Qualité de vie au travail : que valent vraiment les classements d’employeurs ?

source: les echos

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Tendance. En pleine guerre des talents, difficile pour les entreprises de ne pas tenir compte de ces palmarès qui prétendent mesurer la qualité de vie au travail.

Ce fut une petite guerre d’annonces. Le 28 mars dernier, des dizaines d’entreprises vantaient leur place dans le palmarès 2018 de  Great Place To Work des entreprises où il fait bon travailler en France . L’une se félicitait d’être « la première à figurer pour la cinquième année consécutive dans le Top 3 », l’autre de son entrée prometteuse à la 41e place… Le même jour, le géant Amazon France rappelait, dans un communiqué un brin agacé, qu’il avait, lui, été « distingué à trois reprises parmi les employeurs les plus attractifs en France », dans de « prestigieux classements » : les LinkedIn Top Companies 2018, Randstad Employer Brand Research 2018 et Universum Awards 2018. Aucune entreprise soucieuse de son image ne peut plus ignorer ces classements d’employeurs. Chacune cherche la meilleure stratégie à adopter.

Un ticket d’entrée parfois coûteux

Patrick Dumoulin, directeur général de Great Place To Work France, ne cache pas sa satisfaction. « Les entreprises françaises sont de plus en plus nombreuses à se porter candidates pour figurer dans notre palmarès. Elles font désormais de la qualité de vie au travail un axe stratégique. » Le cabinet originaire de San Francisco est ainsi devenu une sorte d’arbitre des élégances « corporate ». Chaque année plus attendu, son palmarès est aussi contesté. Ce qui lui est reproché ? Un ticket d’entrée à 5.900 euros minimum, voire 13.400 euros pour les entreprises de plus de 50 salariés souhaitant bénéficier d’une « analyse détaillée ». Le montant n’a pourtant rien d’excessif, sur ce marché pas comme les autres.  Top Employers , palmarès concurrent né à Amsterdam il y a dix ans, annonce un tarif d’adhésion à 15.500 euros par an, assorti d’un engagement de trois ans. « Nous assumons complètement notre modèle payant », insiste Patrick Dumoulin.

Cherchez le business model !

A mesure que la marque employeur et le bien-être au travail sont devenus des leviers puissants de recrutement, de nombreux classements ou labels ont débarqué en France :  Top EmployersRandstad Employer Brand , Statista, Universum, LinkedIn, pour ne citer qu’eux. On en dénombre 100 à 150 chaque année dans le monde. Great Place To Work veut se distinguer par son antériorité. « Notre méthodologie a été mise au point en 1992, et développée dans 60 pays, rappelle son directeur pour la France. Nous avons accumulé quinze ans de data. Great Place To Work s’est imposé comme un observateur privilégié de la qualité de vie au travail en France. » Avant d’ajouter, un peu provocateur : « Si un classement met en avant sa gratuité, cherchez le business model ! »

Une manifestation spontanée de l’attractivité

La gratuité, c’est justement l’argument du  Randstad Employer Brand. La moitié des 250 entreprises lauréates en France sont de grands clients du cabinet d’intérim et de recrutement. « C’est un service que nous leur rendons, concède volontiers François Béharel, président du groupe Randstad France. Ce qui les intéresse, c’est le rapport détaillé que nous leur transmettons sur ce que perçoivent d’elles les sondés. Il leur permet de s’autoévaluer et de se comparer avec d’autres acteurs, concurrents directs ou non. »  Randstad Employer Brand du classement de Randstad, ne figure  Great Place To Work des entreprises où il fait bon travailler en France . « Nous préférons ne pas mettre en place d’opération payante, puisque nous avons la chance que notre attractivité se manifeste spontanément dans d’autres enquêtes », explique Thierry Baril, directeur général des ressources humaines du groupe Airbus. Mais il se garde bien d’exclure formellement de faire la démarche de s’affilier, un jour, à Great Place To Work. « Car c’est un label international qui compte. »

 

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7 principes pour être plus efficace

source: l’express

Heures sup’ qui s’enchaînent, projets qui dérapent… Ces scénarios catastrophes s’expliquent. Apprenez à les déjouer.

