Ordonnances travail: à chaque changement, sa régression

source: liberation.fr

 SI le gouvernement se refuse pour l’instant encore à définir le nombre d’élus du personnel, les cinq modifications consignées par les ordonnances constituent déjà un affaiblissement significatif des instances représentatives des salariés.

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Les représentants du personnel ont pour fonction d’être les porte-voix des salariés et de défendre leurs intérêts. Les ordonnances mettent fin à leur spécialisation, en fusionnant délégués du personnel, comité d’entreprise (CE) et comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), avec pour objectif officiel de «simplifier le dialogue social» et de réduire les coûts supportés par l’employeur.

La naissance de la nouvelle instance unique, baptisée comité social et économique (CSE), s’accompagne d’une multitude de mesures qui répondent aux vœux du Medef. Elles conduisent à une remise en cause radicale de l’existant, via cinq modifications majeures.

Première modification: les attributions des représentants du personnel en matière de santé professionnelle sont considérablement réduites. Les ordonnances passent à la trappe certaines prérogatives essentielles du CHSCT: les élus n’ont plus pour mission de veiller au bon respect par l’employeur de ses obligations légales, ni de procéder à l’analyse des conditions de travail ou à l’analyse de l’exposition aux facteurs de pénibilité. L’hygiène n’est par ailleurs plus mentionnée comme champ d’intervention, oubli surprenant lorsque l’on songe à des secteurs aussi sensibles que l’agro-alimentaire, le médical ou la chimie.

La nouvelle commission «santé, sécurité et conditions de travail», loin de remplacer le CHSCT, permet à l’employeur de restreindre le nombre d’élus impliqués sur ces thèmes. Elle lui permet également de renforcer sa présence, vu qu’il pourra unilatéralement y inviter «des experts et des techniciens» de l’entreprise choisis par ses soins.

Deuxième modification: les consultations perdent de leur substance, alors qu’elles sont au cœur des prérogatives des élus. Effectivement, représenter les salariés consiste à rendre des avis pour faire connaître leur point de vue sur la marche de l’entreprise, grâce à des informations à fournir obligatoirement par l’employeur. Dorénavant, un accord d’entreprise pourra tout à la fois réduire ces informations à leur plus simple expression et redéfinir la périodicité des consultations.

Ainsi, un employeur ne sera plus obligé de communiquer le bilan ou le compte de résultat de l’entreprise ! De son côté, la délégation salariale du CSE pourra se contenter de donner son avis sur la situation financière, ou la politique sociale, tous les trois ans (au lieu d’une fois par an actuellement). À souligner également que la règle qui interdit un délai de consultation inférieur à 15 jours est supprimée.

Troisième modification: le recours aux expertises devient plus difficile. Les ordonnances facilitent les contestations de l’employeur et, en outre, elles obligent le CSE à cofinancer la plupart des expertises, à hauteur de 20%. Cette disposition s’applique notamment à l’expertise pour projet important modifiant les conditions de travail.

Le cofinancement appelle deux commentaires :

– Il intervient à un moment où l’on exige des représentants du personnel une totale polyvalence et où ils ont donc particulièrement besoin de l’aide de spécialistes.

– Il est contraire au principe d’égalité de traitement: les plus petits comités, dont le budget de fonctionnement est modique, seront de fait dépossédés de leur droit à expertise.

Quatrième modification: les ordonnances amputent le budget de fonctionnement des élus du personnel. Outre le cofinancement précité, le budget de fonctionnement habituellement dévolu au CE prendra en charge les besoins du CHSCT (documentation, déplacements, avocats, etc.), alors qu’ils étaient auparavant couverts par l’employeur.

La réforme gouvernementale introduit par ailleurs un véritable cheval de Troie : elle met fin à la séparation du budget de fonctionnement d’une part et du budget des activités sociales et culturelles (ASC) d’autre part, séparation jusqu’ ici impérative. Désormais, un reliquat du budget de fonctionnement pourra être utilisé pour les ASC et servir, par exemple, pour des chèques vacances ou pour l’arbre de Noël. Ceci risque bien entendu d’inciter à une réduction des dépenses de fonctionnement et, partant, à peser sur le rôle économique des élus.

Cinquième modification: les heures de délégation enregistrent un recul substantiel. Jusqu’à présent les représentants du personnel bénéficiaient d’heures exceptionnelles en cas de projet important ou de plan de licenciement. Ils en sont maintenant privés et devront se contenter de leur contingent d’heures courant, sachant que celui -ci sera de surcroît ramené à 16 heures par titulaire et par mois, au lieu de 20 heures actuellement pour le CE.

