« Dans dix ans, la façon de diriger n’aura plus rien à voir avec celle d’aujourd’hui »

source: les echos

Disparition du lien de subordination, autonomisation des équipes, consécration de la raison d’être… En 2030, l’entreprise aura fait sa révolution copernicienne, à en croire Luc Bretones, CEO de Purpose for Good, organisateur de The NextGen Enterprise Summit et président de l’Institut G9+.

positive businesswoman doing paperwork in office
Photo de Andrea Piacquadio sur Pexels.com
L’actuelle crise sanitaire aura-t-elle un impactdurable en matière de management ?

L’épisode du confinement, quoique contraint et douloureux, a permis la plus grande expérience mondiale de travail à distance de tous les temps. Les entreprises qui qualifiaient les réseaux sociaux d’entreprise et autres t’chats, vidéoconférences et outils SaaS au pire de gadgets et au mieux de plateformes du futur, ont finalement trouvé le temps, dans l’urgence, de s’y mettre. Celles qui qualifiaient le télétravail de néfaste ou le pensaient impossible ont compris ses potentialités – productivité, gain de temps -, mais aussi ses limites dans la durée, comme l’éloignement social. Dans un cas comme dans l’autre, ces nouvelles aptitudes sont les signaux du futur du management, plus collaboratif, transparent, responsabilisant et engageant.

La direction d’entreprise et le management de demain vont-ils fondamentalement changer ?

En 2030, les personnes qui regarderont la façon dont nous manageons aujourd’hui nous prendront pour des hommes de Cro-Magnon du management. La manière de manager n’aura alors plus rien à voir avec celle que nous pratiquons. Nous le voyons déjà dans toutes les organisations qui préfigurent  l’entreprise nouvelle générationcomme la banque russe Tochka, l’assurance brésilienne Youse, la fédération de psychiatres et de psychologues néerlandaise Mentaal Beter, la plateforme Holaspirit, le cabinet français Octo Technology ou encore, à l’échelle de projets, dans  les groupes Michelin et Decathlon. L’écart entre ces entreprises et les entreprises traditionnelles se creuse en ce moment même à vitesse grand V, et cette dynamique va connaître une accélération impressionnante dans les années à venir.

Qu’est-ce qui va radicalement changer ?

Le lien de subordination entre personnes nous semblera archaïque. Aujourd’hui, le management se fonde sur une relation de pouvoir, liée à la possession de l’information. Or Internet sape ce pouvoir à la base en rendant l’information accessible à tous. La relation de subordination va donc céder sa place à une hiérarchie plus plate, avec des équipes qui travailleront ensemble car elles auront des redevabilités entre elles. Le manager trouvera sa plus-value dans sa capacité à donner à chaque membre de son équipe la possibilité de s’exprimer non pas à 30 ou 40 % de ses capacités, comme c’est le cas actuellement, mais à 70 ou 80 %,  afin de doper l’initiative et l’innovation .

Pour rendre un maximum de personnes responsables de leur périmètre d’action et leur permettre de réaliser la plupart de leurs tâches en autonomie, la gouvernance devra être adaptée et une agilité systémique mise en place à l’échelle de toute l’entreprise. Plutôt que de se lancer dans des réorganisations obsolètes dès leur adoption, les sociétés s’adapteront en permanence avec des équipes plus humaines et plus petites,  dans la lignée de la méthodologie Scrum . L’entreprise en 2030 fonctionnera alors selon trois principes : la décentralisation de l’autorité, la transparence et la confiance ainsi que la responsabilisation des équipes. Ce n’est plus la relation de pouvoir, mais  la raison d’être qui guidera et motivera le collectif , cette volonté d’avoir un impact positif au-delà du résultat net.

Ce modèle est-il vraiment adaptable à toutes les entreprises ? Les managers ne vont-ils pas freiner des quatre fers ?

Ils n’auront pas le choix ! Les organisations qui ne s’adapteront pas disparaîtront violemment à cause d’un manque d’agilité et d’attractivité aux yeux des salariés, des clients et des parties prenantes. D’ailleurs, l’entreprise de 2030 ne sera plus circonscrite à ses seuls salariés, réduits dans certains cas à la portion congrue. Elle fera appel à des talents extérieurs pour répondre à ses besoins. Dans ce contexte, l’organisation sera, avant tout, identifiable à sa raison d’être,  qui deviendra l’un des seuls éléments pérennes dans le temps. En fonction de celle-ci, elle définira un cadre contractuel avec ses parties prenantes pour la réalisation de telle ou telle mission, encouragée par les actes d’achat des consommateurs.

Pour aller plus loin, on peut même imaginer une évolution assez forte en matière capitalistique. Afin de doper l’engagement de toutes leurs forces vives, certaines entreprises pourraient commencer à adopter une forme intermédiaire, à mi-chemin entre la coopérative et la société anonyme classique. Cela favoriserait la construction d’un projet dans la durée, profitable à toutes les parties prenantes, des actionnaires aux salariés, en passant par les clients promoteurs, les représentants ou encore les fournisseurs. Sans une conversion vers ces formes moins spéculatives, avec un impact positif sur l’environnement et un partage du capital qui motivera beaucoup de personnes et redonnera du sens à leur travail, les grands groupes s’exposent à une mise au ban progressive.

« Ménager » plutôt que « manager », la clé pour garder ses équipes engagées ?

source: welcome to the jungle

woman using macbook
Photo de Marcus Aurelius sur Pexels.com

En cette période de crise du Covid-19 et de confinement, les managers sont tous confrontés à la généralisation de situations extraordinaires, avec de nombreux employés en chômage partiel, d’autres contraints de faire du télétravail domestique avec leurs enfants à la maison, d’autres encore obligés de prendre le risque d’être plus exposés au virus pour assurer un travail jugé essentiel.

