Résilience des entreprises : de quoi parle-t-on ?

source: alliancy

Avait-on la bonne définition du mot « résilience » pour nos entreprises ? Le terme, abondamment utilisés ces dernières années, voit ses tenants et aboutissants mis à rude épreuve avec la crise actuelle. Une définition s’impose… pour se préparer à d’importantes adaptations dans les mois à venir.

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Dépasser un traumatisme et se reconstruire, de façon « socialement acceptable » : cette définition de la résilience comme phénomène psychologique, concernant les individus, s’adapte-t-elle bien aux collectifs, et en particulier aux entreprises ? Il va sans dire que le mois de mars a été, en France et dans le monde, un moment traumatique inédit pour les particuliers comme pour la plupart des organisations. Une attention toute particulière a été portée aux risques psychologiques que le confinement pouvait notamment faire porter aux individus, rallongeant d’une certaine façon le traumatisme lié à la crise sanitaire elle-même. Les entreprises de leur côté, ont également vécu plus ou moins difficilement le confinement, en fonction de leur possibilité de mise en œuvre du télétravail, mais aussi selon la capacité de remise en question et d’empathie de leurs managers.

Faire plus que traverser financièrement la crise

Les risques liés aux chocs sont multiples : la faillite bien évidemment, liée à la crise économique qui suit la crise sanitaire, mais aussi le développement d’une certaine anomie, c’est-à-dire de la généralisation de formes d’aliénation au sein de l’organisation, et d’un affaiblissement des valeurs qui la font bien fonctionner en temps normal – au profit d’abus, de replis sur soi individuels ou collectifs… Autrement dit, la résilience ne saurait pas se mesurer seulement à l’aune de la capacité d’une entreprise à traverser « financièrement » la crise.

Chez un individu, la psychologie nous apprend que le développement d’une capacité de résilience est relative à ses expériences passées, notamment pendant l’enfance, et à la structuration de sa personnalité. Il peut également être aidé par le partage collectif ou un soutien médical. L’entreprise de son côté peut compter sur sa culture, son patrimoine immatériel, et le fait d’avoir traversés des chocs passés (crise de 2007-2009, bulle internet…) même si celui que nous vivons s’avère plus important.

En effet, l’utilisation du terme résilience pour les entreprises ne date évidemment pas de 2020. Une abondante littérature a étudié la « résilience organisationnelle » comme sujet de gestion des entreprises allant au-delà de la « résilience économique » qui leur permettrait de reprendre leur croissance en cas de choc limité aux marchés. Dès 2003, Gary Hamel, directeur du Woodside Institute et professeur invité à la Harvard Business School, se livrait à un exercice de définition dans la Harvard Business Review intitulé « The quest for resilience ». La résilience stratégique y est bien vu comme une posture permettant de résister à plus qu’une « crise one-shot ». Dans cette vision, le choc reste pourtant souvent une question de business. « Les entreprises qui réussissent, en particulier celles qui ont bénéficié d’un environnement relativement bénin, éprouvent des difficultés extraordinaires à réinventer leurs modèles commerciaux. Confrontés à des turbulences dévastatrices de paradigmes, elles connaissent souvent un renversement de fortune profond et prolongé » décrit Gary Hamel, associant la résilience à la capacité à réinventer son activité – un sujet abondamment traité dans le cadre de la transformation numérique des organisations.

Le temps de la résistance et celui de la résilience pour les entreprises

Plus récemment, le neuropsychiatre Boris Cyrulnik, directeur d’enseignement à l’université de Toulouse, se faisait également partisan du terme « résilience » pour les entreprises affectées par des « traumas collectifs et individuels ». Il notait particulièrement pour sa part le rôle important des RH de l’entreprise dans l’équation : « Il s’agit d’organiser des soutiens, des réunions d’explications et faire en sorte que les collaborateurs ne se sentent pas seuls. A défaut, ils ne pourront se développer et risquent de s’exclure par leur silence. Le rôle de la RH est alors essentiel : c’est elle qui va chercher de nouveaux moyens pour favoriser ce processus de résilience. C’est à elle qu’il revient de mettre en place des aides sociales, psychologiques afin de faire émerger une prise de conscience autour des évènements traumatiques. Le fait de verbaliser la douleur, l’échec et les souffrances sont un préalable à la résilience » expliquait-il ainsi en 2017 dans une interview accordée à Focus RH. La résilience devient alors une capacité de l’entreprise à mieux accompagner ses collaborateurs durant une crise qui les affectent.