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La vie, au travail comme à la maison, ne peut pas être mise en équation. Il existe pourtant des dizaines de lois empiriques qui la régissent sans que nous en prenions conscience et qui font l’objet de nombreuses études. Connaître leurs effets est une des clés pour bien s’organiser. En voici sept que l’on rencontre tout au long de sa carrière, décortiquées par le coach de dirigeants Jean-Louis Muller, auteur du blog « Le management dans tous ses états ».

1. Loi de Murphy: la loi des emmerdements maximum

Définition : « Rien ne se passe jamais comme on l’a prévu. » Variante: « Le diable est dans les détails. »

Le pépin arrive toujours quand il ne faut pas et où il ne faut pas. C’est le passeport qu’on découvre non valide une fois arrivé à l’aéroport, la tartine qui tombe côté beurre. Et les petits tracas s’enchaînent. Vous êtes pressé? La voiture est en panne, etc. Les ingénieurs connaissent bien cette loi qui dérègle et retarde les projets. Tout processus – de recrutement, d’innovation, de production…- est une aventure pleine d’aléas. Mieux vaut chercher à les anticiper et à les réduire.

Le conseil : faites de la paranoïa intelligente, dès que c’est important pour vous. Les explorateurs du bout du monde, par exemple, se font opérer de l’appendicite avant de partir, au cas où il y aurait nul médecin. Sur les gros projets les experts préparent des rétro-plannings et imaginent le pire. Et vous, avant votre rendez-vous capital, faites réviser la voiture.

2. Loi de Parkinson: la loi du temps qui s’étire à l’infini

Définition : « Comme le gaz, le temps se dilate jusqu’à occuper la totalité de l’espace disponible. »

Cette loi fondamentale s’applique à la gestion de son temps mais aussi de sa carrière et de sa vie. Lorsqu’on ne se fixe pas de butée horaire ou calendaire dans la réalisation d’une tâche ou la prise d’une décision, elles s’éternisent. Plus on a du temps pour faire une chose, plus on met du temps à la faire. Pensez plutôt à rebours:  » Qu’est-ce que j’aimerais qu’on dise de moi après cette mission? »

Le conseil : borner votre temps et celui des autres et raisonner en termes d’objectifs et non pas de tâches à réaliser. On vous dit « c’est ASAP » (aussitôt que possible), faites préciser le délai ; fixez à 20 minutes la durée de la réunion ; commencez un mémo par la conclusion, etc. Les petits ballons de baudruche laissent moins de place à l’air qu’une montgolfière.

3. Loi de Douglas: la loi des dossiers qui s’entassent tout seuls

Définition : « Plus on dispose de place, moins on trie. »

C’est une variante de la loi de Parkinson. Plus vous avez d’espace et d’armoires pour ranger, plus vous étalez vos affaires. Votre bureau ressemble plus à une aire de stockage qu’à un lieu de travail, votre boîte mail est surchargée de dossiers et sous-dossiers. Résultats: vous perdez du temps à retrouver l’information utile. Ce qui paralyse l’action.

Le conseil : restreignez vos zones de rangement.

4. Loi de Pareto: la loi de l’éparpillement inutile

Définition : « L’essentiel prend 20% du temps et de l’espace, l’accessoire, 80%. »

C’est une autre loi fondamentale qui s’applique à bien des domaines : 80% des effets sont produits par 20% des causes. Exemple: 80% du chiffre d’affaires est réalisé par 20% des clients, 80% des tâches sont traitées en 20% de temps… Ce coefficient multiplicateur est issu des bâtisseurs égyptiens de pyramides, qui ont calculé l’énergie minima à développer pour soulever les gros blocs de pierre.

Le conseil : inutile de gaspiller vos forces. Mieux vaut se focaliser sur ce qui vaut la peine, ces 20% qui vont causer des dégâts ou booster l’activité. Gare au perfectionnisme, au micro-management, à la lecture exhaustive des mails, etc. Apprenez à élaguer votre arbre des priorités et à doser votre effort.

5. Loi d’Illich: loi de l’acharnement inefficace

Définition : « Au-delà d’un certain seuil, l’efficacité humaine diminue jusqu’à devenir négative. »

C’est la loi des rendements décroissants. Au bureau ou à l’école, au-delà de 90 minutes, l’attention est en chute libre. Alors, inutile de prévoir des réunions de 3 heures, de s’escrimer en continu sur un dossier qui vous résiste, d’avaler un sandwich derrière votre écran à midi pour vous avancer… La journée non-stop ne vous rendra pas plus efficient. Vous tomberez en apnée derrière votre PC. Variante : ce n’est pas parce qu’on met plus de monde sur un projet que ça avance plus vite.

