Un management réinventé, levier indispensable à la transformation

source: les echos

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Devenir une entreprise agile, plus créative et collaborative, nécessite une transformation en profondeur, tant au niveau organisationnel que managérial.

Peur de se faire « ubériser », nécessité de prendre le virage du numérique, obligation de remettre le client au centre de la stratégie, besoin d’attirer et de fidéliser les talents… Les raisons ne manquent pas pour engager l’entreprise dans une profonde démarche de transformation. Mais celle-ci ne peut s’opérer qu’avec l’adhésion des collaborateurs. Comment faire, alors, pour créer une dynamique commune ? « Pour susciter l’engagement, il faut en finir avec le mythe de l’homo economicus qui serait un individualiste. Par nature, les êtres humains fonctionnent mieux lorsqu’ils sont dans la coopération et la bienveillance », indique Dominique Steiler, professeur à Grenoble Ecole de Management et directeur de la chaire de recherche « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail ».

Conscientes que la mutualisation des expertises est un gage de sens au travail et d’efficacité (« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite », disait Henry Ford), les entreprises se sont lancées dans une quête éperdue d’outils collaboratifs. Preuve de cet engouement, les acteurs qui ont investi ce secteur affichent des résultats époustouflants : fondée en 2013, la messagerie collaborative  Slack est déjà valorisée plus de 7 milliards de dollars  ; Workplace , le réseau social favorisant la communication interne lancé par Facebook n’a que trois ans d’existence, mais il compte déjà plus de 30.000 entreprises utilisatrices de par le monde, etc. Reste que ces solutions ne peuvent fonctionner que si le management est réinventé…

Former le top management au « design thinking »

« La manière séquentielle de régler les problèmes, avec des disciplines déconnectées les unes des autres, a montré ses limites. Ce modèle ne peut pas marcher face à la complexité du business actuel. Il est indispensable de rétablir la multidisciplinarité, mais cela n’est possible qu’en transformant toutes les facettes des ressources humaines : la gouvernance, le management, l’organisation, les process, la façon de communiquer sur les objectifs, le partage du pouvoir, etc. », détaille Dominique Sciamma, directeur de Strate, école de design qui noue des partenariats avec des entreprises pour les accompagner dans leur démarche de transformation.

Ainsi, une grande organisation, qui souhaitait en finir avec son organisation pyramidale, a sollicité l’école pour former son top management au « design thinking ». « Nous avons formé des centaines de seniors managers au design tout court, de manière à remettre l’utilisateur, autrement dit les collaborateurs, les clients et les partenaires, au centre des préoccupations », explique Dominique Sciamma, ajoutant que « la seule manière de piloter l’entreprise du XXIe siècle est de positionner les gens au coeur de la stratégie et d’adopter de nouvelles postures managériales ».

Foule d’effets positifs

La chaire « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail » de Grenoble Ecole de Management fédère, elle aussi, des entreprises désireuses de se transformer, notamment en restaurant le lien social à l’échelle de l’ensemble des parties prenantes. Parmi elles, ARaymond, entreprise fondée à Grenoble en 1865 (à qui l’on doit l’invention du bouton-pression), a adopté le « servant leadership »pour ouvrir la voie au collaboratif et à un nouvel « humanisme managérial ». « Mais le collaboratif peut aller au-delà des seuls collaborateurs. Cela concerne aussi les fournisseurs, dans le cadre des « achats pacifiés », où l’entreprise n’est pas un « cost killer » mais un acteur qui cherche l’épanouissement mutuel », pointe Dominique Steiler. Il précise que les clients peuvent également être mobilisés et que la mutualisation des ressources existe également parfois entre concurrents.

Qu’elle s’applique au sein des équipes, avec les clients, les fournisseurs et la concurrence, l’intelligence collective et la transparence nécessaire au travail en équipe s’accompagnent d’une foule d’effets positifs. « Les bénéfices du collaboratif sont essentiellement immatériels. Ce sont le sens donné au travail, la mobilisation, l’engagement, la satisfaction ou encore le bien-être au travail. De tout cela, découlent ensuite le gain de productivité, la performance, la compétitivité et la profitabilité, qui doivent être des conséquences, pas une fin en soi », insiste Dominique Steiler. Il apparaît donc que, pour parvenir à se transformer, l’entreprise n’a d’autre choix que de changer de culture, et même de dessein… mot dont est issu le terme « design ».

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l’entreprise est devenue le «lieu de l’absurde»

source: luxemburger wort

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Selon l’économiste français Nicolas Bouzou, connu pour son franc-parler, il est urgent de garantir l’autonomie des salariés et de redonner du sens à leur travail dans l’entreprise.

Pour sa réception de Nouvel an, la Fédil (Fédération des industriels luxembourgeois) a voulu marquer le coup en invitant Nicolas Bouzou, économiste et essayiste français né en 1976, défenseur acharné de la libre-entreprise, mais surtout connu pour son franc-parler et son regard critique sur le management «moderne» des grandes entreprises.

  • Nicolas Bouzou, avec la robotisation, la précarisation et l’intelligence artificielle, certains préconisent déjà la fin du travail. C’est une illusion?

Nous sommes entrés dans une mutation technologique, qui est celle du numérique, de la robotique et de l’intelligence artificielle, ce qu’on appelle la troisième révolution industrielle. A chaque période de mutation économique, la peur de la fin du travail resurgit.

C’est une constante de l’histoire économique. En réalité, on voit que la technologie et les grandes vagues d’innovation modifient les façons de travailler. Elles suppriment certaines tâches à l’intérieur des emplois et en font apparaître d’autres. Si certains métiers risquent de disparaître, d’autres peuvent apparaître.

  • Le travail ne meurt donc pas, il se transforme…

Absolument, avec un grand défi au niveau des métiers existants: comment vont-ils évoluer dans le futur? Le métier de journaliste existera toujours, mais il va sans doute évoluer, comme celui du médecin ou de l’avocat par ailleurs.

L’évolution se fera en fonction de l’avancée des nouvelles technologies. Ces technologies de la troisième révolution industrielle et notamment l’intelligence artificielle permettent surtout d’automatiser tout ce qui est «automatisable», ou mécanique, y compris d’ailleurs sur le plan intellectuel.

  • Quel rôle et quelles compétences alors pour le salarié dans l’entreprise de demain?

Les compétences dont il devra faire preuve dans l’entreprise, ce sont celles qui différencient les individus de la technologie, c’est-à-dire celles qui tiennent compte de la tête, du coeur et de la main. La main, parce qu’il faudra toujours savoir faire des choses techniques, écrire un article quand on est journaliste, remplacer un robinet quand on est plombier.

La tête, parce qu’il n’y a que les humains qui peuvent résoudre des problèmes inattendus. Et puis le coeur: on va de plus en plus demander aux salariés d’avoir des interactions sociales, que ce soit dans le domaine de l’éducation, de la santé, des professions du droit ou dans le commerce.

On va moins leur demander de respecter des «process», mais plutôt de faire preuve d’initiative, d’empathie, de rigueur, de créativité et de capacité à résoudre les problèmes qui arrivent de manière aléatoire et inattendue.

  • On nous promet aussi la fin du travail pénible…

La part des métiers pénibles a énormément diminué depuis 150 ans grâce à la technologie. On considère qu’au début du XXe siècle, 80 % des métiers étaient pénibles, aujourd’hui le taux se situe autour de 15 %.