Les sujets habituels du management semblent bien loin de la réalité d’aujourd’hui. On se préoccupe davantage de « sécurité » que de « bien-être », et de continuer son activité tant bien que mal, plutôt que de « gagner en productivité ». Pour certains managers, « tenir le coup », c’est devenu l’objectif principal !

Lire aussi : Comment manager ses équipes quand on est soi-même stressé.e ?

Et si, dans le contexte actuel, il valait mieux apprendre à « ménager » plutôt qu’ à « manager » ? On pense à ce joli proverbe français qui nous vient d’une pièce de Racine, « Pour aller loin, il faut ménager sa monture » que l’on peut transposer ici en disant : « Pour survivre au confinement, il faut garder ses forces et ses réserves et prendre grand soin de son équipe. »

Pour cela, l’étymologie du mot « management » est riche d’enseignements ! Le mot, qui nous vient de l’anglais, vient des mots français « mesnage » et « mesnager ». Au Moyen-âge, cela faisait référence à l’art de « gérer les affaires du ménage ». Avec le temps, le sens du verbe « ménager » a évolué, pour finalement signifier « traiter avec égards, avec respect » et « prendre soin ».

Lire aussi : Confinées mais motivées : 10 méthodes pour garder ses équipes engagées

Comme le souligne la linguiste Henriette Walter, « le ménagement est une affaire artisanale, un mode de gestion économique concret, ancré dans le quotidien. » Cela semble particulièrement à propos dans la situation présente, alors que l’on semble prendre conscience du fait que beaucoup de travail se fait aujourd’hui dans la sphère domestique, dans un cadre on ne peut plus artisanal, hors d’une organisation du travail de type industrielle qui repose sur une hiérarchie stricte, la séparation entre ceux/celles qui pensent et ceux/celles qui exécutent, et une division des tâches qui laisse peu de place à l’empowerment des individus.

« Le ménagement est une affaire artisanale, un mode de gestion économique concret, ancré dans le quotidien. »

Henriette Walter, linguiste

Le fait que le ménagement appelle à penser le travail autour de la notion d’artisanat est révélateur d’une transformation remarquable du management d’avant. En effet, seul.e.s avec les outils du bord, les travailleurs / travailleuses doivent parfois acquérir de nouvelles compétences et devenir plus polyvalent.e.s. Certain.e.s apprennent à organiser des webinars, d’autres deviennent des vidéastes amateurs / amatrices, d’autres encore doivent jongler entre leurs contraintes domestiques et leurs obligations professionnelles avec une souplesse toute artisanale. D’autres, enfin, doivent faire preuve de créativité pour trouver des solutions nouvelles face à la crise sans précédent que l’on doit affronter.

Répliquer en ligne les habitudes de l’organisation de la vie de bureau et le management traditionnel, cela peut vite tourner au cauchemar.La surveillance à distance (notamment avec ces logiciels qui permettent de faire des captures d’écran de ses collaborateurs/collaboratrices pour vérifier qu’ils/elles sont bien au travail) est plus aliénante encore que la surveillance en présentiel. La « réunionite » en ligne, avec un son dégradé et la solitude de l’écran, est plus pénible que la réunionite du bureau. Les chaînes de validation par la hiérarchie pour faire avancer un dossier peuvent aboutir à des délais plus longs encore quand on peut pas mettre à profit l’horizontalité d’un espace physique partagé. Et la rigidité des processus, quant au choix des outils à utiliser pour le travail à distance, par exemple, peut devenir plus insupportable quand on voudrait pouvoir continuer à travailler efficacement à la maison.

Lire aussi : Manager : quel maître du télétravail êtes-vous ?

En bref, le modèle artisanal du ménagement semble très pertinent pour donner des perspectives nouvelles au management. La notion d’artisanat qui repose sur l’autonomie, la responsabilité et la créativité, semble particulièrement adaptée aux contraintes de la vie des télétravailleurs. Elle offre des précieuses pistes de réflexion pour les managers d’aujourd’hui. A certains égards, la crise que nous traversons pourrait accélérer la transition d’un management « industriel » à un « ménagement » artisanal.

La crise que nous traversons pourrait accélérer la transition d’un management « industriel » à un « ménagement » artisanal.

Enfin, il ne faut pas oublier que beaucoup des travailleurs/travailleuses d’aujourd’hui continuent leur activité avec des enfants à la maison. En mêlant les sphères de l’intime et du professionnel, la famille et le travail, le confinement rend visibles des sujets qui auraient toujours dû l’être : la garde des enfants, leur éducation, l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, les conditions de vie domestique, la solitude et la santé mentale sont des sujets essentiels pour les entreprises. Pour le « management », ils restent souvent tabou (on préfère souvent ne pas parler de sa vie privée, de ses responsabilités parentales ou des tâches ménagères à son manager). Pour le « ménagement », en revanche, ces sujets sont enfin mis sur la table.

Le confinement rend visibles des sujets qui auraient toujours dû l’être : la garde des enfants, leur éducation (…) la solitude et la santé mentale

Lire aussi : Pourquoi avons-nous oublié que le domicile était un lieu de travail ? Réflexion sur les origines du chaos actuel

Bien « ménager » ses collaborateurs / collaboratrices, c’est prendre en compte leurs contraintes personnelles, leur offrir la plus grande flexibilité possible dans l’organisation de leur travail, travailler avec son équipe de manière asynchrone (pas en étant tous connectés sur Zoom en permanence). C’est aussi leur laisser plus d’autonomie dans l’organisation de leur travail, notamment, dans le choix des outils. Je veux être optimiste sur les traces positives que laissera sur le management cette période de crise exceptionnelle. Nous ne pouvons qu’y gagner en empathie.

