Les managers sont-ils en train de basculer en plein spleen?

source: challenges

Qu’il s’agisse des qualités relationnelles, de l’environnement de travail ou de l’épanouissement, oui, le climat social des entreprises françaises s’améliore sensiblement ces dernières années, confirme le dernier baromètre Cegos. Derrière ces bons chiffres, le cas particulier des managers interpelle.

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C’est un fait assez rare pour être souligné. Cette année, salariés, managers et DRH s’accordent tous sur le même constat: côté climat social, ça va mieux dans les entreprises françaises, révèle le 19ème baromètre de l’Observatoire Cegos mené sur cette question, publié ce mardi 5 décembre. Ainsi, alors que seulement 9% des salariés et 24% des managers percevaient une amélioration du climat social en 2014, ils sont respectivement 22% (+13 points) et 32% (+8 points) à identifier des progrès. Même tendance du côté des DRH les plus optimistes qui sont passés d’une proportion de 23% à 47% (+24 points), sur cette même période. Inversement, moins nombreux sont ceux à noter une dégradation notoire du climat dans leur entreprise (-16 points pour les salariés, -27 points pour les managers, et -19 points pour les DRH). Qualité du climat au sein de l’équipe, fierté d’appartenance, entraide entre collègues, environnement de travail… Tous les indicateurs sont ainsi au mieux en progression comparés aux années précédentes, au pire stables.

Tous, vraiment ? A y regarder de plus près, le baromètre Cegos pointe une dichotomie troublante sur le cas particulier des managers. Car certes, ils sont à chaque fois plus positifs que les salariés sur leur évaluation globale des différents items du questionnaires. Certes, la grande majorité d’entre eux jugent satisfaisants le climat de leur l’équipe (88%), leur environnement de travail (82%), leurs objectifs fixés (83%) ou encore leur rémunération actuelle -69% la jugent même comme une source de motivation. Toutefois, sur un nombre conséquents d’autres signaux faibles, les indicateurs sont en recul.

« Mise à distance »

A commencer par l’intérêt porté à leur poste et leurs missions. Ainsi, si les trois quarts des managers estiment que leur travail est d’abord une source d’épanouissement avant d’être une source de de contraintes cette année, la tendance est à la baisse par rapport à 2016 (-2 points). De même, les chefs d’équipes sont moins nombreux à affirmer qu’ils « apprennent en permanence dans leur travail » (-5 points VS 2015). Seule un peu plus de la moitié d’entre eux (53%) identifie par ailleurs l’intérêt et la variété de leur poste comme un facteur-clé de motivation (en baisse de 15 points par rapport à 2015).

Si bien que la part des managers attribuant une note supérieure à 8 (sur une échelle de 1 à 10) à leur implication et investissement dans le travail au quotidien recule également de 4 points par rapport à l’an passé. « On constate une forme de mise à distance plus importante des managers par rapport aux salariés, que les DRH ne semblent d’ailleurs pas percevoir pour le moment. Cela peut s’expliquer par le fait que cela ne se ressent dans aucun indicateur RH tel que l’absentéisme ou la baisse de performance individuel », explique Catherine Lainé, directrice de projet, spécialiste des enjeux RH chez Cegos. A moyen terme néanmoins, une baisse d’implication, auprès des équipes notamment, peut avoir des effets délétères sur la qualité des relations mais aussi des résultats d’un service.

Les conditions de travail des responsables interrogés évoluent également de manière mitigée. Encore 52% d’entre eux jugent avoir une charge de travail trop importante. Ils étaient toutefois 65% en 2015. La pression exercée par leurs managers et par les acteurs extérieurs à l’entreprise (clients, fournisseurs, sous-traitants, etc.) se dégrade en revanche de façon notoire (respectivement de 8 et 16 points).

Entre le marteau et l’enclume

« Les managers sont une population particulièrement exposée car ils se retrouvent au croisement de différentes exigences parfois contradictoires entre leur hiérarchie d’une part, leurs partenaires extérieurs et leur équipe, d’autre part. Tout cela avec une marge de manoeuvre souvent limitée », constate Catherine Lainé. Pas étonnant dès lors que les managers se sentent de plus en plus isolés et moins soutenus. La qualité des échanges, des contacts avec leurs collègues comme facteur de motivation recule d’ailleurs de 9 points par rapport à 2015.