La robotisation va permettre aux sociétés de baisser encore un peu les tâches trop pénibles; dans les entreprises de service, par exemple, elle pourra réduire tout ce qui embête les salariés comme les process, les reporting, les tâches très répétitives.

  • La robotisation risque toutefois de frapper de plein fouet les travailleurs les plus vulnérables de notre société…

Ce n’est pas tout à fait vrai. Les salariés qui sont le plus touchés, ce sont ceux qui font partie de la fameuse classe moyenne. On le voit très bien dans les pays anglo-saxons et aux Etats-Unis en particulier. Les technologies et la mondialisation concernent plutôt les classes moyennes inférieures, les salariés qui travaillent dans les usines par exemple ou certains métiers de services.

Les métiers faiblement valorisés comme le serveur de restaurant ou les éboueurs ne sont pas menacés. Le vrai enjeu, c’est plutôt l’attaque de la technologie et de la mondialisation contre les classes moyennes. Au fond, si je voulais faire une analogie avec ce qui se passe dans mon pays, ce sont les gilets jaunes qui sont un peu visés et qui sont au coeur du malaise, plus que les personnes qui ont des métiers très faiblement qualifiés ou qui ont vraiment très peu d’argent.

  • La solution passe donc par une période de réapprentissage?

Exactement, et cela représente une immense difficulté politique, parce que former les salariés ne se fait pas du jour au lendemain. Or, nos sociétés veulent des résultats rapides. Les gilets jaunes ne veulent pas des solutions pour 2030 ou 2040, mais pour demain ou la fin du mois en tout cas.

Nos démocraties ont donc un immense défi, elles doivent investir énormément d’argent dans la formation professionnelle pour pouvoir apporter des solutions.

  • Dans votre dernier ouvrage, vous dites aussi que le management tel qu’il est pratiqué dans la plupart des entreprises n’est plus adapté à l’économie. Pourquoi?

Le problème, c’est que bien souvent les managers et les chefs sont mal choisis dans les entreprises. Très souvent, le manager n’est pas perçu comme une compétence, mais comme une promotion. Cette situation est catastrophique!

Ce n’est pas parce que quelqu’un est un bon journaliste, un bon enseignant, qu’il va devenir un bon directeur de rédaction ou un bon directeur d’établissement. C’est absurde, ce ne sont pas les mêmes compétences.

  • Que faire?

Il faut bien sûr que le manager possède des compétences techniques, c’est absolument nécessaire, mais il faut que celui-ci possède avant tout des compétences managériales, de leadership, une capacité à entraîner les autres, à aider les autres. Le manager doit être quelqu’un qui lève des contraintes.

Or la plupart des managers n’ont aucune capacité de leadership, n’ont pas envie d’être une ressource et ils mettent donc des contraintes au lieu de les lever. Quand les entreprises ne choisissent pas les bons managers, cela donne des petits chefs qui vont faire de l’autoritarisme et donc l’inverse de l’autorité.

La bonne autorité, c’est celle qui montre le chemin et qui tire les gens vers le haut. Malheureusement, cela devient très rare dans les entreprises et le drame, c’est que la part des salariés démotivés est en train d’exploser.

  • Mais ces compétences ne sont pas si faciles à trouver…

Elles sont là, mais il faut faire le bon choix. Il y a aujourd’hui beaucoup trop de managers dans les entreprises, pour la simple raison qu’on a tendance à considérer qu’un salarié qui a réussi techniquement doit être manager.

Du coup on nomme plein de gens manager. Cela n’a pas de sens! Il faut bien sûr des managers, des chefs, mais aujourd’hui il y a en beaucoup trop dans les grandes entreprises, les grandes banques, etc…

  • Que préconisez-vous?

Il faut par exemple revaloriser le rôle des directions des ressources humaines, qui ont été un peu dépossédées ces dernières années. On a par exemple fait monter d’autres types de postes comme les «chief happiness officer», quelque chose de complètement absurde.

Ce qui est important, ce sont les bonnes conditions de travail, la lutte contre la pénibilité. En revanche, jamais un salarié n’a quitté une entreprise parce qu’il n’y avait pas de babyfoot! Il y a parfois des problèmes de motivation dans les entreprises et celles-ci apportent des réponses qui ne sont pas du tout adaptées.

En fait les salariés veulent de bons salaires, de l’autonomie et du sens et on leur donne du babyfoot et des cours de yoga! Il faut sortir de cette notion de bonheur, car le rôle de l’entreprise n’est pas d’apporter le bonheur. Le rôle de l’entreprise, c’est d’apporter de l’épanouissement au travail, ce qui est complètement différent.

  • Il y a donc selon vous une crise de sens aujourd’hui au cœur des entreprises?

La question du sens est très importante. Les salariés des pays développés veulent savoir pourquoi ils travaillent. Surtout les jeunes salariés veulent trouver un sens à leur travail. Et c’est aux entreprises et à leurs managers de leur montrer le sens du travail et d’expliquer le projet de l’entreprise.

  • Si on se projette de nouveau vers l’avenir, pensez-vous que la robotisation va entraîner une réduction progressive du temps de travail?

Je ne pense pas que nous travaillerons moins, mais il faudra faire en sorte que les salariés puissent travailler mieux. Nous serons certainement plus connectés, la frontière entre la vie privée et la vie professionnelle va s’effacer peu à peu, c’est inéluctable. En revanche, il faudra donner plus d’autonomie aux collaborateurs, faire en sorte qu’ils aient des conditions de travail moins stressantes. Il faut que les technologies nous aident à travailler différemment.

  • Finalement, quel avenir pour le dialogue social?

Il faut conserver et préserver cela, c’est très important. Sans dialogue social, on ne peut pas avancer de façon constructive sur des sujets décisifs comme le télétravail ou le temps du travail. Je suis persuadé que les partenaires sociaux auront un rôle déterminant à jouer ces prochaines années.

Les télétravailleurs sont plus efficaces que les employés de bureau

source: influenca

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Pour accroître votre productivité et combler les attentes de vos salariés, une solution existe : le télétravail.

Beaucoup en rêvent mais leurs employeurs sont encore réticents à leur lâcher la bride. 61% des Français souhaiteraient télétravailler, selon les chiffres officiels du Ministère du Travail, mais à peine 17% d’entre eux peuvent goûter aux joies du home office. En effet, le pourcentage de télétravailleurs serait compris entre 8% et 17,7% si l’on en croît les données rassemblées par l’Observatoire du télétravail.

Ce chiffre est inférieur à la moyenne européenne qui approche 20%. En Scandinavie, ce taux atteint 30% voire même 35%. Les entreprises auraient pourtant tout intérêt à permettre à leurs collaborateurs de rester à leur domicile ou de se rendre dans un espace de coworking au lieu de les contraindre à aller au bureau tous les jours.

Combattre les idées reçues

La grogne monte… Entre 2008 et 2014, le nombre de salariés américains qui se plaignaient de ne pas pouvoir se concentrer sur leur lieu de travail a augmenté de 18%, selon une étude publiée par la Harvard Business Review. 74% des employés se disent plus préoccupés par leur intimité au bureau qu’il y a dix ans. Et à peine plus de la moitié des personnes interrogées (55%) affirment pouvoir travailler en groupe sans être interrompues. Dans le monde, les Français, les Belges, les Allemands et les Espagnols sont ceux qui sont les plus mécontents.

