Assistons-nous à la fin du présentéisme en France ?

source: maddyness

Les Français sont nombreux à penser que des horaires à rallonge sont le gage d’un travail de qualité. Mais l’essor du télétravail remet en cause toutes les idées reçues sur le sujet.

round silver colored wall clock
Photo de Oladimeji Ajegbile sur Pexels.com

C’est un mal très français qui fait encore des ravages en France : le présentéisme reste profondément ancré dans la culture des salariés de l’Hexagone. Selon une étude menée en France par le site de recrutement Glassdoor, plus d’une personne interrogée sur quatre (28%) se sent gênée d’être la dernière arrivée au bureau. Et près d’un tiers des répondants (30%) estiment qu’il est mal vu de quitter le bureau avant 18 heures. « La culture managériale française valorise le présentéisme beaucoup plus que celle d’autres pays européens, comme le Danemark ou l’Allemagne. Les horaires à rallonge sont encore de mise en France, où les salariés sont nombreux à tenter de prouver leur motivation en arrivant tôt au bureau, et surtout en partant tard”, explique Marie Mure-Ravaud, experte de la communauté Glassdoor en France.

Une attitude pourtant contre-productive, comme en attestent les résultats de l’enquête menée par Glassdoor. Ainsi, une personne sur quatre (26% des répondants) admet être déjà restée au bureau sans être efficace, juste pour être bien vue. Et près d’un employé interrogé sur cinq (19%) avoue travailler sur des tâches personnelles pour faire passer le temps au bureau. Présence allongée ne rime donc pas avec productivité !

Le présentéisme, tremplin pour la carrière ?

C’est pourquoi de plus en plus d’employés se laissent tenter par le télétravail et les entreprises semblent elles aussi prêtes à sauter le pas : selon une enquête Ifop menée en début d’année pour Malakoff-Médéric-Humanis, 29% des employés ont déjà télétravaillé. Bonne pioche pour les entreprises puisqu’une personne sur quatre (27%) pense pouvoir être plus efficace si on lui donnait plus de liberté pour travailler à distance et si ses horaires étaient plus flexibles (26%), selon l’étude Glassdoor.

“Il existe de nombreuses raisons de penser que la tendance du présentéisme entame son déclin en France, prophétise Marie Mure-Ravaud. Avec l’avènement du télétravail, les équipes sont de plus en plus éclatées géographiquement. Le management devient asynchrone. Dans ce contexte, la présence au bureau ne peut plus être un indicateur de motivation des collaborateurs. Les entreprises doivent apprendre à évaluer leurs employés sur leurs résultats et comprendre que même s’ils ne sont pas sous leurs yeux, ils travaillent quand même, et souvent même mieux ! » Rien n’est pourtant gagné : 16% des employés estiment encore important pour leur carrière que leurs collègues et leur manager les voie à leur poste de travail…

Geraldine RUSSELL

Noyés sous les mails, débordés par les réunions et submergés par les tensions, les managers sont au bord de la crise de nerfs

Source: France info

manager

C’est à se demander si ça vaut le coup d’être chef. Un sondage de l’Ifop, mené auprès de 1 600 Franciliens, dresse le portrait de chefs en surchauffe. Noyés sous les mails, ils sont deux fois plus nombreux que les autres à échanger des mails et des messages instantanés avec plus de 20 personnes. Ils croulent aussi sous les réunions et sont 40% à penser qu’il y en a trop, contre 25% parmi les autres salariés.

Leur salaire, plus élevé, ne compense pas

Ils ont également deux fois plus de mal à se concentrer que les autres et sont deux fois plus souvent en tension avec leurs collègues que les salariés qui n’ont pas de responsabilités managériales. Ils ont enfin du mal avec leurs propres chefs, bien plus que les salariés de la base. Pour les managers, ce sont les mêmes ennuis que pour les autres, mais multipliés par deux.

Le salaire ne compense pas cette surcharge de travail. L’Ifop a mesuré pour ce baromètre intitulé « Paris Workplace SFL », le « score de bien-être » des salariés. L’institut de sondage a interrogé ceux qui gagnent moins de 20 000 euros par an, les petits salaires. Score de bien-être : 6,6 sur dix. Les mêmes questions ont été posées aux managers qui perçoivent un salaire de plus de 80 000 euros par an. Score de bien-être : 6,8 sur dix, soit seulement deux dixièmes de point de mieux pour un salaire quatre fois plus élevé. L’argent ne suffirait donc pas à gommer les inconvénients du poste.

Le travail en open space réduirait les tensions

Il y a pour ces managers la peur de se faire virer, plus gros facteur de stress au travail, qui est très présente chez les managers. 24% d’entre eux ont souvent peur d’être licenciés, contre 9% seulement chez les autres salariés.

Avoir un bureau fermé aurait tendance à aggraver les choses, d’après cette enquête. À en croire ce sondage financé par un spécialiste de l’immobilier de bureau, on serait moins en tension avec ses collègues quand on travaillerait en contact direct avec eux. L’open space réduirait donc les tensions et il y aurait plus de managers en difficulté avec leurs collègues parmi ceux qui ont un bureau fermé.

Relations collaborateurs-managers : pourquoi tant d’incompréhension ?

source: les echos

Seuls 3 collaborateurs sur 10 jugent leur manager « bons » alors que 7 cadres sur 10 s’estiment « bons managers ». Mieux, 68% de ces derniers précisent qu’ils « aiment beaucoup » ce rôle, nous apprend une étude de Cadreo, la plate-forme web consacrée au recrutement des cadres et dirigeants.

relations-collaborateurs-managers

Cadreo, la plate-forme web consacrée au recrutement des cadres et dirigeants, s’est penchée  sur la vision du management et de ses évolutions qu’en ont les cadres et les non-cadres français (2.930 salariés au total). Se jugent-ils bons managers ? Comment leur management est-il perçu par leurs collaborateurs ? Sont-ils formés ? Quelles missions affectionnent-ils ? Résultats : 3/4 des cadres interrogés déclarent « manager une équipe » et 68% d’entre eux précisent qu’ils « aiment beaucoup » ce rôle.

