Des primes de performance pour motiver les salariés ? Ce n’est pas forcément une bonne idée…

source: the conversation

Cette contribution est tirée de l’article de recherche intitulé « On the merit of equal pay : Performance manipulation and incentive setting » de Brice Corgnet, Ludivine Martin, Peguy Ndodjang et Angela Sutan, à paraître dans la revue « European economic review » du mois d’avril 2019.

« Tout travail mérite salaire », dit le proverbe et en effet, l’un des aspects clés des organisations qui réussissent est leur capacité de récompenser chaque membre en fonction de sa contribution réelle. Ceci implique, d’une part, un lien causal entre des objectifs définis et la rémunération, donc une contrainte : si les objectifs sont atteints, alors la rémunération suit, et son montant est dépendant de la proportion d’objectifs réalisés ; sinon, une éventuelle punition peut être mise en place. D’autre part, ceci implique une visibilité parfaite de la performance individuelle par le manager.

Mais est-il vraiment efficace d’adopter ce type de rémunération en termes de performance ? Ou alors la rémunération non contrainte, qui consiste tout simplement à attribuer le même salaire à tous les individus réalisant une même tâche, génère-t-elle plus de performance ? Des recherches récentes en sciences comportementales tendent à prouver que cette forme de mesure managériale non contrainte, la plus simple, est réellement efficace en termes de performance.

Puissance des « coûts d’influence »

Le principal problème vient tout simplement de ce qui est connu sous le nom de « coûts d’influence ». En effet, afin de pouvoir rémunérer à la performance, il faut disposer d’informations précises sur les réalisations individuelles, ce qui n’est pas toujours facile pour le manager. Il doit donc se fier en partie aux rapports des collaborateurs sur leur propre contribution, mais ces rapports sont susceptibles d’être biaisés.

Comme le fait de se présenter sous un jour positif apporte généralement des avantages financiers, les collaborateurs sont susceptibles de s’engager dans des activités d’« embellissement de façade », de manière à apparaître comme des contributeurs de premier plan. Ces activités, qui ont été largement documentées dans la littérature financière et comptable, résultent généralement de la dissimulation d’informations pertinentes, la falsification de documents, ou la manipulation ou l’influence flagrante des opinions des managers.

Quelle que soit la stratégie utilisée pour fausser les mesures du rendement, l’organisation subira les effets négatifs de ces activités de manipulation, car elles font perdre du temps et faussent les programmes d’encouragement. C’est ce qu’on appelle le coût de l’influence. La manipulation du rendement réduira la qualité de l’information dont disposent les managers, ce qui finira par affaiblir la corrélation entre la rémunération et les mesures du rendement.

Les incitations financières poussent les collaborateurs à s’engager dans des activités d’« embellissement de façade ».Hanna Kuprevich/Shutterstock

La manipulation de la performance est donc une explication possible de la force étonnamment limitée des incitations dans les contrats de travail réels. Il peut donc être optimal pour les organisations de limiter le pouvoir discrétionnaire du manager sur les décisions touchant la distribution des ressources.

Cela signifie que les entreprises peuvent adopter des règles bureaucratiques apparemment inutiles pour des raisons d’efficience. Par exemple, les entreprises peuvent éviter de donner des primes pour limiter les activités d’influence. Le recours généralisé à l’égalité salariale pourrait donc se justifier, malgré ses effets incitatifs négatifs, comme moyen de limiter les coûts d’influence.

Vertu de l’égalité de rémunération

Étant donné que la manipulation du rendement ne peut être efficace que si elle est cachée à la direction et que de telles activités pourraient être sévèrement punies, il n’est pas surprenant qu’aucune donnée archivistique fiable ne puisse être obtenue. Nous nous sommes donc fixés comme objectif de recueillir des données afin de mettre en évidence le compromis entre l’effet incitatif positif de la rémunération au rendement et son effet nuisible sur la promotion des activités d’embellissement de façade.

Pour produire des données sur la manipulation du rendement dans un contexte organisationnel et ainsi combler les lacunes empiriques de la documentation, nous avons créé un milieu de travail de laboratoire dans lequel les travailleurs peuvent, au lieu de faire un véritable effort, s’engager dans une activité de manipulation de la perception de leur performance, activité qui prend beaucoup de temps.

Nous avons démontré que dans une organisation sans manager, lorsque les activités d’embellissement de façade ne sont pas disponibles, le travail observé était égal à la contribution réelle ; en revanche, lorsque les activités d’embellissement de façade sont possibles, les collaborateurs en faisaient usage, et réclamaient une plus grande part de la production organisationnelle.

Ces activités étaient beaucoup plus répandues dans le cas de la rémunération à la performance que dans celui d’une rémunération égale. En conséquence, la production organisationnelle était significativement plus élevée en cas de rémunération égale qu’en cas de paiement à la performance. Cela signifie que l’effet bénéfique de l’égalité de rémunération sur la dissuasion des activités d’embellissement de vitrines a plus que compensé son effet incitatif négatif.

Nous avons également créé une organisation virtuelle dans laquelle les individus travaillaient sous la supervision d’un manager, afin d’évaluer dans quelle mesure les managers pourraient réduire la manipulation de la performance en ajustant les programmes d’incitation des travailleurs. À cette fin, nous avons mis en place un milieu de travail dans lequel les managers pouvaient à la fois surveiller le rendement des collaborateurs et fixer leur rémunération en toute discrétion.

Nous avons reproduit les mêmes résultats globaux : la production organisationnelle était beaucoup plus faible lorsque des activités d’embellissement de façade étaient disponibles. Cependant, les collaborateurs réalisent des manipulations plus sophistiquées : l’embellissement de façade est minimal, ils exagèrent leur mesure de rendement le moins possible, afin de ne pas être détectés.

Il apparaît ainsi clairement qu’un suivi intensif de la part du manager associé à des systèmes d’incitations faibles peut effectivement réduire l’ampleur des activités de manipulation de la performance. Et donc rendre l’entreprise plus efficace. Attention cependant à ne pas confondre paiement égalitaire avec salaire bas ! Les collaborateurs doivent comprendre avant tout que leur travail est valorisé.

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Les entreprises s’occupent de votre bonheur… pour votre plus grand malheur ?

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Par Thibaut Bardon, professeur associé, titulaire de la chaire ‘Innovations Managériales’ et responsable de la recherche en management, Audencia Business School.

Depuis quelques années, le bonheur au travail est devenu le nouveau mantra des entreprises qui se présentent comme étant à la pointe de l’innovation managériale. De la libération de l’entreprise, jusqu’à l’embauche d’un Chief Happiness Officer (CHO), en passant par l’aménagement d’espaces de travail ‘design’ voir ‘ludiques’ ainsi que d’espaces de détente, les entreprises qui mettent en place ce type d’initiatives soulignent que ce management n’est pas seulement plus humaniste mais également plus performant que les modes de management traditionnels. En un mot, des salariés heureux travailleraient mieux que les autres!