Résultat, les deux tiers des managers subissent un stress régulier au travail et 65% d’entre eux affirment que ce niveau de stress a un impact négatif sur leur santé (en léger recul comparé à 2015). Un peu plus du quart d’entre eux admet d’ailleurs que leur travail a causé des problèmes psychologiques graves (dépression, burn-out) au cours de leur carrière (même tendance du côté des salariés). « Attention, cela ne signifie pas qu’ils sont nécessairement plus touchés par des burn-out qu’avant. Selon moi, cela s’explique aussi parce que la parole s’est libérée ces dernières années sur cette question de la prévention des risques psycho-sociaux et que les managers se sentent sans doute moins culpabilisés d’en parler », commente Catherine Lainé.

Facteur sans doute aggravant, du côté de l’équilibre vie pro/vie perso, les chefs d’équipe sont encore 61% à travailler sur leur temps personnel. Et le recours aux outils numériques (mails, smartphones, ordinateurs portables…) utilisés dans le cadre du travail sont de moins en moins perçus comme gage d’efficacité professionnelle pour eux. Sur ces points les managers sont rejoints par les salariés. « Ces tendances posent plus que jamais la question non seulement de la charge de travail mais aussi du droit à la déconnexion ou de l’encadrement du télétravail dans les entreprises« , souligne Isabelle Drouet de la Thibauderie, manager d’offre et d’expertise « Ressources Humaines » chez Cegos. Des enjeux de qualité de vie au travail, au milieu desquels le cas particuliers des managers n’est qu’un symptôme parmi beaucoup d’autres de la porosité grandissante entre vie personnelle et professionnelle.

*Méthodologie: pour cette édition 2017, 1115 personnes (700 salariés, 250 managers et 165 Directeurs ou Responsables des Ressources Humaines-DRH-RRH) d’entreprises du secteur privé de plus de 100 salariés ont été interrogés en septembre.

 

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Comment les Français aiment-ils être managés ?

source: maddyness

Persuasif, délégatif, participatif ou directif, à chaque personne son type de management favori. La plateforme d’emploi Qapa.fr a publié une étude baptisée “les travailleurs subissent-ils encore la carotte ou le bâton ?”. Cette étude fait le point sur la relation qu’entretiennent les Français avec l’encadrement de leurs supérieurs.

Quels types de management sont pratiqués aujourd’hui en France ? Comment sont-ils perçus par les travailleurs ? Quelles sont leurs principales sources de motivation au travail ? Autant de question auxquelles a tenté de répondre la plateforme d’emploi Qapa.fr, grâce à un récent sondage lancé sur Facebook auprès de 17 685 personnes représentatives de la population française.

Les Français ne veulent plus d’encadrement

Une chose est sûre : les travailleurs français sont de plus en plus autonomes ! En tous cas, c’est ce qu’ils pensent pouvoir faire à 98% pour les femmes et 99% pour les hommes. Parmi eux, 33% des hommes et des femmes avouent tout de même avoir besoin d’un soutien et d’un accompagnement. Comme quoi, si un besoin d’émancipation se fait globalement ressentir, tout le monde n’est pas prêt à travailler en totale indépendance.

Persuasif, délégatif, participatif ou directif ?

Parmi les 4 types de management pré-cités, les femmes et les hommes sont un peu divisés. En effet, si la majorité préfère les managers qui associent et impliquent leurs collaborateurs (à 50% pour les femmes et 52% pour les hommes), les choses changent ensuite. Par exemple, les hommes ont plus besoin d’un management délégatif, à 43% contre 32% des femmes. De leur côté, 14% des femmes aiment les managers persuasifs et paternalistes, ce qui n’est pas du tout le cas des hommes (1%). Globalement, seulement 4% des Français avouent préférer le style directif. 

