JE TOMBE MALADE EN VACANCES : PUIS-JE REPORTER MES CONGÉS ?

source: capital.fr

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Le cas : Il y a quelques années, la DRH de la RATP avait décidé que les jours de congé non pris en raison d’une maladie ou d’un accident ne pouvaient être reportés que dans un délai maximal d’un an. Mais un syndicat de l’entreprise conteste cette mesure devant les tribunaux. A raison, indique la Cour de cassation (Cass. soc., 21 septembre 2017, n° 16-24.022).

La réponse de l’avocat : Pendant longtemps, les règles en matière de report de congés pour cause de pépin de santé étaient claires : si un salarié tombait malade avant ses vacances, il pouvait les décaler, à condition de les prendre durant la même période de référence, en général entre le 1er juin et le 31 mai de l’année suivante. Par contre, si cet employé était souffrant durant ses congés, il n’avait aucune possibilité de profiter d’un éventuel report. Mais, en 2003, une directive européenne est venue chambouler le paysage.

En effet, ce texte prévoit que l’employeur doit prendre toutes les mesures nécessaires pour que son personnel bénéficie réellement et au minimum de quatre semaines de congés annuels, pour se reposer. Du coup, saisie de plusieurs litiges sur ce thème, la Cour de justice européenne (CJUE) a posé pour principe que, si un salarié est en arrêt maladie avant ou pendant ses vacances, il n’en perd pas le bénéfice et peut demander un report, même au-delà de la fameuse période de référence. Certes, chaque Etat garde la faculté de limiter ce report. De combien ? Tout le problème est là. Sans fournir de chiffre précis, la CJUE a toutefois indiqué que le délai devait être substantiellement plus long que les douze mois habituels de la période de référence. Dans une affaire datant de 2011, elle a ainsi estimé que quinze mois était une bonne limite.

En France, aucune législation précise n’a encore été prise à ce sujet. Seules quelques branches professionnelles ou entreprises se sont saisies du dossier en établissant leurs règles elles-mêmes, à l’image de la RATP. Mais sa limite fixée à un an a été logiquement retoquée comme étant trop courte.

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Être heureux au travail compte

source: Harvard business review

On croyait autrefois qu’il n’y avait pas besoin d’être heureux au travail pour réussir. Et qu’il n’y avait pas besoin d’apprécier ses collègues, ni même de partager leurs valeurs. « Le travail n’a rien de personnel », telle était l’opinion générale. Une opinion archifausse.

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Mes recherches auprès de dizaines d’entreprises et de centaines de personnes – ainsi que les études menées par des neuroscientifiques comme Richard Davidson et Vilayanur S. Ramachandran et des universitaires tel que Shawn Achor – mettent en évidence un constat simple : les gens heureux font de meilleurs travailleurs (lire aussi la chronique : « Comment le bien-être des salariés génèrent de la rentabilité »). Ceux qui sont impliqués dans leur poste et auprès de leurs collègues travaillent plus dur – et plus intelligemment.

Pourtant, un nombre alarmant de salariés ne sont pas engagés au travail. Selon un rapport Gallup de 2013 qui donne à réfléchir, 30% seulement des travailleurs américains seraient engagés. Cela fait écho à ce que j’ai constaté dans mes travaux. Peu de gens sont réellement « attachés émotionnellement et intellectuellement » à leur entreprise. Nombreux sont ceux qui se fichent éperdument de ce qui se passe autour d’eux. Pour eux, ils estiment « avoir fait le plus dur » dès le mercredi, puis ne travaillent que pour arriver au vendredi. Et il y a l’autre extrémité de la courbe en cloche : près d’un salarié sur cinq est activement désengagé, toujours selon le rapport Gallup. Ces individus sabotent les projets, poignardent leurs collègues dans le dos et causent en général de gros dégâts dans leur environnement de travail.

Le rapport Gallup indique également que l’engagement des employés est demeuré largement constant au fil des années, malgré les aléas de l’économie. De quoi donner le frisson : nous ne sommes pas impliqués dans notre travail, et cela ne date pas d’hier.

Il n’est pas très drôle de travailler avec des personnes désengagées et malheureuses. Elles n’apportent pas beaucoup de valeur ajoutée et ont un impact profondément négatif sur nos entreprises (et sur notre économie). C’est encore pire quand les leaders sont désengagés car leur attitude est contagieuse. Leurs émotions et leur état d’esprit affectent énormément l’humeur et la performance des autres salariés. Après tout, comment nous nous sentons est lié à ce que nous pensons et à la manière dont nous pensons. Autrement dit, la pensée influence l’émotion, et l’émotion influence la pensée.

Le poids des émotions

Il est temps de briser enfin le mythe selon lequel, au travail, les sentiments ne comptent pas. La science nous donne raison : il existe des liens neurologiques clairs entre les sentiments, les pensées et les actions. Lorsque nous sommes en proie à de fortes émotions négatives, c’est comme si nous avions des œillères. Nous nous concentrons principalement – parfois uniquement – sur la source de la douleur. Nous ne traitons pas aussi bien les informations, nous ne pensons pas de manière créative et nous ne prenons pas de bonnes décisions. Avec la frustration, la colère ou le stress, nous nous coupons d’une grande partie de nous-mêmes – celle qui pense et s’implique. Le désengagement est une réaction psychologique et neurologique naturelle aux émotions négatives envahissantes.

Mais ce n’est pas seulement des émotions négatives dont nous devons nous méfier. Des émotions positives extrêmement fortes peuvent avoir le même effet. Un certain nombre d’études montrent que trop de bonheur peut vous rendre moins créatif et enclin à adopter des comportements plus risqués (pensez à quel point nous pouvons agir de façon stupide quand nous tombons amoureux). En ce qui concerne le travail, j’ai vu des groupes d’individus se mettre dans tous leurs états lors de congrès commerciaux ou de séminaires d’entreprise. En général, peu de connaissances et d’innovations ne ressortent de ces réunions. Ajoutez à cela beaucoup d’alcool, et vous faites face à toute une série de problèmes.

Si l’on part du principe que nos états émotionnels au travail sont importants, que pouvons-nous faire pour accroître l’engagement et améliorer les performances ?

Ces dernières années, mon équipe au Teleos Leadership Institute et moi-même avons étudié des dizaines d’entreprises et interrogé des milliers de personnes. Nos premières conclusions concernant les liens entre les sentiments des individus et l’engagement sont tout à fait surprenants. Les désirs et les besoins qu’ils expriment présentent des similitudes évidentes, peu importe d’où ils viennent, pour qui ils travaillent ou dans quel domaine. On suppose souvent qu’il existe d’énormes différences entre les secteurs d’activité et d’un pays à l’autre, mais les recherches remettent en question cette hypothèse.