Démarches humanistes permettant de réconcilier performance économique et sociale, ces initiatives sont souvent unanimement louées. Cependant, elles soulèvent des questions tant sur le plan économique, qu’éthique et social.

Un lien contesté entre bonheur et performance économique

D’un point de vue économique, on peut questionner la rationalité de ces démarches. De fait, alors qu’elles peuvent mobiliser des ressources financières, humaines et même techniques importantes, il n’y a pas de consensus sur le fait que ces initiatives améliorent la performance économique des entreprises. Pire, les études sont contradictoires sur le fait que des salariés heureux seraient plus performants que les autres. Le bonheur ne fait donc pas nécessairement recette et peut même se révéler coûteux pour les entreprises qui investissent massivement dans le bonheur de leurs salariés.

Le bonheur est dans le travail … mais pas que!

D’un point de vue éthique, ces démarches peuvent également être fortement questionnées car elles portent un discours normatif sur ce qu’est le bonheur. De fait, ces initiatives portent l’idée que le bonheur passe nécessairement par le travail et notamment par un engagement professionnel plus intense. D’une part, on peut se demander quelles sont les motivations réelles qui poussent les dirigeants à mettre en place ce type d’initiatives car la définition du bonheur qu’ils retiennent est étrangement aligné aux objectifs de l’entreprise. D’autre part, en valorisant une forme particulière de réalisation de soi, ces démarches participent à discréditer les autres formes d’épanouissement qui ne passent pas par le travail.

Une injonction au bonheur qui peut conduire à l’exclusion et au burn-out

D’un point de vue social, ces initiatives qui ont pourtant pour vocation de participer au bonheur des salariés peuvent en fait avoir des effets délétères sur leur bien-être. D’une part, ces initiatives risquent de stigmatiser les salariés qui ne pensent pas que leur épanouissement personnel passe nécessairement par un investissement plus important au service de l’entreprise. Ces employés peuvent alors être stigmatisés comme étant ‘peu ambitieux’, ‘fainéant’ ou même de ‘mauvaise volonté’ à la fois par l’entreprise mais aussi par certains salariés qui s’identifient à ce discours. Leur faute n’est pas tant de ne pas faire leur travail, qu’ils peuvent d’ailleurs faire très bien, mais de ne pas vouloir participer à cette surenchère consistant à chercher le bonheur en s’engageant plus intensément dans leur travail. En faisant cela, ces salariés commettent une faute morale pour ceux qui souscrivent à ce modèle car ils remettent en cause l’universalité de la conception du bonheur à laquelle ces derniers souscrivent.

D’autre part, ces initiatives peuvent aussi avoir des conséquences très négatives sur les salariés qui souscrivent à cette conception du bonheur au travail et par le travail. De fait, cela peut impliquer un surinvestissement professionnel qui peut créer de l’épuisement physique et psychologique. En effet, un risque existe lorsque le travail devient la seule forme de réalisation de l’individu.

En conclusion, il faut donc être très prudent quant à ces initiatives qui cherchent à faire le bonheur des salariés. Si favoriser l’épanouissement des salariés est un objectif louable, la définition des modalités doit être le résultat d’un réel travail de co-construction entre tous les membres de l’entreprise en se rappelant que le bonheur est également un travail individuel et pas seulement collectif. Il faut donc laisser la liberté aux salariés de construire leur bonheur au travail mais également… hors de l’entreprise!

Pourquoi embaucher des rebelles dans une entreprise ?

source: maddyness

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Si vous êtes capable de mettre de côté votre soif de commandement, les rebelles peuvent (vraiment) améliorer votre entreprise.

Si vous êtes comme la plupart des leaders, vous voulez non seulement que votre entreprise grandisse mais qu’elle le fasse en s’amusant. Cela va peut-être vous surprendre mais la plus jeune professeure à avoir obtenu un poste à temps plein à la Harvard Business School a déclaré que vous pouvez parfaitement remplir ces deux objectifs à la fois.

La professeure en question, Francesca Gino, dispense les cours de gestion administrative dans la prestigieuse école de commerce. Son livre, Rebel Talent, fait partie des meilleures ventes 2018 dans sa catégorie. Le principe dont est partie Francesca Gino est que les rebelles – c’est-à-dire des personnes qui ont parfaitement conscience de ne pas suivre les règles ou ont beaucoup de mal à le faire – sont un avantage pour les entreprises qui les emploient. Comment elle l’explique dans son livre, les rebelles jettent l’idée qu’il existe des limites à ce qu’ils sont capables de faire. Et ils agissent avec une stratégie très précise pour atteindre leurs objectifs. Bref, ils « cassent, transforment et créent« .

Parce qu’ils agissent comme cela, les rebelles représentent une menace pour les dirigeants qui veulent tout contrôler. Ces leaders-là donnent des ordres à leurs salariés et récompensent ceux qui les exécutent le plus efficacement. Si vous faites partie de ceux-là, il semble que vous aurez du mal à embaucher des rebelles et à les laisser oeuvrer comme bon leur semble.

Les entreprises qui encouragent les rebelles partagent cinq caractéristiques : la nouveauté, la curiosité, la perspective, la diversité et l’authenticité. Et elles s’en sortent mieux. Par exemple, Francesca Gino cite des études qui lient la nouveauté à l’engagement au travail. Elle raconte l’histoire de Pal’s Sudden Service, une chaîne de burgers originaire du Tennessee connue pour son service rapide et son faible turnover, où les employés sont constamment encouragés à réaliser de nouvelles tâches. Voici trois principes que les dirigeants devraient suivre pour bénéficier de tous les talents des rebelles.

Encourager la dissidence constructive et les conversations ouvertes

Je me suis toujours interrogé sur la raison qui pousse les dirigeants à engager des gens talentueux pour ensuite restreindre leur créativité. Les leaders font cela parfois ouvertement, d’autres fois de manière plus subtile ou inconsciente. Dans les cas extrêmes, ils licencient ou mettent au placard les gens qui ne sont pas d’accord avec leurs décisions. Plus discrètement, ils encouragent leurs équipes à proposer des solutions créatives pour ensuite simplement les ignorer.

Si vous voulez vraiment profiter des rebelles, vous devez vous engager à diriger une entreprise qui veut aller de l’avant en proposant les meilleures solutions aux problèmes des consommateurs. Une fois que vous vous entendez sur cela, vous devriez également admettre un corollaire important : vous n’avez pas besoin d’être le seul à avoir des idées nouvelles.