Mais à l’aune de la crise actuelle, Boris Cyrulnik a également précisé sa pensée : les entreprises sont encore dans une phase de résistance, plus que de résilience. « Le temps de changer de culture », en sortant notamment du diktat de la performance, viendra sans doute seulement plus tard. Il prévient également : « Il y aura probablement après la crise une augmentation du chômage, des faillites, et hélas, la solidarité que nous voyons actuellement se développer face au danger n’y résistera pas ».

La résilience, c’est préparer « l’après »

Ce soucis du collectif, à l’échelle de l’entreprise mais plus généralement de la société, est sans doute l’un des points clés à prendre en considération pour préparer « l’après ». Comme le décrit Pierre Musso, philosophe, il est nécessaire en cette période complexe de « mieux comprendre ce que [l’entreprise] va devoir être ou devenir demain… Une entreprise est une communauté humaine qui a une mission, qui obéit à des rythmes et qui entretient une relation avec la société. Il va donc falloir revenir sur sa gouvernance en tant que communauté humaine, notamment pour les plus grandes. » Cette notion de lien humain s’avère fondamentale dans la conception de la résilience dans son sens le plus étendu, c’est-à-dire avec toutes les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. Elle doit être considérée à grande échelle car un groupe de managers résilients ne fait pas mécaniquement une organisation résiliente.

Ce patrimoine immatériel et cette posture globale, une entreprise est bien peu capable de la créer ex-nihilo en quelques semaines, si elle n’a jamais œuvré pour s’en doter par le passé. Une culture d’entreprise qui favorise la cohésion est un travail de longue haleine. Comme le faisait remarquer Jérôme Gasquet, professeur affilié à HEC Paris dès 2014, dans la Harvard Business Review :  « On retrouve assez souvent cette cohésion dans les entreprises familiales vieilles de plusieurs générations, car elles sont par nature sensibles à la qualité du climat social. […] A contrario, une direction d’entreprise ne pourra pas s’étonner que dans la crise elle ne soit pas suivie dans ses décisions, si elle a pendant des années manqué de considération à l’égard de son capital humain. C’est là que peut survenir une crise sociale majeure. Or, derrière une crise sociale se cache souvent une crise du lien. »

Et de conclure dans cet article : « Certes, l’entreprise ne pourra jamais tout anticiper. En revanche, celles qui auront pris l’habitude de regarder ensemble la réalité, de travailler en équipe, d’analyser les risques et de préparer des ripostes auront les plus grandes chances de survivre à de nouvelles secousses, mais surtout d’identifier de nouveaux espaces de croissance et de développement. ».

En ce sens, la résilience pour une entreprise sera avant tout la capacité à ne pas considérer le crise actuelle comme une parenthèse, mais bien à se donner les moyens de l’action collective pour amener sur le long terme des changements multiples. Ceux-ci concerneront autant les simples pratiques quotidiennes, que la raison d’être même d’une activité et son sens dans la sphère sociale. Un tel sujet ne saurait donc pas être traité seulement dans une cellule de crise ou par des dirigeants en solitaire… En particulier dans l’Hexagone. « La France est plutôt en retard, les Pays-Bas, d’une culture très collective, sont en avance, comme l’Allemagne, la Suisse et la Belgique. Ce sont des pays, comme ceux du nord de l’Europe, qui ont beaucoup développé les modes de décision par consensus et par consentement » analyse ainsi Luc Bretones, président de Purpose for Good et co-organisateur de The Next-Gen Entreprise Summit. Dans ce cadre, les entreprises auront peut-être tout intérêt à aller chercher les meilleurs exemples de résilience chez nos voisins européens dans les mois à venir.

