Le « management à la française », entrave à la transition numérique

par Jean-Pierre Bouchez, chercheur associé en management à l’université de Versailles-Saint-Quentin sur lesechos.fr.

Les entreprises françaises gagneraient peut-être à revoir leurs méthodes de management si elles veulent faciliter la transformation digitale.

Il y a plus de trente ans, Philippe d’Iribarne publiait un ouvrage remarqué, dans lequel il soulignait l’influence des cultures nationales sur la gestion et le fonctionnement des organisations. La France serait ainsi caractérisée par la  » logique de l’honneur  » (Seuil, 1989).

Dans cette perspective, « les rapports hiérarchiques mettent en relation des hommes marqués par leur état, leurs traditions, leurs droits et leurs devoirs ». Cette manière française du « vivre ensemble » puise sa source dans les analyses de Montesquieu (« L’Esprit des lois », 1748) et de Tocqueville (« L’Ancien Régime et la Révolution », 1856) au regard d’une société divisée en ordres, marquée ainsi par la notion d’honneur, les oppositions entre le noble et le vil, le pouvoir honoré et le pouvoir méprisé et craint.

Le sens de l’honneur

Dans un entretien accordé en décembre 2016 au quotidien « Le Monde » , d’Iribarne persistait à considérer qu’aujourd’hui encore, c’est le sens de l’honneur qui gouverne en France, la manière dont les relations de travail sont ressenties.

On peut certes nuancer ses analyses, mais on doit bien admettre que plus globalement – ainsi que nous l’avons nous-même observé lors de nos nombreux entretiens de terrain – la prégnance cette posture, en dépit des discours et des récits fondés de l’autonomie et de la responsabilisation des personnes et des groupes voire de la « libération » de l’entreprise.

L’indice de rapport au pouvoir

Cette perception a été étayée par les célèbres travaux menés depuis les années 1980, par Geert Hofstede , sur la base d’une enquête conduite auprès des employés d’IBM dans le monde, portant notamment sur la distance hiérarchique (PDI ou Power Distance Index) permettant de comparer les cultures nationales.

Cet indice définit le grade de la distance par rapport au pouvoir entre managers et subordonnés en se déployant de 0 à 100.

Elle relève ainsi que la France, qui atteint un score de 68, apparaît comme une société très hiérarchisée, ainsi placée nettement devant les États-Unis (40), les Pays-Bas (38), la Grande-Bretagne et l’Allemagne (35), pays à faible distance hiérarchique.

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L’autonomie du travail régresse

Ces constats sont confirmés par l’institut européen Eurofound, via sa sixième Enquête européenne sur les conditions de travail (EWCS) réalisée sur la base de 44.000 travailleurs interrogés.

En moyenne, 40% des salariés européens (28 pays) considèrent pouvoir influencer les décisions considérées comme importantes pour leur travail, contre 31% des salariés français.

Enfin, en se focalisant sur la France, on relèvera qu’une étude de la DARES , relève précisément que l’autonomie au travail en France, régresse pour l’ensemble des catégories socioprofessionnelles (à l’exception des ouvriers non qualifiés).

La confiance en berne

Ces tendances doivent être corrélées avec la question centrale de la confiance, condition de toute forme de coopération et de collaboration, comme le soulignent notamment Algan, Cahuc et Zylberberg dans leur ouvrage intitulé  » La Fabrique de la défiance  » (Albin Michel, 2012), où il apparait que la position de la France n’est guère enviable.

Ils rappellent en particulier que parmi les 97 pays couverts par les enquêtes de World Values Survey, la France se positionne plutôt en queue de peloton au 58e rang de l’échelle de confiance.

Au niveau de l’OCDE, la confiance est la plus faible avec le Portugal et la Turquie, alors que nous sommes très allégrement dépassés par les pays d’Europe du Nord (Norvège, Suède, Danemark), leur niveau de confiance apparaissant comme environ trois fois supérieur au nôtre.

L’Espagne et l’Italie ayant un niveau supérieur à celui de la France (invalidant une lecture réductrice d’une segmentation nord/sud), de même que l’Allemagne, la Grande Bretagne et les Etats-Unis.

Ces différentes données laissent entrevoir une forme particulière de « management à la française », où l’homo hierarchicus devra pourtant de plus en plus cohabiter avec des populations de plus en plus nombreuses aux aspirations contradictoires centrées sur l’autonomie. Intenable durablement…

La transformation digitale entravée

Depuis 2013, l’entrepreneur Gilles Babinet, réalise en partenariat avec Les Echos , une évaluation de la transformation digitale des firme du CAC40, sur la base de leur maturité digitale.

Cinq thèmes sont examinés : la communication externe et les réseaux sociaux, le niveau de maitrise technologique, l’ouverture sur un écosystème numérique, la culture digitale et la sécurité.