Les managers français sont participatifs

Qui sont les managers français ? Pour 45% des femmes et 40% des hommes, ils ont un style basé sur la participation. Les “consultatifs” sont également très présents, pour 31% des femmes et 30% des hommes. Les managers ayant de l’autorité et de la fermeté sont en revanche plus nombreux pour les hommes (20%) que pour les femmes (12%). Enfin, les managers persuasifs arrivent en dernière position (12% pour les femmes et 10% pour les hommes).

Quelles sont les sources de motivation ?

Force est de constater que les Français ne sont pas du tout sensibles aux sanctions et à la peur. Ainsi, seulement 2% des femmes et 4% des hommes se disent motivés par la crainte. La reconnaissance et le respect au sein de l’entreprise sont les premières sources de motivation aussi bien pour les femmes 49% que pour les hommes 36%. La gestion de projet arrive en deuxième place avec davantage de besoin chez les hommes (30%) que chez les femmes (23%). Le plaisir d’être au travail est également plus important (24% chez les hommes et 18% chez les femmes) que le salaire (8% chez les femmes et 6% chez les hommes).

La carotte plutôt que le bâton

Une chose est claire, presque la totalité des Français travaillent mieux quant leurs managers font preuve de gratitude (97% pour les femmes et 94% pour les hommes). Autrement dit, oublier de féliciter ou de remercier ses collaborateurs peut-être préjudiciable sur le long terme. Les critiques et les sanctions ne sont d’ailleurs plébiscitées que par une frange très réduite de la population française (3% chez les femmes et 6% chez les hommes).

Globalement, on constate que les résultats de ce sondage tendent à confirmer les principes de la théorie de la motivation établis par le célèbre psychologue américain Abraham Maslow dans les années 1970. Les français aspirent à toujours plus d’estime, de reconnaissance et d’accomplissement dans le cadre de leur activité professionnelle.

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En France, un employé sur deux n’aurait pas confiance en son patron

source: latribune.fr

Les dirigeants français ne seraient pas ceux qui inspirent le plus de confiance à leurs salariés, d’après une étude Malakoff Médéric. Une confiance pourtant essentielle dans la vie de l’entreprise.

Jusqu’où suivriez-vous votre patron ? A l’aube de l’Université d’été du Medef, qui ouvre ses portes pendant deux jours à Jouy-en-Josas (Yvelines) sur le campus de HEC, Malakoff Médéric présente mardi 29 août l’étude « Regards croisés sur la confiance en entreprise », qui observe en profondeur les liens de confiance qui unissent – ou non – les employés de leurs supérieurs hiérarchiques.

Elle analyse la valeur « confiance » dans le monde du travail, qui reste indispensable pour évoluer selon les différents acteurs concernés, aussi bien pour les salariés, les clients, que les dirigeants. Le document s’appuie sur un sondage réalisé auprès de plus de 500 dirigeants et chefs d’entreprises du secteur privé français, et pas moins de 1001 salariés employés dans ces entreprises.

Une confiance qui varie selon les acteurs

Thème principal de l’Université du Medef cette année, la notion de confiance conserve une place décisive dans la vie de l’entreprise. Et pas seulement : ils sont 97%, aussi bien salariés que dirigeants, à considérer la confiance comme un sujet essentiel dans la vie professionnelle, mais également personnelle.

Pourtant, la valeur confiance ne signifie pas la même chose selon les acteurs. Pour les dirigeants, confiance rime surtout avec respect pour 25% d’entre eux, puis honnêteté avec 20%. Viennent ensuite les mots de collaboration, de sécurité, et de dialogue. Quant aux salariés, ils citent d’abord l’honnêteté à 23%, et ensuite le respect à 20%. Les termes qu’ils préfèrent associer à la confiance sont ceux de partage, d’aide, de sécurité, et de fidélité.

Une divergence de vues qui se répercute aussi sur les estimations de confiance accordées entre les dirigeants et leurs collaborateurs. Si 95% des cadres et responsables d’entreprises estiment jouir de la confiance de leurs salariés, la réalité est plus nuancée. Seuls 55%, soit un peu plus d’un salarié sur deux, auraient confiance en leurs dirigeants. Ils sont cependant 72% à accorder cette précieuse confiance à leurs collègues directs.