Comment et quand devient-on cadre ou manager ?

Selon Cadreo, les salariés deviennent managers dès la sortie de leurs études (34%), à la suite d’une promotion (34%) ou après avoir changé d’entreprise (32%). Parmi ceux qui le sont devenus, rares sont ceux qui l’ont demandé : 68 % d’entre eux se sont vu proposer ce statut par leur employeur. Quant au timing, près de 22 % sont devenus cadres avec moins de 3 ans d’expérience professionnelle, 54 % après 4 à 10 ans d’expérience, 15% après 10 à 15 ans et un peu moins de 10 % après plus de 15 années d’expérience.

Est-on formé pour cela ?

L’enquête révèle que 40% des cadres ou managers n’ont suivi aucune formation spécifique et ont appris « sur le tas ». Un état de fait qui explique peut-être le ressenti des collaborateurs. Appelés à noter leurs supérieurs sur leur style de management, ils ne sont que 35% à leur attribuer une note supérieure à 3/5. Concernant les rapports avec leur manager, une majorité de 53% donne au maximum la note de 3/5.

Du côté des cadres, en revanche, s’il n’y a pas inversion des proportions, les notes sont toutefois bien meilleures : 68 % d’entre eux  s’attribuent une note supérieure à 3/5. Egalement invités à juger leurs relations avec leurs collaborateurs, 7 managers sur 10 s’attribuent une note supérieure à 3.  Parallèlement, moins d’un collaborateur sur deux leur attribuent une note équivalente.

Quid précisément de l’envie de manager ?

A la question  « Aimez-vous manager », près de 70 % répondent « oui beaucoup » et 26 % « oui, un peu ». Seuls 0,7 % des répondants ont déclaré ne pas aimer du tout le faire. Quand on leur demande si, à salaire équivalent, ils choisiraient de ne plus encadrer de collaborateurs, seuls 26 % prennent cette option quand 74 % décident de continuer à manager.

Et cela même s’ils jugent souvent que la fonction d’encadrement est une mission relativement chronophage, puisque la majorité (63 %) déclare qu’ils passent entre 10 et 50 % de leur temps de travail à gérer leurs équipes.

Quelles données retenir ?

– 77 % des managers encadrent des collaborateurs

– 40% des cadres n’ont suivi aucune  formation au management

– 50 % des managers trouvent cette mission trop chronophage.

– Rares sont ceux qui ont demandé à devenir managers : 68 % d’entre eux se sont vu proposer ce statut par leur employeur.

– 7 cadres sur 10 se jugent « bons » ou « très bons » managers. Mais seulement un peu plus de 3 collaborateurs sur 10 partagent cet avis.

– 67 % des non-cadres souhaiteraient accéder au statut de managers… Mais feront-ils mieux que les cadres actuellement en poste ?

Bienveillance: Les 4 clés du courage managérial

source: gchatelain

 

Vous le savez peut-être, je parle très souvent de la nécessaire bienveillance du manager et j’explique systématiquement qu’il est fondamental de ne pas confondre bienveillance et gentillesse molle. La clé ? Le courage managérial. Ce concept, on en parle souvent sans jamais vraiment en définir les contours et pourtant, à mon sens, c’est ce courage qui va déterminer la frontière entre un bon manager et quelqu’un qui n’en a que le titre. Bien entendu, comme dans tous mes articles, je ne vais porter qu’un regard synthétique sur ce concept mais je crois que si je devais résumer ce qu’est le courage managérial, ce serait avec les trois points suivants :

1-   Ne pas avoir peur

Le courage managérial, c’est de ne pas avoir peur, ni de son équipe, ni de sa hiérarchie. Avoir le courage de dire à un membre de son équipe qu’il n’est pas augmenté car je ne suis pas content de son travail au lieu de donner la même augmentation à tout le monde histoire de n’avoir rien à dire, cela n’a pas tout à fait le même impact. De même, aller voir son boss pour lui expliquer pourquoi on est pas d’accord avec une décision et se battre pour ses convictions, c’est important. J’entends souvent qu’un manager est souvent entre le marteau et l’enclume… et bien j’ai une mauvaise nouvelle : c’est la base même du management et c’est loin d’être évident. D’un autre côté, personne n’a jamais prétendu qu’être manager était censé être facile !

Alors certes, ne pas avoir peur ni de son équipe, ni de son manager suppose de ne pas avoir peur d’être viré, ce qui est souvent le point qui empêche un manager de dire ce qu’il pense vraiment. Petit rappel qui me semble utile pour tout manager qui aurait cette crainte. Le taux de chômage des cadres en 2017 (chiffre Insee) était de 3,3%, soit le plein emploi ! En cas de désaccord majeur, un manager devrait partir sans craindre de ne pas retrouver de poste et je parle d’expérience pour l’avoir déjà fait.

2-   Savoir dire non

Et bien non, l’objectif d’un manager n’est pas de se faire aimer par son équipe. Il est très facile de dire oui à tout, tout le temps mais nous savons que ce n’est pas réaliste. Quand votre enfant fait un caprice dans le rayon bonbon pour avoir un paquet et que vous lui refusez, vous savez qu’il est furieux mais vous savez de façon simultanée que vous faites bien, que vous êtes un bon parent alors que vous auriez très bien pu choisir la solution de facilité et vous acheter la paix, littéralement.