Les trois conditions de l’engagement

Tout le monde, ou presque, pense que pour être engagé et heureux, il nous faut trois choses :

1. Une vision claire de l’avenir. Lorsque les sujets ont échangé avec notre équipe de recherche à propos de ce qui fonctionnait et de ce qui ne fonctionnait pas dans leur entreprise, de ce qui les avaient aidés ou gênés, ils ont évoqué la vision. Les individus veulent pouvoir visualiser l’avenir et comprendre quel y est leur rôle. Et, comme nous le savons grâce à nos travaux sur le changement intentionnel menés avec le spécialiste du comportement organisationnel, Richard Boyatzis, les individus apprennent et évoluent lorsqu’ils ont une vision personnelle liée à une vision organisationnelle. Malheureusement, un trop grand nombre de leaders ne donnent pas une vision de l’avenir très percutante ; ils n’essaient pas de la lier à la vision personnelle des gens et ne communiquent pas bien. Et, en conséquence, ils perdent des collaborateurs.

2. La raison d’être. Les individus veulent avoir l’impression que leur travail compte, que leur contribution aide à réaliser quelque chose de vraiment important. Et à l’exception de ceux qui se trouvent au sommet, la valeur pour l’actionnaire n’est pas un objectif significatif, qui les excite et les engage. Ils veulent savoir qu’ils – et leur entreprise – font quelque chose d’important, qui compte pour les autres (lire aussi la chronique : « On ne trouve pas sa raison d’être, on la construit »).

3. De bonnes relations. On sait que les gens rejoignent une entreprise et quittent un patron. Une relation dissonante avec un patron est franchement douloureuse. Il en va de même des mauvaises relations avec les collègues. Dirigeants, managers et salariés s’accordent à dire que des relations étroites, de confiance et de soutien sont extrêmement importantes pour leur état d’esprit – et pour leur envie de contribuer au travail d’équipe.

En fait, la science du cerveau et la recherche organisationnelle sont en fait en train de briser les vieux mythes : les émotions comptent beaucoup au travail (lire aussi l’article : « Gérez votre culture émotionnelle »). Le bonheur est important. Pour être pleinement engagés, les individus ont besoin d’une vision, d’un sens, d’une raison d’être et de relations fortes.

C’est à nous, en tant qu’individus, de trouver des façons de vivre nos valeurs au travail et de bâtir de belles relations. Et c’est aux leaders de créer un environnement où les gens puissent s’épanouir. C’est simple et pragmatique : si vous voulez des collaborateurs engagés, prêtez attention à la manière dont vous bâtissez votre vision, dont vous associez le travail des salariés à la raison d’être de votre entreprise, et dont vous récompensez les personnes qui entrent en résonance avec les autres.

Qualité de Vie au Travail , bien-être au travail, bonheur au travail, c’est quoi la différence ?

source: vitaelia.fr

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Qualité de vie au travail (QVT) ou bien-être au travail (BET)? Est-ce la même chose ou s’agit-il de notions totalement différentes? Nous allons tenter de vous éclairer sur ce qui se cache derrière ces deux appellations. La définition de la QVT est très controversée et ses frontières sont abstraites. Pour faire simple, la QVT représente l’ensemble des conditions dans lesquels les collaborateurs de l’entreprise travaillent autant en termes de charge de travail, relations et conditions de travail. Selon les partenaires sociaux (document de synthèse de Juin 2012 précédent l’accord QVT de Juin 2013), « La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise. Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu individuellement et collectivement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, le sentiment d’implication et de responsabilisation, l’équité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. La qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les organisations du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise. »

En juin 2013, L’Accord National Interprofessionnel sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail (ANI) a défini la notion de QVT comme étant « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. »

Regardons ce qui se dit sur le bien-être au travail

La définition officielle fournie par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) considère le bien-être au travail comme  » un état d’esprit caractérisé par une harmonie satisfaisante entre d’un côté, les aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur et de l’autre, les contraintes et les possibilités du milieu de travail « .

Il y aurait donc un objectif similaire entre les deux, l’un englobe une série de dispositions récurrentes, le second qualifie un état d’esprit adoptée dans le cadre du travail.

Historiquement, le concept de la QVT n’a pas de définition unique et officielle en France. Les modèles proviennent essentiellement d’Europe du Nord et des pays anglo-saxons qui inscrivent la qualité de vie au travail dans une perspective d’avantage individuel, associé au bien-être. Ce terme est apparu en France dans les années 1970, il est né de la notion « de conditions de travail », avec une connotation plutôt « risques professionnels » et prévention, en réponse à une demande sociale forte, reprise par le pouvoir politique. Il vise à développer des modes d’organisation du travail innovants capables de concilier l’efficacité et l’intérêt du travail. À l’époque, l’objectif était d’accroître à la fois la satisfaction professionnelle des salariés et la performance des entreprises.

On peut distinguer différentes visions de la QVT. Selon l’ANACT, il y a 6 facteurs clés déterminants à propos de la QVT :

  • les relations sociales et de travail,
  • le contenu du travail,
  • l’environnement physique de travail,
  • l’organisation du travail,
  • la réalisation et le développement professionnel,
  • la conciliation entre vie professionnelle et vie privée.

Selon la Commission Européenne, les 10 objectifs dans le domaine de la qualité du travail sont :

  • satisfaction des travailleurs vis-à-vis de leur emploi,
  • éducation et formation tout au long de la vie,
  • égalité entre les femmes et les hommes,
  • non-discrimination,
  • baisse de la fréquence des accidents du travail, des maladies professionnelles et du stress professionnel,
  • appui à la mobilité professionnelle et géographique,
  • insertion des jeunes et des chômeurs de longue durée,
  • équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
  • dialogue social et participation des travailleurs à la vie de l’entreprise,
  • accroissement de la productivité et du niveau de vie.

Enfin ces dernières années, on a vu émerger la notion de bonheur au travail, fortement décrié et moqué depuis quelques temps. Le Bonheur au Travail est né de l’aspiration de citoyens à développer leur bonheur, dans toutes les sphères de leur vie, incluant également la sphère professionnelle. Aujourd’hui le bonheur au travail commence à être pris au sérieux par certaines entreprises du fait de la médiatisation d’initiatives qui ont démontré la viabilité de cette aspiration individuelle et collective.