Il faut passer du culte du diplôme à la culture de la compétence

source: sysk.fr

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Ce n’est un secret pour personne qu’en France, il vaut mieux sortir d’une grande école pour se faire recruter aux postes les plus prestigieux tout en intégrant le haut des grilles salariales.

Ainsi, plutôt que d’être élevés dans le culte de la connaissance et des apprentissages, nous sommes formatés pour passer des rites éducatifs qui comprennent des épreuves, du bachotage, et l’obtention d’un diplôme qui garantirait a priori le succès d’une vie professionnelle qui durera plus de 40 ans. Le diplôme est donc perçu comme une sorte de rente, mais cela est en train de changer : en 2015, 40% des entreprises ne considéraient déjà plus le diplôme comme une preuve de compétences. Concernant les compétences, elles peuvent principalement revêtir deux visages : les compétences « techniques » (hard skills) qu’on peut acquérir par l’expérience, en autodidacte, et qui sont facilement mesurables ; et les compétences humaines (soft skills), plus difficiles à détecter, à apprécier, qui peuvent être validées par des tests psychométriques.

Baignant dans le numérique depuis de nombreuses années, je constate au quotidien que les compétences demandées sont très éloignées de ce que j’ai pu apprendre durant mes études. En règle générale pour les métiers du numérique, plutôt qu’un diplôme à un instant T, c’est bien une démarche d’apprentissage permanent qui vous garantira de ne pas être dépassé par le contexte d’accélération qui constitue désormais notre quotidien.

Et quid des individus atypiques ? Des hauts potentiels intellectuellement précoces ? Des anticonformistes qui ont préféré prendre un autre chemin ? J’en ai croisé plusieurs au cours de mes 15 années d’expérience professionnelle, et ils ont souvent énormément apporté aux structures dans lesquelles j’étais. J’ai personnellement accordé toujours plus d’importance à l’envie, à la curiosité, à la personnalité d’un candidat plutôt qu’à l’école dont il était issu. Et ce, pour une raison essentielle : la richesse d’une entreprise nait de la diversité des profils de ses collaborateurs, pas de la volonté de lever une armée de clones, qui ne seront pas toujours capables de remettre en question des processus et des stratégies mis en place par des gens qui leur ressemblent trop, qui partagent le même référentiel culturel.

Pourtant, ces profils différents et « non normés » ont du mal à s’imposer dans les hautes sphères. Le diplôme est une raison, mais les managers en sont une autre : difficile d’accompagner un mouton à cinq pattes, difficile de faire confiance à des personnalités très autonomes sans ressentir une certaine gêne et une angoisse qu’ils puissent un jour nous remplacer. On préférera alors plutôt s’en éloigner, oubliant au passage que ces profils ne sont pas stimulés par le pouvoir, mais plutôt par le défi, le challenge intellectuel, la mission.

Mal-aimés par les grandes entreprises, ces profils décident souvent de tracer leur propre chemin, et parfois avec beaucoup de succès : on peut citer Xavier Niel (patron d’Iliad et de Free) qui a par exemple arrêté ses études en première année de prépa, Gilles Babinet (Digital Champion pour la France et entrepreneur à succès), qui à la suite d’un passage au collège et au lycée au cours duquel il a du mal à s’intégrer (comme de nombreux atypiques), passa son baccalauréat en candidat libre à l’âge de 20 ans. Les exemples sont aussi légion aux États-Unis parmi les patrons de grandes entreprises qui ont arrêté leurs études à la faculté et qui ont fait fi des GateKeepers.