Un manager doit savoir dire non, tout en expliquant la raison de ce « non », ce qui est loin d’être évident mais si vous voulez en savoir plus sur ce point spécifique, j’ai écrit un article entier à ce sujet.

3-   Garder son esprit critique

Être un manager courageux, c’est savoir avoir un regard critique voire remettre en question les décisions de sa propre hiérarchie, ainsi que les siennes. Être courageux, c’est savoir se mettre en mouvement alors que tout vous dit que ce serait beaucoup plus confortable de ne rien faire. Bien entendu, ce point est très directement lié au premier. Mon boss n’est pas nécessairement plus intelligent que moi juste du fait que c’est mon boss et il a le droit aussi de se tromper. Être un bon collaborateur, c’est de savoir lui dire que sa décision n’est pas bonne… charge à lui d’écouter de façon bienveillante.

4-   Savoir décider

Je reçois beaucoup d’email sur mon site me parlant de manager qui ne savent pas décider. Albert Einstein disait que la vie c’est comme une bicyclette, il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre. Et bien le management, c’est la même chose. Sans décision, pas de management car dans ce cas, c’est l’immobilisme. Savoir décider, c’est potentiellement renoncer et il n’y a aucun doute sur le fait que c’est souvent compliqué mais c’est ce que les équipes attendent de leur manager, de les guider au travers de ses décisions.

Conclusion

Un manager, ce n’est ni Superman, ni Wonderwoman. Bien sûr qu’il/elle a le droit d’avoir des moments de faiblesse, de doutes mais sur une journée, ce que les équipes attendent de lui/elle, c’est d’être un repère plutôt que d’être quelqu’un en qui il n’est pas possible d’avoir confiance. En effet, le courage managérial est à la base même de ce qui va construire la relation de confiance entre un manager et son équipe ainsi qu’entre un manager et sa propre hiérarchie. J’ai déjà encadré des managers incapables de prendre des décisions ou incapables de me contredire et la première chose que je faisais, c’était de leur apprendre à le faire mais surtout à leur faire comprendre que ce qui était attendu d’eux, c’était d’ajouter de la valeur ajoutée à l’équipe, pas d’être sans saveur ni odeur. Je sais bien que depuis que nous sommes petit, nous avons cette phrase dans la tête « pour vivre heureux, vivons cachés »… et bien aucun manager sur cette planète ne devrait s’appliquer cette phrase à lui-même, aucun. En finissant cet article, je suis en train de réaliser quelque chose de tout simple… tout ce que j’ai écrit à propos des managers s’applique à tous les salariés au travers d’une libération de la parole qui améliore sans aucun doute le vivre et le travailler ensemble, non ?

Gaël Chatelain-Berry

L’imposture du bienêtre au travail

source: Elvire Daudigny Del Fondo, audigny consulting, consultante en ressources humaines

chuuut

Étonnant phénomène auquel nous sommes de plus en plus confrontés ; les entreprises saupoudrent les organisations de messages bienveillants, d’incitations à être joyeux, à partager des activités, séminaires hors temps de travail, évènements en tout genre, à faire du sport… et brandissent l’étendard du bienêtre au travail à chaque respiration sur les réseaux sociaux. Il nous est quotidiennement fait l’injonction d’être heureux… pour bien travailler! Quand cesserons-nous l’imposture ?

Vous avez même pu lire sur ce site le post d’un coach qui conseillait aux managers « de proposer à ses salariés de pratiquer plus d’activités sportives pour être joyeux (…) car ils seraient plus productifs ! ».  La messe est dite ! A quand des préconisations sur notre activité sexuelle ? Cela nous guette ! Le petit livre rose du salarié parfait !

Une cliente s’agaçait dernièrement parce que je n’avais pas assez « creusé » lors d’un entretien la vie privée d’un candidat que j’avais recruté. J’étais passée à côté d’une dépression qu’il avait faite après un divorce il y a 3 ans. Le monsieur s’étant épanché autour d’un repas, elle s’indignait de mon investigation trop légère à ses yeux.

Untel a été malade, unetelle sort d’un deuil éprouvant … alors on hésite. Mais où va-t-on ? A l’heure où nos législateurs travaillent d’arrachepied à protéger nos données personnelles, on demande aux cabinets de devenir détective privé ou psychiatre, et de sélectionner des candidats telles des tomates : « calibrés », du même rouge, de la même taille, sans défaut apparent.

Pour l’avoir expérimenté, je tiens à vous faire part de mon intime conviction ; celui qui est passé par une traversée du désert et se relève à tout autant à apporter à une équipe que le candidat orthonormé qui, en apparence, ne connait ni l’échec ni la souffrance. C’est cette complémentarité d’ailleurs qui me semble riche de sens. Et c’est dans l’épreuve qu’elle se soude.

Une équipe n’est pas un groupe d’individus clonés. Nos singularités nées de notre histoire font de nous notre richesse. Le collectif assure également à chacun l’appui quand l’un de ses coéquipiers tombe.

J’entends déjà mes détracteurs se moquer de ce qu’ils pensent être une vision naïve de nos organisations. Il s’agit peut-être de mon utopie mais j’ai la chance extraordinaire de vivre cela au quotidien dans mon entreprise et je tente de transmettre à mes clients ce message.

Dernier point incontournable pour en finir avec ce relent de moutarde qui me pique le nez ; quand les managers cesseront d’envoyer des mails à minuit, le we, en attendant qu’il soit fait réponse, quand les salariés pourront déconnecter les téléphones, ne plus travailler 12 heures par jour parce qu’on n’a pas remplacé le collègue parti en retraite, je pense qu’on assistera peut-être un vrai mieux être (pas au travail… non non…) juste dans la vie.