Le conseil : faites des pauses. Et prévoyez des blocs de travail continu de 90 minutes au maximum. Entre deux, allez prendre un bol d’air frais, papotez avec un collègue. Par ailleurs, sélectionnez les contributeurs pertinents sur un projet.

6. Loi de Carlson: la loi du travail fractionné dévoreur de temps

Définition : « Le temps perdu à cause de l’interruption d’une tâche est supérieur au temps de l’interruption. »

Tout travail interrompu (par une sollicitation, une musique, un casse-croûte etc.) est moins efficace qu’un travail réalisé en continu. Pour deux bonnes raisons. 1/ Il faut globalement trois minutes au cerveau pour se reconnecter à la tâche. 2/ Une fois déconcentré, l’individu est tenté de papillonner, surtout si le dossier l’embête : il ira à la machine à café, lira une affiche, croisera untel et papotera…

Le conseil : isolez-vous. Fermez vos portes, mettez votre téléphone sur répondeur, désactivez le signal sonore d’arrivée des nouveaux mails. Et résistez à toute dispersion en ne faisant qu’une activité à la fois.

7. Loi de Confucius: La loi de l’expérience vaine et intransmissible

Définition : « L’expérience ne sert qu’à répéter les mêmes erreurs, mais plus rapidement. »

La mode des « best practices » soi-disant applicables partout relève du fantasme. La formule « Croyez-en mon expérience! » tue l’innovation. Nous sommes dans l’ère du copier-coller. Or, ce qui vaut ici ne vaut pas forcément là. Il faut laisser sa place à l’imagination. Les clés de la réussite de Steve Jobs ne sont-elles pas liées à l’intuition à l’émotion, à l’interprétation? Il s’était, dit-on (1) procuré un Minitel, avait désossé l’appareil, et étudié en détail son modèle économique… Plutôt que de le décalquer, il l’a adapté et ont découlé de ses réflexions iTunes, l’App Store et l’iPhone.

Le conseil : mieux vaut s’inspirer d’un procédé que de chercher à l’imiter.

Gérer l’intelligence en entreprise

source: editions tissot

Nous entendons de plus en plus souvent parler d’intelligence individuelle ou collective au sein des entreprises sans que ces termes soient toujours clairement explicités. Pourtant, les différentes formes d’intelligences sont le ferment des organisations et, lorsqu’elles sont activées à bon escient, elles leur apportent performance et croissance.

Qu’est-ce que l’intelligence ?

Les différentes définitions existantes ne font certes pas l’unanimité, selon qu’elles viennent de la philosophie, de la psychologie ou des sciences. Toutefois, nous pourrions dire qu’il s’agit des processus systémiques d’organismes vivants ou non qui favorisent l’apprentissage, la compréhension et l’adaptation.

Étymologiquement, le mot vient du latin intelligentia, « capacité à percevoir et comprendre » et de intellegere qui, décomposé signifie « entre » (inter) et « cueillir, choisir, lire » (legere).

Si la psychométrie, une des branches de la psychologie, a initié des outils de mesure comme l’échelle métrique d’intelligence d’Alfred Binet et Théodore Simon, ceux-ci ne mesurent que quelques aspects de l’intelligence et s’appuient essentiellement sur des données statistiques qui ne tiennent pas compte du contexte et de l’environnement de l’individu testé.

Les différentes formes d’intelligence individuelle

Or, les récents travaux en psychologie cognitive montrent aujourd’hui que nous disposons de 8 à 10 formes d’intelligences différentes et complémentaires.