Longtemps présentés comme une véritable panacée, les open spaces cacheraient de gros défauts. Contraindre les salariés à se côtoyer n’améliorerait aucunement leur créativité ni leur communication, si l’on en croît une étude publiée par la revue Philosophical Transactions of the Royal Society. 65% des employés pensent même que le télétravail leur permettrait d’accroître leur productivité. 86% des 2060 personnes interrogées par la compagnie américaine SuperPayroll préfèrent travailler seul. Les collègues bruyants (61%) et les réunions de dernière minute (40%) troublent tout particulièrement le quotidien des salariés. Ces soucis représentent un véritable manque à gagner pour les entreprises.

Des retombées sonnantes et trébuchantes

Une enquête de Regus, spécialisé dans les espaces de travail flexibles avec près de 3000 centres d’affaires situés dans 900 villes réparties dans 120 pays, montre que le travail à domicile et le coworking permettraient de rapporter jusqu’à 123 milliards d’euros en France d’ici à 2030.

Près de 100 millions d’heures de travail seraient notamment économisées en temps de déplacement et les rejets de gaz seraient réduits de 7 millions de tonnes par an. D’importants gains de productivité seraient également trouvés grâce au travail partagé qui pourrait représenter entre 10,9 et 11,5% des emplois dans l’hexagone d’ici à 2030.

Dix fois plus d’espaces de coworking en cinq ans

Le nombre d’espace de coworking, dans lesquels les indépendants ou les employés passent une partie de leur temps à travailler en tout indépendance, a plus que de décupler en cinq ans. La France compte aujourd’hui 728 de ces lieux dont 218 en Ile-de-France, selon la Carte du coworking. Ce nombre est encore appelé à se développer surtout dans des zones comme la Bretagne, la Picardie, le Poitou-Charente ou les Champagne-Ardennes qui n’abritent qu’un seul et unique espace de ce type.

Une étude sur le cotravail, effectuée aux Etats-Unis par Emergent Research, montre que ces lieux séduisent une clientèle très large. Moins de la moitié des coworkers (45%) sont des travailleurs indépendants. Les chefs d’entreprise et les salariés représentent la majorité des habitués de ces centres. Les coworkers sont malgré tout plutôt jeunes (78% ont moins de 40 ans), bien éduqués (75% possèdent au minimum un niveau bac+4) et masculins (aux deux-tiers). Les professionnels travaillant pour la Toile sont très représentés (44%), tout comme les spécialistes des RP et du marketing (13%). Le télétravail devrait toutefois toucher de plus en plus de métiers différents. Les employeurs qui vont continuer de refuser de permettre à leurs collaborateurs d’avoir recours au home office pourraient avoir du mal, à terme, à conserver leurs salariés et à recruter de nouveaux talents. Nager à contre-courant se termine souvent par une noyade.

Les meilleurs boss sont aussi les plus humbles

source: maddyness

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Après des décennies à rechercher le charisme et le charme chez de potentiels leaders, certains employeurs réalisent qu’ils ont manqué l’un des traits de caractère les plus importants de tous : l’humilité.

Article initiatlement publié sur The Wall Street Journal 

À une époque où l’orgueil démesuré est célébré sur les réseaux sociaux, dans les affaires et la politique, les chercheurs et les spécialistes de l’emploi disent que mettre en lumière les personnes humbles pourrait donner de bien meilleurs résultats.

L’humilité est une qualité fondamentale des leaders qui génèrent ainsi un travail d’équipe, un apprentissage rapide et des performances élevées dans leurs équipes, selon plusieurs études menées au cours des trois dernières années. Les personnes humbles ont tendance à être conscientes de leurs propres faiblesses, sont désireuses de s’améliorer, apprécier les forces des autres et se concentrent sur des objectifs qui dépassent leurs propres intérêts. Chez les salariés, cela engendre une baisse du turnover et de l’absentéisme. Ces points forts sont souvent sous-estimés parce que les personnes humbles ont tendance à passer sous le radar, laissant croire que ce sont leurs équipes qui font tout le travail.

Un outil de mesure de l’humilité

Plus d’entreprises prennent en compte l’humilité dans leurs décisions d’embauche et de promotion. Les chercheurs, eux, développent de nouvelles méthodes de suivi de ce trait peu remarqué. Hogan Assessments, l’un des principaux fabricants de tests de personnalité sur le lieu de travail, prévoit de dévoiler une nouvelle échelle de 20 éléments début 2019 destinée à mesurer l’humilité des demandeurs d’emploi et des candidats à des postes de direction.

Cet outil incitera les gens à exprimer leur accord ou désaccord avec des énoncés tels que « J’apprécie les conseils d’autres personnes au travail » ou «J’ai droit à plus de respect que la personne moyenne. » « La pensée dominante veut que les dirigeants soient charismatiques, attentifs et persuasifs, pense Ryne Sherman chief science officer d’Hogan Assessments. Pourtant, ces dirigeants ont tendance à faire couler leurs entreprises parce qu’ils font plus qu’ils ne peuvent, sont trop confiants et n’écoutent pas les remarques des autres »

Les leaders humbles peuvent également être très compétitifs et ambitieux. Mais ils ont tendance à éviter leur mise en lumière personnelle et mettent davantage leurs équipes en avant. Ils demandent aussi de l’aide et écoutent les retours des autres, en montrant l’exemple, ce qui fait que les collaborateurs font de même.

L’humilité, nouvel atout

« De plus en plus d’employeurs chercher à déceler l’humilité parmi les nouvelles recrues. C’est en partie parce que ce trait de personnalité prédit un comportement éthique et une fidélité plus longue à l’entreprise », explique Adam Miller, directeur général de Cornerstone OnDemand, fournisseur de logiciels de gestion des talents.

La société de prêt-à-porter Patagonia scrute l’humilité des candidats dès que ceux-ci franchissent la porte pour leur entretien. Le suivi des nouvelles recrues se poursuit notamment par le fait que les managers demandent aux réceptionnistes comment les candidats se sont comportés en arrivant à l’accueil, explique Dean Carter, responsable des ressources humaines de l’entreprise.

Si les membres du personnel signalent un comportement irrespectueux ou auto-centré, « cela peut être un facteur de refus, explique-t-il. Encourager l’humilité permet aux collaborateurs à tous les niveaux de se sentir libres de proposer des idées. Les employés humbles sont également plus susceptibles de soutenir la mission de l’entreprise consistant à aider à résoudre les problèmes environnementaux.» Lors des entretiens, il demande aux candidats de lui parler d’un moment où ils ont connu un échec majeur. « S’ils disent : « Waouh, laissez-moi y penser, parce qu’il y a beaucoup de fois où j’ai raté ce que je faisais », ça en dit long, dit-il..S’ils doivent choisir parmi de nombreux moments d’apprentissage, c’est bien. »

L’entreprise Indian Hotels utilise les évaluations de Hogan citées précédemment, entre autres, pour déceler les leaders potentiels. « L’humilité est une compétence émotionnelle dont les leaders ont besoin, explique P.V. Ramana Murthy, responsable des ressources humaines de la société. L’humilité permet une écoute profonde de l’autre, le respect des opinions diverses et la volonté de recevoir des suggestions et des commentaires.» Son entreprise essaie en outre d’ »insuffler » de l’humilité aux cadres supérieurs par le coaching et un programme de formation de neuf mois.