Au final, ces cinq modifications se soldent par une régression brutale, même si un élément de taille reste encore à préciser puisque le gouvernement se refuse pour l’instant à dévoiler ses intentions quant au nombre d’élus du personnel. Dans ce domaine aussi, il faut s’attendre à une réduction significative : les économies au bénéfice des chefs d’entreprise sont plus que jamais à l’ordre du jour si l’on en juge par l’interdiction faite aux suppléants d’assister aux réunions (sauf absence du titulaire).

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Comment les syndicats contribuent à réduire les inégalités de revenus

source: latribune.fr

Par Patrice Laroche, Université de Lorraine
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Dans les pays développés, les inégalités de revenus se creusent et le taux de syndicalisation baisse. La présence syndicale contribue à promouvoir les politiques sociales redistributives. 

Les écarts de revenus se sont particulièrement accentués au cours des dernières décennies. Les 10 % les plus riches se sont enrichis plus vite que les 90 % les plus pauvres dans de nombreux pays de l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE).

Or, un facteur peu évoqué dans les discussions sur les inégalités de revenus est l’influence des syndicats sur les politiques salariales. Que sait-on réellement du rôle joué par les organisations syndicales de salariés dans la répartition des richesses ?

Un taux de syndicalisation élevé fait baisser les inégalités de revenus

Un récent rapport du Fonds monétaire international montre que la présence syndicale participe à la promotion de politiques sociales redistributives et contribue à réduire les inégalités salariales.

Au niveau macro-économique, le taux de syndicalisation expliquerait une part importante des inégalités de revenus observés au sein de chaque pays. Ainsi, les pays scandinaves, où les taux de syndicalisation sont les plus élevés des pays de l’OCDE, affichent les niveaux d’inégalités de revenus les plus bas.

Taux de syndicalisation et distribution des revenus

Toutefois, l’existence d’une corrélation, même forte, ne signifie pas pour autant qu’il existe une relation de cause à effet. Les données macro-économiques disponibles ne tiennent pas compte par exemple des caractéristiques culturelles, institutionnelles et technologiques propres à chaque pays. Celles-ci pourraient expliquer les écarts de revenus.

Il existe cependant d’autres études au sein de chaque pays qui confirment l’importance de la syndicalisation sur les écarts de salaires. Aux États-Unis, où le déclin syndical est aussi marqué qu’en France, les études existantes suggèrent que la baisse de la syndicalisation dans le secteur privé est responsable de 10 à 20 % de l’évolution récente des inégalités de revenus au sein du pays. Entre 1983 et 2012, le taux de syndicalisation a diminué de 9 points de pourcentage aux États-Unis, passant de 20,3 % à 11,3 %. Dans le même temps, les plus aisés ont vu leur part de richesse augmenter d’environ 8 points.

Cette tendance se retrouve également dans d’autres pays. Au Canada, 15 % des inégalités de revenu du travail s’expliqueraient par le déclin syndical. De même, la désyndicalisation explique environ 15 % de l’accroissement des écarts de salaire entre 1980 et 1990 en Grande-Bretagne.

Taux de syndicalisation et part du revenu des 10 % les plus riches dans le revenu total aux États-Unis, entre 1920 et 2015

Source : Piketty, Saez, Zucman (2016, page 53), World Wealth & Income Database et OCDEAuthor provided

Quel que soit le pays, les organisations syndicales ont tendance à privilégier des systèmes de rémunération fondés sur des critères objectifs, attachés aux emplois plutôt qu’aux individus. Cette préférence des organisations syndicales, associée à leur lutte contre les discriminations, tend à compresser les salaires fixes.

Au final, la façon dont les syndicats réduisent les inégalités dépend des caractéristiques des salariés et du degré de centralisation et de coordination de la négociation collective.

Les syndicats, un facteur de progrès social

Des recherches ont montré que la présence syndicale avait tendance à améliorer plus particulièrement la situation des bas salaires. Les chercheurs Richard Freeman et James Medoff observent, dès la fin des années 70, que la présence syndicale réduit d’environ 15 % l’écart salarial entre les cadres et les non-cadres aux États-Unis.

Les syndicats compressent les salaires parce que la prime syndicale est de plus grande ampleur pour les bas salaires et s’avère plus modérée pour les moyens et hauts salaires. Une étude plus récente de Kevin Banning et Ted Chiles a même montré que la syndicalisation réduisait de 19 % le niveau de salaire des PDG aux États-Unis.

