une passion pour la musique, ou encore en s’engageant dans des mouvements associatifs. Comme pour le pire… lorsqu’elle tombe dans la radicalisation.

Arrêts de travail et présentéisme : deux tiers des salariés ont déjà travaillé tout en étant malades

source: france inter

Une étude conduite par la mutuelle Malakoff Médéric Humanis se penche sur les arrêts maladie et le phénomène du “présentéisme” en entreprise. 65 % des salariés déclarent avoir déjà travaillé alors qu’ils étaient souffrants.

En 2019, 44 % des salariés se sont vu prescrire au moins un arrêt de travail.
En 2019, 44 % des salariés se sont vu prescrire au moins un arrêt de travail. © Maxppp / Julio Pelaez

En 2019, la moitié des salariés de moins de 35 ans se sont vu prescrire un arrêt maladie au cours des 12 derniers mois. Tous âges confondus, ils sont 44 %. “Un chiffre stable mais élevé”, commente Malakoff Médéric Humanis. Certaines populations sont particulièrement exposées : dans l’hôtellerie-restauration, un quart des salariés ont eu plus de trois arrêts en un an. Les salariés aidants, ayant des enfants à charge et ceux vivant en Île-de-France, sont aussi plus susceptibles d’être arrêtés.

Le présentéisme ou le sentiment de devoir travailler à tout prix

L’étude réalisée par la mutuelle montre également une tendance souvent décrite comme “typiquement française” : le présentéisme. En trois ans, le nombre d’arrêts maladie non respectés n’a cessé d’augmenter.

En 2019, 28 % des arrêts prescrits par des médecins n’ont pas été respectés, soit partiellement (11%), soit intégralement (17 %). Cette tendance touche en particulier les salariés du commerce (26 % d’arrêts n’ont pas été pris du tout) et les managers (22 % d’arrêts non respectés).

Pour justifier ces choix, 40 % des salariés expliquent “qu’il n’est pas dans leurs habitudes de se laisser aller”, et 37 % arguent que les journées non travaillées ne sont pas prises en charge/rémunérées. En effet, seules 38 % des entreprises prennent en charge le salaire de leurs salariés pendant les trois premiers jours d’un arrêt, selon l’étude. Paradoxalement, près de la moitié (47 %) de ces salariés disent regretter, a posteriori, de ne pas avoir respecté cet arrêt de travail.

Plus largement, l’étude évoque le phénomène de “présentéisme maladie” : le fait de se rendre au travail, avec ou sans arrêt de travail, alors même que l’on se sait souffrant. Ainsi, 65 % des salariés et 72 % des cadres disent avoir déjà travaillé alors qu’ils étaient malades.

Un quart des arrêts longue durée sont dus à des troubles psychosociaux ou des burn-out

De manière générale, 67 % des arrêts maladie ne sont pas du tout liés au travail, mais 13 % relèvent exclusivement d’un contexte professionnel et 19 % sont liés aux deux. On distingue plusieurs motifs d’arrêts maladie, en fonction de leur durée :

  • Les arrêts courts vont de 1 à 3 jours et sont principalement dus (à 61 %) à des maladies ordinaires.
  • Les arrêts moyens durent de 4 à 30 jours. Ils sont dus à 29 % à des maladies ordinaires, à 28 % à des troubles musculo-squelettiques, et à 20 % à des troubles psychologiques ou un épuisement professionnel, type burn-out.
  • Les arrêts longs, enfin, durent plus de 30 jours et là aussi, l’épuisement psychologique y est pour beaucoup (24 %). Par ailleurs, un quart de ces arrêts longs sont dus à des accidents ou traumatismes, et 23 % à des troubles musculo-squelettiques.

Un retour au travail insuffisamment préparé

Neuf salariés sur dix de retour d’un arrêt maladie déclarent que le retour en entreprise s’est déroulé sans accroc. Cependant, 60 % des salariés revenant d’un arrêt long auraient souhaité que leur entreprise les épaule davantage :

  • 36 % auraient souhaité des informations financières (indemnisation, maintien ou non du salaire, carence éventuelle)
  • 27 % auraient souhaité des informations concernant l’organisation de la reprise du travail (aménagement de poste éventuel, formation…)
  • 22  auraient souhaité des informations administratives.

Assistons-nous à la fin du présentéisme en France ?

source: maddyness

Les Français sont nombreux à penser que des horaires à rallonge sont le gage d’un travail de qualité. Mais l’essor du télétravail remet en cause toutes les idées reçues sur le sujet.