Babinet souligne que si les efforts que les firmes sont capables de fournir d’une année sur l’autre sont très substantiels, il est un domaine, sur lequel elle paraissent trébucher, c’est celui du modèle du management et de sa verticalisation…

Un profond travail culturel en perspective certes, mais dont il convient de souligner que des dirigeants éclairés, et c’est heureux, ont d’ores et déjà fortement fait bouger les lignes sur cet aspect capital.

Intelligence émotionnelle et management

Le modèle pyramidal et les méthodes managériales des entreprises sont remis régulièrement en question.

L’intelligence émotionnelle est une capacité managériale qui pourrait s’avérer incontournable dans les années à venir.

Le management basé sur la rigueur et la déshumanisation devra laisser peu à peu la place à un management basé sur les processus relationnels en s’appuyant sur les capacités propres à chaque collaborateur.

Pour mieux comprendre intelligence émotionnelle et management, voici une infographie:

 

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Quand le bien-être au travail se positionne comme un levier de recrutement et de fidélisation incontournable

source: courriercadres.com

Incontestablement, le XXIe siècle sera un siècle de grands changements pour les entreprises qui vont devoir profondément faire évoluer leurs modèles économiques et passer d’un stade de prédation à un stade d’impact vertueux. Par Pascal Mennesson, co-fondateur de Maltem Consulting Group.

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Dans ce contexte, l’un des enjeux majeurs que doivent relever les organisations est de recruter et fidéliser leurs collaborateurs en répondant à leurs nouvelles attentes. Cette donnée est particulièrement vraie pour les secteurs à très forte valeur ajoutée à l’image de celui du numérique.

Donner du sens et tirer parti de l’intelligence collective

Désormais, les collaborateurs, et particulièrement les “digital natives”, ont pris conscience de certains enjeux globaux grâce à l’intelligence collective (partage et diffusion de l’information sur le net, les réseaux sociaux, etc.). Ainsi, ils perçoivent désormais la forte interaction entre l’économie, le social et l’environnemental. Ces différents piliers jouent un rôle-clé dans leur processus de sélection d’un nouvel employeur. Les entreprises doivent alors être de plus en plus vertueuses et transparentes dans leur mode de fonctionnement pour s’entourer de collaborateurs désireux de vivre une expérience professionnelle riche de sens.

Créer un cadre propice à l’épanouissement et tenir compte des nouveaux usages

Un autre point stratégique qui a fait évoluer les tendances en matière de recrutement et de fidélisation tient à la capacité des entreprises à proposer un cadre de travail bienveillant permettant de mieux connaitre ses collaborateurs, de prendre en compte la multiplicité de leurs compétences et de leur faire vivre leur travail comme une expérience enrichissante et non une contrainte. Il est alors tout naturel de développer des activités Wellness au sein même de l’entreprise : coach sportif, yoga, naturothérapie, sophrologie… autant d’exemples possibles pour que chacun puisse apprendre à se connaître et partager une aventure commune épanouissante.
Dans ce contexte, nous avons par exemple récemment vu émerger une nouvelle fonction dans l’entreprise : le Chief Happiness Officer. Sa mission consiste notamment à promouvoir le développement personnel, la santé, mais aussi le fun et l’écoute de chacun.
Il est d’ailleurs probable que le cadre réglementaire évolue dans les prochaines années car l’objectif de cette fonction converge vers celle du Comité d’entreprise et du comité Hygiène et sécurité.

Équilibrer la vie personnelle et professionnelle

Dans le cadre imposé par le droit du travail, l’entreprise fait donc face à un nouveau challenge : celui de rendre poreuse la frontière entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Cela passe par un ensemble de mesures nouvelles comme le recours au Home Office qui, grâce aux nouveaux outils numériques, peut offrir un réel confort de vie personnelle sans pour autant impacter la qualité du travail réalisé ou encore la valorisation dans un projet de carrière, de certains projets personnels associatifs, culturels ou sportifs.

Offrir aux collaborateurs de nouvelles expériences et accroître la créativité

Confronter à des enjeux de disruptions de plus en plus forts, l’entreprise doit savoir aujourd’hui stimuler et organiser la créativité au sein même de son organisation. De ce fait, le lieu de travail doit évoluer et permettre l’émergence d’une nouvelle dynamique propice à l’innovation, à l’intrapreuneuriat et au partage de connaissances, y compris avec des communautés extérieures à l’entreprise.

Ces quelques éléments illustrent une dynamique générationnelle qui répond aux enjeux de la société du XXIe siècle.
Pour réussir ce changement vers une organisation à impact sociétal positif et cette ouverture du monde de l’entreprise vers celui de la société civile, ces projets devront être portés directement par les équipes de direction.
Celles qui y réussiront pourront alors accroître l’attractivité de leur marque employeur et tirer toute la quintessence de cette intelligence collective, tout en augmentant le bien-être de leurs équipes et donc, au final, la durabilité de leur entreprise.