Burn-out: « il y a un gros problème de management à la française », selon Patrick Légeron

source: challenges.fr

INTERVIEW – Patrick Légeron, psychiatre fondateur du cabinet Stimulus, est coauteur du rapport de l’Académie nationale de médecine sur le burn-out, publié en 2016. Selon lui, « ce n’est pas le changement qui génère le burn-out, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre ».

man in brown long sleeved button up shirt standing while using gray laptop computer on brown wooden table beside woman in gray long sleeved shirt sitting
Photo de rawpixel.com sur Pexels.com

Challenges – Vivons-nous une période particulièrement génératrice de burn-out?

Patrick Légeron – Le stress est le syndrome de l’adaptation. Dans notre monde en mutation, 25% des salariés sont considérés en état d’hyperstress. Santé publique France évalue à 500.000 par an le nombre de personnes qui présentent une pathologie mentale liée au travail dans notre pays. Mais ce n’est pas le changement qui génère cet épuisement, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre. La Harvard Business Review l’écrivait récemment: en période de mutation, ce qui prime, c’est une présence managériale active. Alors que le plus souvent les managers sont absorbés par le changement lui-même.

Les cadres y sont-ils particulièrement exposés?

Oui et plus encore que les dirigeants, le management de proximité. Ces cadres qui dirigent de petites équipes sont à la fois stresseurs et stressés, et n’ont pas été formés à des pratiques managériales protégeant la santé.

Le numérique est-il un facteur aggravant?

Lorsqu’il aboutit sur moins d’autonomie au travail et que les gens sont robotisés, oui. On parle de plus en plus de bore-out, un ennui qui mène à la dépression. Il faut diversifier les tâches et augmenter les responsabilités. Tout va bien si la machine reste un prolongement de l’homme, pas si l’homme est robotisé.

Le procès France Télécom s’est ouvert le 6 mai. Est-ce l’histoire d’une seule entreprise ou un problème plus répandu?

Il y a un énorme problème de management « à la française ». La France est d’ailleurs regardée comme une curiosité par les pays en pointe sur le burn-out, comme le Canada, ou les Scandinaves, car nous en parlons plus qu’eux mais sommes mal notés sur tous les facteurs qui le favorisent. En France, aucune pathologie mentale n’est encore reconnue comme maladie d’origine professionnelle. C’est une anomalie majeure, d’autant plus problématique que les troubles psycho-sociaux sont, aux dires de l’OMS (Organisation mondiale de la santé) comme du BIT (Bureau international du travail), les grands risques du monde du travail.

D’où vient ce particularisme français?

Nous avons une culture doloriste et une tradition de surinvestissement au travail. A la question « quelle place accordez-vous à votre travail dans votre vie? », nous sommes le pays dans lequel la réponse « extrêmement importante » est la plus souvent choisie. Or, il faut accorder une place raisonnable au travail.

Qu’est-ce qui relève de l’individu et de l’entreprise dans l’apparition d’un burn-out?

Une part minime revient à l’individu, une fragilité éventuelle et souvent ce surinvestissement. Le reste relève de l’organisation et du management. C’est à l’entreprise de veiller à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, à la reconnaissance, au fait de parler des émotions comme des échecs, de soutenir en cas de difficulté. Deutsche Telekom et Telefonica ont vécu la même mutation technologique que France Télécom. Mais ces deux entreprises, elles, ont mobilisé leur management sur l’humain.

Concrètement, cela signifie quoi « placer l’humain au centre »?

C’est avoir une attitude d’écoute active des émotions, rassurer les gens, les renforcer. La reconnaissance est l’un des axes majeurs de la protection de la santé psychique. La vraie, pas celle fondée sur des résultats. Celle qui reconnaît le travail, l’effort et chaque petit pas vers le changement. Heureusement, sur tous ces points, les jeunes sont en train d’apporter une révolution.

L’omerta en entreprise, une réalité

source: maddyness

person in gray sweater cover face
Photo de Jhonis Martins sur Pexels.com

Quand le mal-être gagne du terrain dans une entreprise, quand la qualité de vie au travail est en berne, quand les collaborateurs sont en souffrance, ça se sait et ça se voit. Le nier est un mensonge.

Le 6 mai, le procès de France Télécom s’est ouvert au tribunal correctionnel de Paris. L’ancien PDG et six de ses dirigeants sont jugés pour « harcèlement moral » et « complicité de harcèlement moral ». L’entreprise est aussi mise en cause en tant que personne morale. Un procès unique qui pourrait faire jurisprudence.

« C’est un procès hors-norme: pour la première fois, on va juger des faits de harcèlement à grande échelle dans une très grande entreprise », souligne l’un des avocats de la Fédération Sud France Télécom. « Ce procès n’est pas seulement le procès de suicides mais le procès d’un harcèlement moral à l’échelle d’une entreprise », prévient Me Sylvie Topaloff, avocate des parties civiles.

L’entreprise devait opérer un virage à 360° pour assurer sa viabilité. Pour réaliser ce virage, une transformation de fond a été lancée avec restructurations, modification des métiers et écrémage des effectifs. Le problème rencontré par FT, comme pour d’autres entreprises issues dans anciennes administrations françaises, le plan social n’existe pas. L’équation est donc difficile à résoudre. Diminuer la masse salariale sans licencier les personnes…

Mal-être à grande échelle

La souffrance au travail se sait et se voit. Ne serait-ce que sur les statistiques mensuelles et annuelles des ressources humaines de l’entreprise concernant les arrêts maladies (récurrents, courts ou longs), le turnover, les emplois à découvert, le nombre de personnes en missions, les démissions… Dire le contraire est un mensonge à grande échelle.