Revenons à la notion de bien-être.  Dans sa globalité, le bien-être d’un individu s’appuie sur plusieurs facteurs : la famille, les amis, les activités de loisir, sportives, artistiques et l’environnement  professionnel, auxquels s’ajoute la notion de bonheur. Le bien-être au travail s’inscrit donc comme l’une des composantes du bien-être. Si l’on se réfère aux obligations de l’entreprise, celle-ci a un certain nombre de responsabilités, elle a des obligations et des devoirs en  matière de QVT. Par contre si on élargit au bien-être, nous entrons dans une notion beaucoup plus globale qui sort du cadre exclusif de l’entreprise et touche le domaine de la vie privée. L’employeur n’est donc pas obligé « d’apporter » du bien-être à ses salariés mais il peut, si il le souhaite y contribuer.

Ce n’est pas un hasard si la signature de Vitaelia : la référence du Bien-être et de la qualité de vie en entreprise mentionne les deux.

 

L’émotion serait-elle le vrai moteur des performances en entreprise ?

source: miroir social

Le Forum économique mondial prévoit que d’ici 2020 le top 10 des compétences demandées par les organisations sera de « se coordonner avec les autres, « manager » les gens… et l’intelligence émotionnelle ».  Mais, quel est le vrai rôle des émotions dans l’entreprise ?

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Pendant longtemps, les émotions ont constitué un tabou dans le monde professionnel. Néanmoins, elles régulent notre niveau d’implication, d’adaptation et même d’efficacité. Pour le célèbre psychologue américain Daniel Goleman, auteur du livre L’intelligence émotionnelle, la réussite professionnelle dépend moins du quotient intellectuel ou des diplômes que du savoir-faire émotionnel de chacun.

En effet, selon une enquête réalisée par le cabinet CareerBuilder, 77 % des managers déclarent privilégier l’intelligence émotionnelle d’un employé par rapport à son quotient intellectuel. Mais, qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle et comment l’utiliser en entreprise ?

L’intelligence émotionnelle est un concept qui se réfère à la capacité de reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions et à composer avec les émotions d’autrui. Dans le monde professionnel, que ce soit à la direction ou aux ressources humaines, l’intelligence émotionnelle correspond aux besoins de compétences humaines nécessaires à l’entreprise actuelle.

Prenons l’exemple des managers : afin de gérer efficacement leurs équipes, ils doivent être capables de détecter, plus ou moins, les ressentis de ses collaborateurs car les émotions agissent sur nos comportements, sur nos choix et sur nos perceptions. Dans notre formation « consultant médiateur », nous avons toujours des managers parmi nos stagiaires. Quand on leur demande la raison de suivre cette formation, le travail préventif est la principale motivation : « Nous avons besoin d’avoir une communication plus efficace avec nos équipes dans le but de pouvoir comprendre le rôle des émotions et détecter les situations à risque. Nous avons besoin de comprendre les sources du conflit pour mieux pouvoir les prévenir et pour adopter une posture de management bienveillant ».

Selon Paul Ekman, psychologue américain qui a inspiré la série Lie To Me, il existe 6 émotions dites « premières » :

  • la peur,
  • la joie,
  • la tristesse,
  • la surprise,
  • le dégoût,
  • et la colère.

Ses recherches montrent que, à chaque émotion correspond une expression, ce qui permet de détecter avec plus ou moins d’exactitude dans quel état autrui se trouve. Mais que faire de tout cela en entreprise ? Cet outil est sans doute utile pour les managers afin de repérer les ressentis de ses collaborateurs et motiver ses équipes car les émotions affectent l’efficacité individuelle et collective.

L’émotion est la base des relations humaines et sociales et une entreprise qui se considère respectueuse de ses salariés doit par conséquent forcément s’inscrire dans l’acceptation des émotions. C’est donc dans cet objectif que la formation des managers, des professionnels des ressources humaines ou encore de l’ensemble des collaborateurs devient un élément incontournable. S’approprier des outils du médiateur ou des techniques de la communication non-verbale peut faire la différence dans une entreprise, association ou collectivité qui veut s’inscrire dans une démarche respectueuse des relations sociales.

Pour plus de 80% des salariés les ressources humaines ne sont plus si humaines

source: le figaro économie

Les ressources humaines ne satisfont plus les salariés. Ces derniers se sentent abandonnés et reprochent à leur DRH de jouer le jeu de la direction.

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84% des femmes et 79% des hommes estiment que les ressources humaines de leur entreprise ne sont pas… humaines. C’est ce que révèle une étude menée par le site d’emplois Qapa.fr. Il y a plus: les DRH ne satisfont plus les salariés. Ainsi, 78% des femmes et 71% des hommes répondent que le responsable des ressources humaines de leur entreprise ne répond absolument pas à leurs attentes. Les salariés français sont encore unanimes sur un point: ils sont insatisfaits de la politique RH menée dans la société où ils travaillent. Les femmes sont plus de 79% dans ce cas et les hommes 77%.

Des responsables invisibles

La grande majorité des participants au sondage trouvent que les DRH manquent d’écoute à leur égard. Les femmes sont plus sensibles à ce manque de communication avec 78% de votes, juste devant les hommes avec plus de 73%. De plus, plus de 77% des salariés estiment que les DRH ne suivent pas assez leur carrière. Ainsi, 84 % des personnes interrogées pensent que les ressources humaines sont davantage au service de la direction qu’au leur.

Autre point de mécontentement vis à vis des DRH: les salariés déplorent à 49% ne jamais les voir. C’est pourtant une volonté de leur part d’avoir plus de contacts avec les RH, surtout pour les femmes qui à 59% aimerait les rencontrer une à trois fois par an.

Un rôle important

Les résultats de l’enquête prouve pourtant que les salariés sont conscients du rôle important joué par le directeur des ressources humaines. 52% des hommes pensent que la fonction RH est de plus en plus importante, les femmes sont plus perplexes (32%). Ils sont plus de 74% à répondre que les ressources humaines contribuent au succès d’une entreprise.

Sondage effectué auprès de 19.300 personnes sur Facebook représentatives de la population nationale française entre le 6 et 15 février 2017. profils des personnes interrogées: 50% non-cadres et 50% cadres. Toutes les informations mises en avant sont déclaratives.

QUE FAIRE QUAND LA DÉGRADATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL MENACE LA SANTÉ DES SALARIÉS ?

source: syndic.fr

Les dégradations de conditions de travail sont de plusieurs natures : atteinte physiologique, psychique, tensions dans les équipes, absentéisme en lien ou pas avec des maladies professionnelles…

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LES INDICATEURS DE LA DÉGRADATION

La dégradation des conditions de travail se manifeste de différentes façons, qui constituent autant d’indicateurs qui permettront de faire le lien entre des facteurs de risque à l’œuvre sur le lieu de travail et leurs effets sur la santé.