 

Comment gérer un manager toxique

source: psychologies.com

Le comportement de votre supérieur hiérarchique vous stresse, vous sidère, vous met en colère, ou vous désespère souvent ? A cause de lui, vous vous sentez impuissant, dévalorisé, démotivé ? Dans son livre Le management toxique, Chantal Vander Vorst, coach et formatrice, a dressé le profil de cinq types de chefs nocifs. Et nous explique la stratégie à employer face à eux. 

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Nous en connaissons tous un. Un manager insaisissable ou tyrannique, antipathique ou intolérant, stressant, harceleur… Un chef avec qui les relations finissent par être tendues, peu productives, marquées par un flot de critiques et d’agressivité, un manque de reconnaissance, ou par des exigences contradictoires ou impossibles… Un supérieur au comportement toxique, en somme. Face à lui, le stress est à son maximum. Nous sommes nombreux à nous épuiser à tenter de gérer ces personnalités difficiles, de plus en plus nombreuses au sein des entreprises. Et à finir découragés, démotivés. Mais il est possible d’apprendre à les gérer. Mieux, de se désintoxiquer. « On ne peut pas changer son manager mais on peut apprendre à réagir autrement pour ne pas se laisser submerger par le stress et mieux se protéger. Et ce faisant, on va induire progressivement chez l’autre un changement, non pas de personnalité, mais de comportement », explique Chantal Vander Vorst, coach, formatrice et auteure du Management toxique (Eyrolles). Première étape : identifier le type de management toxique auquel on a affaire. Pour mieux y faire face.

Le manager de type despote

Il est : tyrannique. Il cherche à dominer, humilier, déstabiliser, provoquer, manipuler, faire peur.

Ce que l’on ressent face à lui
De l’anxiété. On ne sait pas sur qui ça va tomber, ni à quel moment, ni pourquoi.

Ce qu’il fait par exemple 
Il peut jouer au flatteur pour obtenir ce qu’il veut, se faire passer pour une victime, pour faire culpabiliser les autres. Il peut aussi être menaçant ou devenir harcelant. Sa toxicité est exacerbée par une structure organisationnelle qui permet ce genre de comportements.

 Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Quand vous communiquez avec lui, dites-en le moins possible. Ne rentrez surtout pas dans un rapport de force ou dans un débat d’opinion « oui mais je pense que » ou « ce que je ferais »… Restez dans quelque chose de très sobre, factuel et neutre. Par exemple : « ce projet, je vais le mener de cette façon, le premier objectif c’est ça, le budget, c’est ça… Est-ce qu’il y a des questions ? » Cherchez à rester stable émotionnellement quoi qu’il arrive.  Ne vous laissez pas impressionner. Restez poli et affirmé. Faites mettre les choses par écrit ».

Le manager de type mission impossible

Il est : c’est le chaos. Son comportement est dû à un dysfonctionnement organisationnel.

Ce que l’on ressent face à lui
De l’injustice.

Ce qu’il fait par exemple
Avec lui, les fonctions, les responsabilités et le pouvoir décisionnel ne sont pas clairement définis. Il est difficile de savoir ce qu’un tel manager attend. Il conserve souvent le pouvoir décisionnel d’une tâche confiée à un collaborateur. Le salarié est mis sur de nombreux fronts à la fois.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« N’attendez pas qu’on vous remplisse votre description de fonction, définissez-la vous-même et faites-la circuler. Communiquez par écrit : « Si j’ai bien compris, ma fonction, c’est ça… Si vous avez d’autres souhaits, n’hésitez pas à m’en faire part » ». Ne soyez pas dans l’attente, faites votre travail. Evitez les réactions émotionnelles. Si vous n’avez pas le pouvoir de décision sur un dossier qui vous est confié, dégagez-vous des responsabilités par écrit – à faire remonter aux personnes concernées -, en demandant par exemple à votre supérieur ce qu’il convient – ou ce qu’il vous conseille – de faire ».

Le manager de type hyper

Il est : en hyper-investissement émotionnel. Il va être hyper entreprenant, hyper perfectionniste, hyper ambitieux, hyper travailleur, hyper affectif, hyper cool ou à l’inverse, dans l’hypercontrôle… Il est aussi instable au niveau de l’humeur, et parfois très susceptible.

Ce qu’on ressent face à lui
Au début, de l’enthousiasme, et ensuite, de la fatigue, de la méfiance, de la rancune.