… qu’il n’est pas si facile de reconnaître

Si vous pensez savoir lequel de vos collègues est humble, vous pourriez facilement vous tromper. « Les personnes humbles ne l’affichent pas, ça va de soi. Et beaucoup d’employés, y compris les plus arrogants, essaient d’être considérés comme humbles et utiles pour faire bonne impression » , rappelle Kibeom Lee, professeur de psychologie à l’Université de Calgary aux États-Unis dont les travaux ont en partie inspiré l’échelle d’humilité d’Hogan.

Après avoir examiné les études menées sur la personnalité il y a plusieurs années, le professeur et son associé Michael Ashton, ont identifié une combinaison d’humilité et d’honnêteté, ou ce qu’ils ont appelé le facteur H, comme un trait de personnalité stable. Il est marqué par un ensemble d’attributs qui apparaissent systématiquement chez certaines personnes, notamment la sincérité, la modestie, l’équité, la sincérité et la modestie. Les mêmes personnes ont tendance à éviter de manipuler les autres, de contourner les règles ou de se comporter de manière cupide ou hypocrite. Le facteur H est l’un des éléments d’un test de personnalité en ligne qu’ils ont développé.

Les chercheurs qui étudient le lieu de travail s’appuient souvent sur les rapports des employés pour évaluer le niveau d’humilité des dirigeants. Dans une étude de 2015 portant sur 326 collaborateurs travaillant dans 77 équipes dans une entreprise de santé, les chercheurs ont demandé aux membres de l’équipe d’évaluer l’humilité de leurs managers, sur une échelle comprenant leur volonté d’apprendre des autres ou d’admettre qu’ils ne savent pas faire quelque chose. Les membres de l’équipe ont également évalué le comportement et la performance de leur équipe.

« Les équipes avec des leaders humbles se sont mieux comportées et ont fourni un travail de meilleure qualité que les équipes dont les dirigeants ont fait preuve de moins d’humilité »

Bradley P Owens, professeur associé en éthique commerciale à l’université Brigham Young

Les gains de performance ont été soutenus, indépendamment du fait que les chefs d’équipe ont fait preuve d’autres qualités de leadership positives sans rapport avec l’humilité.

« Certains défis peuvent nécessiter un style de leadership différent. Par exemple, les employés confrontés à des menaces extrêmes ou à une pression du temps intense peuvent être plus performants lorsqu’un leader adopte une approche plus autoritaire et descendante » contrebalance le Dr. Owens.

Cependant, les entreprises avec de modestes directeurs généraux ont plus de chances que d’autres d’avoir des équipes de direction qui travaillent en douceur ensemble, s’entraident et partagent la prise de décision, selon une étude de 105 sociétés informatiques et logicielles publiée dans le Journal of Management.

Ces sociétés sont également susceptibles de présenter des écarts de rémunération plus faibles entre le PDG et les autres cadres supérieurs. Ces facteurs prédisent une collaboration plus étroite entre tous les cadres supérieurs, ce qui, à son tour, conduit à une plus grande efficacité, innovation et rentabilité dans l’ensemble de l’entreprise, selon les chercheurs.

Des primes de performance pour motiver les salariés ? Ce n’est pas forcément une bonne idée…

source: the conversation

Cette contribution est tirée de l’article de recherche intitulé « On the merit of equal pay : Performance manipulation and incentive setting » de Brice Corgnet, Ludivine Martin, Peguy Ndodjang et Angela Sutan, à paraître dans la revue « European economic review » du mois d’avril 2019.

« Tout travail mérite salaire », dit le proverbe et en effet, l’un des aspects clés des organisations qui réussissent est leur capacité de récompenser chaque membre en fonction de sa contribution réelle. Ceci implique, d’une part, un lien causal entre des objectifs définis et la rémunération, donc une contrainte : si les objectifs sont atteints, alors la rémunération suit, et son montant est dépendant de la proportion d’objectifs réalisés ; sinon, une éventuelle punition peut être mise en place. D’autre part, ceci implique une visibilité parfaite de la performance individuelle par le manager.

Mais est-il vraiment efficace d’adopter ce type de rémunération en termes de performance ? Ou alors la rémunération non contrainte, qui consiste tout simplement à attribuer le même salaire à tous les individus réalisant une même tâche, génère-t-elle plus de performance ? Des recherches récentes en sciences comportementales tendent à prouver que cette forme de mesure managériale non contrainte, la plus simple, est réellement efficace en termes de performance.

Puissance des « coûts d’influence »

Le principal problème vient tout simplement de ce qui est connu sous le nom de « coûts d’influence ». En effet, afin de pouvoir rémunérer à la performance, il faut disposer d’informations précises sur les réalisations individuelles, ce qui n’est pas toujours facile pour le manager. Il doit donc se fier en partie aux rapports des collaborateurs sur leur propre contribution, mais ces rapports sont susceptibles d’être biaisés.

Comme le fait de se présenter sous un jour positif apporte généralement des avantages financiers, les collaborateurs sont susceptibles de s’engager dans des activités d’« embellissement de façade », de manière à apparaître comme des contributeurs de premier plan. Ces activités, qui ont été largement documentées dans la littérature financière et comptable, résultent généralement de la dissimulation d’informations pertinentes, la falsification de documents, ou la manipulation ou l’influence flagrante des opinions des managers.

Quelle que soit la stratégie utilisée pour fausser les mesures du rendement, l’organisation subira les effets négatifs de ces activités de manipulation, car elles font perdre du temps et faussent les programmes d’encouragement. C’est ce qu’on appelle le coût de l’influence. La manipulation du rendement réduira la qualité de l’information dont disposent les managers, ce qui finira par affaiblir la corrélation entre la rémunération et les mesures du rendement.

Les incitations financières poussent les collaborateurs à s’engager dans des activités d’« embellissement de façade ».Hanna Kuprevich/Shutterstock

La manipulation de la performance est donc une explication possible de la force étonnamment limitée des incitations dans les contrats de travail réels. Il peut donc être optimal pour les organisations de limiter le pouvoir discrétionnaire du manager sur les décisions touchant la distribution des ressources.

Cela signifie que les entreprises peuvent adopter des règles bureaucratiques apparemment inutiles pour des raisons d’efficience. Par exemple, les entreprises peuvent éviter de donner des primes pour limiter les activités d’influence. Le recours généralisé à l’égalité salariale pourrait donc se justifier, malgré ses effets incitatifs négatifs, comme moyen de limiter les coûts d’influence.

Vertu de l’égalité de rémunération

Étant donné que la manipulation du rendement ne peut être efficace que si elle est cachée à la direction et que de telles activités pourraient être sévèrement punies, il n’est pas surprenant qu’aucune donnée archivistique fiable ne puisse être obtenue. Nous nous sommes donc fixés comme objectif de recueillir des données afin de mettre en évidence le compromis entre l’effet incitatif positif de la rémunération au rendement et son effet nuisible sur la promotion des activités d’embellissement de façade.

Pour produire des données sur la manipulation du rendement dans un contexte organisationnel et ainsi combler les lacunes empiriques de la documentation, nous avons créé un milieu de travail de laboratoire dans lequel les travailleurs peuvent, au lieu de faire un véritable effort, s’engager dans une activité de manipulation de la perception de leur performance, activité qui prend beaucoup de temps.