Des leviers pour développer la confiance

Pourtant, le bilan reste positif sur certains points : 72% des salariés, et 88% des dirigeants se disent confiants par rapport à leurs situations professionnelles. Les deux camps s’accordent aussi sur l’importance de la reconnaissance, comme principal levier pour développer la confiance au sein d’une relation manager-managé. Dans l’étude, 63% des dirigeants et 60% des salariés estiment qu’elle est la compétence managériale qui a le plus d’impact sur la confiance, devant l’écoute et le dialogue. L’étude pointe aussi une autre faiblesse : l’engagement des salariés a dégringolé en sept ans, passant de 41% en 2009, à 28% en 2016.

Des leviers essentiels pour la vie de l’entreprise, alors que l’appréhension des salariés vis-à-vis de leurs places ou des moyens de progression se différencient clairement de celle des dirigeants. Seuls 55% des salariés considèrent leur contribution personnelle reconnue et leur statut juste et équitable. Ils insistent également sur l’esprit d’entraide et de solidarité, lorsque les dirigeants choisissent de prôner l’esprit d’initiative à 92%. Une autre preuve de cette méfiance et des carences de confiance qui persistent : à peine six salariés sur dix estiment pouvoir s’exprimer en toute confiance dans son entreprise.

Cette situation requiert des efforts constants de part et d’autre : l’étude souligne le fait que « plus les salariés sont rassurés par leurs dirigeants, plus ils disent avoir envie d’améliorer leur façon de travailler ». Une relation donnant-donnant qui reste surtout dépendante de la confiance.

Oui, une entreprise s’enrichit à choyer ses employés!

source: lesaffaires.com

par OLIVIER SCHMOUKER

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Parlons crûment: au fond, qu’est-ce qu’une entreprise a à gagner à offrir de bonnes conditions de travail à ses employés, voire à se soucier de leur épanouissement sur le plan professionnel? Mieux, qu’a-t-elle vraiment à gagner à innover sur le plan managérial, par exemple en incitant chacun à davantage s’impliquer dans les prises de décision, à davantage exprimer ses talents personnels, ou bien à davantage oeuvrer de concert avec ses collègues ? Hein ?

Je suis sûr que plus d’un d’entre vous se pose régulièrement la question, sans trop s’y attarder, une petite voix intérieure vous susurrant, d’un ton diabolique, quelque chose comme «Pffuuu… Tous ces trucs d’engagement, de collaboration, ou encore de management en cercle, ce n’est que du niaisage, ça ne donne rien de concret, c’est juste une mode qui sera vite remplacée par une autre saveur du mois !» Est-ce que je me trompe ? Hum… Je ne pense pas.

Parfait. J’ai, donc, une grande nouvelle pour vous. Imaginez-vous qu’une entreprise s’enrichit littéralement à choyer ses employés. Si, si… C’est ce que j’ai appris dans une étude passionnante, intitulée Does culture pay? Compensating differentials, job satisfaction, and organizational practices et signée par Christos Makridis, doctorant en économie et en management à l’Université Stanford, en Californie (États-Unis). Regardons ça ensemble…

Le chercheur a noté que 78% des dirigeants d’entreprise considéraient aujourd’hui que leurs deux principales priorités consistaient d’une part à susciter l’engagement des employés et d’autre part à retenir en leur sein les personnes les plus talentueuses, selon une étude du cabinet-conseil Deloitte. Et que ceux-ci avouaient avoir beaucoup de mal à y parvenir. Ce qui lui a donné l’idée de regarder s’il était bénéfique, ou pas, d’adopter ce qui est actuellement considéré comme de bonnes pratiques managériales, à savoir toutes les mesures qui visent notamment à :

– Donner du sens au travail de chaque employé (ex.: expliciter ce en quoi son travail contribue à bâtir une meilleure société).

– Permettre à chacun de déployer sa créativité (ex.: inviter chaque employé à émettre des suggestions lors d’une prise de décision stratégique pour l’entreprise).

– Favoriser une meilleure performance des uns et des autres (ex.: délester chaque employé d’une tâche qui le rebute).

– Apporter un avantage compétitif à chacun sur le marché du travail (ex.: offrir des programmes de formation permettant à chacun d’évoluer sur le plan professionnel).