Ce qu’il fait par exemple
Il est tour à tour enthousiaste, inquiet, amer, déçu… Il accueille un nouveau collaborateur avec enthousiasme, avant que celui-ci ne le déçoive soudainement.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Gardez beaucoup de recul et restez focalisé sur vos objectifs. Ne vous sentez pas coupable de ne pas répondre à toutes ses attentes. Demandez-lui de formaliser ses demandes par écrit. Faites dégonfler son « hyper » en conservant une posture ouverte à ses idées mais en lui posant des questions concrètes, sans le contrarier ou lui donner de leçons, pour que le projet devienne réaliste. Par exemple, dites « votre idée est bonne, mais quels sont les moyens et le temps dont nous disposons ? » ».

Le management de type 4×4

Il est : un monstre sacré. Il aime se surpasser. Il a une grande force de travail. Il est très efficace et très critique. Il ne supporte pas l’inefficacité, la mollesse, la faiblesse.

Ce qu’on ressent face à lui
De l’incompétence, des complexes, parfois.

Ce qu’il fait par exemple
Il ne comprend pas que les autres puissent fonctionner différemment.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Essayez d’établir une relation humaine. Faites-le descendre de son 4×4 qui écrase tout sur son passage. Demandez à lui parler en privé. Décrivez alors ce que vous ressentez, évoquez les malaises, les non-dits. Par exemple, dites « Dans cette réunion où nous avons évoqué dix projets différents, je me suis senti mal à l’aise car j’ai un besoin de qualité. Est-ce que ce serait possible d’étudier cinq projets lors de cette réunion, et cinq autres la fois d’après ? Faites des propositions. Montrez lui que vous êtes bon dans ce que vous faites, mais à votre manière. »

Le manager de type antipathie

Ce qu’on ressent face à lui
L’impression qu’il ne nous aime pas. Qu’il nous juge.

Ce qu’il fait par exemple
Il s’énerve, s’impatiente, se met en colère contre certaines personnes. Ou les évite.

Les conseils de Chantal Vander Vorst
« Ne prenez pas personnellement ces agressions. Essayez de prendre du recul. Quand votre manager s’emporte, car il veut avoir raison, dites-lui que c’est le cas, de manière convaincante. Cela apaisera son stress. Evitez le rapport de force. Prenez son point de vue en compte. Restez précis, factuel, ne parlez pas de vos émotions. Repérez ses intolérances, les situations qui le stressent et évitez de provoquer leur apparition. Travaillez aussi sur vos propres intolérances. »

Idées clés

– Mettez-vous en projet

– N’attendez pas que votre manager change son comportement ou fasse preuve de reconnaissance

– Prenez soin de vous

– Retrouvez de la motivation en vous faisant plaisir dans la vie

– Restez bienveillant, même si c’est parfois difficile

 – Procédez par étapes et faites souvent le point sur la façon dont votre supérieur réagit. Si la situation s’empire, c’est que la stratégie est à revoir

 – Ayez une attitude et des objectifs professionnels irréprochables

– Cherchez à remettre les choses à l’endroit d’un point de vue organisationnel

L’ENTRETIEN ANNUEL EN QUESTION ?

Source: rhinfo.com
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Comme souvent, c’est un article de la prestigieuse « Harvard Business Review »[1] qui a jeté un pavé dans la mare en osant poser la question de l’utilité d’une des pratiques RH  parmi les plus pérennes mais aussi les plus pratiquées : l’entretien annuel d’évaluation. L’agilité, mot à la mode, que l’on demande de plus en plus aux entreprises serait, selon les auteurs de cet article, incompatible avec le maintien d’une pratique aussi rigide voire ringarde représentée par  l’entretien annuel. A l’heure de la révolution digitale marquée par l’accélération du temps, cette rencontre rituelle annuelle entre le manager et son collaborateur apparaîtrait comme totalement obsolète.

Un nombre croissant d’entreprises Nord Américaines, comme Accenture, Adobe, Google, Intel, et même General Electric, ont décidé de mettre un terme à leur système d’évaluation traditionnel en le remplaçant par des « conversations » plus qualitatives et plus fréquentes, entre le manager (et autres parties prenantes) et le collaborateur,  plus tournées  vers le futur (développement) que vers le passé (atteinte des objectifs). Même si les arguments avancés sont particulièrement  recevables,  il est naturel de se demander si ce mouvement ne participe pas de la dernière mode managériale.

Une fois encore, le DRH doit pouvoir évaluer, dans son entreprise,  le niveau réel d’obsolescence de cette pratique si universelle qu’est l’entretien avant de se lancer dans un changement radical que serait sa suppression et  qui pourrait conduire, s’il est mal maîtrisé à « jeter le bébé avec l’eau du bain ». C’est la raison pour laquelle quelques pistes de réflexions sont maintenant proposées pour éclairer sa décision éventuelle de remise à plat, c’est à dire de revisiter, le  système de management de la performance.