Revenez aux fondamentaux

Comment pouvez-vous pousser les rebelles à développer de nouvelles idées ? D’abord, vous pouvez encourager vos équipes à mieux connaître leurs clients. Demandez-leur quels sont les principaux problèmes des consommateurs, quelles technologies ils peuvent utiliser pour les régler et comment ceux qui ont réussi y sont parvenus. Ensuite, encouragez-les à proposer de nouvelles idées. Posez les bonnes questions quand ils présentent leurs solutions. Ouvrez la discussion à toute l’entreprise pour construire ensemble les meilleures solutions.

Pour exploiter le talent de vos rebelles en matière de résolution de problèmes, encouragez-les à tout repenser pour répondre de manière unique à ces questions fondamentales.

Concevez un espace de travail qui permet la collaboration

En travaillant ensemble, vos salariés aboutiront à de meilleures solutions que celles que chacun trouvera dans son coin. Un leader peut encourager cette collaboration entre les équipes. Mais certains des meilleurs travaux d’équipe proviennent de personnes qui se rencontrent et discutent de solutions par le biais d’interactions aléatoires sur le lieu de travail.

Cela fait écho à l’origine du mot trivia, qui vient du latin « trois routes ». L’idée est que les gens venant de différents endroits et se dirigeant vers des destinations différentes se rencontrent là où trois routes se croisent et partagent leurs projets.

Francesca Gino souligne que de telles interactions aléatoires peuvent également déboucher sur de nouvelles idées précieuses grâce à la collaboration entre rebelles. L’un des exemples qu’elle donne : les quartiers généraux d’Apple – le fameux Apple Park. Il est divisé en sections modulables, connues sous le nom de pods qui sont utilisés pour le travail d’équipe et les activités sociales. Ces pods aident les employés à créer des connexions et à saisir des opportunités de mentorat. Peut-être que ces pods pourraient même aider Apple à créer le prochain produit emblématique de la Tech…

L’HUMAIN : PREMIER VECTEUR DE COMMUNICATION INTERNE

source: signetsens.com

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Les salariés se sentent-ils bien informés et impliqués dans la communication au sein de leur entreprise ?  Sur quels sujets et par quels vecteurs estiment-ils que la communication interne est plus ou moins efficace ? Quelle place pour les réseaux sociaux d’entreprise dans l’écosystème global de communication des organisations ? Pour répondre à ces questions, OpinionWay a mené en 2018 une enquête auprès d’un échantillon représentatif de 1 014 salariés français.*

2/3 des employé(e)s se disent bien informé(e)s sur ce qui se passe au sein de leur entreprise…

Information des salariés

… et ce peu importe le domaine de la vie de leur entreprise

sujets information salariés

Plus d’1 salarié sur 2 déclare pouvoir s’exprimer et contribuer au partage de l’information

expression des salariés

2 salariés sur 10 affirment ne pas disposer d’informations dont ils ont besoin pour faire leur travail

niveau d'information des salariés

Les échanges humains (avec les collègues et les managers) : meilleur vecteur d’informations sur la vie de l’entreprise

sources d'information des salariés

Le Réseau Social d’Entreprise semble être le média le plus demandé pour compléter le dispositif de communication interne

Réseau social d'entreprise

Mais seulement 1 employé(e) sur 3 déclare avoir un réseau social interne au sein de son entreprise…

réseau social ou messagerie interne

… et l’utilise au moins une fois par semaine

utilisation RSE ou messagerie intene

L’intégration d’un Réseau Social d’Entreprise ou d’un intranet pour être mieux informés ou faciliter les échange

media pour information interne

Seule la moitié des salariés trouve que la Direction communique suffisamment vers eux

communication interne par la direction

Vous l’aurez compris, la communication interne est un levier incontournable de l’engagement et de la fidélité de vos équipes, particulièrement en période de changement (voir aussi les résultats de l’Observatoire du management). Pour établir un diagnostic des pratiques, ressentis et besoins en matière de communication interne et managériale dans votre organisation, et en intégrer les enseignements et axes de progrès dans votre stratégie, contactez-moi.

*Sondage OpinionWay – INside réalisé du 26 au 29 janvier 2018 auprès d’un échantillon de 1014 salariés, travaillant dans une entreprise privée, publique ou dans la fonction publique. Analyse détaillée sur https://www.opinion-way.com/fr/inside-by-opinionway/come-inside/communication-interne/282-sondage-inside-opinionway-la-communication-interne-des-temps-modernes-par-lucile-ceci.html

Et si le numérique rendait le management plus humain ?

source: les echos business

Le management métier que, désormais, s'agit d'un rôle.

La révolution digitale a entraîné ces 20 dernières années de profondes mutations qui touchent autant les attitudes, postures et savoir-être des professionnels que leurs compétences techniques, et les métiers du management en ont été bouleversés en conséquence.

L’actualité du recrutement au sein de l’écosystème numérique porte le plus souvent sur la question des métiers et compétences  jugés pénuriques par les entreprises . Un phénomène tout aussi important concerne les changements profonds survenus dans l’exercice du management. Comment mesurer pleinement l’incidence de la transformation digitale sur la personnalité du manager et son rôle ? Qu’est-ce qui a véritablement changé dans les façons de faire travailler des collaborateurs dans un objectif commun ?

S’il appartient toujours au manager de définir les missions des collaborateurs placés sous sa responsabilité, ainsi que les objectifs à atteindre, la tâche est devenue plus complexe -équipes éclatées et mobiles, collaborations extérieures, échanges multipliés avec les prestataires, problématiques multi-générationnelles, enjeux de recrutement. De même, apprendre aux collaborateurs à travailler différemment, aller plus vite, savoir échouer, travailler par itération et prototypage plutôt que dans la planification, exige de nouvelles formes de management.

À cela faut-il ajouter que la dimension de garantie de la performance des équipes s’est accrue, soutenue par de nouveaux outils de suivi de l’activité. Quant à la dimension décisionnelle du poste, elle ne peut plus s’exercer aussi unilatéralement que par le passé et implique plus de partage et de négociation. Il est devenu plus efficace de convaincre que d’imposer : promouvoir l’innovation demande de cesser de voir le monde avec, en haut, ceux qui pensent et en bas, ceux qui exécutent.

Plus d’écoute et d’investissement humain

On peut résumer la situation en ces termes : le management était un métier alors que désormais, il s’agit d’un rôle qui peut changer selon les circonstances, voire être attribué ou endossé selon les besoins. À titre d’exemple – et c’est très souvent le cas dans les organisations en croissance rapide – on peut être le manager d’une équipe de dix personnes sur un projet spécifique puis redevenir un « simple » collaborateur de l’entreprise. Cela exige une souplesse et une agilité nouvelles, ainsi qu’un changement profond dans la façon de percevoir la dimension décisionnelle de son activité. S’il s’agit toujours d’accompagner ses équipes et de prendre les décisions, cet accompagnement est devenu moins autoritaire et aussi plus exigeant en termes d’attention à l’autre.