Pour revenir à la notion d’apprentissage permanent, celui-ci a été mis à mal lors du passage du DIF (Droit Individuel à la Formation) au CPF (Compte Personnel de Formation). En effet, le DIF était très (trop) ouvert et a fait les belles heures des instituts de formation. Le CPF, quant à lui, implique un référencement compliqué des thématiques de formation, mal adapté par exemple aux sujets du numérique (un an pour référencer un contenu qui devient alors obsolète). En ce sens, la réforme de la formation avec un élargissement des formations proposées et avec un compte CPF alimenté en euros est une bonne chose, mais les sommes allouées aux heures jusqu’ici cumulées sont dérisoires (14,28€ de l’heure dès 2019 vs une valorisation actuelle moyenne d’une heure de formation aux alentours de 45€ par les OPCA). Elles profiteront surtout aux plateformes de e-learning, méthode d’apprentissage qui n’est pas adaptée à tous. Pourtant, l’apprentissage permanent est essentiel. Si le volume de contenus nouveaux à ingérer actuellement peut s’apparenter à une avalanche, toute personne ou toute entreprise qui restera sur ses acquis sera un jour submergée.

Trouver des contenus pertinents est une chose, mais encore faut-il savoir et vouloir apprendre : savoir apprendre implique de la curiosité intellectuelle, vouloir apprendre oblige à sortir de son confort, à accepter que l’on ne sait pas ou plus. Et ce, quel que soit le niveau que l’on peut avoir atteint dans sa vie professionnelle. C’est donc aussi une question d’humilité. Apprendre à apprendre est d’ailleurs un sujet qui était évoqué timidement par la Commission Européenne en 2006. Une douzaine d’années plus tard, force est de constater que cela a été tout aussi timidement écouté.

Derrière le sujet de l’apprentissage, c’est bien toute la logique éducative qui doit être repensée. Elle doit s’ouvrir à de nouvelles méthodes, mieux accepter la différence, intégrer le plus tôt possible les entreprises, tout en menant à bien ses missions de base que sont l’acquisition et l’utilisation de la lecture, des mathématiques, du raisonnement, des langues étrangères… et désormais de la culture numérique (incluant le code informatique).

Pour conclure, je dirais que pour construire le futur de nos entreprises, plutôt que de diplômes traditionnels, nous avons besoin de compétences « de terrain » : celles que l’on acquiert au fil des expériences et que l’on peut réellement mettre à profit dans un contexte professionnel.

Mathieu FLAIG

Les astuces de 8 managers pour déconnecter pendant les vacances

source: cadremploi.fr

Travailler pendant ses vacances est devenu un classique, mais un classique néfaste. Nous avons donc interrogé 8 managers et cadres-dirigeants qui luttent pour une vraie déconnexion. Ça vous tente ?

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1-Alexandre Pham, co-président du réseau de cabinets de recrutement et d’intérim Lynx RH

« Pour pouvoir déconnecter pendant les vacances, avant tout, je m’organise en amont pour déléguer les tâches en cours. On ne peut raisonnablement se déconnecter que si on s’assure que les affaires courantes sont bien traitées en son absence. Pour cela, je préviens mes collaborateurs et les clients ! Je pars loin et dans un endroit sans connexion. Par exemple en séjour en caravane dans les fjords de Norvège. Sur place, pas de réseau internet, donc pas de tentation de se connecter… J’évite aussi de rester pendu à mon smartphone le soir avant de me coucher, et le matin en me réveillant. Un autre truc tout bête : laisser son téléphone dans l’entrée, voire l’éteindre réellement ! »

2-Maël Bernier, directrice de la communication et porte-parole du courtier Meilleurstaux.com

« J’ai du mal à lâcher prise. Et avec un seul téléphone à la fois pro et perso, me déconnecter, c’est compliqué. Largement encouragée par mon entourage familial, je me fixe des challenges. Par exemple, cet été je vais m’imposer de poser mon téléphone le matin et de ne pas le reprendre avant le soir. Pour faciliter cette déconnexion, je dois être dans l’impossibilité physique et matérielle de répondre aux appels et aux SMS. Donc les escapades en bateau, à cheval, le ski, etc… sont des activités que je privilégie durant les vacances. Je progresse car je me fait remonter les bretelles, mais c’est dur ».