Les causes de l’obsolescence de l’entretien annuel

En premier lieu, comme le soulignent avec raison les détracteurs de l’entretien annuel, cette pratique ne répond plus aux exigences de la réalité de l’entreprise  d’aujourd’hui. Celle-ci, de plus en plus digitalisée,  est marquée par des modes de fonctionnement en projets cassant les silos  et les hiérarchies et surtout par  un horizon temps qui n’est plus celui de l’année mais plutôt de quelques semaines voire de quelques mois. Quelles justifications, dans ces conditions, avancer pour maintenir la périodicité annuelle de cet exercice ?

En second lieu, la ritualisation de la pratique de l’entretien annuel ne satisfait plus les attentes des collaborateurs, notamment ceux issus de la génération Y, désireux d’avoir un feed-back quasi-permanent de leurs managers mais aussi de leurs pairs et d’autres parties prenantes. Le caractère hiérarchique de l’entretien annuel est en décalage avec un monde où tout le monde évalue tout le monde même ses managers comme le montre le développement phénoménal du site « Glassdoor »[2].

En troisième lieu, les clients sont de plus en plus exigeants et demandent une réactivité quasi-immédiate à leurs demandes ne correspondant souvent plus aux objectifs décidés en début d’année. Cette situation rend caduques les descriptions de fonctions comme le soulignait déjà en 2010 un livre qui avait fait parler de lui à sa sortie[3]. Il semble désormais très difficile de considérer que les missions qui sont confiées au collaborateur puissent être perçues comme stables tout au long de l’année. Des ajustements  des objectifs de plus en plus fréquents sont donc nécessaires en fonction des évolutions de la relation avec les clients internes et externes.

Ces raisons, et d’autres non mentionnées ici,  doivent inciter le DRH à s’interroger sur la pertinence d’une pratique qui apparaît de plus en plus comme obsolète mais son remplacement pas des « conversations » plus régulières entre le collaborateur et ses parties prenantes, dont son manager, doit être préparé et mis en œuvre avec soin en évitant quelques écueils qui sont maintenant évoqués.

Les écueils à éviter pour revisiter l’entretien annuel

Le premier de ces écueils est évidemment celui de la culture et des valeurs de l’entreprise. Dans la mesure où la décision de revisiter l’entretien annuel constitue un changement majeur pour l’entreprise, le DRH doit s’assurer que le nouveau système reste  cohérent avec la culture et les valeurs même si l’une de ses ambitions est précisément de faire évoluer la culture et les valeurs. C’est ainsi que Adobe a pu progressivement faire évoluer son système de management de la performance depuis 2013  sans bouleversement majeur[4].

Le second écueil est celui du maintien de l’équité (justice) dans les  décisions résultant des conversations qui, tout en étant largement qualitatives, conduisent à positionner le collaborateur sur un niveau de performance et de potentiel. Il serait illusoire en effet de penser que revisiter l’entretien annuel signifie la fin d’une forme ou d’une autre d’évaluation et notamment la disparition de la fameuse matrice à 9 cases (performance/potentiel). Cette question de l’équité est centrale, surtout pour les jeunes générations, car elle conditionne  l’engagement des collaborateurs qui jugent leurs managers sur leur capacité à savoir différencier et être justes.

Le troisième écueil concerne précisément les managers qui sont les premiers acteurs concernés par la revisite du système de management de la performance. Ils sont, dans une certaine mesure, plus sollicités  dans le système revisité par rapport à l’entretien annuel  notamment sur le plan temporel car les « conversations » avec les collaborateurs sont plus  fréquentes  et sur le plan managérial sur leur capacité à donner du feed-back. Il est vital pour le DRH de savoir les préparer et les former  au changement de posture managérial vers le rôle coach de leur  équipe que suppose la mise en œuvre effective de ces « conversations ».

L’entretien annuel est mort, vive l’entretien « on-demand »

Conclure maintenant en affirmant que la solution au dilemme posé par l’entretien annuel passe par la  suppression de  toute forme d’évaluation serait évidemment absurde. Les collaborateurs, notamment les jeunes, ont un ardent désir de se différencier des autres et que leurs managers reconnaissent cette différence aussi bien sur le plan de la rémunération que sur celui du développement personnel et professionnel.

Le DRH est aux premières loges de cette transformation car c’est à lui(elle) que reviendra le privilège, mais aussi la redoutable responsabilité, de piloter ce changement qui doit se traduire  (entre autres)  par le remplacement de l’entretien annuel par des « conversations » plus fréquentes et plus qualitatives entre le manager (et autres parties prenantes) et le collaborateur. Ces conversations relèvent en fait d’une  forme d’entretien que l’on pourrait l’entretien « on demand ». C’est ici un défi majeur pour la Fonction RH qui, sous l’impulsion  du DRH, devrait montrer l’exemple en remplaçant l’entretien annuel par l’entretien « on demand » et en mesurant les impacts notamment sur le plan de la performance business, seul langage acceptable par les actionnaires et les investisseurs.