De fait, s’il est un formidable libérateur d’énergies, le numérique appelle à plus d’écoute et d’investissement humain de la part du manager. Ce dernier doit désormais assurer la bonne exécution des projets tout en facilitant l’émergence d’idées et pratiques innovantes – tant au niveau des modes de travail que des produits ou services proposés par l’entreprise. Il lui faut donc savoir repérer ces idées puis faciliter leur mise en oeuvre : le coaching s’est substitué aux directives d’hier.

Respecter les nouveaux besoins des collaborateurs

De même, l’empilement des outils comme le stress des sollicitations multiples constituent de nouveaux facteurs de risque à prendre en compte. Le temps humain n’est pas celui des outils digitaux et il faut savoir reconnaître, et respecter, les nouveaux besoins qu’ont les collaborateurs de décrocher et se ressourcer ; ce qui relève d’un véritable changement de culture du travail ! Faire preuve de bienveillance est à présent indispensable au bon fonctionnement d’une organisation.

Manager une équipe à l’ère numérique ne recouvre donc plus les mêmes réalités. La transition s’est faite progressivement, les bonnes pratiques ont été identifiées, pourtant le défi demeure complexe. Il se manifeste dans le besoin grandissant qu’ont les organisations de cultiver de nouveaux cadres relationnels propres à favoriser la performance et l’innovation. On peut ainsi dire que le numérique contribue, in fine, à humaniser le management.

Dans ce contexte, savoir évaluer les profils « aimants », attirer les talents si rares dont le recrutement ferait la différence, ceux capables d’apporter une impulsion, accompagner leurs équipes et emporter l’adhésion sur le long terme demande une grande expertise de la part des chasseurs de tête et une véritable ouverture de la part des sociétés clientes. On le mesure bien aujourd’hui : les jeunes recrues, plus mobilisées et militantes, sont en quête de participation à une action qui ait du sens afin d’en tirer fierté et sentiment d’utilité. Les outils sont en place, les bonnes pratiques ont été identifiées, le défi aujourd’hui est humain.

Emmanuel Stanislas, fondateur de Clémentine, cabinet de recrutement du digital et de l’IT

Comment fonctionne réellement le leadership par l’humilité

source: Harvard Business Review

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Pour devenir un leader-serviteur, il faut d’abord prendre conscience de la vraie valeur de ses collaborateurs.

Quand vous êtes un leader – peu importe depuis combien de temps ou les difficultés rencontrées pour y arriver –, à moins que vous sachiez tirer le meilleur de vos employés, vous ne faites que contribuer aux frais généraux de l’entreprise. Et ça, malheureusement, beaucoup de dirigeants l’oublient. Le pouvoir, ainsi que ma collègue Ena Inesi l’a étudié, peut amener les managers à se concentrer à l’excès sur les résultats et les contrôles, et, ce faisant, à traiter leurs subordonnés comme de simples moyens pour parvenir à leurs fins. Mais comme je l’ai moi-même découvert au cours de mes recherches, cela ne fait qu’accroître la peur chez les gens – peur de ne pas remplir ses objectifs, peur de ne pas toucher son bonus, peur de l’échec –, les empêche de ressentir des émotions positives et étouffe en eux tout désir d’expérimenter et d’apprendre.

Prenez par exemple une société britannique de livraison de produits alimentaires que j’ai étudiée. Plus la direction concentrait son attention sur des données chiffrées dans l’espoir de réduire les coûts et d’améliorer les délais de livraison, plus l’implication de ses chauffeurs, qui chaque jour livrent du lait et du pain à des millions de clients, déclinait. Chaque semaine, les managers les réunissaient pour un débriefing et passaient en revue, papier et stylo à la main, la liste des problèmes constatés, des plaintes reçues et des erreurs commises. Un moment qui n’enthousiasmait personne, quel que soit le côté où l’on se plaçait. Au bout d’un moment, les chauffeurs, dont certains travaillaient pour l’entreprise depuis des dizaines d’années, ont commencé à éprouver une certaine rancœur vis-à-vis de la direction.

Aider ses subordonnés à grandir

Non seulement ce type de leadership du sommet vers la base n’est plus d’actualité, mais il est contre-productif. En se concentrant à l’excès sur les contrôles et les objectifs finaux et pas assez sur leurs employés, les dirigeants ont plus de difficultés à atteindre les résultats qu’ils désirent. La clé est d’aider les individus à se sentir utiles, motivés et dynamisés de façon à ce qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes au travail. Ainsi que je le montre dans mon dernier ouvrage « Alive at Work » (Harvard Business Review Press, 2018), il existe plusieurs moyens d’y parvenir. L’un des meilleurs est d’adopter l’état d’esprit d’un leader-serviteur, un type de leader qui se voit en serviteur de ses subordonnés, en soutien tangible et émotionnel au fur et à mesure que ces derniers expérimentent et grandissent (lire aussi la chronique : « Le leader collectif : le pouvoir par la confiance »).

Pour dire les choses clairement, les leaders-serviteurs ont l’humilité, le courage et la clairvoyance d’admettre qu’ils peuvent bénéficier de l’expertise de ceux qui détiennent moins d’autorité qu’eux. Ils sollicitent activement les idées et les contributions des employés qu’ils servent. C’est ainsi qu’ils créent une culture de l’apprentissage et un environnement de travail qui encourage leurs subordonnés à devenir les meilleurs individus possible. L’humilité et le leadership de soutien n’impliquent pas que les dirigeants souffrent d’un manque d’estime de soi ou qu’ils doivent adopter une attitude servile. Au contraire, cette forme de leadership insiste sur le devoir du dirigeant de favoriser l’appropriation, l’autonomie et la responsabilisation de ceux qui le suivent – de les encourager à penser par eux-mêmes et à essayer de nouvelles idées. Voici comment procéder.

Demandez à vos employés comment vous pouvez les aider à mieux faire leur travail, puis écoutez-les.

L’idée est simple : plutôt que de dire à vos employés comment mieux faire leur travail, commencez par leur demander comment vous pouvez les y aider. Les effets d’une telle approche peuvent se révéler puissants. Considérez l’entreprise de livraison de denrées alimentaires mentionnée précédemment. Après que de nouveaux concurrents ont bousculé son modèle de fonctionnement traditionnel, l’équipe de direction a décidé qu’il fallait que les choses changent. Pour rester compétitif, son service client se devait d’être remarquable, mais, pour ce faire, le management devait pouvoir compter sur ses employés qui fournissaient le service et, de plus trouver des idées novatrices.

Après avoir travaillé avec des consultants de chez PricewaterhouseCoopers et suivi une formation, l’équipe de direction a testé un nouveau format pour ses réunions hebdomadaires d’évaluation des performances avec ses chauffeurs. En quoi consistait cette nouvelle approche ? Au lieu de passer les problèmes en revue un par un, chaque manager demandait à ses chauffeurs : « comment puis-je vous aider à délivrer un service hors pair ? » Comme le montrent les études menées par Bradley Owens et David Heckman, les dirigeants ont besoin d’adopter ce type de comportement de soutien envers leurs employés de façon à ce que ceux-ci servent mieux les clients.