Les travaux d’Howard Gardner de 1983 à 1993 sur l’intelligence multiple ont été largement confirmés par les neurosciences, du moins en ce qui concerne les 8 formes suivantes :

  1. l’intelligence interpersonnelle
    C’est celle qui nous permet de différencier les personnes de notre entourage, de détecter leurs humeurs au travers de leurs attitudes, et savoir nous y adapter. Elle facilite la collaboration, la durabilité de la relation, la négociation, la sensibilité et l’empathie. Les personnes qui en disposent ont du leadership et savent gérer un groupe, l’animer et l’organiser.
  2. l’intelligence verbale-linguistique
    C’est celle qui nous aide à mettre des mots sur les choses, de lire, écrire, raconter une histoire, apprendre les langues étrangères et jouer avec les mots. L’expression des concepts, même complexes, des idées et ressentis relève de cette forme d’intelligence.
  3. l’intelligence visuelle-spatiale
    Elle nous permet de penser en 2 et 3 dimensions, de bouger, déplacer les objets, elle sert aux dessins, plans et graphes y compris leur visualisation mentale. Elle est utile pour s’orienter dans l’espace et se souvenir des détails concrets.
  4. l’intelligence corporelle-kinesthésique
    La kinesthésie est la capacité à percevoir consciemment la position de son propre corps ou des mouvements des différentes parties du corps. Elle est aussi appelée parfois la proprioception.
    L’intelligence corporelle-kinesthésique utilise le corps pour agir et résoudre des problèmes, communiquer de façon non verbale, fabriquer ou réparer des objets, des machines.
  5. l’intelligence logico-mathématiques
    C’est elle qui nous fait calculer et résoudre des opérations complexes, trier, classer, repérer les similitudes, raisonner et argumenter de façon rationnelle, logique et cartésienne.
  6. l’intelligence musicale-rythmique
    Elle nous aide à repérer les tonalités, le timbre, le rythme, des sons, lier les sons à leur sens, composer et jouer des mélodies, chanter, jouer d’un instrument, créer des bruits, des sons, des effets sonores.
  7. l’intelligence intrapersonnelle
    Elle nous apporte une bonne connaissance de soi, favorise l’introspection et la définition d’objectifs, par une meilleure compréhension de ses propres processus cognitifs comme émotionnels. Elle favorise une gestion fluide de ses propres comportements.
  8. l’intelligence naturaliste-écologiste
    C’est elle qui nous rend sensible au devenir de la planète et intéressé par l’environnement naturel, le monde végétal animal et minéral, la protection de l’environnement et le développement durable.

Bien entendu nous disposons de plusieurs de ces intelligences et elles peuvent évoluer avec l’âge et les expériences de vie. L’intérêt pour l’entreprise est de connaître les typologies d’intelligences de ses collaborateurs pour constituer des équipes présentant la diversité nécessaire à l’aboutissement des projets qu’elles auront à gérer. Ces connaissances seront également utiles au moment du recrutement, sur un poste donné, en fonction des compétences requises.

Vous trouverez sur Internet plusieurs tests aidant au repérage de ces 8 types d’intelligences pour vous y aider.

L’intelligence collective

Le terme vient, entre autres, de la cybernétique et de l’approche systémique, et se base sur le principe que « le tout n’est pas la somme des parties ».

Elle désigne les capacités cognitives d’un groupe liées aux interactions entre les individus qui le composent et s’appuie sur la synergie du groupe. La synergie est pour mémoire un phénomène de création globale d’un effet qui serait différent de celui produit individuellement par chacun des acteurs du groupe, soit isolément, soit ensemble mais travaillant indépendamment.

L’intelligence collective apparaît lorsqu’est posé au préalable un cadre psychologiquement sécurisant : absence de jugements de valeurs et de critiques non constructives, organisation du temps, abstraction des phénomènes hiérarchiques. Elle s’organise le plus souvent avec des méthodes et outils coopératifs et de co-développement qui stimulent la créativité.

Là aussi vous trouverez de multiples outils et sites sur Internet afin de vous aider à mettre en place des facilitations de l’intelligence collective.

Pour conclure

Chaque individu dispose de sa propre forme d’intelligence grâce à la mixité des typologies précitées, qui peut être exponentialisée par la synergie du groupe et la démarche de codéveloppement coopératif. Bien gérée, cette intelligence aux multiples facettes devient une réelle plus-value tant sur le plan humain qu’économique.

 

Les ambitions de croissance de Financo confortées par l’acquisition de My Money Bank

source: autoactu

Financo s’est fixé pour ambition de représenter 5% du marché du financement automobile par prescripteur (périmètre ASF) d’ici 2020. L’intégration de l’activité de My Money Bank s’inscrit dans ce cadre. Le rapprochement devrait être finalisé fin juin. Précisions avec Rémi Delaprée, directeur commercial de Financo.