Dans la même veine, Rafael Gomez et Konstantinos Tzioumis ont révélé que la rémunération des cadres dirigeants était bien moins élevée en présence de syndicats et qu’ils bénéficiaient de beaucoup moins de stock-options que leurs homologues d’entreprises comparables sans syndicats.

Dans les pays d’Europe continentale, où la négociation collective a lieu à la fois au niveau local et au niveau national, la négociation d’entreprise fixe les salaires à des niveaux supérieurs à ceux négociés au niveau national.

Mais les effets des accords d’entreprise sur la dispersion des salaires diffèrent beaucoup selon les études et les pays étudiés. En France, la seule présence syndicale dans les entreprises ne suffit pas à expliquer l’évolution des inégalités de richesse, notamment parce que, contrairement aux États-Unis, les revenus de transfert (prestations et allocations sociales) compensent partiellement les inégalités de revenus du travail et de capital.

En Allemagne, les syndicats affectent non seulement le niveau et la dispersion des salaires mais aussi l’ensemble des composantes de la rémunération. Ils agissent notamment sur le salaire des dirigeants d’entreprise dans le cadre de leurs prérogatives dans les conseils d’administration.

La santé économique des entreprises passe par une répartition moins inégalitaire des profits

Le déclin syndical auquel on assiste depuis plusieurs années explique en partie l’accroissement des inégalités de revenus dans les pays développés. Face à l’offensive de plus en plus marquée du capitalisme financier qui ne se préoccupe que de l’enrichissement de ses actionnaires (les revenus du capital ont progressé plus vite que les revenus du travail depuis 25 ans), il est important de rappeler que l’entreprise est un « objet d’intérêt général ».

Si les entreprises veulent demeurer compétitives, il faut que l’ensemble des salariés soit directement concerné par la prospérité de l’entreprise. On sait, depuis John S. Adams, que le montant des salaires n’explique pas complètement la motivation et l’implication des salariés.

La perception de la rémunération des autres joue un rôle important pour les salariés qui se trouvent dans des situations financières plus difficiles. Le fait syndical contribue ainsi au sentiment de justice distributive perçue par les salariés.

Pourtant, rappellent Blanche Segrestin et Armand Hatchuel, il ne peut y avoir de dynamiques d’innovations et donc de croissance économique sans « un projet commun qui implique non seulement ceux qui apportent le capital initial mais aussi ceux qui pourront développer dans l’action collective de nouveaux potentiels ». Il importe donc de redonner toute sa place à la négociation collective.

 

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Comment aimer à nouveau son travail ?

source: blog-emploi.com

par Priscilla Gout

Il est tout à fait courant de haïr le travail que l’on exerce. Pourtant, autrefois, nous l’aimions ce job. Si l’on en croit les différentes études menées ces dernières années (SteelcaseCFDT, Ifop-Le Pèlerin, Robert Half), entre 64 % et 77 % des Français aiment leur emploi et sont heureux au travail. Mais pour combien de temps encore ? Désenchantement, désillusion, perte de sens… Difficile de savoir ce qui démotive certains salariés français. Le simple fait d’atteindre la quarantaine peut s’accompagner d’une remise en question professionnelle ! Voici quelques clefs pour comprendre ce phénomène et le surmonter.

L’institut de sondage Gallup aux Etats-Unis a identifié trois grandes raisons à ce désamour des salariés pour leur job :

  • Travailler sans but (en référence à la fameuse « quête de sens »)

  • Un manque d’opportunités

  • Des managers qui n’écoutent pas

La bonne nouvelle est que vous pouvez inverser le phénomène, à condition bien sûr d’être proactif et prêt à apporter du changement à votre vie professionnelle. Avec un peu d’auto-analyse, quelques discussions avec votre chef et quelques étapes à franchir, vous pouvez transformer le job que vous détestez en job que vous aimerez, ou du moins, que vous tolérerez.

Vous n’êtes pas responsable !

D’abord, vous n’êtes pas responsable de cette haine vouée à votre emploi. La société dans laquelle nous évoluons l’est en partie : elle nous donne l’idée fausse de ce à quoi doit ressembler un bon poste. Epanouissant, créatif, au service des autres… Malheureusement tous les jobs ne ressemblent pas à cela. « Les jeunes commencent à travailler avec l’idée qu’ils peuvent sauver le monde, utiliser tous leurs talents créatifs pour résoudre les problèmes », analyse le Dr Paul White, psychologue, consultant et auteur américain. « En réalité il y a finalement peu d’emplois qui amènent à travailler sur des problématiques grandioses et nécessitent une énergie créative, surtout pour les postes d’entrée de gamme ».