Comme vous pouvez vous en douter, au début, tout le monde a été sceptique. L’antipathie des chauffeurs envers leurs managers était forte et la confiance au plus bas. Mais comme les responsables de dépôts n’arrêtaient pas de demander « comment puis-je vous aider à délivrer une excellente  qualité de service ? », certains chauffeurs ont commencé à faire des suggestions. Par exemple, l’un d’entre eux a proposé de nouveaux produits tels que le Gogurt (yaourt en tube à emporter, NDLR) et le fromage à effilocher que les parents pourraient se faire livrer tôt et glisser dans les paniers-repas de leurs enfants avant qu’ils ne partent à l’école. Un autre a proposé un moyen de faire remonter l’information sur les ruptures de stock plus rapidement pour réduire le nombre de commandes incomplètes.

Les bonnes idées se trouvent sur le terrain

Les petits changements alimentent un cercle vertueux. Plus les livreurs se voyaient crédités pour leurs idées et plus celles-ci étaient mises en place, plus ils étaient enclins à en soumettre de nouvelles, ce qui impressionnait les chefs de dépôt et renforçait leur respect envers leurs employés qui avaient alors d’autant plus envie de jouer le jeu. Les responsables de dépôt ont aussi appris que certaines des soi-disant « erreurs » commises par les chauffeurs étaient en fait dues à des innovations qu’eux-mêmes avaient introduites pour simplifier les procédures en place tout en continuant à livrer les produits en temps et en heure. Ces innovations ont permis à l’entreprise d’améliorer la qualité de son service client.

En définitive, la leçon à retenir est la suivante : les opérationnels d’une organisation savent souvent mieux que vous comment bien faire leur travail. Respecter leurs idées et les encourager à essayer de nouvelles approches pour s’améliorer encore ne peut que les inciter à donner le meilleur d’eux-mêmes. Comme l’a résumé un responsable de zone : « Nous pensions vraiment connaître nos livreurs sur le bout des doigts, mais nous avons pris conscience qu’il y avait plein de choses que nous n’avions pas comprises. Nos réunions hebdomadaires sont beaucoup plus interactives à présent et les conversations plus franches et adultes dans leurs formes. Il est difficile de décrire avec des mots les changements dont nous avons été témoins. »

Créez des espaces à faible risque pour les employés pour leur permettre de réfléchir à de nouvelles idées.

Parfois, la meilleure façon dont les dirigeants peuvent servir leurs employés – et leur entreprise – est de créer une zone de faible risque pour que les employés puissent y tester leurs idées. Ce faisant, ils encouragent ces derniers à repousser les limites de leurs savoirs. Par exemple, quand Jungkiu Choi a déménagé de Singapour en Chine pour prendre la tête de la branche banque de détail de la Standard Chartered, il était entendu que, comme ses prédécesseurs, il se rendrait régulièrement dans les différentes agences pour mettre la pression sur les directeurs afin qu’ils réduisent leurs coûts. Des visites que le personnel des agences passait des semaines à préparer fiévreusement.

Cependant, Jungkiu a changé la nature de ces visites. Plutôt que de mettre l’accent sur son pouvoir formel, il se présentait dans les différentes agences de façon inopinée, en commençant par servir un petit déjeuner à l’ensemble du personnel (lire aussi l’article : « Pour être un bon leader, créez du lien »). Ensuite, il réunissait les employés en « peloton » et leur demandait comment il pouvait les aider à améliorer le fonctionnement de leur agence. Alors qu’au début, la plupart d’entre eux étaient surpris et ne savaient pas comment réagir, Jungkiu a réussi, grâce à son approche, à calmer leurs inquiétudes et à encourager l’épanouissement de nouvelles idées.

En un an, il s’est rendu dans plus de 80 agences disséminées à travers 25 villes, sa persévérance et son désir d’aider finissant par convaincre les employés les plus sceptiques. Les pelotons permettaient de mettre à jour de nombreux « points de friction » faciles à résoudre (par exemple, des sessions de formation au nouveau système informatique bancaire ou l’acquisition de mémoire additionnelle pour les anciens ordinateurs afin que le nouveau logiciel fonctionne correctement sur ces machines).

Des propositions pertinentes et inattendues

Certaines innovations proposées par les employés ont été plus conséquentes. Ainsi, l’une des agences de Shanghai était située dans un centre commercial. Lors d’un peloton, les employés ont demandé à Jungkiu s’ils pouvaient adopter les horaires d’ouverture et de fermeture du centre (plutôt que de rester calqué sur celles prévues pour toutes les agences). L’équipe voulait tester l’ouverture de l’agence durant les week-ends. Au bout d’à peine quelques mois, les revenus générés le week-end par l’agence ont dépassé l’ensemble de ceux du reste de la semaine. Cette idée, Jungkiu ne l’avait même pas envisagée. Ces expérimentations ont payé en termes de performance pour l’entreprise. La satisfaction client a crû de 54 % durant les deux années de leadership par l’humilité de Jungkiu, tandis que les plaintes, elles, diminuaient de 29 %. Dans le même temps, le taux de départ des employés, jusque-là l’un des plus élevés de toutes les banques étrangères implantées en Chine, est tombé à l’un des niveaux les plus faibles parmi ces banques.

Souvent, les leaders ne perçoivent pas la vraie valeur de ceux dont ils ont la charge, surtout des travailleurs au bas de l’échelle hiérarchique. Mais quand ils sont humbles, respectueux et qu’ils proposent leur aide aux employés pour faire progresser l’entreprise, les résultats peuvent être spectaculaires. Peut-être plus important encore, les leaders-serviteurs se conduisent alors comme de meilleurs êtres humains.

 

Dan Cable

Professeur de comportement organisationnel à la London Business School, son dernier ouvrage est intitulé « Alive at Work : The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do » (Harvard Business Review Press, 2018).

Les managers, des boucs émissaires faciles ?

source: cadreo.comBlaming you. Anxious man judged by different people pointing fingers at him. Negative human emotions feeling

Dans un article récemment publié, deux professeurs estiment qu’une grande partie des arrêts travail qui ne sont pas liés à une maladie justement, seraient imputables aux managers. Dur…

 

Dans un article publié mercredi 7 septembre dans le journal Sud-Ouest et sur le site The Conversation, mais retiré depuis sur ce dernier, Henry Savall, professeur à l’IAE de Lyon et président-fondateur de l’ISEOR en collaboration avec Laurent Cappelletti, professeur au CNAM, reviennent sur l’origine et le coût de l’absentéisme en France en s’appuyant sur une étude à venir de l’Institut Sapiens.