Pour s’en faire une idée, M. Makridis a analysé les données issues de sondages menés entre 2014 et 2016 par PayScale auprès de ses utilisateurs, sachant que PayScale est un site Web qui permet de savoir quels sont les salaires en vigueur dans son secteur d’activités (ce qui est fort utile en entretien d’embauche, lorsqu’il est demandé au candidat ce que sont ses attentes sur le plan salarial). Ces données concernaient, entre autres, le degré de satisfaction des gens dans leur travail actuel ainsi que le type de pratiques managériales en vigueur au sein de leur employeur. Puis, il a croisé tout ça avec d’autres informations (démographiques, financières,…) issues de différentes bases de données (Current Population Survey, Compustat,…).

Résultats ? Tenez-vous bien :

> Plus une entreprise adopte de bonnes pratiques managériales, plus elle est productive, et plus elle peut clancher la concurrence. Lorsqu’une entreprise se soucie vraiment du mieux-être de ses employés, ces derniers se montrent, individuellement comme collectivement, plus efficaces dans leur travail. Du coup, c’est toute l’entreprise qui gagne en productivité. À cela s’ajoute le fait que ce gain d’efficacité se traduit souvent pour l’entreprise par l’apparition d’avantages concurrentiels : par exemple, ça peut prendre la forme d’une innovation à même de changer la donne dans le secteur d’activités en question; ou encore, de l’acquisition de nouveaux talents provenant de compagnies concurrentes, séduits par le tout nouveau dynamisme dont fait preuve l’entreprise.

> Des employés prêts à sacrifier 2% de leur salaire. Un employé est prêt, en général, à sacrifier 2% de son salaire pour voir son employeur adopter une nouvelle bonne pratique managériale. C’est-à-dire une mesure qui lui permettrait, par exemple, de davantage exprimer sa créativité, de bénéficier d’horaires de travail assouplis, ou bien, de pouvoir consacrer davantage de temps à un dossier sur lequel il tripe.

Vous me direz que 2%, ça n’a pas l’air gros comme sacrifice. Détrompez-vous ! C’est énorme, en ce sens que ce pourcentage correspond à l’adoption d’une seule nouvelle mesure (ou encore, à l’amélioration d’une mesure déjà existante) pour un seul employé : imaginez si l’employeur décidait d’adopter d’un coup cinq nouvelles mesures concernant l’ensemble des employés…

Autrement dit, les employés sont bel et bien friands de meilleures conditions de travail, plus à même de favoriser leur épanouissement. Et c’est là un point crucial : ne vous étonnez pas si, un beau jour, l’un de vos employés les plus talentueux vous présente sa démission pour aller travailler chez un concurrent qui le «paye» moins bien…

> Un ratio bénéfice/coût de 1,43. De manière globale, l’adoption d’une nouvelle bonne pratique managériale revient à un bénéfice net annuel d’en moyenne 48.348 dollars américains par employé, pour une entreprise cotée en Bourse. Ce qui correspond à un ratio bénéfice/coût de 1,43 : chaque fois qu’un dollar est investi dans l’adoption d’une nouvelle bonne pratique managériale, cela rapporte 1,43 dollar à l’entreprise; un gain qui s’explique notamment par le fait que les employés se montrent dès lors plus efficaces, plus productifs, plus novateurs.

Renversant, n’est-ce pas ? Investir dans le mieux-être des employés, c’est payant. Carrément. Et le chiffre magique, celui qu’il convient d’absolument retenir, est le fameux ratio de 1,43. Pourquoi ? Tout bonnement parce qu’il vous permet de saisir d’un coup d’oeil combien il est payant d’investir dans l’épanouissement individuel et collectif de vos employés. Ni plus ni moins.

Ce n’est pas tout. M. Makridis s’est ensuite plongé dans une série d’études sur le management, histoire de dénicher ce que sont véritablement les meilleures pratiques managériales, ces temps-ci. Celles qui sont a priori les plus propices à l’épanouissement des uns et des autres; autrement dit, celles dont vous gagneriez à vous inspirer. Voici, donc, pour vous, le fruit de ses recherches :

> Un salaire juste. Aujourd’hui, les employés détestent par-dessus tout avoir le sentiment de se faire exploiter. En conséquence, un employeur digne de ce nom doit faire preuve d’une relative transparence dans sa politique de rémunération.