 « Nous avons pris un virage dans les années 2009/2010 en nous donnant les moyens de nos ambitions en termes de développement produits et de ligne de financement qui se matérialise aujourd’hui avec le rachat de My Money Bank », nous a dit Rémi Delaprée, directeur commercial de Financo.
Depuis l’annonce le 8 décembre 2017 des négociations entre les deux établissements financiers pour l’acquisition par Financo de l’activité automobile de My Money Bank (ex-GE Money Bank) en métropole, les principales étapes ont été passées et notamment la phase de consultation des organisations syndicales. La date de la signature définitive de l’accord devrait intervenir courant mai. « Nous souhaitons finaliser le rapprochement à la fin du premier semestre », nous a dit Rémi Delaprée.
Après cette date, la production automobile de My Money Bank sera intégrée dans les livres de Financo.
La nomination en novembre 2016 de Rémi Delaprée, pur produit Financo, était déjà une forme de confirmation de cet engagement de Financo dans la distribution automobile. Entré chez Financo en 1999 comme attaché commercial terrain (après un début de carrière chez Finalion à partir de 1992), il a été successivement directeur d’agence (Rennes), de région (Grand Ouest) puis responsable marketing au siège à Brest en 2010. « C’est à cette époque que nous avons affiché notre ambition sur le marché automobile avec des prises de positions dans les grands groupes de distribution alors que nous étions avant présent dans des établissements de taille modeste », raconte-t-il.
Alors que l’établissement financier intervient aussi sur les marchés moto, loisir, amélioration de l’habitat et équipement général du foyer (qui sont tous sous la responsabilité de Rémi Delaprée), le dirigeant reconnait qu’il était plus en retrait sur le marché automobile : « Nous avons affirmé nos ambitions plus tard au niveau de l’automobile par rapport à la moto, où nous avons des partenariats avec Yamaha, Harley Davidson, Triumph, et au loisir qui sont des marchés historiques pour Financo. »
 En 2017, Financo a réalisé une production financière automobile de 277,4 millions d’euros en hausse de 12,7% (financement VN et VO, en crédit et LOA) pour 13 384 dossiers (+6%). « Nous progressons sur tous les segments de crédit en VN et VO et en LOA », précise Frédéric Rémy, directeur marché automobile de Financo. De son côté, My Money Bank représente sur le périmètre concerné par ce rachat (France métropolitaine uniquement) une production financière de l’ordre de 200 millions d’euros. « Nous faisons actuellement 2,2% du marché des financements automobile ASF et notre ambition à 2020 est d’atteindre 5% », nous a dit Rémi Delaprée. Avec cette acquisition, Financo atteindrait pratiquement l’objectif qui se situe autour de 500 millions d’euros.

Une mise en commun des développements avec les autres secteurs
Financo compte aujourd’hui 500 concessionnaires partenaires, dont un tiers font l’essentiel de son activité. « Une partie des grands comptes automobile recensés dans l’Annuaire Autoactu et de gros faiseurs multimarques VN et VO font 68% de notre fonds de commerce », précise Frédéric Rémy.
Si sa taille ne lui permet pas de rivaliser avec les trois principaux intervenants que sont CGI, Cetelem et Viaxel, Financo dispose cependant d’un savoir-faire issu de ses autres secteurs d’activités et des partenariats avec de grandes enseignes qui « facilitent la prospection auprès des distributeurs automobile », assure Rémi Delaprée. « Travailler sur plusieurs marchés nous permet d’identifier des  best practices et de les diffuser sur l’ensemble de notre activité. »

Dernier exemple en date, Financo a mis en place une « signature électronique » dans le cadre de son partenariat avec l’enseigne System U pour l’électroménager qui va être déployée dans les concessions. Le client ne signe pas à proprement parler, il reçoit un code de validation sur son téléphone portable qui est personnel et vaut signature. Cela évite d’imprimer le contrat et le client le reçoit par mail. « Nous avons défini avec System U un processus robuste, universel et implémentable très facilement. Nous sommes sur une solution opérationnelle et sans investissement », explique Rémi Delaprée. « Nous avons fait des tests sur des partenaires privilégiés et nous sommes en déploiement depuis janvier. Toute notre offre peut être souscrite en signature électronique. C’est une vraie attente au niveau de la distribution et nos partenaires ont été surpris que certains intervenants importants ne soient pas au même niveau de réalité opérationnelle que Financo. »

Actuellement utilisée dans 3 groupes pour 40 points de ventes, la signature électronique sera déployée chez 100% des partenaires. « Nous aurons des vendeurs qui seront utilisateurs et d’autres pas, ce sera leur libre choix et celui du client. Nous allons démarrer la formation de nos équipes en interne pendant 2 mois », explique Frédéric Rémy.