Les auteurs commencent par expliquer la hausse régulière de l’absentéisme en France qui a atteint 4,72 % des heures de travail (baromètre Ayming-AG2R La Mondiale) et représente un coût de 100 milliards d’euros par an, l’équivalent de 16 % des salaires versés annuellement. Parmi ces arrêts, certains sont « incompressibles », comme des épidémies de grippe par exemple. Les autres, les arrêts évitables, seraient « dans 99 % des cas des défauts de management des personnes. Dans ce cas, les absences sont de convenance (pour des raisons liées à la vie privée par exemple), ou d’origine psychologique (burn-out par exemple) ou bien physique (troubles musculo-squelettiques par exemple) ». Le 1 % restant concerne des cas « le plus souvent médiatisés » : déviance des dirigeants et des managers avec leurs équipes ainsi que « l’oisiveté chronique de certains salariés« .

La France, un pays au management vieillot ?

Pour analyser leur constat, les auteurs expliquent que les modes de management en France sont calqués sur Taylor, Fayol et Weber, bref qu’ils sont « fondés sur une conception d’un autre âge, centrée sur les procédures, dépersonnalisée et excessivement spécialisée du travail ». Et d’expliquer que les pays où le nombre d’arrêts-maladie est plus faible sont également ceux où ces modèles managériaux sont les moins répandus (Pays-Bas, Suède ou Canada). Il est vrai qu’en Suède ou en Belgique, le stress est reconnu comme une maladie professionnelle. Et il est également vrai, comme le soulignent les auteurs, que les ouvrages à succès de David Graeber sur les Bullshit Jobs ou celui de Nicolas Bouzou et Julia de Funès sur la comédie (in)humaine en entreprise confirment des dysfonctionnements managériaux.

Ainsi, la hausse continue des arrêts de travail « est, probablement, aujourd’hui, le signe d’un ‘ras-le-bol’ managérial », poursuivent les professeurs. Se basant sur leurs recherches, ils estiment que les dysfonctionnements se retrouvent dans six domaines : « la qualité de vie au travail, les conditions de travail, l’organisation du travail, le triptyque communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en oeuvre stratégique (tout particulièrement les politiques de rémunération et de carrière ».

Difficile de leur donner tort : le manager devrait idéalement davantage communiquer avec ses collaborateurs, les organisations faire en sorte que les salariés se sentent mieux, dans un environnement agréable et que la rémunération et les opportunités de carrière soient à la hauteur des compétences et envies de chacun. Dans l’idéal. Mais peut-on tout rejeter sur le personnel encadrant et les entreprises ? Il est facile de décrire un manque de communication et de prise en compte de la qualité de vie alors que, de plus en plus, les entreprises cherchent à pallier leurs carences en investissant dans le champ du bien-être au travail. Et même si le texte n’est pas contraignant, « un accord-cadre européen datant de 2004 indique que les employeurs doivent veiller à ce que les salariés ne soient pas trop stressés », rappelle à Mode(s) d’emploi, l’avocate Audrey Ballu-Gougeon. Il est aussi facile de railler les organisations qui installent des baby-foot au motif que cela n’améliore pas l’ambiance au travail. Peut-être, mais cela n’y nuit certainement pas…

Une des pistes à creuser est plus probablement la dégradation des conditions de travail liées aux nouvelles technologies. L’hyper-connexion des salariés a tendance à entraîner un effacement de la frontière vie perso et vie pro et, in fine, à davantage de stress chez les salariés. Le législateur français a tenté de s’emparer du sujet ainsi que certaines entreprises en limitant, par exemple, l’accès aux boîtes mails professionnels de leurs salariés après les horaires de travail. Plus qu’un mode d’organisation qui serait trop horizontal ou trop vertical ou trop libéré, il faudrait peut-être commencer par « éduquer » les salariés à lâcher leurs outils informatiques, à ne pas cliquer – pour ceux qui travaillent dans un bureau s’entend – sur leurs mails toute la journée mais à apprendre à les consulter dans certaines tranches horaires, à ne pas confondre leur téléphone pro et perso et à savourer les moments de calme, sans sollicitation. Le syndrome Fomo (Fear of missing out, la peur de rater quelque chose qui pousse à consulter son smartphone) n’est pas une fatalité. Allez, chiche, ce week-end on coupe tout ?

 

Ne gaspillez plus votre argent dans le team building

source: Harvard business review

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Photo de Belle Co sur Pexels.com

Inutile de dépenser des sommes pharamineuses dans des séminaires sous les tropiques. Pour améliorer le travail en équipe, il faut partir des motivations de chacun.

 

La plupart des activités de team building ne font que vous faire perdre votre temps et votre argent. Après plus de vingt-cinq années de pratique et d’études du travail d’équipe efficace – dont dix-sept au sein de Mars Inc., une entreprise familiale au chiffre d’affaires annuel de 35 milliards de dollars, déterminée à promouvoir la collaboration – c’est la conclusion à laquelle je suis parvenu. Quand elles décident d’investir dans le team building, beaucoup d’entreprises optent pour des activités en extérieur, comme des soirées bowling ou des parcours accrobranches.

Parfois, celles-ci sont particulièrement sophistiquées. Un responsable marketing ventes m’a ainsi raconté qu’une fois, lui et vingt autres de ses collègues ont pris l’avion pour Londres où ils ont été logés dans un très bel hôtel et où un groupe de Maoris néo-zélandais leur a appris à faire le haka, une danse traditionnelle. Cet exercice était censé promouvoir l’esprit d’équipe, souder le groupe et, par extension, améliorer la collaboration. Au lieu de cela, les participants se sont sentis gênés et l’expérience les a rendus plus cyniques que jamais. Quelques mois plus tard, la division en difficulté a été vendue.

Les nouveaux liens s’estompent avec le temps

Mars n’a pas échappé à cette mode. Avant de nous appliquer à étudier la collaboration en profondeur, nous aussi nous sommes adonnés à ce genre d’activités (lire aussi la chronique : « Comment organiser des séminaires qui soient enfin efficaces »). Une fois, nous avons ainsi dépensé plusieurs milliers de dollars dans la location d’un orchestre pour qu’il passe une heure avec un groupe de dirigeants chevronnés dans le cadre d’une retraite d’entreprise et les aide à travailler ensemble, en harmonie. La métaphore était plaisante et l’expérience intéressante. Mais elle n’a en rien changé la façon de collaborer de ces leaders. Ce genre d’événements peut peut-être rapprocher les individus pour un temps ; des émotions partagées peuvent souder les gens. Mais ces liens ne résistent pas aux pressions quotidiennes d’une organisation axée sur la performance.