Nous avons démontré que dans une organisation sans manager, lorsque les activités d’embellissement de façade ne sont pas disponibles, le travail observé était égal à la contribution réelle ; en revanche, lorsque les activités d’embellissement de façade sont possibles, les collaborateurs en faisaient usage, et réclamaient une plus grande part de la production organisationnelle.

Ces activités étaient beaucoup plus répandues dans le cas de la rémunération à la performance que dans celui d’une rémunération égale. En conséquence, la production organisationnelle était significativement plus élevée en cas de rémunération égale qu’en cas de paiement à la performance. Cela signifie que l’effet bénéfique de l’égalité de rémunération sur la dissuasion des activités d’embellissement de vitrines a plus que compensé son effet incitatif négatif.

Nous avons également créé une organisation virtuelle dans laquelle les individus travaillaient sous la supervision d’un manager, afin d’évaluer dans quelle mesure les managers pourraient réduire la manipulation de la performance en ajustant les programmes d’incitation des travailleurs. À cette fin, nous avons mis en place un milieu de travail dans lequel les managers pouvaient à la fois surveiller le rendement des collaborateurs et fixer leur rémunération en toute discrétion.

Nous avons reproduit les mêmes résultats globaux : la production organisationnelle était beaucoup plus faible lorsque des activités d’embellissement de façade étaient disponibles. Cependant, les collaborateurs réalisent des manipulations plus sophistiquées : l’embellissement de façade est minimal, ils exagèrent leur mesure de rendement le moins possible, afin de ne pas être détectés.

Il apparaît ainsi clairement qu’un suivi intensif de la part du manager associé à des systèmes d’incitations faibles peut effectivement réduire l’ampleur des activités de manipulation de la performance. Et donc rendre l’entreprise plus efficace. Attention cependant à ne pas confondre paiement égalitaire avec salaire bas ! Les collaborateurs doivent comprendre avant tout que leur travail est valorisé.

Les entreprises s’occupent de votre bonheur… pour votre plus grand malheur ?

source: challenges

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Par Thibaut Bardon, professeur associé, titulaire de la chaire ‘Innovations Managériales’ et responsable de la recherche en management, Audencia Business School.

Depuis quelques années, le bonheur au travail est devenu le nouveau mantra des entreprises qui se présentent comme étant à la pointe de l’innovation managériale. De la libération de l’entreprise, jusqu’à l’embauche d’un Chief Happiness Officer (CHO), en passant par l’aménagement d’espaces de travail ‘design’ voir ‘ludiques’ ainsi que d’espaces de détente, les entreprises qui mettent en place ce type d’initiatives soulignent que ce management n’est pas seulement plus humaniste mais également plus performant que les modes de management traditionnels. En un mot, des salariés heureux travailleraient mieux que les autres!

Démarches humanistes permettant de réconcilier performance économique et sociale, ces initiatives sont souvent unanimement louées. Cependant, elles soulèvent des questions tant sur le plan économique, qu’éthique et social.

Un lien contesté entre bonheur et performance économique

D’un point de vue économique, on peut questionner la rationalité de ces démarches. De fait, alors qu’elles peuvent mobiliser des ressources financières, humaines et même techniques importantes, il n’y a pas de consensus sur le fait que ces initiatives améliorent la performance économique des entreprises. Pire, les études sont contradictoires sur le fait que des salariés heureux seraient plus performants que les autres. Le bonheur ne fait donc pas nécessairement recette et peut même se révéler coûteux pour les entreprises qui investissent massivement dans le bonheur de leurs salariés.

Le bonheur est dans le travail … mais pas que!

D’un point de vue éthique, ces démarches peuvent également être fortement questionnées car elles portent un discours normatif sur ce qu’est le bonheur. De fait, ces initiatives portent l’idée que le bonheur passe nécessairement par le travail et notamment par un engagement professionnel plus intense. D’une part, on peut se demander quelles sont les motivations réelles qui poussent les dirigeants à mettre en place ce type d’initiatives car la définition du bonheur qu’ils retiennent est étrangement aligné aux objectifs de l’entreprise. D’autre part, en valorisant une forme particulière de réalisation de soi, ces démarches participent à discréditer les autres formes d’épanouissement qui ne passent pas par le travail.

Une injonction au bonheur qui peut conduire à l’exclusion et au burn-out

D’un point de vue social, ces initiatives qui ont pourtant pour vocation de participer au bonheur des salariés peuvent en fait avoir des effets délétères sur leur bien-être. D’une part, ces initiatives risquent de stigmatiser les salariés qui ne pensent pas que leur épanouissement personnel passe nécessairement par un investissement plus important au service de l’entreprise. Ces employés peuvent alors être stigmatisés comme étant ‘peu ambitieux’, ‘fainéant’ ou même de ‘mauvaise volonté’ à la fois par l’entreprise mais aussi par certains salariés qui s’identifient à ce discours. Leur faute n’est pas tant de ne pas faire leur travail, qu’ils peuvent d’ailleurs faire très bien, mais de ne pas vouloir participer à cette surenchère consistant à chercher le bonheur en s’engageant plus intensément dans leur travail. En faisant cela, ces salariés commettent une faute morale pour ceux qui souscrivent à ce modèle car ils remettent en cause l’universalité de la conception du bonheur à laquelle ces derniers souscrivent.

D’autre part, ces initiatives peuvent aussi avoir des conséquences très négatives sur les salariés qui souscrivent à cette conception du bonheur au travail et par le travail. De fait, cela peut impliquer un surinvestissement professionnel qui peut créer de l’épuisement physique et psychologique. En effet, un risque existe lorsque le travail devient la seule forme de réalisation de l’individu.

En conclusion, il faut donc être très prudent quant à ces initiatives qui cherchent à faire le bonheur des salariés. Si favoriser l’épanouissement des salariés est un objectif louable, la définition des modalités doit être le résultat d’un réel travail de co-construction entre tous les membres de l’entreprise en se rappelant que le bonheur est également un travail individuel et pas seulement collectif. Il faut donc laisser la liberté aux salariés de construire leur bonheur au travail mais également… hors de l’entreprise!

Pourquoi embaucher des rebelles dans une entreprise ?

source: maddyness

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Si vous êtes capable de mettre de côté votre soif de commandement, les rebelles peuvent (vraiment) améliorer votre entreprise.

Si vous êtes comme la plupart des leaders, vous voulez non seulement que votre entreprise grandisse mais qu’elle le fasse en s’amusant. Cela va peut-être vous surprendre mais la plus jeune professeure à avoir obtenu un poste à temps plein à la Harvard Business School a déclaré que vous pouvez parfaitement remplir ces deux objectifs à la fois.

La professeure en question, Francesca Gino, dispense les cours de gestion administrative dans la prestigieuse école de commerce. Son livre, Rebel Talent, fait partie des meilleures ventes 2018 dans sa catégorie. Le principe dont est partie Francesca Gino est que les rebelles – c’est-à-dire des personnes qui ont parfaitement conscience de ne pas suivre les règles ou ont beaucoup de mal à le faire – sont un avantage pour les entreprises qui les emploient. Comment elle l’explique dans son livre, les rebelles jettent l’idée qu’il existe des limites à ce qu’ils sont capables de faire. Et ils agissent avec une stratégie très précise pour atteindre leurs objectifs. Bref, ils « cassent, transforment et créent« .