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Photo de Oladimeji Ajegbile sur Pexels.com

C’est un mal très français qui fait encore des ravages en France : le présentéisme reste profondément ancré dans la culture des salariés de l’Hexagone. Selon une étude menée en France par le site de recrutement Glassdoor, plus d’une personne interrogée sur quatre (28%) se sent gênée d’être la dernière arrivée au bureau. Et près d’un tiers des répondants (30%) estiment qu’il est mal vu de quitter le bureau avant 18 heures. « La culture managériale française valorise le présentéisme beaucoup plus que celle d’autres pays européens, comme le Danemark ou l’Allemagne. Les horaires à rallonge sont encore de mise en France, où les salariés sont nombreux à tenter de prouver leur motivation en arrivant tôt au bureau, et surtout en partant tard”, explique Marie Mure-Ravaud, experte de la communauté Glassdoor en France.

Une attitude pourtant contre-productive, comme en attestent les résultats de l’enquête menée par Glassdoor. Ainsi, une personne sur quatre (26% des répondants) admet être déjà restée au bureau sans être efficace, juste pour être bien vue. Et près d’un employé interrogé sur cinq (19%) avoue travailler sur des tâches personnelles pour faire passer le temps au bureau. Présence allongée ne rime donc pas avec productivité !

Le présentéisme, tremplin pour la carrière ?

C’est pourquoi de plus en plus d’employés se laissent tenter par le télétravail et les entreprises semblent elles aussi prêtes à sauter le pas : selon une enquête Ifop menée en début d’année pour Malakoff-Médéric-Humanis, 29% des employés ont déjà télétravaillé. Bonne pioche pour les entreprises puisqu’une personne sur quatre (27%) pense pouvoir être plus efficace si on lui donnait plus de liberté pour travailler à distance et si ses horaires étaient plus flexibles (26%), selon l’étude Glassdoor.

“Il existe de nombreuses raisons de penser que la tendance du présentéisme entame son déclin en France, prophétise Marie Mure-Ravaud. Avec l’avènement du télétravail, les équipes sont de plus en plus éclatées géographiquement. Le management devient asynchrone. Dans ce contexte, la présence au bureau ne peut plus être un indicateur de motivation des collaborateurs. Les entreprises doivent apprendre à évaluer leurs employés sur leurs résultats et comprendre que même s’ils ne sont pas sous leurs yeux, ils travaillent quand même, et souvent même mieux ! » Rien n’est pourtant gagné : 16% des employés estiment encore important pour leur carrière que leurs collègues et leur manager les voie à leur poste de travail…

Geraldine RUSSELL

Souffrance au travail : « les objectifs chiffrés ne disent rien du quotidien du salarié »

source: courriercadres.com

Marie Pezé est docteure en psychologie, psychanalyste et experte auprès de la cour d’appel de Versailles. Elle a fondé en 1997 le réseau “Souffrance et Travail”, qui regroupe aujourd’hui 150 consultations. Elle revient avec nous sur un sujet brûlant qui atteint nombre de cadres, et dont le principal responsable est selon elle “l’oligarchie du chiffre” dans les entreprises.

Le burn out et le harcèlement au travail sont au coeur de l’actualité. La souffrance au travail augmente-t-elle, ou est-elle juste plus visible ?

La souffrance au travail, qu’on a placée sous cet intitulé dès les années 1990, a pris une ampleur importante à partir de 1995, époque où nous avons ouvert une consultation sur le sujet. Deux livres, « Le harcèlement moral » de Marie-France Hirigoyen et « Souffrance en France » de Christophe Dejours, publiés en 1998, ont contribué à mettre en visibilité ce qui se passait dans le monde du travail. En 2002, deux lois importantes, celle sur la modernisation sociale qui légifère sur le harcèlement moral et celle sur la protection de la santé physique et morale du salarié, ont été promulguées car la situation sur le terrain s’aggravait beaucoup.

Mais malheureusement, malgré la puissance du mouvement législatif et une soi disant prise de conscience, les choses n’ont cessé d’empirer. En 2006, sont survenus des vagues de suicides chez Renault et France Télécom, avant une « épidémie » de burn-out, depuis 5 ans (1). Actuellement, il existe 150 consultations Souffrance et Travail. Nous n’avons jamais parlé de ce sujet, mais il n’a jamais été, hélas, aussi vivace, dans tous les secteurs, de la police à la santé, en passant par l’Éducation nationale, l’information-communication et les activités financières.

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Comment peut-on expliquer cette multiplication de cas de souffrance au travail ?

Deux courants s’affrontent. L’un, très naturalisant, qui explique que cela viendrait de l’augmentation de pervers narcissiques et de managers toxiques dans le monde du travail. L’autre, celui des cliniciens du travail, essaie de souligner la très profonde modification des organisations depuis les années 1990, avec un passage à la financiarisation, et donc à une optimisation des « ressources humaines », à du « lean management« , à la diminution des effectifs et des moyens, et surtout, à l’intensification du travail.