Les facteurs de risque sont les éléments présents dans l’environnement de travail susceptibles de causer un risque. Ces facteurs peuvent être la surcharge de travail, une protection insuffisante sur une machine, une organisation du travail défaillante, un management sous tension, des problèmes de compétences, une pression à la performance, la perte de sens et d’intérêt du travail, un collectif dysfonctionnel, etc.

Les effets sur la santé sont le résultat de l’exposition plus ou moins prolongée des salariés à ces facteurs de risque. Les indicateurs peuvent être l’absentéisme, les accidents du travail, le turn-over, les plaintes des salariés auprès des élus, etc.

Il est donc important de recueillir tous les indicateurs disponibles dans l’entreprise pour quantifier et qualifier les problèmes ressentis. S’il n’y a pas assez d’indicateurs, il faut en créer et les porter à l’ordre du jour du CHSCT.

Pour cela, on peut exploiter les données des bilans sociaux, des rapports HSCT, des rapports de la médecine du travail et les compléter par des investigations sur site, des visites dans des services avec des questions précises, des photos.

Il faut également vérifier si les dispositifs de prévention préconisés par la loi sont efficaces et adaptés à l’entreprise : une personne en charge de la prévention des risques professionnels, un document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) et un plan annuel de prévention.

ENGAGER UNE DISCUSSION POUR AGIR

L’idée est d’engager une discussion sur la situation observée ; il faut donc demander une réunion exceptionnelle si l’enjeu est pressant ou, au moins, le porter à l’ordre du jour d’un prochain CHSCT.

Cet échange devrait permettre de mettre en place un plan d’action ou bien d’engager une expertise pour identifier et qualifier précisément les problématiques à l’œuvre, et proposer des orientations pour agir, particulièrement si le risque est considéré comme grave (art. L. 4614-12 du Code du travail).

POINT DE VIGILANCE

Il est important qu’à cette réunion soit associé le médecin du travail, et si nécessaire l’ingénieur de la CRAM (Caisse régionale de l’Assurance maladie) ou l’inspecteur du travail.

L’engagement des salariés, une question d’équilibre

source: hbrfrance.fr

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La France est loin d’être la championne du monde de l’engagement au travail. En 2015, environ un salarié français sur deux faisait preuve d’engagement à l’égard de son entreprise, un score inférieur à la moyenne mondiale (62%). Alors qu’il a été démontré que ce dernier engendrait des retombées positives, notamment sur le plan de la performance, cette question n’est toujours pas prioritaire au sein des comités de directions.

Par ailleurs, en dépit de l’évolution significative des connaissances sur les initiatives d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée en Amérique du Nord et au Royaume-Uni, la connaissance de l’approche, de la mise en œuvre et de l’impact de ces initiatives dans les entreprises françaises restent insuffisantes voire anecdotiques pour certaines.

Dans le cadre de notre recherche, nous avons interviewé 27 dirigeants et managers de neuf grands groupes français dans le but d’améliorer notre compréhension des différents niveaux d’engagement. Pour cela, nous avons exploré la manière dont les pratiques, les politiques et les programmes en faveur de l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle des salariés, ainsi que les relations interpersonnelles sur le lieu de travail, influençaient et contribuaient à l’engagement des salariés. Le groupe de participants était diversifié (54% de femmes et 46% d’hommes) représentant plusieurs secteurs, tels que la finance, l’éducation, la santé, les services publics et privés. Tous les participants étaient mariés et 92% d’entre eux avaient des enfants.

Des mesures isolées peu efficaces

Plusieurs initiatives en matière d’équilibre ont déjà été mises en place dans les entreprises que nous avons étudiées. Ce sont surtout des mesures formelles, le plus souvent appliquées à titre expérimental et non intégrées à un programme complet. Ce sont par exemple des chartes de bonnes pratiques sur l’envoi d’emails, le droit à la déconnexion, des conciergeries d’entreprises, etc.

Nous avons aussi remarqué l’existence et l’adoption progressive de mesures de « flexibilité » : travail à temps partiel, horaires modulables et télétravail. Elles sont généralement accompagnées de politiques telles que le congé parental, qui permettent aux collaborateurs de prendre du temps libre pour faire face à leurs responsabilités personnelles. Cependant, ces pratiques ne sont pas des « formules magiques » qui peuvent être utilisées indépendamment d’autres mesures, comme cela était pourtant le cas dans plusieurs entreprises.

En nous appuyant sur les expériences de nos participants et sur la perception qu’ils avaient de leur entreprise en terme d’adaptation (ou non) aux nouvelles attentes des salariés, nous avons identifié quatre principes que les entreprises devraient prendre en compte lorsqu’elles souhaitent assurer l’équilibre vie personnelle – vie professionnelle et donc l’engagement de leurs salariés.

1. Individualiser le soutien

Si les mesures telles que les services de garde d’enfants et le télétravail sont explicitement soutenues par l’entreprise, elles sont souvent appréciées des salariés. Cependant, ces initiatives formelles sont efficaces et utiles lorsqu’elles coexistent avec des normes et des pratiques de travail implicites, qui visent par exemple à donner un sens à l’importance de l’équilibre entre la vie professionnelle et privée, à soutenir et à être bienveillant à l’égard de ceux qui utilisent les mesures proposées.

Par ailleurs, les managers sont plus à même d’améliorer le bien-être et l’efficacité de leurs collaborateurs lorsqu’ils sont au courant de leurs contraintes personnelles. Ils sont plus attentifs aux signes avant-coureurs d’un déséquilibre comme le stress, l’anxiété et le manque de concentration. Les ressources du département RH peuvent être exploitées pour fournir ces connaissances sur le salarié (par exemple, l’entretien annuel incluant des questions sur la façon dont il se sent au travail).

Ce gain de renseignements incite les managers à donner accès aux mesures qui contribueraient à rééquilibrer la situation. Cependant, une telle approche personnalisée n’est pas toujours cohérente avec les valeurs et / ou les styles de management français. Les normes sociétales ont traditionnellement placé les questions « hors-travail » au-delà du domaine de préoccupation de l’entreprise, étiquetant le manager attentif d’« intrusif » ou de « non-professionnel ».

2. Communiquer en donnant l’exemple

Certains dirigeants soulignent qu’il est nécessaire de donner du sens à ce que font les salariés en démontrant que chaque décision a un but précis et justifié. En effet, les bonnes pratiques en matière d’engagement incitent les managers à communiquer clairement sur les efforts de l’entreprise pour répondre aux enjeux d’équilibre de tous les collaborateurs.