Première étape pour transformer les choses et réenchanter votre job : l’autogestion. Comprenez par-là : managez-vous, soyez autonome et proactif. Vos attentes ne sont-elles pas trop élevées pour le poste que vous occupez actuellement. C’est peut-être le moment de les reconsidérer ?

Les plus petits détails comptent…

Ensuite propose un spécialiste américain en management, Scott Eblin, analysez pourquoi vous n’appréciez plus votre travail, et tentez de vous remémorez ce qui vous plaisait tant dans votre métier lors vous avez débuté. Cela devrait vous aider à trouver ce qui ne vous plait plus dans votre métier. À partir de là, créez des « étapes utiles pour changer votre travail » propose Eblin. « Ne pensez pas que vous passez du dégoût à l’amour du jour au lendemain », dit-il. « Augmentez votre satisfaction de 20 à 30% d’abord et travaillez à améliorer les choses jour après jour, petit à petit ». Cela peut commencer par exemple par, tout simplement, amener des collations au bureau, prendre une pause-café avec des collègues l’après-midi si vous ne le faisiez pas déjà, ou télétravailler quelque part en dehors du bureau…

Prendre des risques pour ne gérer que le meilleur

Une fois ces petites choses faites, il est temps de passer à des choses plus importantes. Sans doute est-il temps pour vous de prendre des risques. Qu’avez-vous à perdre si vous détestez déjà ce que vous faites ? Pas grand-chose. C’est votre chef qui pose problème ? Proposez vos services à un autre manager de l’entreprise. Si le vôtre est offensé, cela ne changera pas grand-chose.

Si certaines parties de votre travail sont devenues banales et automatiques, concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler. Existe-t-il des tâches que vous pouvez éviter ou allouer à quelqu’un d’autre pour vous concentrer sur l’essentiel, sur ce qui vous plaît vraiment ?

Pour Anita Bowness, spécialiste canadienne en gestion des talents, il existe une solution simple pour ceux qui souhaitent à nouveau aimer un emploi « qu’ils ont appris à haïr » : « Pensez au jour de travail que vous avez le plus apprécié, ceux durant lesquels vous y avez été le plus heureux » suggère Bowness. « Ensuite, imaginez comment vous pouvez faire en sorte que ces jours arrivent tous les jours ». Certes, les bons chefs devraient pouvoir vous aider à vous sentir plus heureux et engagés dans à votre poste. Mais en réalité, une attitude négative peut surtout vous amener à être placardisé et cantonné à des tâches moins intéressantes ou purement administratives. D’où l’importance de discuter de votre volonté de retrouver votre mojo avec votre manager. Après tout, que risquez-vous  ?

Source : bbc.com

Bien-être au travail: pourquoi la France est à la traîne

source: challenges.fr

Ce n’est pas une surprise. Encore une fois les Français sont en queue de classement du baromètre sur le bien-être au travail d’Edenred-Ipsos.  Exception culturelle ou vrai problème de fond des politiques RH?

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Manque de considération de la hiérarchie, faible solidarité entre collègues, intérêt limité pour le travail, sentiment de déséquilibre entre vies personnelle et professionnelle… Cette année encore, les salariés français se retrouvent en queue de peloton de la 11ème édition du baromètre sur le bien-être au travail, publié ce jeudi 26 mai par Ederend et Ipsos. L’étude a été menée à travers les 15 plus grandes économies du monde sur la base de trois critères de jugement principaux: le cadre de travail (équipement, solidarité, objectifs…), l’attention (considération de la hiérarchie, investissement dans la formation…) et l’émotion (plaisir à travailler, intérêt pour les missions, confiance en l’avenir…).

En la matière, l’Hexagone décroche ainsi seulement la 12ème position. Et même si les deux tiers des Français attribuent un score plutôt voire tout à fait positif à leur entreprise en matière de bien-être au travail, ils se situent néanmoins loin derrière l’Inde (88%), les Etats-Unis (77%) ou même l’Allemagne (75%); et même en dessous de la moyenne globale de 71%. En matière d’épanouissement, difficile toutefois, de faire pire que les entreprises japonaises qui emportent l’adhésion d’à peine deux salariés sur cinq (44%).

Un pays de râleurs… mais pas seulement!