Le collaborateur en souffrance en parle à ses collègues, il peut s’en ouvrir auprès du service des ressources humaines, il en réfère à son supérieur hiérarchique, il va voir le médecin du travail, il passe par des phases d’arrêt maladie, et parfois il se tourne vers les syndicats et les assistances sociales. Quand la ligne managériale est responsable de ce mal-être, les voies de recours se réduisent et sont risquées. Elles se limitent au médecin du travail qui a peu de leviers d’action, aux syndicats qui peuvent alerter mais pas contraindre et au médecin personnel qui ne peut que soustraire la personne à la situation par des arrêts de travail. Les moyens internes sont donc limités. Surtout dans des cas de maltraitance managériale à grande échelle. Pourtant, le laisser-faire est contraire au droit du travail.

L’employeur est tenu par la loi de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés (article L. 4121-1 et L. 4121-2 7° du Code du travail). L’employeur ne doit pas seulement diminuer le risque, mais l’empêcher. La prévention du harcèlement moral fait également partie de l’obligation de l’employeur. Cette obligation est une obligation de résultat (Cour de cassation, chambre sociale, 22 février 2002, pourvoi n° 99-18389), c’est-à-dire qu’en cas d’accident ou de maladie liée aux conditions de travail, la responsabilité de l’employeur pourra être engagée.

Pris dans une telle tourmente, comment le collaborateur (salariés, fonctionnaire, etc.) peut-il agir ? Quels sont ses recours ? Comment peut-il s’extraire d’une situation invivable, surtout si elle n’est pas considérée comme anormale par la ligne managériale ? Comment peut-on s’entendre dire par le médiateur de l’entreprise plusieurs années après des faits de harcèlement avérés « Mais personne n’a rien fait ? Aucune procédure n’a été engagée à l’encontre de ce manager qui sévit toujours ? C’est incroyable ». Oui, incroyable, mais vrai.

Il est parfois très complexe de sortir d’une situation de harcèlement, de pression hors norme ou de blacklisting quand elle fait partie des pratiques coutumières de l’entreprise. On lit partout de beaux conseils, de beaux articles avec des « il doit », « il peut » et « il faut que ». Malheureusement, les « il faut », « on doit », « il est nécessaire de », ne tiennent pas toujours dans la réalité.

Collaborateurs sur liste noire

Dans la réalité de l’entreprise, ce qui fait loi, c’est la loi du plus fort et la loi du silence, l’omerta. Elle prévaut sur les alertes internes qui sont tues et minimisées, voire raillées. Comme si le mot d’ordre était « Surtout garder son linge sale en interne, et peut-être le lavera-t-on si vraiment on ne peut faire autrement ». Car ce qui reste à l’intérieur n’existe pas à l’extérieur et aux yeux de la loi… Si aucun n’écrit par mail ou courrier n’est envoyé, rien ne se passe. Si aucune procédure officielle interne n’est lancée par la personne en souffrance, rien ne se passe. Or, quand on est en souffrance, lancer une procédure interne pour harcèlement moral équivaut à escalader une montagne de glace avec des patins à roulette. Sans connaître à coup sûr l’issue, sans savoir si l’on sera écouté, cru et si cela sera suivit de faits de protection et de mise à pied.

La pression peut être mise sur les ressources humaines, les médecins du travail, certains managers et les collaborateurs concernés, ce qui pousse chacun à se taire. Il est même nié aux collaborateurs en souffrance la réalité de leur mal-être. Ils ne sont pas pris au sérieux, ils sont moqués et affublés du jugement de fragilité ou d’instabilité. « Il est fragile », « elle est psychologiquement instable », « il fait toujours des histoires », « elle raconte partout qu’elle est harcelée ». Ce type de jugement dédouane alors automatiquement l’entreprise et toutes les personnes connaissant les faits d’une quelconque responsabilité individuelle et collective. Cela renvoie instantanément le mal-être du collaborateur à une cause personnelle. Pourtant, ce n’est rien d’autre que du déni et du déni d’urgence d’une situation.

Pour faire taire des collaborateurs qui cherchent à parler ou à dénoncer des faits graves, il existe une autre méthode : la liste noire. Ces collaborateurs sont blacklistés. Le top management se passe le mot et ces personnes sont alors mises au ban et mises au placard. Leurs notations et leurs primes baissent sans raison ou sont supprimées, les promotions n’existent plus, les changements de poste leur sont systématiquement refusés, et ce, même si sur papier et CV, ils répondent à tous les critères des postes et n’ont pas démérité dans leurs précédentes missions. L’accès aux formations sont refusées et les entretiens annuels viennent achever la panoplie car ils sont subjectifs et uniquement à la main du manager. Ce blacklisting peut toucher les collaborateurs gradés comme non gradés.

Qui ne dit mot consent

Alors pourquoi rien ne change même si les situations sont connues d’un grand nombre ? Car à ce stade, ce qui fait loi, c’est la loi de la survie. Les gens se taisent pour protéger leur propre situation, leur poste, leur réseau, leurs avantages, leur travail. Les moyens sont donc légion pour passer sous silence les situations de mal-être, de harcèlement et de pression managériale. Implicitement, toute l’organisation devient complice : le laisse faire, le laisser taire conduit à la négation de la réalité.