3-Éric Lengert, directeur général de Decathlon Pro

« Avoir des enfants a beaucoup joué dans mon envie de faire une vraie coupure durant les vacances. En été, je supprime la synchronisation de mails sur mon téléphone. Comme ça, je ne suis pas tenté d’y jeter un coup d’œil. Je reste joignable par téléphone en cas d’extrême urgence. Mais ça n’arrive jamais car 99 % des problèmes peuvent être résolus par mes collaborateurs sur place. J’arrive tellement bien à déconnecter que régulièrement, j’en oublie même mon téléphone ».

4-Christian Jeanneau, vice-président SBU Nucléaire chez Assystem

« En tant que manager, la première chose a toujours été pour moi de mettre en œuvre une organisation de travail efficiente me permettant de déléguer en toute confiance certains sujets, en particulier pendant mes congés. Au quotidien, je ne crois pas en l’efficacité des solutions strictement techniques comme le fait d’éteindre son portable à une heure donnée car travaillant à l’international, je dois parfois sur des périodes définies, composer avec des décalages horaires. En revanche, j’ai une passion – la lecture – et il y a toujours un moment dans mon agenda réservé à cette activité. La clé pour moi est vraiment de cultiver une vie en dehors du travail pour ne pas le surinvestir émotionnellement et ne pas me sentir, in fine, obligé d’être toujours connecté. Car si je ne déconnecte pas, mes équipes ne déconnecteront pas non plus. »

5-Olivier Roland, directeur INEAT Île-de-France, spécialisé dans la digitalisation des entreprises

« En semaine, je ne déconnecte pas vraiment. Mais le week-end, étant père de 4 enfants en bas âge, je suis obligé de couper. J’ai deux mobiles, un pro et un perso. Le week-end, je range le pro avec mon ordinateur portable et je n’y touche pas avant le dimanche soir parfois. Pour déconnecter pendant les vacances, je veille à soigner mon départ. Pour cela, j’organise le passage de relais avec les équipes qui restent. Je m’arrange pour partir en vacances en même temps que nos clients, c’est plus simple. En cas d’urgence absolue, l’équipe m’appelle sur mon téléphone pro car je ne communique pas mon numéro perso. Je ne décroche pas, j’attends qu’ils laissent un message. Sans message, je ne rappelle pas. De plus, je ne checke jamais mes mails durant les vacances. Partir souvent au même endroit, en l’occurrence l’été à Noirmoutier, permet d’avoir des repaires et des habitudes. Du coup, je décompresse plus rapidement et me met direct en mode vacances. Lire, faire du sport et me reposer sans être connecté me permet de bien me ressourcer pour la reprise ».

6-Laetitia Alcover, COO de Kang, plateforme collaborative pour freelance

« En vacances, mais aussi le soir en rentrant du boulot, j’impose un créneau de digital detox à ma famille, mari et enfants compris.Il s’agit d’un moment sans écran, où on est tous ensemble, disponibles les uns pour les autres. En vacances, c’est par exemple entre 18 h et 21 h. Dans la journée, pour réellement couper avec le boulot, je privilégie les sports qui m’imposent d’être concentrée sur un sujet particulier. Par exemple, la voile. Courir ne me déconnecte pas du tout, c’est même le contraire car au fil des kilomètres, j’ai tout le loisir de penser aux projets en cours ».