« Parler d’exception française serait toutefois tiré par les cheveux, tempère Julia Pironon, Director de la practice Leadership & Engagement Advisory Practice d’Ipsos, qui pilote le baromètre depuis l’origine. Les Français se montrent traditionnellement plus pessimistes, râleurs, critiques et démotivés que les autres. Ce biais culturel explique en partie ce score assez faible. »

Mais pas seulement! « On peut également expliquer ce résultat par des politiques RH perçues comme peu actives sur cette problématique alors que les attentes exprimées semblent, elles, très fortes », pointe Julia Pironon. Ainsi, l’Hexagone enregistre le troisième plus mauvais score en matière de politique RH sur le sujet, juste devant la Chine et le Japon. Or, « il existe une corrélation entre le bien-être au travail et la perception de politiques ‘actives' », souligne l’étude.

Comparées aux autres pays, les entreprises françaises négligeraient particulièrement les marques d’attention à leurs collaborateurs, qu’il s’agisse de signes de reconnaissance ou d’investissement dans la formation. « Nous sommes un peu en retard sur la gestion individualisée des compétences qui semble moins développée en France que dans d’autres pays, en particulier du côté des économies anglo-saxonnes », note Julia Pironon.

ENQUÊTE SUR L’IMPACT DES OUTILS NUMÉRIQUES SUR LES SALARIÉS

Découvrez les résultats de l’enquête Secafi/Université de Toulouse sur l’impact de l’utilisation des outils numériques sur les conditions de travail.

Près de 2 000 salariés ont répondu l’été dernier pour exprimer leur ressenti face au développement des technologies digitales dans leur entreprise et face à l’impact (positif et négatif) sur leurs conditions de travail, notamment sur la charge mentale.

L’infographie, ci-dessous, dresse ainsi l’état des lieux de leurs réponses. Elle a été présentée lors de la Journée d’étude sur le thème de la transformation numérique du travail et de ses effets sur la Qualité de vie au travail, organisée par Secafi et l’Ires, à Marseille, le 11 mai 2017, au cours de laquelle ont dialogué des acteurs concernés par ces problématiques et défis, au premier rang desquels les membres désignés des CHSCT, les représentants du personnel, les élus au comité d’établissement, des experts ou encore des DRH. La journée du 11 mai était déclinée en deux temps : Comprendre ce que recouvrent les transformations numériques et comment elles impactent les conditions de travail et la QVT ; Savoir comment agir et prévenir les effets sur la santé au travail.

Pour en savoir plus, contactez contact@secafi.com

Recommandations de la Haute Autorité de Santé sur le burn-out

Au-delà des débats, faire le bon diagnostic et proposer une prise en charge personnalisée

Sujet à débat et à controverse, le « syndrome d’épuisement professionnel » peut avoir des conséquences graves sur la vie des personnes et nécessite une prise en charge médicale. Syndrome complexe et aux manifestations diverses, il est mal connu, difficile à repérer, parfois diagnostiqué à tort ou confondu avec d’autres troubles psychiques. La HAS publie aujourd’hui des recommandations pour aider les médecins traitants et médecins du travail à diagnostiquer le burn-out, le prendre en charge de façon adaptée et accompagner le retour au travail.

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Entré dans le langage courant, le terme « burn-out » est aujourd’hui utilisé pour décrire toute sorte de stress, de grande lassitude ou de fatigue par rapport à son travail. Il s’agit pourtant d’un véritable syndrome qui se traduit par un épuisement physique, émotionnel et mental profond, causé par un investissement prolongé dans des situations de travail exigeantes. Le burn-out peut avoir des conséquences importantes sur la santé et la vie sociale des personnes et requiert une prise en charge médicale adaptée. Pour autant, le diagnostic de ce syndrome – qui n’est pas une maladie en tant que telle – reste difficile à établir ; il peut souvent passer inaperçu, être diagnostiqué à tort ou encore traité de façon inadéquate.

L’objectif du travail de la HAS est de permettre aux professionnels de repérer les symptômes et de dresser le bon diagnostic, afin de proposer une prise en charge personnalisée et d’aider au retour au travail. A chacune de ces étapes et avec l’accord du patient, la collaboration entre le médecin traitant et le médecin du travail est essentielle.

Repérer les manifestations du burn-out…

Identifier le burn-out est complexe pour différentes raisons : ses manifestations diffèrent d’un individu à l’autre, s’installent de manière progressive voire insidieuse et sont parfois les mêmes que pour d’autres troubles psychiques ou maladies. Ces principaux symptômes sont aussi bien d’ordre émotionnel (anxiété, tristesse, hypersensibilité, absence d’émotion…), cognitif (troubles de  la mémoire, de l’attention, de la concentration…), comportemental ou interpersonnel (isolement social, comportement agressif ou violent, diminution de l’empathie, comportements addictifs…), motivationnel (désengagement, remise en cause professionnelle, dévalorisation…) que physique (troubles du sommeil, troubles musculo-squelettiques, gastro-intestinaux…). Après avoir identifié ces manifestations et écarté l’hypothèse d’une maladie physique, il faudra juger de leur sévérité et évaluer en priorité le risque suicidaire.