Pour cela, les managers doivent montrer l’exemple – en diversifiant leurs activités à côté du travail, en quittant leur poste à des heures raisonnables sans ramener de travail chez eux, en réservant leurs emails aux heures de travail et en acceptant les faiblesses exceptionnelles de la part de leurs collaborateurs. En ayant leurs managers pour exemple, les salariés sont davantage susceptibles de recourir à ces mesures.

D’après un dirigeant interrogé, les salariés ont parfois besoin de savoir dire «non», de définir leurs propres conditions de travail et surtout de s’y tenir. Par conséquent, un salarié souhaitant assurer son équilibre doit communiquer de façon transparente ses choix professionnels et privés à ses collègues et être convaincant. Il se rendra compte que ses choix seront finalement bien perçus et respectés.

3. Favoriser l’équité entre les salariés

Les salariés attendent des entreprises que les mesures profitent à tous les collaborateurs, et pas uniquement à un groupe restreint d’individus. Un dirigeant nous a donné l’exemple de l’attribution du télétravail dans son entreprise. La mesure est attribuée aux salariés qui en ont le plus besoin. La décision est prise collectivement et renouvelée plusieurs fois dans l’année, afin de permettre à tous les membres de l’équipe d’en bénéficier tout en s’assurant d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Les collaborateurs sont donc responsables et se coordonnent pour maintenir l’équité de cette mesure spécifique.

Cette méthode permet aux collaborateurs d’adhérer davantage à la politique de l’entreprise. Toutefois, compte tenu du décalage entre la théorie et la pratique, les managers et les praticiens RH doivent veiller à mesurer le niveau d’adhésion à ces nouvelles initiatives ainsi que les résultats obtenus auprès de ceux qui les utilisent.

4. Prendre en compte les différences de générations

Les salariés de la génération Y ont tendance à placer leurs propres intérêts avant ceux de l’entreprise. Ils ne se sentent pas redevables et sont prêts à quitter leur entreprise dès lors qu’elle n’est plus un lieu d’épanouissement personnel et professionnel. En revanche, les membres de la génération X démontrent un engagement fort envers elle, en la plaçant au centre de leur vie et en le montrant par leur disponibilité totale – en restant au travail pendant de longues heures et en laissant «voir» qu’ils sont présents.

Un exemple inquiétant s’est présenté à maintes reprises dans nos questionnaires. Il s’agit de la persistance de la norme du «travailleur idéal», étroitement alignée sur les normes comportementales françaises. En effet, de nombreux salariés des générations plus âgées continuent à croire que de longues heures de présence au travail et une grande disponibilité leur donnent l’image d’employés « performants» qui sont «vraiment engagés».

Ce comportement archaïque est contraire à ce qui est nécessaire pour préserver son équilibre – comme prendre quelques moments pour soi, diversifier ses activités et se déconnecter de son travail. Ce ne sont pas des signes de «désengagement», mais plutôt le contraire (lire aussi la chronique : « Cultivez la paresse pour renouer avec l’envie de travailler »)

Par conséquent, les organisations doivent trouver un consensus qui réponde aux attentes divergentes des salariés issus de générations différentes pour continuer à susciter leur engagement. Les managers doivent, au préalable, avoir connaissance des préférences de leurs collaborateurs en matière de travail et d’équilibre avec leur vie personnelle.

Ainsi, pour inverser la tendance en France, les organisations devraient prendre en compte les retombées positives des mesures de conciliation entre travail et vie privée sur l’engagement. Elles gagneraient à mettre en œuvre des programmes cohérents et complets, en vue de préserver leur capital humain.

La Sécu dévoile à des employeurs les motifs d’arrêt de travail de leurs salariés

source: l’express

Pour lutter contre l’absentéisme, l’Assurance maladie lance une expérimentation hardie. Elle dévoile aux entreprises des données que l’on pensait secrètes.

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Il y a des entreprises qui, aux yeux de l’Assurance maladie, présentent un niveau d’absentéisme « anormal »: quatre fois plus d’arrêts de travail que leurs consoeurs de leur secteur dans la même région. Pour les faire revenir dans le droit chemin, elle a lancé une expérimentation inédite: les alerter sur leur score record, tout en les informant sur les motifs d’absences de leurs salariés. Entretien avec Laurent Bailly, responsable du département des services aux assurés, en charge du programme.

Pourquoi cette expérimentation, qui a donné lieu à des premières visites d’entreprise en novembre et décembre 2017?

L’entreprise connaît son taux absentéisme, mais n’a pas de point de comparaison avec ses concurrents. Lui apporter ces informations peut la « challenger ». Et lui faire amorcer une réflexion sur ses conditions de travail, puisqu’on sait qu’il y a une corrélation entre ces dernières et le nombre et la durée des arrêts. Pour encourager la prise de conscience, nous convertissons les absences en coût direct (valeur des salaires versés) et en coûts indirects (nous renvoyons à des études ayant calculé que ceux-ci atteignent un à quatre fois les coûts directs).

Mais vous allez aussi plus loin en divulguant à l’entreprise les motifs des arrêts de travail de ses salariés…

Effectivement. En cas de contrôle de l’assuré, le motif de l’arrêt est codifié, nous disposons donc de l’information. En l’absence de contrôle, nous parvenons à reconstituer la pathologie à partir des consultations et des remboursements de médicaments. Par exemple, si le salarié a vu un psychiatre et pris des antidépresseurs, on peut en conclure qu’il a été arrêté pour dépression. Ce sont des algorithmes qui font le travail. Ils ont été développés à l’origine par le service du contrôle médical, pour essayer de mieux prévoir les contrôles en fonction des pathologies.

Et le secret médical, dans tout cela?

Toutes les données sont analysées avec les médecins conseils et les Carsat (caisses retraite et santé au travail), et on s’assure qu’il n’est pas possible, même de manière indirecte, de tracer les personnes. Par ailleurs, nous nous focalisons uniquement sur les établissements de plus de deux cent salariés. Dans les plus petites sociétés, l’employeur pourrait trop facilement établir un lien évident avec tel ou tel collaborateur. Les partenaires sociaux nous ont donné le feu vert pour cette expérimentation, convaincus par les garanties de secret médical que nous leur avons apportées.

Qu’en dit la Commission nationale de l’informatique et des libertés?

Nous n’avons pas de demande d’autorisation à effectuer auprès de la Cnil. Pour l’utilisation de de ces données à titre expérimental, nous sommes couverts par des décrets qui permettent une simple déclaration de conformité.

Présentez-vous à l’employeur les motifs des arrêts de façon exhaustive?