En 2011, les dirigeants seniors des ressources humaines de Mars, dont je faisais partie, ont décidé d’étudier le personnel partout dans le monde pour tenter de comprendre comment maximiser l’efficacité d’une équipe. Les recherches que j’ai menées ont montré que la plupart des choses que nous – et les autres – croyions au sujet de la façon dont on soude une équipe étaient fausses. Surtout, nous avons appris qu’une collaboration de qualité ne commence pas par des liens et de la confiance, mais par l’attention prêtée aux motivations individuelles.

L’inertie collaborative est trop souvent la norme

Pour nos recherches, nous avons recueilli des données auprès de 125 équipes. Des centaines d’individus ont répondu à des questionnaires et ont été interviewés. Entre autres choses, nous avons demandé aux participants dans quelle mesure les priorités de leur équipe leur semblaient claires, quels étaient leurs objectifs et ceux des autres membres du groupe, ce qui les rassurait et ce qui les inquiétait le plus. S’il y a un message qui résume bien ce qu’il faut retenir de ces entretiens, c’est celui que nous a livré l’un des participants : « J’apprécie vraiment et j’ai de l’estime pour les autres membres de mon équipe. Et je sais que nous devrions collaborer davantage. Sauf qu’on ne le fait pas. »

Les questionnaires ont montré qu’avant tout, chacun avait une vision claire de ses objectifs individuels et se sentait pleinement responsable du travail qu’il devait accomplir. Pour approfondir nos recherches, nous nous sommes ensuite tournés vers une autre source de données ; plusieurs années d’enquêtes à 360 degrés menées en interne chez Mars auprès du management. Les deux forces principales identifiées dans ces études étaient « tourné vers l’action » et « guidé par les résultats ». L’image se précisait : Mars regorgeait d’individus qui aimaient plus que tout se consacrer à des tâches et à des responsabilités dont ils pouvaient se prévaloir. Autrement dit, à du travail qu’ils maîtrisaient à la perfection et qui donnait des résultats sans qu’ils aient besoin de collaborer avec qui que ce soit. Et pour couronner le tout, leur supérieur hiérarchique et le système d’évaluation des performances les confortaient dans ces attitudes.

Des bénéfices à coopérer jugés abstraits 

Manifestement et de façon ironique, leur incapacité à collaborer découlait de leur excellente maîtrise des tâches qu’ils avaient été recrutés pour mener à bien et du renforcement de cette recherche d’excellence par le management. À côté de cela, la coopération n’était qu’un objectif vague, sans fonctionnement ni règles explicites. Pire encore, c’était perçu comme quelque chose de brouillon, qui diluait les responsabilités et offrait peu de récompenses concrètes. À partir du moment où nous avons compris cela, nous avons développé un cadre pour rendre la collaboration claire, spécifique et attractive – pour donner aux employés envie de coopérer. Deux questions à poser aux équipes se trouvent au cœur de ce modèle. La première : en quoi leur collaboration est-elle primordiale pour atteindre leurs objectifs chiffrés ? La seconde : quel travail, quelles tâches spécifiques requièrent de la collaboration pour atteindre ces objectifs ?

S’accorder sur des objectifs communs

Début 2012, nous avons eu l’occasion de tester notre cadre de travail avec l’équipe dirigeante de Mars Petcare en Chine. Durant deux jours, nous avons posé nos questions et précisé nos demandes. Nous avons passé la première journée rien qu’à nous débattre avec les réponses aux deux questions principales que je viens d’évoquer. Tout d’abord, les participants se sont montrés perplexes et frustrés : que voulais-je dire par « constituer un élément primordial pour atteindre ses objectifs business » ? Nous avons donc reformulé la question ainsi : pourquoi le fait de travailler ensemble, en équipe, apporte plus de valeur que la somme des efforts individuels ? Ce qui a lancé la discussion et, durant trois heures, nous avons débattu de ce que signifiait « objectif d’équipe ». Les participants sont finalement tombés d’accord pour dire que leur but était de promouvoir le développement personnel et le déploiement de la nouvelle stratégie à tous les niveaux de l’entreprise.

La deuxième question, celle concernant les éléments spécifiques exigeant une collaboration, a beaucoup prêté à débat. Un dirigeant en particulier pensait qu’il avait avant tout besoin qu’on le laisse tranquille, que rien de ce dont il était responsable ne devait impliquer qui que ce soit d’autre que lui-même. Les échanges ont été vifs, mais ses collègues ont fini par le convaincre. Pour terminer, nous avons classé les projets de l’entreprise soit dans la catégorie de ceux qui pouvaient être menés à bien par des individus seuls, soit dans celle de ceux qui bénéficieraient d’un travail collaboratif (lire aussi l’article : « Surcharge collaborative »).

Allier engagements collaboratifs et performance individuelle

Le deuxième jour a été consacré à la notion de responsabilité. Les participants sont tombés d’accord pour intégrer leurs engagements collaboratifs à leurs objectifs de performance individuels. Puis, ensemble, ils ont dressé la liste des comportements qu’ils attendaient les uns des autres en soutien à ces engagements et se sont mis d’accord sur la manière dont ils seraient évalués sur cette question. (A un moment, le débat a dévié sur la typologie Myers-Briggs, mais au bout d’un quart d’heure, ils m’ont demandé de le recentrer sur la façon dont ils allaient coopérer à l’avenir, ce que j’ai trouvé remarquablement éloquent.) Nous avons fini par l’élaboration d’un plan détaillant les moyens de faire perdurer les progrès accomplis ensemble durant ces deux journées.

Au cours de l’année qui a suivi, j’ai discuté plusieurs fois avec le directeur général de Mars Petcare China. Lors de notre dernier entretien, il m’a appris que l’entreprise avait globalement crû de 33 % – une réussite remarquable – tandis que leur marque leader de nourriture pour chiens avait bondi de 60 %. C’était la première fois en huit ans qu’ils avaient atteints les objectifs financiers fixés par la maison-mère. Dans quelle mesure notre travail avait-il contribué à ces résultats ? « Massivement », m’a répondu le directeur général. L’équipe avait concentré ses efforts de coopération sur les éléments qui pesaient le plus sur les objectifs qu’elle s’était donné. La conscience qu’ils avaient de leur responsabilité partagée dans cette entreprise commune, fondée sur les accords qu’ils avaient eux-mêmes fixés, avaient décuplé la productivité de leur travail collaboratif. Chez Mars, nous avons appris qu’afin que les gens se décident à coopérer, il fallait d’abord qu’ils voient d’eux-mêmes comment cela améliorerait les résultats.

Plus tard en 2012, nous avons officiellement déployé notre cadre de travail finalisé et testé en l’intégrant à un programme complet de développement du management. En l’espace de deux ans, toute l’entreprise connaissait le Cadre Collaboratif Haute Performance de Mars (Mars High Performance Collaboration Framework). Tant la confiance que des relations étroites comptent pour pouvoir collaborer, mais cela n’en constitue pas le socle. Elles découlent plutôt de la poursuite d’un but commun par un groupe d’individus résolus. Parvenir à lier la volonté de coopérer aux motivations d’individus tournés vers le succès, voilà la clé d’un travail collaboratif fructueux.