Prochain développement : une solution qui permettra d’implémenter les informations du client dans les dossiers à partir des documents transmis pour accélérer le processus de vente.
Florence Lagarde

Bien-être au travail : vers une nouvelle philosophie de l’organisation des entreprises

source: miroir social

Quand on tape « bien-être au travail » dans un moteur de recherche, on trouve 32 700 000 résultats, une valeur numérique vertigineuse. Si l’on compare avec « souffrance au travail », 1 100 000 résultats. Quant à l’expression « risques psychosociaux », son score est de 376 000.

Cette image ponctuelle de données témoigne d’un fait essentiel : on parle de moins en moins de souffrance au travail et de plus en plus en plus de bien-être au travail. Alors que doit-on en déduire ? Dirigeants et partenaires sociaux doivent-ils se réjouir de la fin d’une pandémie sociale ? En écoutant les derniers chiffres de l’INRS, on en doute… Toutefois, cet élan nouveau existe bel et bien. Alors que faut-il en penser ?

Nous sommes tous attachés au bonheur et le bien-être au travail semble souvent très subjectif et très personnel, pourrait-on dire, au sens de « propre à chacun ». Qui n’aurait pas envie de croire au bien-être au travail ? Qui n’espère pas plonger dans cette dynamique souvent enthousiasmante ? Qui ne souhaite pas être bien, même au travail ?  Comment y accéder de manière collective, sans sombrer dans une utopie si chacun a une vision personnelle et des attentes spécifiques ? Comment faire que ce rêve pour tous devienne réalisable ?

Que faut-il pour être bien au travail ? Ce sont les conditions de travail dans toutes leurs dimensions que l’on envisage afin de déterminer une politique commune adaptée à la situation de l’entreprise, visant un ensemble d’actions facilement réalisables et aux effets rapides et durables sur le climat interne à l’entreprise. Celles-ci concernent autant les collectifs de travail que l’environnement physique et matériel, ainsi que les multiples liens interagissant entre ces différents éléments dans le management, le dialogue social, la communication interne, etc. de même que ce qui forge la culture historique de l’organisation. L’intérêt pour le bien-être, chemin vers le bonheur, est intimement lié à l’éthique depuis l’Antiquité. C’est de tout cela qu’il sera question dans le développement d’un fonctionnement nourri par une philosophie de l’organisation définie comme allant vers le bien-être au travail. Ici, le rôle des principaux acteurs sera fondamental, notamment celui des dirigeants, cadres, préventeurs et différents représentants des salariés au sein de la nouvelle instance représentative du personnel.

Une méthodologie d’action efficace s’appuie sur une démarche organisée autour de la réalité concrète ; elle débute avec un état des lieux spécifique sur lequel il sera possible d’envisager et développer une action. C’est-à-dire un ensemble ou plan d’actions précis, correspondant au contexte et favorisant l’inscription dans une éthique commune plus pragmatique. Si être bien au travail suggère des écarts abyssaux entre les perceptions individuelles, le bien-être au travail doit émerger d’une volonté commune qui se révèle à travers la mise en place d’un projet impliquant pour tous, il se définit dans le temps et l’espace (l’époque, le territoire et la durée). L’entrée dans une philosophie de l’organisation contribue à la contagion de ce sentiment diffus et collectif du bien-être. Elle doit être assumée et choisie avec pertinence pour favoriser l’émergence d’un nouvel état d’esprit.