Nous ciblons uniquement les arrêts pour troubles musculo-squelettiques (TMS), les lombalgies (même si elles peuvent relever d’un TMS), et ceux liés aux risques psychosociaux (RPS). Nous laissons de côté les petits arrêts courants (virus, poignet foulé, etc.), ainsi que les affections de longue durée (pour diabète par exemple), qui pourraient parasiter les données d’absentéisme.

L’employeur n’est pas curieux de savoir à quoi correspondent ces « autres » arrêts?

Quand ils représentent 30 à 40% des absences, si. Il faudrait qu’on puisse apporter plus d’information, sans pour autant dévoiler les motifs, car il y a plus de risque de trahir le secret médical. Nous pourrions à l’avenir, au moins avertir de l’existence de pathologies assez typées. Ou indiquer s’il s’agit de causes pouvant disparaître en agissant sur la qualité de vie au travail, ou s’il s’agit « juste » de grippes et autres virus.

Comment avez-vous choisi les premières entreprises à visiter?

Nous avons regardé les plus gros « atypismes » sur notre tableau, puis avons réalisé un petit mix territorial. Pour l’instant, cinq entreprises ont été visitées, à Amiens, Bourg en Bresse, Marseille, Grenoble et l’une sur la Côte d’opale. Elles relèvent du secteur de l’aide à la personne, du conseil, du gardiennage et de la sécurité. En nombre d’heures d’arrêt de travail, elles se situent à un niveau quatre fois supérieur à celui des entreprises de leur secteur et de leur région. Leur taux d’absentéisme est énorme: 20%.

Quel accueil vous ont-elles réservé?

Ce sont les directeurs de caisse qui se déplacent. Ainsi le chef d’entreprise est en face de quelqu’un qui, potentiellement, connaît les mêmes problématiques de gestion des ressources humaines, de management. Le dialogue peut s’instaurer plus facilement que s’il avait en face de lui un « simple » agent. À la prise de rendez-vous, comme prévu, il y a eu des réticences vis-à-vis de l’institution. Dans deux entretiens sur quatre, le dirigeant nous a dit que la durée des arrêts de travail était aussi notre problème. On leur répond que nos actions de contrôles sont conséquentes. Mais du coup, on s’est dit que, la prochaine fois, avant de démarcher l’entreprise, on contrôlerait ses salariés en arrêt au préalable, pour que l’argument ne puisse pas nous être opposé.

Que ressort-il de ces visites?

Les dirigeants ont un discours laissant entendre une prise de conscience. On verra au prochain rendez-vous, dans six mois, si des actions ont bien été mises en place. Nous nous positionnons en tout cas dans une logique « d’offre de service » et pas de « contrôle ». Nous tenons à disposition les coordonnées des services prévention de la Carsat, au besoin.

Combien d’entreprises doivent s’attendre à une visite, en 2018?

Une quarantaine. Nous visons 200 entreprises par an, à terme.

Etude: Le télétravail est-il gagnant-gagnant pour les salariés et les entreprises ?

source: lecomptoirmm

Ce mois-ci, nous avons choisi d’investiguer un mode d’organisation du travail en développement dans les entreprises : le travail à distance. Pour cela, nous avons mené une étude pour le comptoir mm de la nouvelle entreprise auprès de 1507 salariés et 401 dirigeants d’entreprises du secteur privé d’au moins 10 salariés[1]. Cette dernière nous apprend que le télétravail est devenu une réalité pour 1 salarié sur 4 ; une pratique amenée à se développer. En effet, connues à ce jour de seulement 42% des salariés, les ordonnances du 22 septembre 2017 encouragent le recours au télétravail pour les entreprises. Désormais, il n’est plus nécessaire de le formaliser dans le contrat de travail, il suffit d’un accord collectif ou d’une charte qui après avis du Comité économique et social, en précise les modalités. Par ailleurs, notre étude nous révèle que 56% des salariés qui ne télétravaillent pas valorisent ce dispositif et aimeraient pouvoir en bénéficier. La question suivante se pose alors : le télétravail est-il gagnant-gagnant pour les salariés et les entreprises ?

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Le travail à distance est majoritairement pratiqué de manière informelle et non contractualisée

Si 25% des salariés français (d’entreprises de plus de 10 salariés) exercent un travail à distance, seuls 6% sont des télétravailleurs contractuels. En effet, 19% des salariés télétravaillent de manière tacite, c’est-à-dire informelle et non contractualisée. Pour plus de 7 télétravailleurs contractuels sur 10, la possibilité de travail à distance résulte d’un choix personnel. Dans 29% des cas, il s’agit d’une pratique imposée par l’entreprise. La majorité des télétravailleurs travaillent dans les services, essentiellement dans les secteurs de l’information, de la communication et des télécommunications. Parallèlement, les cadres sont eux aussi particulièrement représentés de même que les managers encadrants plus de dix personnes et les salariés aidants. La mise en œuvre du télétravail dépend, en outre, de la taille de l’entreprise : 31% des entreprises comptant au moins 250 salariés contractualisent le télétravail et 32% l’autorisent tacitement.

Dirigeants comme salariés estiment globalement bénéfique la mise en place du travail à distance…

Les télétravailleurs et dirigeants attribuent de nombreux bénéfices au travail à distance. Pour les télétravailleurs, le travail à distance permet une meilleure autonomie (90%) ainsi qu’une plus grande productivité (87%) et un engagement accru (82%) ; un ressenti largement partagé par les dirigeants. Les bénéfices du télétravail se mesurent également en termes de bien-être et d’épanouissement personnels en permettant un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle (87%), une diminution de la fatigue (86%), une santé améliorée (81 %) et un plus grand épanouissement dans le travail (78 %). Du côté des dirigeants, l’engagement des salariés (82%) ainsi que la responsabilisation et l’autonomie (80%) arrivent en tête des bénéfices. L’amélioration de l’image de l’employeur est également citée dans ce cadre (68%).

… Mais il ne faut en ignorer les risques, sur le plan du relationnel et de la dynamique collective

Une question essentielle se pose aux entreprises : autorisés à travailler sans être forcément présents, les salariés conservent-ils le même rapport à l’entreprise et au groupe ? Du côté des salariés comme des dirigeants ressortent en effet deux craintes : l’une touche au relationnel, l’autre à l’organisation personnelle. Ainsi, la perte de lien social et le risque d’isolement vis-à-vis du collectif sont cités en tête des inconvénients par 65% des salariés. Ils sont aussi mentionnés par 47% des dirigeants, qui ajoutent la difficulté à encadrer des collaborateurs à distance (38%). Les salariés télétravaillant plus de deux jours par semaine sont plus nombreux à en percevoir les inconvénients et les moins satisfaits par cette pratique sont les salariés âgés de moins de 30 ans (16%).