 …et analyser les conditions de travail et les facteurs individuels, afin d’établir le bon diagnostic

Les symptômes repérables n’étant pas spécifiques au burn-out, le médecin traitant et le médecin du travail devront s’intéresser en complément :

  • aux conditions de travail (intensité et organisation du travail, exigences émotionnelles, autonomie et marge de manœuvre, relations dans le travail, conflits de valeurs, insécurité de l’emploi[1]),
  • à la personne et à son vécu (antécédents personnels et familiaux – notamment antécédents dépressifs -, événements survenus dans la vie personnelle, soutien de l’entourage, rapport au travail).

La confrontation de ces différentes analyses permettra d’établir ou non le diagnostic de burn-out. Cela permettra en effet de le différencier d’autres troubles psychiques (dépression, troubles anxieux, stress post-traumatique) ou d’établir qu’ils coexistent avec lui. L’aide d’un psychiatre pourra être sollicitée à cette étape.

Personnaliser la prise en charge du burn-out, sans recours systématique aux antidépresseurs

La prise en charge du burn-out doit être individualisée en fonction des manifestations constatées, des éventuelles pathologies associées identifiées, de l’historique du patient et de son travail. Elle repose principalement sur :

  • un arrêt de travail, dont la durée est adaptée à l’évolution du trouble et au contexte socio-professionnel,
  • la combinaison d’interventions psychothérapeutiques ou psychocorporelles (thérapies cognitivo-comportementales, relaxation, méditation pleine conscience,…),
  • un éventuel traitement médicamenteux, notamment par antidépresseurs, mais uniquement si le burn-out est associé à des troubles anxieux ou dépressifs,
  • l’intervention d’un psychiatre pour les cas complexes ou sévères, pour une réévaluation des traitements médicamenteux ou pour une poursuite d’arrêt maladie.

Agir sur le contexte socioprofessionnel et accompagner le retour au travail

Il est nécessaire d’anticiper et de préparer le retour au travail. L’analyse du poste et des conditions de travail permettra de mettre en place d’éventuelles actions de prévention individuelle et/ou collective.

Avant le retour au travail, il est recommandé d’organiser une (ou plusieurs) visite(s) de pré-reprise avec le médecin du travail. A l’issue de la visite de pré-reprise, le médecin du travail pourra recommander des aménagements ou adaptations du poste de travail, voire des mesures visant à faciliter le reclassement du salarié ou sa réorientation professionnelle. Un suivi régulier impliquant  le médecin du travail, le médecin traitant et, le cas échéant le psychiatre, est indispensable pour aider au maintien dans l’emploi du patient.

Brown-out, stupidité fonctionnelle et souffrance au travail

source: managerattitude

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Les concepts se multiplient pour décrire le mal-être au travail et ses conséquences : l’excès d’implication qui mène au burn-out, l’ennui qui génère le bore-out, et maintenant l’absurdité ressentie de ses tâches quotidiennes qui conduit au brown-out. De quoi s’agit-il, pourquoi en arriver là et comment en sortir ?

Traduit par « chute de tension » dans l’industrie électrique, le brown-out désigne maintenant cette perte d’énergie subie par un manager ou un collaborateur face à un travail qu’il ressent absurde ou stupide. Un terme tendance pour décrire des situations largement répandues, dans lesquelles un individu doué d’intelligence se retrouve exécutant de tâches qui en sont dépourvues.

Comme un dégoût de soi-même

Le chercheur suédois Mats Alvesson et son collègue britannique André Spicer étudient depuis plus de dix ans comment des organisations intelligentes emploient si mal des gens intelligents. Avec une surprise constante : la façon dont les gens les plus intelligents finissent par faire les choses les plus stupides. Parmi les exemples qu’ils citent dans leur livre The Stupidity Paradox :

  • des adultes intelligents qui participent avec enthousiasme à des exercices de leadership qui auraient plutôt leur place en maternelle,
  • des cadres qui accordent plus d’attention au design des slides powerpoint qu’à une analyse approfondie des problèmes traités,
  • des inspecteurs d’académie davantage intéressés à construire des stratégies fumeuses qu’à améliorer la formation des étudiants,
  • des ingénieurs plus impliqués à mettre en scène des bonnes nouvelles qu’à apporter de réelles solutions,
  • des travailleurs de la santé qui passent plus de temps à remplir des formulaires qu’à soigner leurs patients,
  • … la liste est longue !