> Une communication claire. Les employés s’attendent à ce que la vision du leader et la mission de l’entreprise soient limpides comme de l’eau de roche. Ils veulent savoir d’où ils partent et où ils veulent arriver, même s’ils ont conscience que cela n’est pas chose aisée, en cette période de turbulences économiques

> Un bon rapport avec son manager immédiat. Un employé, c’est un point au sein du vaste réseau de connexions que forme l’entreprise. Et l’un des liens les plus importants de l’employé en question, c’est celui qu’il a avec son manager immédiat. De ce lien dépend directement sa contribution à l’oeuvre commune. D’où l’importance de cultiver le meilleur lien qui soit entre lui et le manager.

> Des occasions d’exprimer et de développer ses talents propres. Dans le même ordre d’idée, un employé est un point particulier au sein du vaste réseau de connexions formé par l’entreprise. Un point particulier, oui, en ce sens qu’il a des forces et des faiblesses qui lui sont propres. D’où l’importance de placer ce « point » au meilleur endroit qui soit au sein du réseau de connexions, là où il pourra se développer en harmonie avec les autres – et non pas, comme on le voit trop souvent, au détriment des autres.

> Un feed-back constant. Les employés ne se contentent plus, de nos jours, d’une rencontre d’évaluation annuelle pour faire le point sur les mois écoulés et pour anticiper les mois à venir. Non, ils tiennent à savoir de manière constante s’ils oeuvrent dans le bon sens, ou si, au contraire, ils freinent l’effort collectif. L’idée n’est pas d’être jugé, mais d’être conseillé. D’où l’importance, pour le manager, de se considérer désormais non plus comme un leader – celui qui considère que les autres sont à son service –, mais plutôt comme un coach – celui qui se met au service des autres.

«À noter un point important : mon analyse montre que l’une de ces cinq pratiques managériales est plus importante que les autres, en ce sens que son impact est deux fois supérieur aux autres. Il s’agit de la dernière de la liste, le feed-back constant», souligne le chercheur de Stanford dans son étude.

Voilà. Vous savez à présent combien il est fondamental, pour ne pas dire vital, de vous soucier du mieux-être de vos employés dans leur quotidien au travail. Et surtout, combien cela est payant pour l’entreprise. À vous, par conséquent, de jouer, en vous inspirant des cinq lignes directrices mises au jour par M. Makridis.

En passant, le penseur indien Abanîndranâth Thâkur dit Tagore aimait à dire : «La nuit, en secret, épanouit les fleurs et laisse le grand jour récolter les compliments».

Le « management à la française », entrave à la transition numérique

par Jean-Pierre Bouchez, chercheur associé en management à l’université de Versailles-Saint-Quentin sur lesechos.fr.

Les entreprises françaises gagneraient peut-être à revoir leurs méthodes de management si elles veulent faciliter la transformation digitale.

Il y a plus de trente ans, Philippe d’Iribarne publiait un ouvrage remarqué, dans lequel il soulignait l’influence des cultures nationales sur la gestion et le fonctionnement des organisations. La France serait ainsi caractérisée par la  » logique de l’honneur  » (Seuil, 1989).

Dans cette perspective, « les rapports hiérarchiques mettent en relation des hommes marqués par leur état, leurs traditions, leurs droits et leurs devoirs ». Cette manière française du « vivre ensemble » puise sa source dans les analyses de Montesquieu (« L’Esprit des lois », 1748) et de Tocqueville (« L’Ancien Régime et la Révolution », 1856) au regard d’une société divisée en ordres, marquée ainsi par la notion d’honneur, les oppositions entre le noble et le vil, le pouvoir honoré et le pouvoir méprisé et craint.

Le sens de l’honneur

Dans un entretien accordé en décembre 2016 au quotidien « Le Monde » , d’Iribarne persistait à considérer qu’aujourd’hui encore, c’est le sens de l’honneur qui gouverne en France, la manière dont les relations de travail sont ressenties.