Ne dit-on pas « Qui ne dit mot consent » ? Pas de sanction, pas de remise en question, pas d’écrit, cela équivaut à une permission officieuse. A ce moment-là, ce type de gouvernance et de management fonctionne comme une norme qui n’étonne plus personne même si elle désespère chacun. Il est pourtant primordial d’oser dire, d’oser parler et d’oser écrire en interne et en externe pour dénoncer des situations anormales qui pourront conduire à des drames humains. Il est nécessaire d’aller au-delà de la peur individuelle et collective. La peur contribue au laisser faire. Et il y aura toujours un suivant, une suivante à qui cela arrivera. Il est grand temps d’ouvrir la voie à un autre temps de management et de culture des richesses humaines en entreprise.

par Aliénor Rouffet

Les meilleures expériences clients passent d abord par une expérience employé réussie

source: marketing-professionnel.fr

Dans le monde de l’entreprise, l’adage « employé heureux, client heureux » est un vieux dicton. Toutefois, si la réalité n’est pas toujours aussi simple, force est de constater lorsque les marques offrent la meilleure expérience client (CX), c’est souvent parce qu’elles maitrisent déjà l’expérience employé (EX). Alors comment s’y prennent-elles ?

adult african american woman business businessmen
Photo de rawpixel.com sur Pexels.com

L’adhésion des employés et agents de maîtrise est aussi difficile à obtenir que celle des cadres supérieurs

Lorsque les entreprises se lancent dans des projets d’amélioration de l’expérience client, il est nécessaire d’obtenir l’approbation et le soutien des équipes internes, car le programme risque de perturber les méthodes de travail des employés. Les équipes CX négocient alors en interne pour l’approbation des budgets et les changements structurels et beaucoup pensent que l’étape la plus délicate sera alors d’obtenir l’adhésion des cadres supérieurs à leurs programmes. Pourtant, il ne s’agit là que d’une première étape. Les employés de première ligne seront non seulement les plus durs à convaincre, à former, mais aussi les personnes dont l’adhésion est la plus stratégique. En effet, ce sont ceux qui incarneront la vision de l’entreprise quant à l’expérience client, et ceux qui devront comprendre ce que l’on attend d’eux, jour après jour, afin d’être les meilleurs ambassadeurs possibles pour la marque.

L’expérience client dépend à la fois de la satisfaction et de l’implication des employés pour transmettre les valeurs voulues par la marque, et fournir le meilleur service possible aux clients. Alors les entreprises qui souhaitent réformer leurs programmes CX doivent se tenir prêt à former les collaborateurs, à les accompagner dans le changement, à les rassurer sur leurs compétences et à les écouter.

Si le consommateur sent que l’employé lui-même n’est pas convaincu quant aux valeurs de son entreprise et ne prend pas de plaisir à travailler pour elle, alors il n’aura pas non plus envie de consommer. Le collaborateur est le premier représentant des valeurs d’une entreprise, valeurs de plus en plus déterminantes pour la décision d’achat. Si une marque est réputée pour avoir une culture de travail toxique, son capital de marque et ses résultats seront indéniablement affectés. Parfois, il ne s’agit pas d’un mécontentement manifeste, mais plutôt de sentiments proches tels que l’apathie, le désintérêt ou la colère. Sentiments qui se développent notamment si l’employé ne se sent pas soutenu, écouté, ou s’il ne trouve pas de sens dans son activité.

Bien entendu aujourd’hui, le prix, la commodité et les préférences des clients à l’égard des produits, gardent leur importance, mais l’impression donnée par les employés quant à leur satisfaction dans leur travail est également une source de compétitivité supplémentaire. Il est difficile de créer des adeptes et des acheteurs fidèles d’une marque avec des politiques internes douteuses.

Une bonne expérience client nécessite l’implication des ressources humaines

Pour faire en sorte que l’engagement de l’entreprise en faveur de l’expérience client ne nuise pas à l’expérience employé, il est indispensable d’obtenir l’adhésion des ressources humaines.

Une fois les ressources humaines impliquées, il sera possible d’intégrer les questions sur l’expérience client dans les enquêtes de satisfaction des employés existantes pour déterminer dans quelle mesure ils comprennent les initiatives CX et se sentent suffisamment en confiance pour les mettre en œuvre. Il sera également possible d’identifier les exigences corporate qui mettent trop de pression aux collaborateurs, et essayer de trouver des solutions pour répondre aux exigences, sans compromettre le bien être des équipes.

Les ressources humaines sont aussi là pour aider les équipes CX à intégrer l’expérience client :

  • Utiliser les communications avec les employés pour transmettre les valeurs de l’entreprise et les modèles et niveaux de service client attendus
  • Prévoir des sessions de formation et d’intégration sur la thématique du service client
  • Intégrer des métriques d’expérience client dans les évaluations de performances.
  • Concevoir les récompenses et les avantages accordés aux collaborateurs autour du niveau de service clients.
  • Demander aux équipes de recrutement de veiller à ce que les nouveaux employés soient à la hauteur de la mission de l’expérience client.

Connaître la valeur des idées des personnels

En intégrant l’expérience client aux enquêtes sur l’implication des employés, l’entreprise obtient une vision riche des idées de ses employés quant à la manière d’aider les clients. Et les entreprises qui maîtrisent l’expérience client écoutent ces idées, puisqu’elles reposent sur une expérience concrète.

En écoutant les idées des employés et en les mettant en œuvre, l’entreprise crée un cercle vertueux. Pourquoi ? Parce que, lorsque les employés se sentent écoutés, ils sont plus susceptibles de faire preuve d’initiative, ce qui est essentiel lorsque l’on souhaite valoriser son offre auprès de ses clients. L’inverse est également vrai : selon notre dernière enquête sur les tendances de l’engagement des employés, ceux-ci sont deux fois plus susceptibles de se désengager activement s’ils pensent que leur responsable les ignore.

Derrière chaque parcours client se cache un employé

Xavier Oliel, DG France de Qualtrics

Xavier Oliel, DG France de Qualtrics

Si, à l’ère du numérique, les marques peuvent être tentées de favoriser le contact client indirect, en proposant principalement du contenu en ligne et en évitant de former les employés exécutants.

Toutefois, les entreprises qui se démarquent savent que derrière chaque parcours se cache une personne en particulier, et que les êtres humains sont en mesure de créer des expériences incroyables aux moments les plus importants et de proposer ce fameux extra-mile qui crée la fidélité.