Du même coup, soulignent les auteurs, « on ne s’étonnera pas que tant de ces individus intelligents décrivent leur emploi comme stupide. » Il s’ensuit une démission face aux exigences de l’organisation voire, pour certains, une véritable souffrance, voire un dégoût de soi qui débouche sur des troubles psychologiques et physiologiques.

La stupidité fonctionnelle

La stupidité fonctionnelle au travail commence quand des collaborateurs intelligents sont découragés de réfléchir. Dans ce type d’entreprises – et elles sont légion ! – on considère deux populations : les thinkers et les doers. Il y a ceux qui pensent et ceux qui font, autrement dit : la tête et les jambes. Une conception venue d’un taylorisme mal digéré, et dont l’absurdité devient manifeste quand ces mêmes organisations prétendent recruter les meilleurs !

Le pire est peut-être que la stupidité fonctionnelle se nourrit d’elle-même. Car à court terme, elle peut sembler utile et produire des résultats, parmi lesquels gain de temps dans l’exécution et absence de conflits. Comme le rappelle André Spicer : « réfléchir est plus fatigant qu’exécuter, et remettre des habitudes en question ne favorise pas la popularité ». Les individus intelligents apprennent vite : plutôt que d’utiliser leurs dons, ils se tiennent tranquilles et se contentent de suivre le mouvement. L’intelligence collective va ainsi diminuant, les meilleurs éléments quittent l’entreprise, et les plus fragiles tombent malades.

Pour éviter le brown-out, fuir la stupidité fonctionnelle

Néfaste aux individus comme aux organisations, la stupidité fonctionnelle est le résultat d’un style de direction dont il faut prendre le contrepied. Les moyens sont connus : considérer ses collaborateurs comme des êtres doués de raison, encourager la réflexion individuelle et collective – en d’autres termes, « libérer » l’entreprise en même temps que ses collaborateurs…

Burn out : les douze signes qui doivent vous alerter

source: Francetvinfo

Rares sont ceux qui ne se sont pas sentis un jour épuisés à la fin de leur journée de travail. Ou stressés le matin, à l’idée d’en affronter une nouvelle. Parfois, les vacances sont attendues avec une telle impatience que l’individu s’interroge : suis-je en train de faire un burn out ? Si ce terme anglais n’a toujours pas rencontré de consensus scientifique, il répond à une liste de symptômes précis, identifiés au gré des centaines d’études menées sur le sujet.

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Pour savoir si vous êtes atteint par ce syndrome des temps modernes, répondez par « OUI » ou par « NON » à chaque phrase.

1. Pour x raisons – changement de poste, de chef, restructuration, nouvelles missions, etc. – vous avez le sentiment de ne plus être aussi efficace au travail.
OUI NON

2. Vous présentez des troubles de l’attention, de concentration, de mémoire. Vous ne trouvez pas vos mots, vous faites des erreurs.
OUI NON

3. Vous compensez avec des horaires à rallonge pour tenter de retrouver l’efficience antérieure. En vain.
OUI NON

4. Le repos n’est plus réparateur. Au réveil, au retour d’un week-end ou de vacances, la fatigue revient aussitôt. Vos ruminations sur le travail vous empêchent de dormir.
OUI NON

5. Contrairement à une dépression, vous n’avez pas le goût à rien, vous n’êtes pas triste tout le temps. Mais le travail est votre principale préoccupation.
OUI NON

6. Vous vous montrez irritable, vous avez des accès de colère. Vous passez facilement du rire aux larmes.
OUI NON

7. Votre entourage a beau vous alerter, vous êtes dans le déni par rapport à votre surmenage. Vous vous repliez sur vous, avec un sentiment de solitude grandissant.
OUI NON

8. Vous souffrez de maux de tête, de douleurs musculo-squelettiques, de troubles du comportement alimentaire, d’infections virales (ORL) à répétitions, de palpitations…
OUI NON

9. Pour tenir le coup, vous avez recours à des substances psychoactives (alcool, tabac, drogue).
OUI NON

10. Vous ressentez un épuisement émotionnel, renforcé par le déni de l’encadrement à l’égard de votre situation. Vos tâches se transforment en mission impossible.
OUI NON

11. Vous avez un comportement à risque, accidentogène.
OUI NON

12. Bienveillant d’ordinaire, vous devenez cynique à l’égard de vos « usagers » au travail (patients, clients, public, etc.). Vous travaillez frénétiquement mais mécaniquement.
OUI NON

Si vous répondez « OUI » aux cinq premiers signes

Ne passez pas votre chemin. Les cinq premiers symptômes décrits ci-dessus sont déjà significatifs dans la mesure où le « sommeil non réparateur et l’hyperactivité compensatrice » au travail sont deux des trois constantes d’un syndrome d’épuisement professionnel en gestation, selon Marie Pezé, psychologue spécialiste de la souffrance au travail contactée par francetv info. Pour autant, le burn-out « est un processus, et non un état » et son évolution est « très lente », explique Catherine Vasey, auteure de Burn-out : le détecter et le prévenir (éd. Jouvence) dans le magazine Psychologies. Autrement dit, il peut être interrompu en cours de route et présente différents degrés de gravité.