On oublie souvent de dire que les Français sont 4e en productivité horaire au rang mondial, mais aussi de grands consommateurs de psychotropes (pour « tenir »). On oublie aussi que l’on conjugue à la fois un présentéisme excessif (pour montrer son engagement, au détriment de sa vie privée et de son sommeil), des modes de management extrêmement punitifs (où la notion de reconnaissance quand tout va bien est totalement absente), et une « grammaire chiffrée » forcenée (surtout depuis la digitalisation des entreprises), qui consiste à ne rendre le travail visible pour les directions et l’encadrement, qu’au travers de tableaux de bord, de reporting et d’objectifs chiffrés. Ces données ne disent rien de ce qu’il faut engager dans la vraie vie du travail pour réussir à exécuter les tâches ; donc de ce qu’un salarié doit investir de son énergie personnelle, de sa subjectivité, de ses prouesses en matière de petits réseaux personnels, et de tout ce qu’il doit apporter à son organisation.

Toutes les conditions sont réunies pour que le salarié français, qui est probablement l’un des plus attachés à bien travailler, soit en situation de le faire en mode dégradé – c’est à dire de ne pas réussir à bien faire son travail, et de ne pas pouvoir se regarder dans la glace le matin en se disant qu’il va bien travailler aujourd’hui. Il se retrouve face à des objectifs bien souvent inatteignables, qui entretiennent une « faute prescrite » : vous arrivez au travail sans être à jour et vous repartez le soir après avoir beaucoup travaillé, mais sans être à jour non plus.

Même si intellectuellement, les travailleurs savent que les objectifs sont inatteignables, pour autant, en bon consciencieux, ils essaient de les atteindre, et se sentent perpétuellement en faute. Et comme les chiffres ne sont pas atteints, leur hiérarchie est sans cesse sur leur dos pour augmenter leur productivité et leur rythme de travail. Ce qui crée un environnement infernal.

Ce qui est envahissant dans le monde du travail, actuellement, n’est pas comme on pourrait le penser, la surcharge excessive de travail, mais celui qui ne permet pas au salarié d’être fier de ce qu’il fait, car il est devenu vide de sens. La situation la plus aiguë, actuellement, s’observe dans les hôpitaux, où on essaie de transformer ces lieux en entreprises. Mais sur le terrain, cela va très mal aussi dans les bureaux. Les personnes que nous recevons actuellement dans nos consultations sont en majorité des cadres et des cadres supérieurs, qui sont dans un état d’anéantissement que le mot « burn out » ne suffit pas à décrire. Pour mesurer leur état cognitif, on leur fait passer des bilans neuropsychologiques (qui servent souvent à évaluer Alzheimer ou des tumeurs au cerveau), et ceux-ci sont extrêmement mauvais. Ces gens qui sortent de nos grandes écoles de commerce et de management ont ainsi des cerveaux atteints, tellement ils ont travaillé – hors infarctus et AVC. Ce bilan pour les personnels d’encadrement est extrêmement inquiétant. C’est toute l’intelligence du pays qui est mise en péril par cette idéologie managériale.

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Vous ne partagez donc pas le point de vue de ceux qui se recentrent sur le nombre de pervers narcissiques dans les entreprises ?

Leur nombre n’a pas du tout augmenté dans les organisations. Que celles-ci soient paradoxantes, de mauvaise foi, et puissent apparaitre comme perverties par rapport à la qualité du travail, ne permet pas de justifier l’idée que soudain, des structures psychiques individuelles seraient devenues folles.

Il existe aussi tout un courant de coachs en bien-être, qui cultivent l’idée d’une « pensée positive » : si nous sommes malheureux au travail, ce serait de notre faute, car ce serait à nous de gérer nos émotions et nos pensées…

Je tiens à dénoncer fermement ce courant, issu du mouvement de la « qualité de vie » et du développement personnel apparu dans les années 1960 aux USA, et où sans médecine du travail, il s’agissait de maintenir la vitalité du salarié pour le fidéliser dans l’entreprise. Ce courant a malheureusement remplacé, dans les discours, la protection de la santé au travail. On voit proliférer toute une littérature « grise », qui essaie de psychologiser et de tout mettre sur le dos du travailleur, en l’incitant à prendre de la distance, à mieux s’organiser et à revoir ses priorités. Ainsi sont développées des techniques et des méthodes purement individuelles et artificielles, alors que l’article L-41-21 du Code du travail prône une « protection collective » des salariés.