Lire aussi : Coronavirus : pour tenir en temps de crise, redoublez d’empathie

56% des Français feraient plus confiance à l’IA qu’à leur manager

source: comarketing-news.fr

Selon la deuxième enquête annuelle “L’IA au Travail” réalisée par Oracle et Future Workplace, les salariés feraient plus confiance aux robots qu’à leur manager !

Ils sont 64% à travers le monde à le penser. En France, cette tendance se confirme avec 56% des répondants qui adhèrent à cette affirmation.

pexels-photo-1936299.jpeg
Photo de Markus Spiske temporausch.com sur Pexels.com

Cette enquête montre comment l’IA modifie les relations entre l’Homme et la technologie dans l’environnement professionnel.

La tendance générale confirme que les pays (principalement occidentaux) qui ont dominé l’économie mondiale depuis la Première Révolution Industrielle sont les plus réticents face à l’IA, alors que les économies émergentes (comme l’Inde et la Chine) sont les plus enthousiastes.

La France et le Royaume-Uni apparaissent ainsi comme les pays les plus réfractaires au changement…

L’IA au travail : les pays occidentaux sont plus réticents…

Contrairement aux craintes que l’on entend habituellement concernant l’impact de l’IA sur l’emploi, les salariés, les managers et les DRH du monde entier font état d’une adoption de plus en plus large de l’IA en environnement professionnel et beaucoup l’accueillent avec intérêt et optimisme.

Ce n’est en revanche pas un sentiment généralisé…

  • L’IA se généralise de plus en plus : plus de 50% des travailleurs utilisent actuellement l’IA sous une forme ou une autre, contre seulement 32% l’an dernier. Les travailleurs ont adopté l’IA plus de deux fois plus en Chine (77%) et en Inde (78%) qu’en France (32%) et au Japon (29%).
  • La majorité (65%) des travailleurs se disent optimistes, enthousiasmés et reconnaissants d’avoir des robots comme collègues et près d’un quart indiquent avoir une relation aimante et gratifiante avec l’IA au travail.
  • C’est en Inde (60%) et en Chine (56%) que les travailleurs sont les plus enthousiasmés par l’IA, suivis par les Émirats Arabes Unis (44%), Singapour (41%), le Brésil (32%), l’Australie et la Nouvelle-Zélande (26%) et le Japon (25%).
  • La France est le pays le plus réticent vis-à-vis de l’IA : seulement 8% des travailleurs se disent enthousiasmés par l’IA. D’autres pays ne font pas partie des plus partisans, comme les États-Unis (22%) ou le Royaume-Uni (20%).
  • Globalement parlant, les hommes ont une vision plus positive de l’IA au travail que les femmes : ils se disent optimistes à 32% contre 23% pour les femmes.

Des robots plus compétents que les managers?

L’adoption croissante de l’IA au travail a un impact significatif sur la façon dont les salariés interagissent avec leur manager. Le rôle traditionnel des équipes RH et du manager évolue en conséquence.

  • 64% feraient plus confiance à un robot qu’à leur manager et la moitié s’est déjà adressée à un robot plutôt qu’à leur manager pour avoir un conseil.
  • Les travailleurs font plus confiance aux robots qu’aux managers en Inde (89%) et en Chine (88%), suivis par Singapour (83%), le Brésil (78%), le Japon (76%), les Émirats Arabes Unis (74%), l’Australie et la Nouvelle-Zélande (58%), les USA (57%), la France (56%) et le Royaume-Uni (54%).
  • En revanche, ils sont moins nombreux à avoir déjà sollicité un robot plutôt que leur manager pour obtenir un conseil (37% en France, 36% au Royaume-Uni, ou 87% en Inde et 83% en Chine).
  • A l’échelle mondiale, les hommes sont plus nombreux (56%) que les femmes (44%) à s’être adressés à l’IA plutôt qu’à leur manager.
  • 82% des gens pensent que les robots sont plus compétents que leur manager pour certaines tâches.
  • Les répondants indiquent ainsi que les robots sont meilleurs que les managers pour fournir des informations non biaisées (26%), gérer les plannings de travail (34%), résoudre les problèmes (29%) et gérer un budget (26%).
  • Pour les salariés au global, les managers sont plus aptes que les robots pour la compréhension de leurs sentiments (à 45% vs 39% en France), l’accompagnement (à 33% vs 28% en France) et la création d’une culture professionnelle (à 29% vs 20% en France).

« Au cours des deux dernières années, nous avons constaté que les travailleurs gagnent en optimisme après avoir adopté l’IA au travail – et que les RH sont à la pointe dans ce domaine.

L’étude 2019 montre que l’IA redéfinit non seulement les relations entre travailleurs et managers, mais aussi le rôle des managers dans un environnement piloté par l’IA.

D’après les résultats de cette étude, les managers auront toujours un rôle à jouer à l’avenir s’ils s’efforcent avant tout d’être humains et de développer leurs compétences relationnelles, en laissant aux robots les compétences techniques et les tâches routinières »

, déclare Dan Schawbel, Directeur de Recherche chez Future Workplace.