Pour évaluer plus précisément votre degré d’usure, vous pouvez effectuer ce test en ligne. Le Malash Burn Out Inventory (MBI), conçu en 1981 par des chercheurs américains et validé au niveau international, permet de mesurer, séparément, le degré d' »épuisement émotionnel », de « dépersonnalisation » et d' »accomplissement personnel » au sein de son activité professionnelle.

Car à ce stade, des sentiments positifs peuvent subsister à l’égard de votre travail et il faut puiser dans ses ressources. « Le principe de base, c’est de ne pas focaliser sur ce qui est stressant, usant », suggère Catherine Vasey, mais de se concentrer plutôt sur ce qui fait sens et apporte de la satisfaction. Lever le pied pour se ménager des moments de pause et de détente dans la journée est également essentiel. Objectif, selon la psychologue : « Ne plus terminer une journée de travail en étant complètement épuisé, au point de ne plus pouvoir s’investir dans sa vie privée. Il n’est pas juste de sacrifier toute son énergie au travail. »

Si vous répondez « OUI » jusqu’au dixième signe

Le processus est bien enclenché, notamment si vous commencez à somatiser, en souffrant de maux physiques chroniques. Si vous consultez un médecin à ce sujet, c’est le moment d’aborder le fond du problème. « Quand on sort du déni, on a déjà fait la moitié du chemin », souligne auprès de francetv info François Baumann, médecin et auteur de Burn-out, quand le travail rend malade (éd. Josette Lyon). Un arrêt de travail temporaire peut être envisagé pour prendre du recul et enrayer le processus. Le site Souffrance et travail publie la liste des consultations spécialisées par département.

Des stratégies peuvent aussi être mises en place dans votre milieu professionnel. « Vous n’osez pas dire non à un surcroît de travail alors que vous êtes déjà débordé ? Essayez le ‘oui, mais plus tard’, ou bien ‘oui, mais aide-moi' », suggère Agnès Martineau-Arbes, médecin du travail, dans L’Express. Il faut commencer par accepter et reconnaître ses propres limites et apprendre à déléguer. Car dans le burn-out, « on est souvent son pire ennemi », analyse la spécialiste.

Catherine Vasey propose quant à elle d’identifier « les lieux d’usure » dans le travail afin de s’en extraire. « Ce sont des tâches, des situations ou des personnes qui créent chez vous un sentiment d’impuissance, de lourdeur, de fatigue. Qui vous vident de votre énergie. » Et vous conduisent directement au signal numéro 10 : l’épuisement émotionnel, symptôme typique du burn-out.

Si vous répondez « OUI » au douzième et dernier signe

Attention, vous courez droit à la catastrophe. Le cynisme est généralement la dernière étape avant le burn-out. Le médecin ne se soucie plus de ses patients, le commercial vend n’importe quoi à ses clients et l’éleveur ne s’occupe plus de ses bêtes. C’est ce que les spécialistes nomment la phase de la « dépersonnalisation » et de la « déshumanisation ».

Arrivé à ce stade, le surmenage est déjà bien installé et, généralement, l’organisme craque en premier : zona, ulcère, accident cardio-vasculaire… Cela peut, dans les cas les plus graves, aller jusqu’à la mort par excès de travail. Un phénomène baptisé « karoshi » au Japon. Le suicide est l’autre alternative dramatique du burn-out.

Sur le plan psychique, un grand sentiment de vide vous envahit soudainement, « comme un trou d’air en avion », dépeint Agnès Martineau-Arbes. Il est alors impossible de retourner travailler et cette incapacité peut durer de quelques mois à plusieurs années. Il faut alors entamer un long travail de reconstruction, dont les étapes sont décrites dans une récente étude de l’Institut national de recherche et de sécurité. S’il est bien accompagné (par un médecin du travail, un psychologue…), il peut être l’occasion de reconsidérer son rapport au travail et au temps. Et d’envisager une reconversion.