NDLR : Ce texte, reproduit ici avec l’aimable autorisation de l’auteur, a déjà été publié par la revue Personnel : http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel.


[1] Buckingham,M &  Goodall, A. « Reinventing performance management »  Harvard Business Review. April 2015, Vol. 93, 4, p pp 40-50 .

[2] www.glassdoor.fr

[3]  Culbert S  &  Rout L. :  Get Rid of the Performance Review!: How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing–and Focus on What Really Matters, Business Publishing, 2010

[4] Rencontre avec les responsables RH au siège social de Adobe à San Jose (Californie) lors du voyage d’études de l’Exed Mastère RH de HEC début févier 2016.

Codéveloppement : une révolution pour l’entreprise

source psychologies.com

Nouvelle méthode de coaching participatif importée du Canada, le codéveloppement valorise l’entraide et la sincérité en entreprise. Récit d’une séance.

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Dans la salle de réunion d’une tour de bureaux, les tables ont été repoussées contre les murs et les chaises disposées en rond. « Ça n’a pas été facile d’obtenir cette disposition ici. Mais maintenant, c’est entré dans les moeurs », s’amuse Bernard Lévèque, thérapeute et coach, animateur de la séance. Les participants, cinq femmes et deux hommes, partagent café et viennoiseries, heureux de se retrouver pour leur cinquième matinée de codéveloppement.

« J’ai osé parler à ma chef »

La séance démarre. Les participants sont invités à témoigner des petits changements auxquels ils se sont risqués depuis la dernière fois. Valérie, trentenaire, se lance : « J’ai osé parler à ma chef de mon projet d’évolution. C’est à vous que je le dois. » Paul, la cinquantaine, enchaîne : « Lorsque mes collaborateurs viennent me parler d’un problème, je leur demande ce qu’ils ressentent et comment je peux les aider, au lieu de me précipiter dans la recherche de solutions. C’est très nouveau pour moi. »

Chacun expose comment il tente de mettre en application ce qu’il expérimente ici : prendre du recul, se donner le temps avant de décider, partager ses émotions, examiner la situation sous des angles différents. Bernard se prête au jeu aussi : « Je viens d’aller faire une semaine de jeûne. Moi qui mangeais sans réfléchir, j’y mets davantage de conscience. Si j’ai pris des vacances pour ça ? » Il éclate de rire : « Oui, j’ai même payé pour ne pas manger ! »

« Nous ne sommes pas là pour dicter une conduite »

Lors de la session précédente, le groupe s’était mis au service de Nicole, proche de la retraite, qui rencontrait une difficulté avec son supérieur. Dans le jargon du codéveloppement, elle avait tenu le rôle de « cliente ». Les autres, celui de « consultant ». Elle revient sur sa situation. C’est le « retour client » : huit minutes pour rappeler les faits, témoigner de ce que la « consultation » lui a apporté et de ce qu’elle a mis en oeuvre.

Chacun devra ensuite lui faire une restitution en quatre temps : les faits entendus ; l’émotion qu’ils ont suscitée en eux ; le besoin qu’elle leur a permis de contacter ; la suggestion qu’ils lui feraient pour qu’elle avance encore. Nicole n’aura pas le droit de répondre, juste de s’inspirer de ce qu’elle entend. Et Bernard réaffirme un principe : « Ici, les conseils sont proscrits. Nous ne sommes pas là pour lui dicter une conduite, mais pour nous mettre au service de son désir de changement, qu’elle mènera comme bon lui semble. »

« Ne raisonnez pas, résonnez »

Nouvelle proposition du coach : noter, en une phrase, sa préoccupation du moment, « celle qui vous prend votre énergie mentale, vous empêche d’être présent à ce qui se passe et de libérer votre potentiel ». Puis lui attribuer trois notes, de 0 à 9 : l’une pour son caractère d’urgence (à quel point le problème doit être traité rapidement) ; l’autre pour son intensité (à quel point il me submerge) ; la troisième pour sa récurrence (combien de fois je l’ai rencontré).

Christine, la cinquantaine, donne son tiercé intérieur : « Je vais devoir abandonner un projet pour un autre et je ne sais pas comment anticiper, 5-5-1. » « Je suis préoccupé par les résultats de mon équipe, qui semble épuisée, 9-8-5 », déclare Paul, qui demande à bénéficier de l’aide des consultants en devenant le « client » du jour. Il a cinq minutes pour exposer la situation. Le groupe doit écouter « comme le ferait un enfant de 6 ans », précise Bernard. « Il s’agit de résonner plutôt que de raisonner : utilisez votre corps, vos émotions, votre imaginaire pour entendre.