Ce ne sont pas les plus « faibles » qui craquent, bien souvent, mais ceux qui ont une forte conscience professionnelle, qui tiennent le travail à bout de bras pour que tout le monde dans leur équipe reste fier du travail exécuté. Ces « sentinelles de terrain », au sein d’un groupe, s’effondrent en premier. Mais les autres ne vont pas bien non plus, évidemment. Il est donc important de regarder les choses en face, non pas en matière de compétences individuelles, mais d’approches systémiques et collectives. Les entreprises doivent prendre conscience de l’impact négatif des injonctions paradoxales, qui consistent à fixer des objectifs inatteignables tout en demandant au salarié de prendre soin de sa santé, et de prioriser ses tâches. Ces injonctions en poussent certains jusqu’au suicide.

Qu’appelez-vous « pathologies de la solitude » ?

En clinique du travail, on distingue deux grands types de pathologies :  celles de la surcharge (burn out, TMS, infarctus, stress aigu) et celles de la solitude. Quand vous êtes évalué individuellement, et non pas par équipe ; que vous êtes mis en rivalité avec vos collègues ; et que vous n’avez pas assez de temps pour les voir et leur parler ; vous êtes seul. Et si l’on s’en prend à vous (un manager ou une partie de l’équipe) parce que vous renâclez à continuer de travailler ainsi, les autres ne vous défendront pas, par peur de perdre leur emploi. Les pathologies de la solitude sont essentiellement des situations de harcèlement moral, qui mènent souvent au suicide, car vous n’avez personne autour de vous sur qui vous appuyer.  Nombre d’organisations ont détruit les collectifs de travail.

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Les nouvelles technologies accroissent-elles les risques ?

Malheureusement, ces outils très utiles qui devraient nous dégager du temps, font le contraire. On nous demande tellement de reporting chiffrés par le biais du numérique que nous y passons beaucoup de temps. Par ailleurs, paradoxalement, le digital incite les salariés à communiquer entre eux à distance, sans prendre la peine de se déplacer pour discuter en chair et en os. Les e-mails qui tombent constamment sont du reste chronophages et anxiogènes. Au lieu de nous libérer, les nouvelles technologies nous étouffent, créent un déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie privée (en particulier chez les cadres), qui empêche de se déconnecter, même psychiquement du travail. Ce qui crée des troubles cognitifs majeurs chez les travailleurs.

Comment les entreprises pourraient-elles changer les choses ?

Elles doivent en finir avec ce qui caractérise actuellement leur organisation : un pilotage par l’aval, des définitions de poste où le travail théorique est toujours inférieur au travail réel, une évaluation individualisée des performances, un management basé principalement sur des objectifs à atteindre, une informatisation délétère, et un manque de moyens suffisants pour bien faire son travail. L’enquête SUMER (Surveillance médicale des expositions des salariés aux risques professionnels) démontre que les salariés Français en souffrance se plaignent principalement de ne pas avoir de consignes claires et d’un temps suffisant pour accomplir correctement leurs tâches. Les entreprises devraient ainsi revenir à une évaluation du travail réel et sortir de cette oligarchie du chiffre, qui ne disent pas tout de la réalité du travail de terrain.

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Quels conseils pouvez-vous donner aux salariés en souffrance ?

Ils ne doivent pas attendre, en tenant à tout prix par peur de perdre leur travail, jusqu’à oublier leur santé physique et mentale ; et aller à la rencontre de ceux qui peuvent les aider dans l’entreprise et ailleurs : le médecin du travail, les représentants du personnel, les managers, les médecins généralistes, voire les avocats.

Ils doivent aussi garder en tête que, selon nos propres statistiques, 80 % des travailleurs en souffrance retrouvent du travail ailleurs et finissent par bien se porter ; et que les 20 % restants finissent en invalidité définitive, parce qu’ils ont attendu trop longtemps. Il ne faut donc pas rester dans un endroit où l’on est malheureux, où le travail ne nous plait plus, et mieux vaut partir plutôt que d’abîmer sa santé pour de bon.

Enfin, ils ne doivent pas hésiter à consulter : nous avons mis en place sur notre site un questionnaire d’évaluation de l’épuisement professionnel. S’ils le remplissent et qu’ils arrivent à la deuxième page, nous pouvons les aider à rebondir, sur un nouveau travail ou un nouveau poste.

(1) Les chiffres manquent encore, mais l’Académie nationale de médecine évalue à 100 000 le nombre de personnes touchées en France par le burn-out. Et selon les dernières estimations de l’Assurance maladie, ont été reconnues en 2016 plus de 10 000 « affections psychiques » au titre des accidents du travail et près de 600 au titre des maladies professionnelles. Soit sept fois plus qu’il y a cinq ans.