Parce qu’ils agissent comme cela, les rebelles représentent une menace pour les dirigeants qui veulent tout contrôler. Ces leaders-là donnent des ordres à leurs salariés et récompensent ceux qui les exécutent le plus efficacement. Si vous faites partie de ceux-là, il semble que vous aurez du mal à embaucher des rebelles et à les laisser oeuvrer comme bon leur semble.

Les entreprises qui encouragent les rebelles partagent cinq caractéristiques : la nouveauté, la curiosité, la perspective, la diversité et l’authenticité. Et elles s’en sortent mieux. Par exemple, Francesca Gino cite des études qui lient la nouveauté à l’engagement au travail. Elle raconte l’histoire de Pal’s Sudden Service, une chaîne de burgers originaire du Tennessee connue pour son service rapide et son faible turnover, où les employés sont constamment encouragés à réaliser de nouvelles tâches. Voici trois principes que les dirigeants devraient suivre pour bénéficier de tous les talents des rebelles.

Encourager la dissidence constructive et les conversations ouvertes

Je me suis toujours interrogé sur la raison qui pousse les dirigeants à engager des gens talentueux pour ensuite restreindre leur créativité. Les leaders font cela parfois ouvertement, d’autres fois de manière plus subtile ou inconsciente. Dans les cas extrêmes, ils licencient ou mettent au placard les gens qui ne sont pas d’accord avec leurs décisions. Plus discrètement, ils encouragent leurs équipes à proposer des solutions créatives pour ensuite simplement les ignorer.

Si vous voulez vraiment profiter des rebelles, vous devez vous engager à diriger une entreprise qui veut aller de l’avant en proposant les meilleures solutions aux problèmes des consommateurs. Une fois que vous vous entendez sur cela, vous devriez également admettre un corollaire important : vous n’avez pas besoin d’être le seul à avoir des idées nouvelles.

Revenez aux fondamentaux

Comment pouvez-vous pousser les rebelles à développer de nouvelles idées ? D’abord, vous pouvez encourager vos équipes à mieux connaître leurs clients. Demandez-leur quels sont les principaux problèmes des consommateurs, quelles technologies ils peuvent utiliser pour les régler et comment ceux qui ont réussi y sont parvenus. Ensuite, encouragez-les à proposer de nouvelles idées. Posez les bonnes questions quand ils présentent leurs solutions. Ouvrez la discussion à toute l’entreprise pour construire ensemble les meilleures solutions.

Pour exploiter le talent de vos rebelles en matière de résolution de problèmes, encouragez-les à tout repenser pour répondre de manière unique à ces questions fondamentales.

Concevez un espace de travail qui permet la collaboration

En travaillant ensemble, vos salariés aboutiront à de meilleures solutions que celles que chacun trouvera dans son coin. Un leader peut encourager cette collaboration entre les équipes. Mais certains des meilleurs travaux d’équipe proviennent de personnes qui se rencontrent et discutent de solutions par le biais d’interactions aléatoires sur le lieu de travail.

Cela fait écho à l’origine du mot trivia, qui vient du latin « trois routes ». L’idée est que les gens venant de différents endroits et se dirigeant vers des destinations différentes se rencontrent là où trois routes se croisent et partagent leurs projets.

Francesca Gino souligne que de telles interactions aléatoires peuvent également déboucher sur de nouvelles idées précieuses grâce à la collaboration entre rebelles. L’un des exemples qu’elle donne : les quartiers généraux d’Apple – le fameux Apple Park. Il est divisé en sections modulables, connues sous le nom de pods qui sont utilisés pour le travail d’équipe et les activités sociales. Ces pods aident les employés à créer des connexions et à saisir des opportunités de mentorat. Peut-être que ces pods pourraient même aider Apple à créer le prochain produit emblématique de la Tech…

L’HUMAIN : PREMIER VECTEUR DE COMMUNICATION INTERNE

source: signetsens.com

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Les salariés se sentent-ils bien informés et impliqués dans la communication au sein de leur entreprise ?  Sur quels sujets et par quels vecteurs estiment-ils que la communication interne est plus ou moins efficace ? Quelle place pour les réseaux sociaux d’entreprise dans l’écosystème global de communication des organisations ? Pour répondre à ces questions, OpinionWay a mené en 2018 une enquête auprès d’un échantillon représentatif de 1 014 salariés français.*

2/3 des employé(e)s se disent bien informé(e)s sur ce qui se passe au sein de leur entreprise…

Information des salariés

… et ce peu importe le domaine de la vie de leur entreprise

sujets information salariés

Plus d’1 salarié sur 2 déclare pouvoir s’exprimer et contribuer au partage de l’information

expression des salariés

2 salariés sur 10 affirment ne pas disposer d’informations dont ils ont besoin pour faire leur travail

niveau d'information des salariés

Les échanges humains (avec les collègues et les managers) : meilleur vecteur d’informations sur la vie de l’entreprise

sources d'information des salariés

Le Réseau Social d’Entreprise semble être le média le plus demandé pour compléter le dispositif de communication interne

Réseau social d'entreprise

Mais seulement 1 employé(e) sur 3 déclare avoir un réseau social interne au sein de son entreprise…

réseau social ou messagerie interne

… et l’utilise au moins une fois par semaine

utilisation RSE ou messagerie intene

L’intégration d’un Réseau Social d’Entreprise ou d’un intranet pour être mieux informés ou faciliter les échange

media pour information interne

Seule la moitié des salariés trouve que la Direction communique suffisamment vers eux

communication interne par la direction

Vous l’aurez compris, la communication interne est un levier incontournable de l’engagement et de la fidélité de vos équipes, particulièrement en période de changement (voir aussi les résultats de l’Observatoire du management). Pour établir un diagnostic des pratiques, ressentis et besoins en matière de communication interne et managériale dans votre organisation, et en intégrer les enseignements et axes de progrès dans votre stratégie, contactez-moi.

*Sondage OpinionWay – INside réalisé du 26 au 29 janvier 2018 auprès d’un échantillon de 1014 salariés, travaillant dans une entreprise privée, publique ou dans la fonction publique. Analyse détaillée sur https://www.opinion-way.com/fr/inside-by-opinionway/come-inside/communication-interne/282-sondage-inside-opinionway-la-communication-interne-des-temps-modernes-par-lucile-ceci.html

Et si le numérique rendait le management plus humain ?

source: les echos business

Le management métier que, désormais, s'agit d'un rôle.

La révolution digitale a entraîné ces 20 dernières années de profondes mutations qui touchent autant les attitudes, postures et savoir-être des professionnels que leurs compétences techniques, et les métiers du management en ont été bouleversés en conséquence.

L’actualité du recrutement au sein de l’écosystème numérique porte le plus souvent sur la question des métiers et compétences  jugés pénuriques par les entreprises . Un phénomène tout aussi important concerne les changements profonds survenus dans l’exercice du management. Comment mesurer pleinement l’incidence de la transformation digitale sur la personnalité du manager et son rôle ? Qu’est-ce qui a véritablement changé dans les façons de faire travailler des collaborateurs dans un objectif commun ?