Simplifier l’IA

L’impact de l’IA au travail ne fait que commencer. Pour tirer parti de ses dernières avancées, les entreprises doivent se concentrer sur la simplification et la sécurisation de l’IA au travail si elles ne veulent pas se faire distancer.

  • 76% des travailleurs (et 81% des DRH) trouvent qu’il est difficile de suivre le rythme des évolutions technologiques dans l’environnement professionnel.
  • Les travailleurs veulent une expérience simplifiée pour l’IA au travail, et notamment une meilleure interface utilisateur (34% vs 22% en France), une formation aux meilleures pratiques (30% vs 21% en France) et une personnalisation de l’expérience en fonction de leur comportement (30% vs 20% en France).
  • La sécurité (31%) et le respect de la vie privée (30%) constituent les principaux freins identifiés par les travailleurs pour utiliser l’IA au travail.
  • Les natifs du digital issus de la Génération Z (43%) et les Millenials (45%) sont plus préoccupés par la protection de leur vie privée et la sécurité au travail que la Génération X (29%) ou les Baby-Boomers (23%).

 


Méthodologie

Ces résultats sont basés sur une enquête mondiale réalisée par Savanta du 2 juillet au 9 août 2019, à laquelle 8 370 personnes ont répondu.

L’étude était réalisée en ligne et couvrait 10 pays différents dans six langues (France, Royaume-Uni, États-Unis, Inde, Chine, Japon, Singapour, Brésil, Émirats Arabes Unis et Australie/Nouvelle-Zélande).

Seuls les salariés permanents à temps plein âgés de plus de 18 ans étaient autorisés à participer. L’enquête ciblait les DRH, les managers et les salariés.

Les répondants ont été recrutés par différents moyens et via différentes sources pour rejoindre les panels et participer à des études de marché. Tous les panelistes sont passés par un double processus d’adhésion et ont renseigné en moyenne 300 paramètres de profilage avant de répondre aux enquêtes. Les répondants sont invités à participer par email et reçoivent en échange une petite gratification pécuniaire.

Pour accéder au rapport complet de l’étude, cliquez ici : Etude Oracle & Future Workplace sur l’IA au Travail.

L’effet Churchill

source: editions-tissot.fr

Une annonce de licenciement expéditive, des changements dans la répartition du travail qui ne sont pas expliqués, des entretiens qui tournent courts suite à une demande d’augmentation… Les exemples de manque de considération peuvent prendre de multiples formes dans les entreprises. « Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? », c’est la question que s’est posé Thierry Nadisic, professeur et chercheur en management.

bow tie businessman fashion man
Photo de SplitShire sur Pexels.com

L’effet Churchill : de quoi parle-t-on ?

Les injustices perçues de la part du manager ont un réel impact sur la performance et le bien-être des salariés, notamment dans les contextes négatifs et incertains. Or, il apparaît que c’est dans ces mêmes situations que les managers sont le plus en difficulté pour observer un comportement juste et respectueux de l’autre.

Dans un tel contexte, le responsable sait que son annonce peut produire des émotions négatives, voire du mal-être. Son estime de soi peut être impactée du fait du « mauvais rôle » qu’il est censé jouer, son identité sociale est menacée. Pour préserver ou renforcer leur image, les managers peuvent être amenés à se montrer particulièrement compatissants et respectueux, ou au contraire prendre leur distance sur le plan relationnel en :

  • s’abstenant de faire appel au registre émotionnel ;
  • ayant un comportement « froid » et distant ;
  • réduisant le plus possible le temps de l’interaction ;
  • réduisant le plus possible la quantité d’information délivrée.

C’est ce dernier type de comportement qui a été dénommé l’effet Churchill. Mais alors, quels facteurs permettent d’expliquer qu’un manager, dans une situation donnée, va se comporter de manière juste ou injuste ?

Les facteurs qui favorisent l’effet Churchill

En premier lieu, ce qui favorise l’effet Churchill, c’est la perception par le manager lui-même de l’injustice de la situation, par exemple, lorsqu’il ne peut pas fournir une augmentation plus importante aux membres d’une équipe qui sont les plus compétents, les plus productifs et les plus motivés ou encore lorsqu’il doit annoncer un licenciement pour lequel la faute du collaborateur n’est pas engagée. Dans ce cas, il semble que les managers délivrent des informations d’autant plus partielles que la situation leur semble personnellement injuste.

En second lieu, c’est lorsque la faute du manager est impliquée qu’il a le plus tendance à se comporter de manière froide, lorsque son manque d’attention vis-à-vis du travail des collaborateurs ne lui permet pas de savoir qui est le plus performant et motivé par exemple et qu’il n’est donc pas en mesure de distribuer justement les augmentations alors que son rôle le lui impose.

Enfin, ce sont les compétences sociales des managers eux-mêmes qui semblent influencer leurs comportements. Moins ils sont dotés de compétences relationnelles et émotionnelles, plus ils ont tendance à se comporter de manière froide et distante dans les situations négatives et injustes.

Comment se prémunir de l’effet Churchill ?

Equiper les manager

Si le comportement des managers est lié à leur niveau de compétences sociales, on peut commencer par sensibiliser sur ce qu’est concrètement un comportement juste ou injuste. On peut aussi renforcer deux aptitudes clés :

  • l’empathie : c’est la capacité à écouter et à accueillir sans jugement. L’empathie permet de mieux comprendre l’autre et ses enjeux ;
  • l’assertivité : c’est la capacité à trouver un équilibre comportemental entre l’agressivité et l’inhibition. L’assertivité permet de mieux s’adresser à l’autre, de manière directe et honnête.