Une équipe CX uniquement centrée sur les processus et les outils n’ira pas très loin si elle n’intègre pas le facteur humain dans l’équation.

L’expérience employé ressemble beaucoup à l’expérience client

Parmi les éléments fondamentaux d’une bonne expérience client figure la cartographie du parcours client. Les marques qui maîtrisent l’expérience client adoptent une approche similaire en matière d’expérience employé, en s’intéressant moins aux moments isolés dans la carrière d’une personne qu’à l’ensemble de son cycle de vie en tant qu’employé, du recrutement au départ de l’entreprise, en passant par l’intégration.

En procédant ainsi, il est possible d’identifier les moments qui comptent le plus pour les employés et ainsi déterminer comment générer des comportements favorables à l’expérience client à ces moments précis. Par exemple, lors de la phase d’intégration, chaque nouveau collaborateur pourrait avoir l’occasion de rencontrer un client pour lui témoigner de la confiance immédiate qui lui est accordée. Une autre option pourrait être d’intégrer le feedback des clients aux évaluations trimestrielles et devenir ainsi un indicateur clé dans les décisions de promotion.

Les travailleurs impliqués s’investissent pour le client

Expérience employé = expérience client ? Nous savons que ce n’est pas si simple, mais force est de constater que des employés épanouis et impliqués mettent plus de cœur à l’ouvrage ; or, l’expérience client ne repose-t-elle pas sur le petit plus qu’on leur accorde lors du parcours d’achat ? De l’attention particulière à la personnalisation complète de l’expérience d’achat en passant par un simple sourire… Selon une étude du Groupe Temkin, « 91 % des employés très impliqués font toujours ou presque toujours leur maximum au travail, contre 67 % des employés qui ne se sentent pas impliqués ». Il est donc important de garder en tête, pour toutes les entreprises qui cherchent à repenser leurs stratégies axées sur la relation client, de commencer par impliquer les employés avant d’envisager une quelconque transformation.

Auteur : Xavier Oliel, DG France de Qualtrics

La fin des Entretiens Annuels est déjà programmée

source: eveilagile.com

advice advise advisor business
Photo de Startup Stock Photos sur Pexels.com

L’entretien annuel, ou plus précisément l’entretien individuel d’évaluation de la performance, bien que facultatif pour les entreprises, reste très prisé. Plus de ¾ des entreprises françaises l’utilisent encore mais pour combien de temps ?

De nouveaux modèles managériaux émergent, de grandes entreprises montrent l’exemple attestant que ce modèle RH ANNUEL d’évaluation est lent et dépassé… et puis les voix s’élèvent dans tous les secteurs d’activité:

  • absence de vision et de prise en compte des vrais besoins des gens,
  • insatisfaction des utilisateurs (pas seulement des collaborateurs mais des managers aussi),
  • manque d’utilité de la solution proposée et du résultat de l’entretien
  • manque de visibilité et effet tunnel (1 année c’est LONG!),
  • feedback unique et trop tardif pour apporter la moindre modification
  • coup de stress et pression sur le temps quand ce GRAND moment arrive,
  • qualité dégradée (puisqu’on est dèjà en retard),
  • surprise et déception à l’arrivée!

D’ailleurs je vous invite à ce petit test… Fermez les yeux et souvenez vous de votre dernier entretien annuel… oui, exactement, le dernier que vous avez réalisé en tant que personne évaluée ou en tant que manager… Revivez ce moment où vous étiez tous les deux, votre interlocuteur et vous…

  • Quel est votre degré de satisfaction sur la façon dont il se déroule ?
  • Combien de temps cet entretien a-t-il duré? et comment l’avez vous vécu?
  • Que ressentiez-vous juste avant?
  • Que ressentez-vous juste après?

Au final en quoi ce RDV vous a été utile ? et plus largement, qui se satisfait réellement de la façon dont se déroulent ces Entretiens individuels d’Evaluation ?

  • Vous RH ? pas évident, et vous m’apparaissez quelque peu résignés…
  • Vous collaborateurs? certainement pas.. Formalisme, périodicité, manque d’objectivité, opacité, anxièté, utilité… à vous entendre j’ai l’impression que rien ne va..
  • Vous managers ? pas si sûr tant j’ai l’impression à vous écouter, que ce moment est devenu avec le temps une source d’insatisfaction et de stress.

A vrai dire, la pratique même de l’Entretien Annuel me semble largement chahutée!.

Vers la fin Entretiens Annuels… en douceur?

Mais comment s’y prendre? La première action, et pas la moindre, consiste à oser «challenger» ces pratiques RH pour sortir d’un status quo qui au final ne satisfait pas grand monde…

Pour une transition en douceur:

  • Questionner et rendre conscients les Impossibles organisationnels (par exemple «Il est impossiblede remettre en cause la politique RH»; «Il est impossible de ne pas faire d’entretien Annuel»)
  • Travailler sur les Possibles, ce qui est imaginable, – ce que nous connaissons peut être déjà ou ce qui est fait ailleurs- (par exemple «Il est possible de dé corréler l’évaluation de la rémunération», par exemple en regardant ce qui se fait chez General Electric)
  • Envisager un mode d’évaluation & de feedback en continu, dans un mode conversationnelsur la base des One-on-One (qui ont lieu une fois par semaine avec chaque collaborateur) et de checks Trimestriels (comme chez Microsoft)
  • Enrichir ces rdv d’un journal de progression
  • Thématiser une fois par mois l’un des One-On-One autour d’une problématique d’évolution
  • Former les Manager au mode Coaching, notamment à l’entretien de coaching, à l’orientation solution ou encore et à l’approche Appréciative
  • Faire évoluer les grilles d’évaluation en sortant de l’évaluation basique de la compétence (une note sur une echelle de 1 à 5 par exemple) pour passer à la distribution de 100 points sur cette même echelle, nouveau mode plus propice aux interactions et au questionnement orienté solution…
  • Distinguer et dé-corréler l’aspect rémunération de ces entretiens d’évaluation. La négociation salariale doit faire l’objet d’une discussion dédiée (ce qui est déjà en place dans beaucoup d’entreprises), pas forcément une fois par an d’ailleurs ! Politique de bonus revisitée (comme chez Whole Foods par exemple)
  • Mettre l’accent sur l’évaluation des pratiques collaboratives et du travail collectif (largement sous-valorisé, sous estimé, souvent sans visibilité…)
  • Innover sur la reconnaissance des aptitudes professionnelles en s’inspirant de ce qui peut se faire ailleurs («skills and expertise endorsements» à la LinkedIn; « Approbation des compétences » à la Viadeo, ou plus simplement les Like…)
  • S’appuyer sur les 360° délibérément Ouvert (comme chez Netflix, Atlassian ou encore HCL Technologies dans un mode étendu)