7-Franck Auzanneau, PDG fondateur de Goomeo, éditeur d’une plateforme web dédiée à la création d’applis mobiles événementielles

« La déconnexion commence avant même de partir en vacances. Je rédige un message d’absence sur ma messagerie web indiquant que je ne répondrais pas aux mails avant telle date et qu’en cas d’urgence, je renvoie vers un collaborateur. Je suis également pro actif sur ma messagerie de téléphone. Ensuite, je vise les destinations en zone blanche, à savoir les endroits où la couverture du réseau téléphonique est la plus mauvaise. Enfin, je ne réponds jamais aux appels entrants, si c’est urgent, il y aura un message. S’il n’y a pas de message, il n’y a pas d’urgence et cela attendra. Et ainsi, je profite mieux de mes vacances ».

8-Augustin Verlinde, CEO de Frizbiz, plateforme web et mobile dédiée aux services entre particuliers dans le domaine de l’habitat

« En vacances, je vais privilégier le sport et le bon temps en famille et entre amis autour d’une partie de golf ou de tennis. Le seul moyen pour moi de me déconnecter est de garder une forte activité dans ma vie perso. Ces moments permettent de prendre le recul nécessaire que l’on n’a pas forcement dans le rush de la semaine, et cela permet de pouvoir continuer à innover avec un esprit plus libre. Pour moi il est essentiel pour la réussite d’un entrepreneur de pouvoir se déconnecter de temps en temps. Évidemment, je garde toujours un œil sur mon entreprise, mais je sais que je peux avoir confiance en mes équipes, et jusqu’à maintenant, c’est un modèle qui a toujours vraiment bien fonctionné ».

La tyrannie des « indicateurs de performance »

source: Ghislain Deslandes, professeur à ESCP Europe

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Comment accède-t-on à la « vérité » des organisations aujourd’hui ? Eh bien tout simplement par l’avenue principale : leur évaluation chiffrée. La croyance selon laquelle c’est le chiffre, et uniquement le chiffre, qui donne accès à la vérité dans les organisations s’est répandue comme une trainée de poudre sur l’économie planétaire au point de devenir le seul critère de jugement légitime dans l’estimation de la santé des entreprises. Cette tendance, l’historien américain Jerry Muller la nomme « The Tyranny of metrics »La tyrannie des indicateurs de performance, publiée aux Presses Universitaires de Princeton.

Dans ce livre, Jerry Muller dénonce les excès, et seulement les excès, de cette tendance à la valorisation de la calculabilité qui s’est imposée dans de nombreux domaines, notamment les entreprises commerciales mais aussi les Universités et les hôpitaux. Il met en évidence les nombreuses absurdités organisationnelles engendrées par cette obsession calculocratique, et la manière avec laquelle certains systèmes de mesure finissent par obtenir le résultat inverse de ce pour quoi ils existent. 

Il prend exemple, en Angleterre, sur le Ministère des affaires sociales qui s’était mis à pénaliser les hôpitaux publics dans lesquels le temps d’attente des patients, dans la salle réservée à cet effet, pouvait être supérieur à quatre heures. Très vite en effet, les statistiques montrèrent des résultats positifs et l’opération fut un succès ; avant de constater toutefois que les services d’urgence s’étaient mis à faire patienter les malades dans les ambulances afin que leur nombre ne soit pas comptabilisé dans les salles d’attente. 

Il donne également l’exemple des membres du conseil d’administration de grandes sociétés américaines qui, tellement occupés à s’assurer de l’exactitude de leurs déclarations chiffrés depuis l’application de la loi Sarbannes-Oxley sur la réforme de la comptabilité des sociétés côtés aux Etats-Unis, en oublient tout simplement de s’intéresser à la stratégie de leur entreprise, faute de temps pour s’y consacrer.

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Il montre aussi, par de nombreux exemples, notamment dans un pays les Etats-Unis d’Amérique où l’inconscient collectif se conçoit comme mieux sauvegardé qu’ailleurs du risque de crue bureaucratique, les nombreuses incohérences de cette passion évaluative qui a saisit ses contemporains. Une frénésie qui comporte trois composantes majeures: d’une part la croyance que les indications chiffrés peuvent remplacer le jugement et l’expérience personnelle. D’autre part l’idée que la transparence des chiffres renforce la crédibilité et le sérieux des organisations qui les mettent en place. Enfin le sentiment diffus, mais tenace, que les professionnels ne sont en général motivés que par l’obtention de récompenses, notamment sonnantes et trébuchantes, dans la réalisation de leurs missions.