La formation des managers leur apporte des savoir-faire concrets qui sont susceptibles d’augmenter leur propension à se comporter de manière juste et de diminuer leur stress au quotidien.

Ne pas essayer de faire passer pour justes des décisions qui ne le sont pas

Pour la mise en œuvre de décisions difficiles, l’entreprise prend le risque que les managers « ajoutent de l’injustice à l’injustice » de par leur besoin naturel de préserver leur image sociale et donc leur bien-être.

Pour Nadisic, essayer de persuader du bienfondé d’une telle décision, même dans un but bienveillant, c’est augmenter la dissonance cognitive des managers, c’est-à-dire leur inconfort moral vis-à-vis de la décision et donc augmenter le risque de déclencher l’effet Churchill.

En conclusion

Si certaines situations paraissent factuellement injustes, d’autres sont plus ambiguës et complexes, laissant plus de place à la subjectivité. Quoi qu’il en soit, c’est dans les situations où le manager parvient à se comporter de façon juste sur le plan relationnel que le collaborateur sera dans les meilleures dispositions pour prendre du recul et donc pour préserver la qualité des relations, la santé et le confort de tous.

Source : Nadisic, T. (2008). Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice : Les antécédents de l’effet Churchill. Revue française de gestion, 183, (3), 221-250

Assistons-nous à la fin du présentéisme en France ?

source: maddyness

Les Français sont nombreux à penser que des horaires à rallonge sont le gage d’un travail de qualité. Mais l’essor du télétravail remet en cause toutes les idées reçues sur le sujet.

round silver colored wall clock
Photo de Oladimeji Ajegbile sur Pexels.com

C’est un mal très français qui fait encore des ravages en France : le présentéisme reste profondément ancré dans la culture des salariés de l’Hexagone. Selon une étude menée en France par le site de recrutement Glassdoor, plus d’une personne interrogée sur quatre (28%) se sent gênée d’être la dernière arrivée au bureau. Et près d’un tiers des répondants (30%) estiment qu’il est mal vu de quitter le bureau avant 18 heures. « La culture managériale française valorise le présentéisme beaucoup plus que celle d’autres pays européens, comme le Danemark ou l’Allemagne. Les horaires à rallonge sont encore de mise en France, où les salariés sont nombreux à tenter de prouver leur motivation en arrivant tôt au bureau, et surtout en partant tard”, explique Marie Mure-Ravaud, experte de la communauté Glassdoor en France.

Une attitude pourtant contre-productive, comme en attestent les résultats de l’enquête menée par Glassdoor. Ainsi, une personne sur quatre (26% des répondants) admet être déjà restée au bureau sans être efficace, juste pour être bien vue. Et près d’un employé interrogé sur cinq (19%) avoue travailler sur des tâches personnelles pour faire passer le temps au bureau. Présence allongée ne rime donc pas avec productivité !

Le présentéisme, tremplin pour la carrière ?

C’est pourquoi de plus en plus d’employés se laissent tenter par le télétravail et les entreprises semblent elles aussi prêtes à sauter le pas : selon une enquête Ifop menée en début d’année pour Malakoff-Médéric-Humanis, 29% des employés ont déjà télétravaillé. Bonne pioche pour les entreprises puisqu’une personne sur quatre (27%) pense pouvoir être plus efficace si on lui donnait plus de liberté pour travailler à distance et si ses horaires étaient plus flexibles (26%), selon l’étude Glassdoor.

“Il existe de nombreuses raisons de penser que la tendance du présentéisme entame son déclin en France, prophétise Marie Mure-Ravaud. Avec l’avènement du télétravail, les équipes sont de plus en plus éclatées géographiquement. Le management devient asynchrone. Dans ce contexte, la présence au bureau ne peut plus être un indicateur de motivation des collaborateurs. Les entreprises doivent apprendre à évaluer leurs employés sur leurs résultats et comprendre que même s’ils ne sont pas sous leurs yeux, ils travaillent quand même, et souvent même mieux ! » Rien n’est pourtant gagné : 16% des employés estiment encore important pour leur carrière que leurs collègues et leur manager les voie à leur poste de travail…

Geraldine RUSSELL

Noyés sous les mails, débordés par les réunions et submergés par les tensions, les managers sont au bord de la crise de nerfs

Source: France info

manager

C’est à se demander si ça vaut le coup d’être chef. Un sondage de l’Ifop, mené auprès de 1 600 Franciliens, dresse le portrait de chefs en surchauffe. Noyés sous les mails, ils sont deux fois plus nombreux que les autres à échanger des mails et des messages instantanés avec plus de 20 personnes. Ils croulent aussi sous les réunions et sont 40% à penser qu’il y en a trop, contre 25% parmi les autres salariés.

Leur salaire, plus élevé, ne compense pas

Ils ont également deux fois plus de mal à se concentrer que les autres et sont deux fois plus souvent en tension avec leurs collègues que les salariés qui n’ont pas de responsabilités managériales. Ils ont enfin du mal avec leurs propres chefs, bien plus que les salariés de la base. Pour les managers, ce sont les mêmes ennuis que pour les autres, mais multipliés par deux.

Le salaire ne compense pas cette surcharge de travail. L’Ifop a mesuré pour ce baromètre intitulé « Paris Workplace SFL », le « score de bien-être » des salariés. L’institut de sondage a interrogé ceux qui gagnent moins de 20 000 euros par an, les petits salaires. Score de bien-être : 6,6 sur dix. Les mêmes questions ont été posées aux managers qui perçoivent un salaire de plus de 80 000 euros par an. Score de bien-être : 6,8 sur dix, soit seulement deux dixièmes de point de mieux pour un salaire quatre fois plus élevé. L’argent ne suffirait donc pas à gommer les inconvénients du poste.