On peut certes nuancer ses analyses, mais on doit bien admettre que plus globalement – ainsi que nous l’avons nous-même observé lors de nos nombreux entretiens de terrain – la prégnance cette posture, en dépit des discours et des récits fondés de l’autonomie et de la responsabilisation des personnes et des groupes voire de la « libération » de l’entreprise.

L’indice de rapport au pouvoir

Cette perception a été étayée par les célèbres travaux menés depuis les années 1980, par Geert Hofstede , sur la base d’une enquête conduite auprès des employés d’IBM dans le monde, portant notamment sur la distance hiérarchique (PDI ou Power Distance Index) permettant de comparer les cultures nationales.

Cet indice définit le grade de la distance par rapport au pouvoir entre managers et subordonnés en se déployant de 0 à 100.

Elle relève ainsi que la France, qui atteint un score de 68, apparaît comme une société très hiérarchisée, ainsi placée nettement devant les États-Unis (40), les Pays-Bas (38), la Grande-Bretagne et l’Allemagne (35), pays à faible distance hiérarchique.

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L’autonomie du travail régresse

Ces constats sont confirmés par l’institut européen Eurofound, via sa sixième Enquête européenne sur les conditions de travail (EWCS) réalisée sur la base de 44.000 travailleurs interrogés.

En moyenne, 40% des salariés européens (28 pays) considèrent pouvoir influencer les décisions considérées comme importantes pour leur travail, contre 31% des salariés français.

Enfin, en se focalisant sur la France, on relèvera qu’une étude de la DARES , relève précisément que l’autonomie au travail en France, régresse pour l’ensemble des catégories socioprofessionnelles (à l’exception des ouvriers non qualifiés).

La confiance en berne

Ces tendances doivent être corrélées avec la question centrale de la confiance, condition de toute forme de coopération et de collaboration, comme le soulignent notamment Algan, Cahuc et Zylberberg dans leur ouvrage intitulé  » La Fabrique de la défiance  » (Albin Michel, 2012), où il apparait que la position de la France n’est guère enviable.

Ils rappellent en particulier que parmi les 97 pays couverts par les enquêtes de World Values Survey, la France se positionne plutôt en queue de peloton au 58e rang de l’échelle de confiance.

Au niveau de l’OCDE, la confiance est la plus faible avec le Portugal et la Turquie, alors que nous sommes très allégrement dépassés par les pays d’Europe du Nord (Norvège, Suède, Danemark), leur niveau de confiance apparaissant comme environ trois fois supérieur au nôtre.

L’Espagne et l’Italie ayant un niveau supérieur à celui de la France (invalidant une lecture réductrice d’une segmentation nord/sud), de même que l’Allemagne, la Grande Bretagne et les Etats-Unis.

Ces différentes données laissent entrevoir une forme particulière de « management à la française », où l’homo hierarchicus devra pourtant de plus en plus cohabiter avec des populations de plus en plus nombreuses aux aspirations contradictoires centrées sur l’autonomie. Intenable durablement…

La transformation digitale entravée

Depuis 2013, l’entrepreneur Gilles Babinet, réalise en partenariat avec Les Echos , une évaluation de la transformation digitale des firme du CAC40, sur la base de leur maturité digitale.

Cinq thèmes sont examinés : la communication externe et les réseaux sociaux, le niveau de maitrise technologique, l’ouverture sur un écosystème numérique, la culture digitale et la sécurité.

Babinet souligne que si les efforts que les firmes sont capables de fournir d’une année sur l’autre sont très substantiels, il est un domaine, sur lequel elle paraissent trébucher, c’est celui du modèle du management et de sa verticalisation…

Un profond travail culturel en perspective certes, mais dont il convient de souligner que des dirigeants éclairés, et c’est heureux, ont d’ores et déjà fortement fait bouger les lignes sur cet aspect capital.

Intelligence émotionnelle et management

Le modèle pyramidal et les méthodes managériales des entreprises sont remis régulièrement en question.

L’intelligence émotionnelle est une capacité managériale qui pourrait s’avérer incontournable dans les années à venir.

Le management basé sur la rigueur et la déshumanisation devra laisser peu à peu la place à un management basé sur les processus relationnels en s’appuyant sur les capacités propres à chaque collaborateur.