Le premier qui comprend ce que dit Paul a perdu », résume t- il en riant. Le manageur raconte. Le groupe restitue : une sensation d’étouffement, l’image d’un équilibriste qui oscille entre inquiétude et zénitude… Vient alors le « questionnement exploratoire » : le groupe pose des questions ouvertes destinées à permettre à Paul d’examiner la situation sous des angles variés ; puis le « questionnement stratégique », qui vise à l’aider à imaginer ses propres solutions. Paul semble apaisé.

« Cette supervision devrait être obligatoire »

Trois heures se sont écoulées. C’est le moment du rituel de fin, le « Mata ». Les participants font un retour sur la séance : « m » pour ce qui les a le plus marqués ; « a » pour ce qu’ils ont appris ; « t » pour ce qu’ils pensent pouvoir transposer ; « a » pour l’état des lieux de leurs attentes.

Olivier, quadragénaire, a beaucoup appris du questionnement exploratoire : « C’est difficile de poser des questions ouvertes. J’ai tendance à poser des questions fermées, qui imposent mon point de vue à l’autre plutôt qu’elles ne l’aident à réfléchir. » Inspirée par Paul, Magali a envie d’inaugurer ses prochaines réunions par un tour de table, pour s’enquérir du moral de chacun.

Paul remercie Bernard : « Une telle supervision des manageurs devrait être obligatoire. Comment soutenir nos équipes si nous ne sommes pas soutenus nous-mêmes ? » Chacun témoigne des transformations que ce travail accomplit en lui : s’autoriser à lâcher son personnage, sortir de la compétition, accepter de se montrer vulnérable, d’entendre d’autres points de vue. Rendez-vous est pris pour le mois suivant. On se quitte avec le sourire, et l’impression de contribuer à diffuser un esprit d’entraide.

L’observatoire du management 2017

Pour son édition 2017, l’Observatoire du management dresse un tableau contrasté de l’engagement des managers et de leurs collaborateurs. Il démontre que pour tous, c’est le soutien managérial qui conditionne toutes leurs perceptions, quel que soit leur niveau de responsabilité. Autre enseignement de ce baromètre : contrairement au discours ambiant sur la génération Y, les jeunes (-35 ans) expriment un engagement et un plaisir au travail supérieur à celui de leurs aînés.

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Managers et managés : des niveaux d’engagement contrastés

Entre 2015, date du dernier Observatoire du Management, et 2017, l’engagement des managers est resté stable ou presque : 86% (contre 87% en 2015) se déclarent « engagés ou très engagés dans leur entreprise ». Seule la proportion des managers très engagés diminue légèrement : 30% aujourd’hui, contre 34% en 2015.

Côté collaborateurs, le taux d’engagement global est en net décalage : 59% s’estiment engagés, et seulement 15% très engagés.  Les plus enthousiastes ? Contrairement aux idées reçues, les jeunes collaborateurs sont très engagés dans leur entreprise : 64% des moins de 35 ans se déclarent engagés.

A noter aussi un engagement plus élevé dans les TPE : 90% de managers très engagés dans les entreprises de moins de 50 salariés contre 75% dans les organisations de + de 1000 salariés.

Ce qui fait la différence entre les engagés et les désengagés ?

Le soutien de sa hiérarchie : 85% des managers et collaborateurs très engagés déclarent pouvoir compter sur le soutien de leur N+1 ; à l’inverse 35% des managers et collaborateurs désengagés estiment bénéficier de ce soutien.

Le sens de son travail : 93% des collaborateurs et managers très engagés voient clairement leur contribution à la réussite de leur entreprise contre… 30% des collaborateurs et managers désengagés.

Les difficultés des managers : stress, pression, manque de moyens

Engagés ou non, les managers sont d’accord sur un point : ils jugent leur rôle stressant à 77%. Et ce chiffre culmine même à 84% chez les managers de managers.

Pourquoi ce stress ? D’abord, à cause de la pression du court terme (70%). Ensuite, du fait du  manque de moyens financiers pour motiver les collaborateurs les plus performants (67%).

Enfin, la prévention des RPS est considérée comme essentielle (82%) mais pour 50% des managers c’est aux RH, et non à eux, de s’en occuper en priorité.

Des managers qui s’estiment performants, des collaborateurs partagés

94% des managers pensent globalement bien remplir leur rôle… et seuls 64% des collaborateurs sont d’accord avec eux.

Idem sur l’ensemble des pratiques managériales : 93% des managers estiment atteindre l’équilibre entre performance et bien-être au travail, quand 60% des collaborateurs partagent cet avis. Quant au feed-back managérial, 87% des managers déclarent le pratiquer tandis que… 47% des collaborateurs confirment !