Le travail en open space réduirait les tensions

Il y a pour ces managers la peur de se faire virer, plus gros facteur de stress au travail, qui est très présente chez les managers. 24% d’entre eux ont souvent peur d’être licenciés, contre 9% seulement chez les autres salariés.

Avoir un bureau fermé aurait tendance à aggraver les choses, d’après cette enquête. À en croire ce sondage financé par un spécialiste de l’immobilier de bureau, on serait moins en tension avec ses collègues quand on travaillerait en contact direct avec eux. L’open space réduirait donc les tensions et il y aurait plus de managers en difficulté avec leurs collègues parmi ceux qui ont un bureau fermé.

Relations collaborateurs-managers : pourquoi tant d’incompréhension ?

source: les echos

Seuls 3 collaborateurs sur 10 jugent leur manager « bons » alors que 7 cadres sur 10 s’estiment « bons managers ». Mieux, 68% de ces derniers précisent qu’ils « aiment beaucoup » ce rôle, nous apprend une étude de Cadreo, la plate-forme web consacrée au recrutement des cadres et dirigeants.

relations-collaborateurs-managers

Cadreo, la plate-forme web consacrée au recrutement des cadres et dirigeants, s’est penchée  sur la vision du management et de ses évolutions qu’en ont les cadres et les non-cadres français (2.930 salariés au total). Se jugent-ils bons managers ? Comment leur management est-il perçu par leurs collaborateurs ? Sont-ils formés ? Quelles missions affectionnent-ils ? Résultats : 3/4 des cadres interrogés déclarent « manager une équipe » et 68% d’entre eux précisent qu’ils « aiment beaucoup » ce rôle.

Comment et quand devient-on cadre ou manager ?

Selon Cadreo, les salariés deviennent managers dès la sortie de leurs études (34%), à la suite d’une promotion (34%) ou après avoir changé d’entreprise (32%). Parmi ceux qui le sont devenus, rares sont ceux qui l’ont demandé : 68 % d’entre eux se sont vu proposer ce statut par leur employeur. Quant au timing, près de 22 % sont devenus cadres avec moins de 3 ans d’expérience professionnelle, 54 % après 4 à 10 ans d’expérience, 15% après 10 à 15 ans et un peu moins de 10 % après plus de 15 années d’expérience.

Est-on formé pour cela ?

L’enquête révèle que 40% des cadres ou managers n’ont suivi aucune formation spécifique et ont appris « sur le tas ». Un état de fait qui explique peut-être le ressenti des collaborateurs. Appelés à noter leurs supérieurs sur leur style de management, ils ne sont que 35% à leur attribuer une note supérieure à 3/5. Concernant les rapports avec leur manager, une majorité de 53% donne au maximum la note de 3/5.

Du côté des cadres, en revanche, s’il n’y a pas inversion des proportions, les notes sont toutefois bien meilleures : 68 % d’entre eux  s’attribuent une note supérieure à 3/5. Egalement invités à juger leurs relations avec leurs collaborateurs, 7 managers sur 10 s’attribuent une note supérieure à 3.  Parallèlement, moins d’un collaborateur sur deux leur attribuent une note équivalente.

Quid précisément de l’envie de manager ?

A la question  « Aimez-vous manager », près de 70 % répondent « oui beaucoup » et 26 % « oui, un peu ». Seuls 0,7 % des répondants ont déclaré ne pas aimer du tout le faire. Quand on leur demande si, à salaire équivalent, ils choisiraient de ne plus encadrer de collaborateurs, seuls 26 % prennent cette option quand 74 % décident de continuer à manager.

Et cela même s’ils jugent souvent que la fonction d’encadrement est une mission relativement chronophage, puisque la majorité (63 %) déclare qu’ils passent entre 10 et 50 % de leur temps de travail à gérer leurs équipes.

Quelles données retenir ?

– 77 % des managers encadrent des collaborateurs

– 40% des cadres n’ont suivi aucune  formation au management

– 50 % des managers trouvent cette mission trop chronophage.

– Rares sont ceux qui ont demandé à devenir managers : 68 % d’entre eux se sont vu proposer ce statut par leur employeur.

– 7 cadres sur 10 se jugent « bons » ou « très bons » managers. Mais seulement un peu plus de 3 collaborateurs sur 10 partagent cet avis.

– 67 % des non-cadres souhaiteraient accéder au statut de managers… Mais feront-ils mieux que les cadres actuellement en poste ?

Bienveillance: Les 4 clés du courage managérial

source: gchatelain

 

Vous le savez peut-être, je parle très souvent de la nécessaire bienveillance du manager et j’explique systématiquement qu’il est fondamental de ne pas confondre bienveillance et gentillesse molle. La clé ? Le courage managérial. Ce concept, on en parle souvent sans jamais vraiment en définir les contours et pourtant, à mon sens, c’est ce courage qui va déterminer la frontière entre un bon manager et quelqu’un qui n’en a que le titre. Bien entendu, comme dans tous mes articles, je ne vais porter qu’un regard synthétique sur ce concept mais je crois que si je devais résumer ce qu’est le courage managérial, ce serait avec les trois points suivants :

1-   Ne pas avoir peur

Le courage managérial, c’est de ne pas avoir peur, ni de son équipe, ni de sa hiérarchie. Avoir le courage de dire à un membre de son équipe qu’il n’est pas augmenté car je ne suis pas content de son travail au lieu de donner la même augmentation à tout le monde histoire de n’avoir rien à dire, cela n’a pas tout à fait le même impact. De même, aller voir son boss pour lui expliquer pourquoi on est pas d’accord avec une décision et se battre pour ses convictions, c’est important. J’entends souvent qu’un manager est souvent entre le marteau et l’enclume… et bien j’ai une mauvaise nouvelle : c’est la base même du management et c’est loin d’être évident. D’un autre côté, personne n’a jamais prétendu qu’être manager était censé être facile !