Pour mieux comprendre intelligence émotionnelle et management, voici une infographie:

 

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Quand le bien-être au travail se positionne comme un levier de recrutement et de fidélisation incontournable

source: courriercadres.com

Incontestablement, le XXIe siècle sera un siècle de grands changements pour les entreprises qui vont devoir profondément faire évoluer leurs modèles économiques et passer d’un stade de prédation à un stade d’impact vertueux. Par Pascal Mennesson, co-fondateur de Maltem Consulting Group.

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Dans ce contexte, l’un des enjeux majeurs que doivent relever les organisations est de recruter et fidéliser leurs collaborateurs en répondant à leurs nouvelles attentes. Cette donnée est particulièrement vraie pour les secteurs à très forte valeur ajoutée à l’image de celui du numérique.

Donner du sens et tirer parti de l’intelligence collective

Désormais, les collaborateurs, et particulièrement les “digital natives”, ont pris conscience de certains enjeux globaux grâce à l’intelligence collective (partage et diffusion de l’information sur le net, les réseaux sociaux, etc.). Ainsi, ils perçoivent désormais la forte interaction entre l’économie, le social et l’environnemental. Ces différents piliers jouent un rôle-clé dans leur processus de sélection d’un nouvel employeur. Les entreprises doivent alors être de plus en plus vertueuses et transparentes dans leur mode de fonctionnement pour s’entourer de collaborateurs désireux de vivre une expérience professionnelle riche de sens.

Créer un cadre propice à l’épanouissement et tenir compte des nouveaux usages

Un autre point stratégique qui a fait évoluer les tendances en matière de recrutement et de fidélisation tient à la capacité des entreprises à proposer un cadre de travail bienveillant permettant de mieux connaitre ses collaborateurs, de prendre en compte la multiplicité de leurs compétences et de leur faire vivre leur travail comme une expérience enrichissante et non une contrainte. Il est alors tout naturel de développer des activités Wellness au sein même de l’entreprise : coach sportif, yoga, naturothérapie, sophrologie… autant d’exemples possibles pour que chacun puisse apprendre à se connaître et partager une aventure commune épanouissante.
Dans ce contexte, nous avons par exemple récemment vu émerger une nouvelle fonction dans l’entreprise : le Chief Happiness Officer. Sa mission consiste notamment à promouvoir le développement personnel, la santé, mais aussi le fun et l’écoute de chacun.
Il est d’ailleurs probable que le cadre réglementaire évolue dans les prochaines années car l’objectif de cette fonction converge vers celle du Comité d’entreprise et du comité Hygiène et sécurité.

Équilibrer la vie personnelle et professionnelle

Dans le cadre imposé par le droit du travail, l’entreprise fait donc face à un nouveau challenge : celui de rendre poreuse la frontière entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Cela passe par un ensemble de mesures nouvelles comme le recours au Home Office qui, grâce aux nouveaux outils numériques, peut offrir un réel confort de vie personnelle sans pour autant impacter la qualité du travail réalisé ou encore la valorisation dans un projet de carrière, de certains projets personnels associatifs, culturels ou sportifs.

Offrir aux collaborateurs de nouvelles expériences et accroître la créativité

Confronter à des enjeux de disruptions de plus en plus forts, l’entreprise doit savoir aujourd’hui stimuler et organiser la créativité au sein même de son organisation. De ce fait, le lieu de travail doit évoluer et permettre l’émergence d’une nouvelle dynamique propice à l’innovation, à l’intrapreuneuriat et au partage de connaissances, y compris avec des communautés extérieures à l’entreprise.

Ces quelques éléments illustrent une dynamique générationnelle qui répond aux enjeux de la société du XXIe siècle.
Pour réussir ce changement vers une organisation à impact sociétal positif et cette ouverture du monde de l’entreprise vers celui de la société civile, ces projets devront être portés directement par les équipes de direction.
Celles qui y réussiront pourront alors accroître l’attractivité de leur marque employeur et tirer toute la quintessence de cette intelligence collective, tout en augmentant le bien-être de leurs équipes et donc, au final, la durabilité de leur entreprise.