La durée idéale de télétravail serait de deux jours par semaine

Les travaux issus de notre partenariat avec la Chaire de Prospective et Développement durable sur les enjeux de santé liés au télétravail recommandaient un déploiement sur toute la semaine du travail à distance. Notre étude tempère ce propos. En effet, malgré les avantages que le travail à distance procure, près de 6 salariés sur 10 pointent, dans ce dispositif, la difficulté à séparer les temps de vie privée de ceux de travail quotidien. Il apparaît finalement que la durée de télétravail idéale selon les travailleurs serait de 2 jours. Au-delà, le lien au travail devient plus compliqué. Sa légitimation dans l’entreprise passe donc par l’intégration du télétravail dans une politique de santé et qualité de vie au travail globale et par la formation des collaborateurs.

Le télétravail implique de passer du management de contrôle au management de confiance

En réalité, le télétravail nécessite une application du management à distance et la mise en place d’actions collectives. Il s’agit de passer du « management de contrôle » au « management de confiance », en fixant des objectifs mais en laissant aux salariés une autonomie de réalisation – appréciée par la grande majorité des télétravailleurs. Accepté par le management et les salariés, pensé dans un climat de confiance, le télétravail permet de trouver un équilibre entre souplesse et productivité, entre qualité de vie au travail et performance.

 

[1] Étude Ifop pour le comptoir mm de la nouvelle entreprise – Perception sur le télétravail : regards croisés salariés / dirigeants

Burn out : 40 ans de non-reconnaissance

source: france culture

Régulièrement débattu, cet état d’épuisement professionnel n’est toujours pas considéré comme une maladie, alors même qu’il a été identifié depuis les années 70.

Le tableau Le Sommeil de Saint-Pierre (1730) de Giuseppe Antonio Petrini.
Le tableau Le Sommeil de Saint-Pierre (1730) de Giuseppe Antonio Petrini.

La proposition de loi sur le burn-out qui vise à « reconnaître comme maladies professionnelles les pathologies psychiques » liées au travail, initiée par François Ruffin (FI), a été rejetée une première fois en commission des affaires sociales. Elle doit à nouveau être examinée en séance publique, ce jeudi 1er février. « Le stress est aujourd’hui le premier risque pour la santé des travailleurs dans le monde« , avait assuré le député de la France insoumise avant de préciser qu’il existait « entre 200 000 et 500 000 cas » de « troubles psychiques liés au travail« .

Les députés LREM ont préféré rejeter le texte en premier examen, le député des Deux-Sèvres Guillaume Chiche invoquant l’existence « d’une difficulté à reconnaître les syndromes du burn-out comme maladie professionnelle« . « Si le burn-out n’est pas une maladie, il engendre des troubles psychiques qui sont connus », comme le « stress post-traumatique, la dépression lourde, l’anxiété généralisée…« , a précisé François Ruffin sur RTL.  De fait, le burn-out n’a jamais été reconnu comme maladie professionnelle… ni comme maladie tout court. Il n’est référencé ni dans la Classification internationale des maladies de l’Organisation mondiale de la santé – pour laquelle il s’agit juste d’un facteur influant sur l’état de santé -, ni dans le Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux, les deux grandes nomenclatures internationales de référence. Et pourtant, le terme burn-out existe et est utilisé depuis les années 70.

Des symptômes identifiés dans le corps médical

Une médecin épuisée.
Une médecin épuisée. Crédits : Sigrid Gombert / Cultura CreativeAFP

Le  terme  « burn-out » apparaît d’abord dans les années 60. Alors dissocié de travaux scientifiques, il sert à désigner une fatigue extrême liée au travail. Ce n’est qu’avec les travaux du psychanalyste new-yorkais Freudenberger que le terme est conceptualisé. En 1974, il publie le premier un article qui se penche spécifiquement sur ce qu’il appelle le « burn out syndrome« . Il observe que de nombreux bénévoles des Free clinics finissent par perdre leur motivation au travail et que des symptômes reviennent régulièrement : fatigue, rhumes, maux de tête et insomnies notamment. Surtout, il réalise que les personnes concernées ne gèrent plus leur émotions de la même façon, sont plus souvent en colère ou deviennent cyniques.

En décembre 2003, dans l’émission Surpris par la nuit, le pédopsychiatre Pierre Canoui retraçait l’apparition de ce terme : « Burn-out est un mot anglais qui a été popularisé dans les années 70 par Freudenberger, un psychanalyste de la côté ouest des Etats Unis. Ses éducateurs travaillaient dans les Free Clinics, avec des toxicomanes. Il raconte qu’il a entendu ses éducateurs et ses infirmiers psychiatriques dire « On est en burn-out ». Qu’est-ce que ça veut dire cette histoire de burn-out ? C’est un terme qui a été utilisé par les soignants et qui a été repris par les psys, qui ont essayé, dans une perspective plus comportementaliste, d’observation extérieure, de voir ce que ça voulait dire. Mais si on fait refait l’histoire, j’ai retrouvé un texte de 1959, de Claude Veil, un psychiatre français, sur les états d’épuisement, où il décrit qu’il a été confronté en pathologie du travail, à un état un peu particulier, qui ne rentrait pas dans les nosographies psychiatriques, dans la catégorie de la dépression simplement, qui ne représentait pas un état de fatigue habituel ».

Alchimie de l’épuisement : lieux communs (Surpris par la nuit, 16/12/2003)

Freudenberger classe en 12 étapes les différentes phases de son expérience, allant d’un « besoin de se prouver à soi-même amenant à une ambition excessive » jusqu’à un « épuisement qui peut être mortel« . Il considère alors le burn-out comme un état de déséquilibre entre le désir d’aider autrui et l’accomplissement personnel.

La popularisation du concept doit beaucoup aux psychologues Christina Maslach et Susan Jackson. En 1976, elles s’appuient sur 200 interviews à destination de professionnels travaillant avec des personnes en détresse et définissent  trois catégories :

  • L’épuisement émotionnel, à la fois psychique et physique.
  • La dépersonnalisation, ou cynisme, qui se traduit par un retrait et une indifférence vis-à-vis du travail.
  • Le sentiment de perte de l’accomplissement personnel, qui conduit à la dévalorisation de soi.

Ces interviews permettent également de réaliser que le phénomène avait déjà été identifié, sous une autre dénomination, au sein des professions interrogées.