Alors certes, ne pas avoir peur ni de son équipe, ni de son manager suppose de ne pas avoir peur d’être viré, ce qui est souvent le point qui empêche un manager de dire ce qu’il pense vraiment. Petit rappel qui me semble utile pour tout manager qui aurait cette crainte. Le taux de chômage des cadres en 2017 (chiffre Insee) était de 3,3%, soit le plein emploi ! En cas de désaccord majeur, un manager devrait partir sans craindre de ne pas retrouver de poste et je parle d’expérience pour l’avoir déjà fait.

2-   Savoir dire non

Et bien non, l’objectif d’un manager n’est pas de se faire aimer par son équipe. Il est très facile de dire oui à tout, tout le temps mais nous savons que ce n’est pas réaliste. Quand votre enfant fait un caprice dans le rayon bonbon pour avoir un paquet et que vous lui refusez, vous savez qu’il est furieux mais vous savez de façon simultanée que vous faites bien, que vous êtes un bon parent alors que vous auriez très bien pu choisir la solution de facilité et vous acheter la paix, littéralement.

Un manager doit savoir dire non, tout en expliquant la raison de ce « non », ce qui est loin d’être évident mais si vous voulez en savoir plus sur ce point spécifique, j’ai écrit un article entier à ce sujet.

3-   Garder son esprit critique

Être un manager courageux, c’est savoir avoir un regard critique voire remettre en question les décisions de sa propre hiérarchie, ainsi que les siennes. Être courageux, c’est savoir se mettre en mouvement alors que tout vous dit que ce serait beaucoup plus confortable de ne rien faire. Bien entendu, ce point est très directement lié au premier. Mon boss n’est pas nécessairement plus intelligent que moi juste du fait que c’est mon boss et il a le droit aussi de se tromper. Être un bon collaborateur, c’est de savoir lui dire que sa décision n’est pas bonne… charge à lui d’écouter de façon bienveillante.

4-   Savoir décider

Je reçois beaucoup d’email sur mon site me parlant de manager qui ne savent pas décider. Albert Einstein disait que la vie c’est comme une bicyclette, il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre. Et bien le management, c’est la même chose. Sans décision, pas de management car dans ce cas, c’est l’immobilisme. Savoir décider, c’est potentiellement renoncer et il n’y a aucun doute sur le fait que c’est souvent compliqué mais c’est ce que les équipes attendent de leur manager, de les guider au travers de ses décisions.

Conclusion

Un manager, ce n’est ni Superman, ni Wonderwoman. Bien sûr qu’il/elle a le droit d’avoir des moments de faiblesse, de doutes mais sur une journée, ce que les équipes attendent de lui/elle, c’est d’être un repère plutôt que d’être quelqu’un en qui il n’est pas possible d’avoir confiance. En effet, le courage managérial est à la base même de ce qui va construire la relation de confiance entre un manager et son équipe ainsi qu’entre un manager et sa propre hiérarchie. J’ai déjà encadré des managers incapables de prendre des décisions ou incapables de me contredire et la première chose que je faisais, c’était de leur apprendre à le faire mais surtout à leur faire comprendre que ce qui était attendu d’eux, c’était d’ajouter de la valeur ajoutée à l’équipe, pas d’être sans saveur ni odeur. Je sais bien que depuis que nous sommes petit, nous avons cette phrase dans la tête « pour vivre heureux, vivons cachés »… et bien aucun manager sur cette planète ne devrait s’appliquer cette phrase à lui-même, aucun. En finissant cet article, je suis en train de réaliser quelque chose de tout simple… tout ce que j’ai écrit à propos des managers s’applique à tous les salariés au travers d’une libération de la parole qui améliore sans aucun doute le vivre et le travailler ensemble, non ?

Gaël Chatelain-Berry

L’imposture du bienêtre au travail

source: Elvire Daudigny Del Fondo, audigny consulting, consultante en ressources humaines

chuuut

Étonnant phénomène auquel nous sommes de plus en plus confrontés ; les entreprises saupoudrent les organisations de messages bienveillants, d’incitations à être joyeux, à partager des activités, séminaires hors temps de travail, évènements en tout genre, à faire du sport… et brandissent l’étendard du bienêtre au travail à chaque respiration sur les réseaux sociaux. Il nous est quotidiennement fait l’injonction d’être heureux… pour bien travailler! Quand cesserons-nous l’imposture ?

Vous avez même pu lire sur ce site le post d’un coach qui conseillait aux managers « de proposer à ses salariés de pratiquer plus d’activités sportives pour être joyeux (…) car ils seraient plus productifs ! ».  La messe est dite ! A quand des préconisations sur notre activité sexuelle ? Cela nous guette ! Le petit livre rose du salarié parfait !

Une cliente s’agaçait dernièrement parce que je n’avais pas assez « creusé » lors d’un entretien la vie privée d’un candidat que j’avais recruté. J’étais passée à côté d’une dépression qu’il avait faite après un divorce il y a 3 ans. Le monsieur s’étant épanché autour d’un repas, elle s’indignait de mon investigation trop légère à ses yeux.