S’il appartient toujours au manager de définir les missions des collaborateurs placés sous sa responsabilité, ainsi que les objectifs à atteindre, la tâche est devenue plus complexe -équipes éclatées et mobiles, collaborations extérieures, échanges multipliés avec les prestataires, problématiques multi-générationnelles, enjeux de recrutement. De même, apprendre aux collaborateurs à travailler différemment, aller plus vite, savoir échouer, travailler par itération et prototypage plutôt que dans la planification, exige de nouvelles formes de management.

À cela faut-il ajouter que la dimension de garantie de la performance des équipes s’est accrue, soutenue par de nouveaux outils de suivi de l’activité. Quant à la dimension décisionnelle du poste, elle ne peut plus s’exercer aussi unilatéralement que par le passé et implique plus de partage et de négociation. Il est devenu plus efficace de convaincre que d’imposer : promouvoir l’innovation demande de cesser de voir le monde avec, en haut, ceux qui pensent et en bas, ceux qui exécutent.

Plus d’écoute et d’investissement humain

On peut résumer la situation en ces termes : le management était un métier alors que désormais, il s’agit d’un rôle qui peut changer selon les circonstances, voire être attribué ou endossé selon les besoins. À titre d’exemple – et c’est très souvent le cas dans les organisations en croissance rapide – on peut être le manager d’une équipe de dix personnes sur un projet spécifique puis redevenir un « simple » collaborateur de l’entreprise. Cela exige une souplesse et une agilité nouvelles, ainsi qu’un changement profond dans la façon de percevoir la dimension décisionnelle de son activité. S’il s’agit toujours d’accompagner ses équipes et de prendre les décisions, cet accompagnement est devenu moins autoritaire et aussi plus exigeant en termes d’attention à l’autre.

De fait, s’il est un formidable libérateur d’énergies, le numérique appelle à plus d’écoute et d’investissement humain de la part du manager. Ce dernier doit désormais assurer la bonne exécution des projets tout en facilitant l’émergence d’idées et pratiques innovantes – tant au niveau des modes de travail que des produits ou services proposés par l’entreprise. Il lui faut donc savoir repérer ces idées puis faciliter leur mise en oeuvre : le coaching s’est substitué aux directives d’hier.

Respecter les nouveaux besoins des collaborateurs

De même, l’empilement des outils comme le stress des sollicitations multiples constituent de nouveaux facteurs de risque à prendre en compte. Le temps humain n’est pas celui des outils digitaux et il faut savoir reconnaître, et respecter, les nouveaux besoins qu’ont les collaborateurs de décrocher et se ressourcer ; ce qui relève d’un véritable changement de culture du travail ! Faire preuve de bienveillance est à présent indispensable au bon fonctionnement d’une organisation.

Manager une équipe à l’ère numérique ne recouvre donc plus les mêmes réalités. La transition s’est faite progressivement, les bonnes pratiques ont été identifiées, pourtant le défi demeure complexe. Il se manifeste dans le besoin grandissant qu’ont les organisations de cultiver de nouveaux cadres relationnels propres à favoriser la performance et l’innovation. On peut ainsi dire que le numérique contribue, in fine, à humaniser le management.

Dans ce contexte, savoir évaluer les profils « aimants », attirer les talents si rares dont le recrutement ferait la différence, ceux capables d’apporter une impulsion, accompagner leurs équipes et emporter l’adhésion sur le long terme demande une grande expertise de la part des chasseurs de tête et une véritable ouverture de la part des sociétés clientes. On le mesure bien aujourd’hui : les jeunes recrues, plus mobilisées et militantes, sont en quête de participation à une action qui ait du sens afin d’en tirer fierté et sentiment d’utilité. Les outils sont en place, les bonnes pratiques ont été identifiées, le défi aujourd’hui est humain.

Emmanuel Stanislas, fondateur de Clémentine, cabinet de recrutement du digital et de l’IT

Comment fonctionne réellement le leadership par l’humilité

source: Harvard Business Review

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Pour devenir un leader-serviteur, il faut d’abord prendre conscience de la vraie valeur de ses collaborateurs.

Quand vous êtes un leader – peu importe depuis combien de temps ou les difficultés rencontrées pour y arriver –, à moins que vous sachiez tirer le meilleur de vos employés, vous ne faites que contribuer aux frais généraux de l’entreprise. Et ça, malheureusement, beaucoup de dirigeants l’oublient. Le pouvoir, ainsi que ma collègue Ena Inesi l’a étudié, peut amener les managers à se concentrer à l’excès sur les résultats et les contrôles, et, ce faisant, à traiter leurs subordonnés comme de simples moyens pour parvenir à leurs fins. Mais comme je l’ai moi-même découvert au cours de mes recherches, cela ne fait qu’accroître la peur chez les gens – peur de ne pas remplir ses objectifs, peur de ne pas toucher son bonus, peur de l’échec –, les empêche de ressentir des émotions positives et étouffe en eux tout désir d’expérimenter et d’apprendre.

Prenez par exemple une société britannique de livraison de produits alimentaires que j’ai étudiée. Plus la direction concentrait son attention sur des données chiffrées dans l’espoir de réduire les coûts et d’améliorer les délais de livraison, plus l’implication de ses chauffeurs, qui chaque jour livrent du lait et du pain à des millions de clients, déclinait. Chaque semaine, les managers les réunissaient pour un débriefing et passaient en revue, papier et stylo à la main, la liste des problèmes constatés, des plaintes reçues et des erreurs commises. Un moment qui n’enthousiasmait personne, quel que soit le côté où l’on se plaçait. Au bout d’un moment, les chauffeurs, dont certains travaillaient pour l’entreprise depuis des dizaines d’années, ont commencé à éprouver une certaine rancœur vis-à-vis de la direction.

Aider ses subordonnés à grandir

Non seulement ce type de leadership du sommet vers la base n’est plus d’actualité, mais il est contre-productif. En se concentrant à l’excès sur les contrôles et les objectifs finaux et pas assez sur leurs employés, les dirigeants ont plus de difficultés à atteindre les résultats qu’ils désirent. La clé est d’aider les individus à se sentir utiles, motivés et dynamisés de façon à ce qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes au travail. Ainsi que je le montre dans mon dernier ouvrage « Alive at Work » (Harvard Business Review Press, 2018), il existe plusieurs moyens d’y parvenir. L’un des meilleurs est d’adopter l’état d’esprit d’un leader-serviteur, un type de leader qui se voit en serviteur de ses subordonnés, en soutien tangible et émotionnel au fur et à mesure que ces derniers expérimentent et grandissent (lire aussi la chronique : « Le leader collectif : le pouvoir par la confiance »).

Pour dire les choses clairement, les leaders-serviteurs ont l’humilité, le courage et la clairvoyance d’admettre qu’ils peuvent bénéficier de l’expertise de ceux qui détiennent moins d’autorité qu’eux. Ils sollicitent activement les idées et les contributions des employés qu’ils servent. C’est ainsi qu’ils créent une culture de l’apprentissage et un environnement de travail qui encourage leurs subordonnés à devenir les meilleurs individus possible. L’humilité et le leadership de soutien n’impliquent pas que les dirigeants souffrent d’un manque d’estime de soi ou qu’ils doivent adopter une attitude servile. Au contraire, cette forme de leadership insiste sur le devoir du dirigeant de favoriser l’appropriation, l’autonomie et la responsabilisation de ceux qui le suivent – de les encourager à penser par eux-mêmes et à essayer de nouvelles idées. Voici comment procéder.