Dirigeants, DRH, nous savons vous et moi que la fin des Entretiens annuels est déjà programmée…la vraie question est de savoir par quoi vous allez les remplacer et comment vous allez vous y prendre!

Un management réinventé, levier indispensable à la transformation

source: les echos

man wearing black and white stripe shirt looking at white printer papers on the wall
Photo de Startup Stock Photos sur Pexels.com

Devenir une entreprise agile, plus créative et collaborative, nécessite une transformation en profondeur, tant au niveau organisationnel que managérial.

Peur de se faire « ubériser », nécessité de prendre le virage du numérique, obligation de remettre le client au centre de la stratégie, besoin d’attirer et de fidéliser les talents… Les raisons ne manquent pas pour engager l’entreprise dans une profonde démarche de transformation. Mais celle-ci ne peut s’opérer qu’avec l’adhésion des collaborateurs. Comment faire, alors, pour créer une dynamique commune ? « Pour susciter l’engagement, il faut en finir avec le mythe de l’homo economicus qui serait un individualiste. Par nature, les êtres humains fonctionnent mieux lorsqu’ils sont dans la coopération et la bienveillance », indique Dominique Steiler, professeur à Grenoble Ecole de Management et directeur de la chaire de recherche « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail ».

Conscientes que la mutualisation des expertises est un gage de sens au travail et d’efficacité (« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite », disait Henry Ford), les entreprises se sont lancées dans une quête éperdue d’outils collaboratifs. Preuve de cet engouement, les acteurs qui ont investi ce secteur affichent des résultats époustouflants : fondée en 2013, la messagerie collaborative  Slack est déjà valorisée plus de 7 milliards de dollars  ; Workplace , le réseau social favorisant la communication interne lancé par Facebook n’a que trois ans d’existence, mais il compte déjà plus de 30.000 entreprises utilisatrices de par le monde, etc. Reste que ces solutions ne peuvent fonctionner que si le management est réinventé…

Former le top management au « design thinking »

« La manière séquentielle de régler les problèmes, avec des disciplines déconnectées les unes des autres, a montré ses limites. Ce modèle ne peut pas marcher face à la complexité du business actuel. Il est indispensable de rétablir la multidisciplinarité, mais cela n’est possible qu’en transformant toutes les facettes des ressources humaines : la gouvernance, le management, l’organisation, les process, la façon de communiquer sur les objectifs, le partage du pouvoir, etc. », détaille Dominique Sciamma, directeur de Strate, école de design qui noue des partenariats avec des entreprises pour les accompagner dans leur démarche de transformation.

Ainsi, une grande organisation, qui souhaitait en finir avec son organisation pyramidale, a sollicité l’école pour former son top management au « design thinking ». « Nous avons formé des centaines de seniors managers au design tout court, de manière à remettre l’utilisateur, autrement dit les collaborateurs, les clients et les partenaires, au centre des préoccupations », explique Dominique Sciamma, ajoutant que « la seule manière de piloter l’entreprise du XXIe siècle est de positionner les gens au coeur de la stratégie et d’adopter de nouvelles postures managériales ».

Foule d’effets positifs

La chaire « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail » de Grenoble Ecole de Management fédère, elle aussi, des entreprises désireuses de se transformer, notamment en restaurant le lien social à l’échelle de l’ensemble des parties prenantes. Parmi elles, ARaymond, entreprise fondée à Grenoble en 1865 (à qui l’on doit l’invention du bouton-pression), a adopté le « servant leadership »pour ouvrir la voie au collaboratif et à un nouvel « humanisme managérial ». « Mais le collaboratif peut aller au-delà des seuls collaborateurs. Cela concerne aussi les fournisseurs, dans le cadre des « achats pacifiés », où l’entreprise n’est pas un « cost killer » mais un acteur qui cherche l’épanouissement mutuel », pointe Dominique Steiler. Il précise que les clients peuvent également être mobilisés et que la mutualisation des ressources existe également parfois entre concurrents.

Qu’elle s’applique au sein des équipes, avec les clients, les fournisseurs et la concurrence, l’intelligence collective et la transparence nécessaire au travail en équipe s’accompagnent d’une foule d’effets positifs. « Les bénéfices du collaboratif sont essentiellement immatériels. Ce sont le sens donné au travail, la mobilisation, l’engagement, la satisfaction ou encore le bien-être au travail. De tout cela, découlent ensuite le gain de productivité, la performance, la compétitivité et la profitabilité, qui doivent être des conséquences, pas une fin en soi », insiste Dominique Steiler. Il apparaît donc que, pour parvenir à se transformer, l’entreprise n’a d’autre choix que de changer de culture, et même de dessein… mot dont est issu le terme « design ».