Untel a été malade, unetelle sort d’un deuil éprouvant … alors on hésite. Mais où va-t-on ? A l’heure où nos législateurs travaillent d’arrachepied à protéger nos données personnelles, on demande aux cabinets de devenir détective privé ou psychiatre, et de sélectionner des candidats telles des tomates : « calibrés », du même rouge, de la même taille, sans défaut apparent.

Pour l’avoir expérimenté, je tiens à vous faire part de mon intime conviction ; celui qui est passé par une traversée du désert et se relève à tout autant à apporter à une équipe que le candidat orthonormé qui, en apparence, ne connait ni l’échec ni la souffrance. C’est cette complémentarité d’ailleurs qui me semble riche de sens. Et c’est dans l’épreuve qu’elle se soude.

Une équipe n’est pas un groupe d’individus clonés. Nos singularités nées de notre histoire font de nous notre richesse. Le collectif assure également à chacun l’appui quand l’un de ses coéquipiers tombe.

J’entends déjà mes détracteurs se moquer de ce qu’ils pensent être une vision naïve de nos organisations. Il s’agit peut-être de mon utopie mais j’ai la chance extraordinaire de vivre cela au quotidien dans mon entreprise et je tente de transmettre à mes clients ce message.

Dernier point incontournable pour en finir avec ce relent de moutarde qui me pique le nez ; quand les managers cesseront d’envoyer des mails à minuit, le we, en attendant qu’il soit fait réponse, quand les salariés pourront déconnecter les téléphones, ne plus travailler 12 heures par jour parce qu’on n’a pas remplacé le collègue parti en retraite, je pense qu’on assistera peut-être un vrai mieux être (pas au travail… non non…) juste dans la vie.

Burn-out: « il y a un gros problème de management à la française », selon Patrick Légeron

source: challenges.fr

INTERVIEW – Patrick Légeron, psychiatre fondateur du cabinet Stimulus, est coauteur du rapport de l’Académie nationale de médecine sur le burn-out, publié en 2016. Selon lui, « ce n’est pas le changement qui génère le burn-out, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre ».

man in brown long sleeved button up shirt standing while using gray laptop computer on brown wooden table beside woman in gray long sleeved shirt sitting
Photo de rawpixel.com sur Pexels.com

Challenges – Vivons-nous une période particulièrement génératrice de burn-out?

Patrick Légeron – Le stress est le syndrome de l’adaptation. Dans notre monde en mutation, 25% des salariés sont considérés en état d’hyperstress. Santé publique France évalue à 500.000 par an le nombre de personnes qui présentent une pathologie mentale liée au travail dans notre pays. Mais ce n’est pas le changement qui génère cet épuisement, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre. La Harvard Business Review l’écrivait récemment: en période de mutation, ce qui prime, c’est une présence managériale active. Alors que le plus souvent les managers sont absorbés par le changement lui-même.

Les cadres y sont-ils particulièrement exposés?

Oui et plus encore que les dirigeants, le management de proximité. Ces cadres qui dirigent de petites équipes sont à la fois stresseurs et stressés, et n’ont pas été formés à des pratiques managériales protégeant la santé.

Le numérique est-il un facteur aggravant?

Lorsqu’il aboutit sur moins d’autonomie au travail et que les gens sont robotisés, oui. On parle de plus en plus de bore-out, un ennui qui mène à la dépression. Il faut diversifier les tâches et augmenter les responsabilités. Tout va bien si la machine reste un prolongement de l’homme, pas si l’homme est robotisé.

Le procès France Télécom s’est ouvert le 6 mai. Est-ce l’histoire d’une seule entreprise ou un problème plus répandu?

Il y a un énorme problème de management « à la française ». La France est d’ailleurs regardée comme une curiosité par les pays en pointe sur le burn-out, comme le Canada, ou les Scandinaves, car nous en parlons plus qu’eux mais sommes mal notés sur tous les facteurs qui le favorisent. En France, aucune pathologie mentale n’est encore reconnue comme maladie d’origine professionnelle. C’est une anomalie majeure, d’autant plus problématique que les troubles psycho-sociaux sont, aux dires de l’OMS (Organisation mondiale de la santé) comme du BIT (Bureau international du travail), les grands risques du monde du travail.

D’où vient ce particularisme français?

Nous avons une culture doloriste et une tradition de surinvestissement au travail. A la question « quelle place accordez-vous à votre travail dans votre vie? », nous sommes le pays dans lequel la réponse « extrêmement importante » est la plus souvent choisie. Or, il faut accorder une place raisonnable au travail.

Qu’est-ce qui relève de l’individu et de l’entreprise dans l’apparition d’un burn-out?

Une part minime revient à l’individu, une fragilité éventuelle et souvent ce surinvestissement. Le reste relève de l’organisation et du management. C’est à l’entreprise de veiller à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, à la reconnaissance, au fait de parler des émotions comme des échecs, de soutenir en cas de difficulté. Deutsche Telekom et Telefonica ont vécu la même mutation technologique que France Télécom. Mais ces deux entreprises, elles, ont mobilisé leur management sur l’humain.

Concrètement, cela signifie quoi « placer l’humain au centre »?

C’est avoir une attitude d’écoute active des émotions, rassurer les gens, les renforcer. La reconnaissance est l’un des axes majeurs de la protection de la santé psychique. La vraie, pas celle fondée sur des résultats. Celle qui reconnaît le travail, l’effort et chaque petit pas vers le changement. Heureusement, sur tous ces points, les jeunes sont en train d’apporter une révolution.