Et si la « blockchain » supprimait les chefs ?

source: la tribune

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Rendue célèbre pour le fulgurant essor du bitcoin, la « blockchain » pourrait bien changer le visage de l’entreprise, en remplacer intégralement les strates managériales par des contrats intelligents.

Sans conteste, 2017 a été l’année où les cryptomonnaies, bitcoin en tête, sont passées du statut de hobby pour geeks à celui de phénomène susceptible de captiver le grand public. Les possibilités de la blockchain, technologie qui se trouve derrière ces monnaies numériques, vont toutefois bien au-delà de la sphère financière. « La blockchain va transformer toutes les industries », titrait ainsi récemment le Huffington Post. Dans leur ouvrage Blockchain Revolution, paru en 2016 aux États-Unis (éd. Portfolio, non traduit en français), Don et Alex Tapscott prédisent que cette technologie pourrait même changer radicalement l’organisation et le management des entreprises. « La blockchain est déjà en train de transformer l’industrie des services financiers. Qu’en est-il des entreprises, piliers du capitalisme moderne ? Avec cette plateforme globale de pair-à-pair pour l’identité, la réputation et les transactions, nous serons capables de repenser les fondations de l’entreprise, pour promouvoir l’innovation et le partage de la création de valeur », écrivent-ils.

La versatilité de la blockchain repose notamment sur les contrats intelligents. De quoi s’agit-il ? De contrats codés dans la blockchain, qui déclenchent une action une fois que des conditions bien précises et définies au préalable ont été réunies. Il peut s’agir de contrats très simples, comme « une fois que A aura payé telle somme en dollars à B, B envoie telle somme en cryptomonnaie à A », ou d’opérations plus complexes. Les contrats intelligents sont mis en place via la plateforme Ethereum, lancée en 2015 par Vitalik Buterin, petit génie russo-canadien qui, frustré par les limitations du bitcoin, a voulu concevoir un outil permettant d’utiliser la blockchain au-delà de la sphère financière.

De l’entreprise au réseau

Ces contrats facilitent grandement les transactions dans le cadre d’une économie mondialisée. Il devient possible de nouer facilement des relations professionnelles avec n’importe quelle autre entreprise ou collaborateur indépendant, et ce de manière sécurisée. « En permettant aux entreprises de recruter et payer facilement les meilleurs talents dans le monde entier, les contrats intelligents ouvrent la voie à des entreprises encore plus globalisées », affirme Lawrence Lundy, à la tête de la recherche chez Outlier Ventures, fonds d’investissement spécialisé dans les entreprises de la blockchain.

Un outil d’autant plus puissant que la blockchain permet également d’effectuer des paiements instantanés et à moindres frais, par le biais des monnaies virtuelles. L’entreprise Bitwage, par exemple, offre la possibilité aux entreprises américaines de payer leurs collaborateurs à l’étranger en bitcoin. Le paiement est effectué en une journée et Bitwage ne prélève que 1 % de commission. À titre de comparaison, en utilisant PayPal, le paiement prend trois à quatre jours, et la commission est de 6 %. « Pour un coût très faible, les contrats intelligents permettent aux entreprises de nouer des accords dynamiques et automatisés avec des fournisseurs et partenaires non envisageables par le passé. Une fois agrégés, les contrats intelligents transforment les entreprises en réseaux, rendant les frontières de l’entreprise plus poreuses et fluides », résument Don et Alex Tapscott dans Blockchain Revolution.

Vers des entreprises entièrement décentralisées

Certains veulent aller encore plus loin et remplacer intégralement les strates managériales par des contrats intelligents. L’idée : automatiser le management à l’aide du code, en créant des règles qui déterminent ce qui peut être fait au sein d’une entreprise. « Et si, à l’aide des technologies de l’information modernes, nous pouvions coder les différentes règles de l’entreprise, créer des contrats inviolables qui génèrent des revenus, paient les employés pour effectuer certaines tâches, et trouvent leur propre matériel pour fonctionner, le tout sans besoin de hiérarchie humaine ? », s’interrogeait Vitalik Buterin dans un article paru en 2013 dans Bitcoin Magazine.

Une vision à laquelle adhère également Lawrence Lundy : « D’ici cinq à dix ans, je pense que les contrats intelligents remplaceront le management intermédiaire. La plupart des processus seront numérisés, et nous aurons des agents capables de prendre des décisions de manière autonome, sans intervention humaine. On peut très bien imaginer une intelligence artificielle soumettant une offre de mission sur la blockchain, étudiant le profil des différents candidats, sélectionnant le meilleur à l’aide d’algorithmes spécifiques, actant la collaboration à l’aide d’un contrat intelligent et rémunérant l’individu une fois la mission terminée. En somme, on peut complètement automatiser la manière de faire des affaires. »

Un Facebook possédé par ses utilisateurs ?

Un discours qui pourrait sembler très ambitieux. Pourtant, des entreprises sont d’ores et déjà en train d’appliquer ces principes. C’est le cas de Consensys, jeune pousse new-yorkaise spécialisée dans la blockchain. La startup opère selon un certain nombre de règles que les employés ont contribué à rédiger, avant de voter leur adoption, et qui sont désormais codées sous forme de contrats intelligents. Le cofondateur de l’entreprise, Joseph Lubin, voit Consensys comme un groupement collaboratif d’entrepreneurs. Son objectif est d’automatiser un maximum de processus possibles via la plateforme Ethereum : gouvernance, opérations au jour le jour, gestion de projet, embauches, etc.

Les entreprises Backfeed et Colony.io fournissent toutes deux des infrastructures pour entreprises décentralisées, et ce via la blockchain. « Imaginez Facebook détenu par ses utilisateurs, des réseaux de transport décentralisés indépendants d’Uber, des marchés dominés par des communautés open source où les contributeurs sont aussi des actionnaires et où la valeur créée est redistribuée de manière juste et transparente. Imaginez le potentiel innovant de telles organisations, libérées de la rigidité des structures hiérarchiques. Pour tout cela et bien plus encore, Backfeed fournit l’infrastructure pour une coopération décentralisée », lit-on sur le site de Backfeed.

Toutefois, ces initiatives demeurent pour l’heure très expérimentales. En 2016, un projet de DAO [organisation autonome décentralisée, ndlr], logiquement baptisé « The DAO », a explosé en plein vol après avoir d’abord affolé les investisseurs. Un hacker est parvenu à exploiter des faiblesses dans le code des contrats intelligents pour dépouiller l’entreprise de 3,6 millions d’ether, soit 50 millions de dollars à l’époque, coupant court à l’expérience. Malgré cet incident de parcours, les partisans de la DAO sont persuadés que cette idée finira par s’imposer.