Mesurer et définir le burn-out

Quelques questions du Maslach Burnout Inventory.
Quelques questions du Maslach Burnout Inventory. Crédits : Capture d’écran du site Masef.com

C’est en 1981 que les travaux de Christina Maslach et Susan Jackson achèvent de donner une certaine légitimité au concept de burn-out : elles publient un livre accompagné d’une méthode de mesure, le Maslach Burnout Inventory (MIB). En s’appuyant sur les catégories déjà identifiées, elles créent un test, en 22 questions, qui permet de mesurer le syndrome d’épuisement professionnel. D’abord destiné aux professions de soin à la personne, une seconde version a été développée pour les enseignants et éducateurs, avant qu’une troisième version, en 1996, ne voie le jour pour la population générale.

Cette méthode est encore la plus utilisée aujourd’hui, précisent  V. Kovess-Masfety et L. Saunder dans Le Burn-out : historique, mesures et controverses, avec plus de 90  % des articles traitant du sujet se référant à cette technique. Depuis, de nombreux autres tests ont vu le jour, à l’image du Copenhagen Burnout Inventory (CBI) en 2005, développé par le chercheur Karl B. Kristensen pour l’Institut national de la Santé au Travail du Danemark, qui replace au centre de l’évaluation la notion d’épuisement en questionnant l’épuisement personnel, professionnel et relationnel.

De fait, les nombreuses études qui se penchent sur le burn-out en proposent différentes définitions, qui convergent toute sur un point précis : il s’agit d’un état d’épuisement extrême, à la fois psychologique et cognitif, lié au travail.

Le burn-out en France : une maladie non-reconnue

En France, on ne commence à parler sérieusement de burn-out qu’après la vague de suicides qui touche France Telecom dès 2006. On s’intéresse alors un peu plus précisément à la question des risques psychosociaux liés à l’environnement professionnel, jusqu’à la signature d’un accord sur la prévention du stress au travail en 2008, qui reconnaît la responsabilité possible de l’employeur dans les maux d’ordre psychologique.

D’après l’Agence Européenne de Sécurité et Santé au travail, la France accuse néanmoins un sérieux retard dans ce domaine de prévention. Ce n’est d’ailleurs pas le ministère de la Santé publique ou l’INSERM qui se sont emparés de la problématique de l’épuisement professionnel, mais le ministère du Travail. En France, les psychopathologies sont peu indemnisées, et il faut attendre 2015 pour que la « loi Rebsamen » sur le dialogue social n’ajoute les pathologies psychologiques aux maladies ayant une origine professionnelle.

En septembre 2015, dans Les Pieds sur Terre, Aude racontait ainsi son expérience du burn-out : « Je ne peux pas. Je ne peux pas prendre l’arrêt maladie j’ai trop de travail je ne vais pas m’en sortir. J’arrive à la gare et là j’ai un trou noir, j’étais tétanisé. Je ne sais pas comment j’ai fait mais je me suis retrouvé dans le bureau d’un médecin. J’étais en crise, je n’arrêtais pas de pleurer. Il m’a dit : « Mademoiselle là vous êtes en train de faire un début de burn-out, si vous continuez comme ça dans 6 mois vous allez craquer ». J’ai tenu 9 mois. Et j’ai fait ma tentative de suicide« .

Déjà à l’époque, avant la proposition de loi à l’initiative de François Ruffin, Benoît Hamon, alors député socialiste, avait proposé la reconnaissance du burn-out comme maladie professionnelle, sans succès.  En France, pourtant, dans de très rares cas, il est possible que le syndrome d’épuisement professionnel soit reconnu comme une maladie professionnelle : pour cela un salarié doit saisir le Comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles, à laquelle il doit prouver une incapacité permanente partielle d’au moins 25% ainsi que le lien direct entre les symptômes et le travail exercé. Une tâche ardue : les symptômes (dépression sévère, troubles cognitifs, difficulté à se lever, insomnies, etc.) varient d’un salarié à un autre et en l’absence d’une définition claire du burn-out, la plupart des dossiers sont écartés. La complexité des origines du syndrome d’épuisement professionnel, les multiples facteurs qui en sont la cause, peuvent aussi être les symptômes d’autres pathologies psychologiques. L’existence du burn-out n’est certes pas niée, mais il n’est pas pour autant listé dans les « tableaux de maladies professionnelles », qui définissent les maladies indemnisables.

Des enjeux difficiles à évaluer

L’ampleur du phénomène de burn-out reste cependant très difficile à évaluer d’après un récent rapport de l’Académie de de médecine, qui explique que « les données épidémiologiques sur le burn-out sont à ce jour très insuffisantes« . En cause ? Les instruments existants, au premier rang desquels le questionnaire de Maslach, ne sont pas des outils de diagnostics.

En 2014, un cabinet spécialisé dans la prévention des risques professionnels proposait le chiffre de 3,2 millions de personnes ayant un risque élevé de faire un burn-out en France. L’Institut de veille sanitaire estimait quant à lui dans une étude que l’épuisement professionnel concernait près de 7 % des gens en souffrance psychologique liée au travail, soit un peu plus de 30 000 personnes. Dans son bilan Santé travail : enjeux & actions, publié le 16 janvier, l’Assurance maladie indique que plus de 10 000 affections psychiques ont été reconnues comme maladie professionnelle en 2016, soit 1,6 % des accidents du travail. Si le nombre de cas reconnus a été multiplié par 7 en 5 ans, impossible de savoir combien sont liés précisément à l’épuisement professionnel, en l’absence de reconnaissance de cet état.

En février 2013, dans Les Matins, la sociologue du travail et directrice de recherche au CNRS Danièle Linhart précisait que « les enseignants sont en pointe de la catégorie des gens qui souffrent de burn-out, mais c’est quelque chose de très diffusé, à des postes même très très subalternes. On pourrait être étonnés de la façon dont les gens mettent en jeu leur vie dans leur travail et même en question toute l’entièreté de leur personne… C’est ça qui est inquiétant« .

Outre les difficultés inhérentes à la reconnaissance d’une nouvelle maladie dont les origines ne sont pas toujours aisément identifiables, il existe également d’importants enjeux financiers : l’épuisement professionnel entraîne en effet jusqu’ici des arrêts maladies dits « classiques », c’est-à-dire compensés, pour les entreprises, par la Caisse primaire d’assurance maladie. Mais s’il vient à être reconnu comme une maladie d’origine professionnelle, il devra être remboursé par la branche « accidents du travail-maladies professionnelles » de l’Assurance maladie financée, elle, par les employeurs.

A terme, la reconnaissance du syndrome d’épuisement professionnel pourrait donc entraîner une hausse du coût du travail, le taux de cotisation d’une entreprise dépendant du nombre d’accidents du travail et de maladies professionnelles. Mais à l’inverse, elle pourrait inciter à de meilleures politiques de préventions, qui auraient sur le long terme un effet bénéfique sur la santé, et in fine sur le coût du travail.