Demandez à vos employés comment vous pouvez les aider à mieux faire leur travail, puis écoutez-les.

L’idée est simple : plutôt que de dire à vos employés comment mieux faire leur travail, commencez par leur demander comment vous pouvez les y aider. Les effets d’une telle approche peuvent se révéler puissants. Considérez l’entreprise de livraison de denrées alimentaires mentionnée précédemment. Après que de nouveaux concurrents ont bousculé son modèle de fonctionnement traditionnel, l’équipe de direction a décidé qu’il fallait que les choses changent. Pour rester compétitif, son service client se devait d’être remarquable, mais, pour ce faire, le management devait pouvoir compter sur ses employés qui fournissaient le service et, de plus trouver des idées novatrices.

Après avoir travaillé avec des consultants de chez PricewaterhouseCoopers et suivi une formation, l’équipe de direction a testé un nouveau format pour ses réunions hebdomadaires d’évaluation des performances avec ses chauffeurs. En quoi consistait cette nouvelle approche ? Au lieu de passer les problèmes en revue un par un, chaque manager demandait à ses chauffeurs : « comment puis-je vous aider à délivrer un service hors pair ? » Comme le montrent les études menées par Bradley Owens et David Heckman, les dirigeants ont besoin d’adopter ce type de comportement de soutien envers leurs employés de façon à ce que ceux-ci servent mieux les clients.

Comme vous pouvez vous en douter, au début, tout le monde a été sceptique. L’antipathie des chauffeurs envers leurs managers était forte et la confiance au plus bas. Mais comme les responsables de dépôts n’arrêtaient pas de demander « comment puis-je vous aider à délivrer une excellente  qualité de service ? », certains chauffeurs ont commencé à faire des suggestions. Par exemple, l’un d’entre eux a proposé de nouveaux produits tels que le Gogurt (yaourt en tube à emporter, NDLR) et le fromage à effilocher que les parents pourraient se faire livrer tôt et glisser dans les paniers-repas de leurs enfants avant qu’ils ne partent à l’école. Un autre a proposé un moyen de faire remonter l’information sur les ruptures de stock plus rapidement pour réduire le nombre de commandes incomplètes.

Les bonnes idées se trouvent sur le terrain

Les petits changements alimentent un cercle vertueux. Plus les livreurs se voyaient crédités pour leurs idées et plus celles-ci étaient mises en place, plus ils étaient enclins à en soumettre de nouvelles, ce qui impressionnait les chefs de dépôt et renforçait leur respect envers leurs employés qui avaient alors d’autant plus envie de jouer le jeu. Les responsables de dépôt ont aussi appris que certaines des soi-disant « erreurs » commises par les chauffeurs étaient en fait dues à des innovations qu’eux-mêmes avaient introduites pour simplifier les procédures en place tout en continuant à livrer les produits en temps et en heure. Ces innovations ont permis à l’entreprise d’améliorer la qualité de son service client.

En définitive, la leçon à retenir est la suivante : les opérationnels d’une organisation savent souvent mieux que vous comment bien faire leur travail. Respecter leurs idées et les encourager à essayer de nouvelles approches pour s’améliorer encore ne peut que les inciter à donner le meilleur d’eux-mêmes. Comme l’a résumé un responsable de zone : « Nous pensions vraiment connaître nos livreurs sur le bout des doigts, mais nous avons pris conscience qu’il y avait plein de choses que nous n’avions pas comprises. Nos réunions hebdomadaires sont beaucoup plus interactives à présent et les conversations plus franches et adultes dans leurs formes. Il est difficile de décrire avec des mots les changements dont nous avons été témoins. »

Créez des espaces à faible risque pour les employés pour leur permettre de réfléchir à de nouvelles idées.

Parfois, la meilleure façon dont les dirigeants peuvent servir leurs employés – et leur entreprise – est de créer une zone de faible risque pour que les employés puissent y tester leurs idées. Ce faisant, ils encouragent ces derniers à repousser les limites de leurs savoirs. Par exemple, quand Jungkiu Choi a déménagé de Singapour en Chine pour prendre la tête de la branche banque de détail de la Standard Chartered, il était entendu que, comme ses prédécesseurs, il se rendrait régulièrement dans les différentes agences pour mettre la pression sur les directeurs afin qu’ils réduisent leurs coûts. Des visites que le personnel des agences passait des semaines à préparer fiévreusement.

Cependant, Jungkiu a changé la nature de ces visites. Plutôt que de mettre l’accent sur son pouvoir formel, il se présentait dans les différentes agences de façon inopinée, en commençant par servir un petit déjeuner à l’ensemble du personnel (lire aussi l’article : « Pour être un bon leader, créez du lien »). Ensuite, il réunissait les employés en « peloton » et leur demandait comment il pouvait les aider à améliorer le fonctionnement de leur agence. Alors qu’au début, la plupart d’entre eux étaient surpris et ne savaient pas comment réagir, Jungkiu a réussi, grâce à son approche, à calmer leurs inquiétudes et à encourager l’épanouissement de nouvelles idées.

En un an, il s’est rendu dans plus de 80 agences disséminées à travers 25 villes, sa persévérance et son désir d’aider finissant par convaincre les employés les plus sceptiques. Les pelotons permettaient de mettre à jour de nombreux « points de friction » faciles à résoudre (par exemple, des sessions de formation au nouveau système informatique bancaire ou l’acquisition de mémoire additionnelle pour les anciens ordinateurs afin que le nouveau logiciel fonctionne correctement sur ces machines).

Des propositions pertinentes et inattendues

Certaines innovations proposées par les employés ont été plus conséquentes. Ainsi, l’une des agences de Shanghai était située dans un centre commercial. Lors d’un peloton, les employés ont demandé à Jungkiu s’ils pouvaient adopter les horaires d’ouverture et de fermeture du centre (plutôt que de rester calqué sur celles prévues pour toutes les agences). L’équipe voulait tester l’ouverture de l’agence durant les week-ends. Au bout d’à peine quelques mois, les revenus générés le week-end par l’agence ont dépassé l’ensemble de ceux du reste de la semaine. Cette idée, Jungkiu ne l’avait même pas envisagée. Ces expérimentations ont payé en termes de performance pour l’entreprise. La satisfaction client a crû de 54 % durant les deux années de leadership par l’humilité de Jungkiu, tandis que les plaintes, elles, diminuaient de 29 %. Dans le même temps, le taux de départ des employés, jusque-là l’un des plus élevés de toutes les banques étrangères implantées en Chine, est tombé à l’un des niveaux les plus faibles parmi ces banques.

Souvent, les leaders ne perçoivent pas la vraie valeur de ceux dont ils ont la charge, surtout des travailleurs au bas de l’échelle hiérarchique. Mais quand ils sont humbles, respectueux et qu’ils proposent leur aide aux employés pour faire progresser l’entreprise, les résultats peuvent être spectaculaires. Peut-être plus important encore, les leaders-serviteurs se conduisent alors comme de meilleurs êtres humains.

 

Dan Cable

Professeur de comportement organisationnel à la London Business School, son dernier ouvrage est intitulé « Alive at Work : The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do » (Harvard Business Review Press, 2018).