La construction de la démarche se manifeste dans une véritable coaction. Autrement dit, une collaboration englobant les collectifs dans leur globalité pour apprendre à faire mieux ensemble. À l’heure des mutations profondes du monde du travail, du passage à l’ère numérique, le moment est venu pour la construction de ces nouveaux collectifs de travail. À l’heure de la fusion des instances représentatives du personnel et de l’étouffement du rôle du CHSCT, il devient urgent de s’inscrire dans cette dynamique pour contribuer à l’amélioration des conditions de travail. Les élus du tout nouveau comité social économique ne doivent pas négliger cet aspect fondamental pour rester des interlocuteurs actifs au sein des organisations. Il serait judicieux pour les dirigeants, s’ils veulent donner un élan motivant les performances à leur entreprise, de faciliter le développement participatif de cette philosophie du bien-être au travail.

Bercy et la Bretagne s’écharpent autour de la sécession de Crédit Mutuel Arkéa — voici l’histoire de cette banque qui a lancé une opération séduction sur la french tech

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  • Crédit Mutuel Arkéa demande à être une banque indépendante, malgré les réticences du gouvernement.
  • 120 personnalités de la tech françaises ont lancé une tribune pour soutenir cette initiative.
  • La banque s’oppose, entre autres, à une trop forte « centralisation » du groupe Crédit Mutuel.

Crédit Mutuel Arkéa a mobilisé tous ses soutiens dans la French Tech pour appuyer sa demande de sécession.

Le groupe de bancassurance, filiale du Crédit Mutuel qui regroupe les fédérations de Bretagne et du sud-ouest, est en pleine bataille pour divorcer officiellement de son organe central.

Mais rien ne se passe comme espéré.

Le Crédit Mutuel s’oppose à ce départ, et Bercy estime que cette séparation, souhaitée depuis plusieurs années par Arkéa, est « hasardeuse ».

Une tribune intitulée « Avis de Tempête » a ainsi été lancée pour soutenir « l’indépendance » de la banque. Elle a été signée par des politiques mais aussi des personnalités de la French Tech, comme Frédéric Mazzella (BlaBlaCar), Christian…

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Crédit Mutuel Arkéa : l’écosystème de la tech apporte son soutien

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Quelques unes des personnalités signataires de la pétition de soutien en faveur  d'Arkéa, qui est prêt à prendre son indépendance et à renoncer à la marque Crédit Mutuel.
Quelques unes des personnalités signataires de la pétition de soutien en faveur d’Arkéa, qui est prêt à prendre son indépendance et à renoncer à la marque Crédit Mutuel. (Crédits : DR)
Olivier Mathiot, Frédéric Mazzella, Pierre Kosciusko-Morizet, Fleur Pellerin : entrepreneurs et personnalités, pas tous bretons, sont montés au créneau en faveur des fédérations de l’ouest en conflit avec l’organe central du groupe bancaire mutualiste.

Crédit Mutuel Arkéa est loin de s’avouer vaincu dans le bras de fer qui l’oppose à l’organe central du groupe bancaire mutualiste, même si son projet de séparation en vue de créer une banque distincte est plutôt mal vu des pouvoirs publics. L’ensemble regroupant les fédérations de Bretagne et du Sud-Ouest (le Massif central étant lui-même en sécession d’Arkéa) vient de recevoir l’appui de plus d’une centaine d’entrepreneurs, pas seulement issus de la région bretonne mais pour beaucoup de l’écosystème des startups, dans une

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Crédit Mutuel : le tribunal de l’UE déboute Arkéa

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Le tribunal de l’Union européenne a rejeté mercredi un recours du Crédit Mutuel Arkéa qui contestait le fait d’être supervisé par la Banque centrale européenne via l’organe central du Crédit Mutuel, avec qui Arkéa est en conflit ouvert de longue date.

« Le Tribunal rejette les recours du Crédit Mutuel Arkéa » (CMA), a fait savoir la justice européenne dans un communiqué publié sur son site internet. Arkéa a annoncé dans un communiqué séparé son intention de se pourvoir devant la Cour de Justice de l’UE. Principal objet du litige, la décision prise fin 2015 par la Banque centrale européenne (BCE) de surveiller l’activité des différentes entités du Crédit Mutuel sous le prisme des données consolidées à l’échelon de la Confédération nationale du Crédit Mutuel (CNCM), l’organe central du groupe mutualiste.

Depuis le lancement en 2014 de la supervision bancaire unique en zone euro, l’institution monétaire européenne applique cette méthode à l’ensemble…

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