Une lecture approfondie des réponses des collaborateurs montre une forte différence entre ceux qui se déclarent engagés et les autres. Les plus engagés jugent qu’ils ont un bon manager (86%), gérant l’équilibre ente performance et bien-être (82%)… ils sont, à quelques points près, aussi satisfaits de leur manager que ce dernier l’est de lui-même !

Logiquement, ce sont les collaborateurs peu engagés qui attribuent les plus mauvais scores à la qualité de leur management. Seuls 25% d’entre eux par exemple estiment recevoir un feed-back.

Trois  leviers d’action prioritaires :

  • la mobilisation collective sur des projets concrets, en lien avec une stratégie clairement expliquée et régulièrement relayée aux équipes
  • l’intérêt porté à chacun dans son travail et dans ses résultats avec les moyens (et le courage) de récompenser les plus performants
  • des objectifs managériaux inscrits dans la durée et du temps alloué aux managers pour progresser dans leurs pratiques

 

Source: tns-sofres

Un outil pour notre DRH ?

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La Maif s’est équipée, à Marseille, de bornes pour sonder l’humeur des collaborateurs. Plus de 70 % d’entre eux répondent régulièrement, permettant d’améliorer le pilotage RH et d’agir sur la performance des équipes.

Il voulait mesurer le moral de ses troupes. Marc Violette, responsable du centre d’appels téléphoniques pour les sociétaires (CATS) de la Maif de Marseille, a donc préparé un questionnaire, réalisé sous Excel et mis à la disposition des collaborateurs sur un ordinateur. La démarche s’est révélée contraignante, ne garantissant pas totalement l’anonymat des répondants. Se sont ajoutés à cela une faible participation et un long process d’analyse des commentaires. Abandon de l’idée. Toutefois, la volonté de proposer une « tribune » vouée au bien-être est restée à l’agenda du top management. « Je suis convaincu que la qualité de vie au travail et la satisfaction des conseillers contribue à la performance de l’entreprise », explique Marc Violette.

Le choix est alors fait d’équiper les locaux de bornes interactives similaires à celles utilisées dans la distribution pour recueillir les avis des clients. « L’avantage d’une borne est qu’elle offre un terrain d’expression de façon instantanée, rapide et ludique. Résultat, les trois quarts de nos collaborateurs l’utilisent », observe Marc Violette. Il s’agit de « bornes smiley », installées à la sortie de l’open space. L’utilisateur répond à des questions fermées de type « comment avez-vous vécu votre journée de travail ? » en cliquant sur un émoticone dont la couleur est variable : vert foncé (très satisfait), vert pâle (plutôt satisfait), rose (plutôt insatisfait) ou rouge (insatisfait). En fonction des réponses, il est invité à préciser si son irritation ou sa satisfaction sont due à la hiérarchie, aux collègues, à l’organisation ou à la charge de travail.

« Qu’elles s’adressent aux consommateurs ou aux salariés, les enquêtes traditionnelles sont de moins en moins plébiscitées. Lorsqu’on y répond, c’est le plus souvent pour exprimer son mécontentement ou formuler une réclamation, constate Sébastien Lerouge, fondateur et directeur général d’Evalandgo, société conceptrice de Qwesteo, la borne qui a été adoptée par la Maif. A l’inverse, avec une borne, on réveille la franchise au quotidien : tout le monde est invité à s’exprimer, pas seulement « ceux qui parlent fort » et se font les porte-paroles d’un groupe. Et on n’est pas dans la démarche d’un cahier de doléances ».

Mesurer l’ambiance est une chose, prendre en compte le vote des collaborateurs en est une autre. « Il faut que le management soit prêt à entendre d’éventuels mécontentements et surtout à mettre en place des actions concrètes pour améliorer la situation. La borne est la première étape à une démarche d’amélioration continue », insiste Marc Violette. C’est ce qui s’est passé à la Maif : grâce au baromètre, la direction a pris conscience que de nouvelles procédures de pilotage mettaient les équipes sous pression. « Nous avons rapidement mis sur pied une réunion pour dire à l’équipe que cette tendance de fond à la démotivation était clairement prise en compte et pour annoncer des changements dans l’organisation », raconte Marc Violette.

« Dans les entreprises qui s’en sont équipées pour avoir un retour sur la perception du quotidien, la borne est clairement considérée comme un outil de pilotage RH », poursuit Sébastien Lerouge. A la Maif de Marseille, où la borne est un objet familier depuis octobre 2015, la direction estime que le dispositif instaure non seulement une atmosphère de confiance et de bonne humeur, mais aussi tient sa part dans la dynamique de performance du site.

JULIE LE BOLZER

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