Au point qu’inlassablement on mesure sans vraiment savoir ce qu’on mesure, et souvent la dépense engendrée par ce surcroît de contrôle dépasse jusqu’aux espoirs de réduction des coûts qu’occasionnent la production de toutes ces données. Tout se passant comme si la tyrannie des instruments de mesure avait pour but d’oublier ce qui ne peut être mesuré, de  nous distraire de considérer ce qui compte vraiment ; enfin,  de nous empêcher de produire toute forme de nouveauté. Car comme l’écrit Muller : « the unknow is beyond the measurable »Ce qui n’est pas encore connu ne peut être mesuré.

De toute cette affaire, il convient de tirer quelques leçons pour la pratique managériale elle-même. L’auteur précise que l’ardeur quantophrénique peut en partie s’expliquer dans des environnements où les récompenses extrinsèques sont le principal facteur de motivation. Ou dans le cas où la confiance entre les parties est réduite à la portion congrue. En revanche, lorsque les personnes vivent leur métier sur le mode de la vocation et en espère avant tout une satisfaction intrinsèque, comme les infirmières, les chercheurs, les médecins, les journalistes etc..  alors une approche strictement quantitative de la part du management peut avoir des conséquences dramatiques sur les autres critères de bonne santé d’une organisation : la réputation, la satisfaction des clients, et l’engagement des salariés bref, leur affectio societatis.

Pour finir, rappelons que de nombreuses figures de l’incalculable demeurent malgré tout présentes dans les organisations : l’identité des personnes, le savoir-vivre ou le simple respect de la parole donnée en sont des exemples saisissants. C’est donc à une nouvelle « biodiversité » des évaluations qu’il faudra bientôt s’atteler, sans quoi nous pourrions être condamnés à répondre en urgence à la question posée par le juriste Alain Supiot : « Ce qui était exprimé par des mots a fini par l’être par des nombres. Quel prix a-t-il fallu payer pour cela ? »

Réf. The Tyranny by numbers by Jerry Z Muller

6 tendances qui définiront le travail du futur (infographie)

source: wrike.com

Fax, rolodex et PDA semblent aujourd’hui appartenir à une autre époque ; pourtant, il y a 10 ans, ces derniers étaient des outils de bureau omniprésents. Quelles surprises réserve la prochaine décennie aux travailleurs d’aujourd’hui ? 

Comme le dit l’adage, la seule constante est le changement. Préparez-vous au succès en gardant un œil sur ces 6 grandes tendances qui définiront notre manière de travailler dans les années à venir. 

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Préparer son entretien annuel d’évaluation : 5 conseils à suivre

source: juritravail

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Si l’entretien annuel d’évaluation est souvent redouté par de nombreux salariés, il est pourtant un moment privilégié avec votre manager. Il permet en effet d’évaluer le travail accompli sur l’année écoulée, de fixer les objectifs pour l’année à venir mais aussi l’occasion de négocier notamment une augmentation de salaire.  Le salarié invité à un entretien annuel d’évaluation doit donc le préparer en amont. Voici 5 conseils pour maîtriser le déroulement de cette entrevue

Conseil n°1 : Faire le bilan des actions positives de 2018 avec objectivité

Le salarié doit évaluer avec objectivité son potentiel, en faisant le bilan des actions positives qu’il a mené au cours de l’année écoulée.

Vous pouvez ainsi faire une liste détaillée des travaux et missions que vous avez accomplis avec succès (il peut, par exemple, s’agir d’objectifs fixés par l’employeur et que le salarié a atteint, mais pas seulement) et déterminer ce qu’ils ont apporté à l’entreprise : moins de perte, diminution des coûts, augmentation des gains, plus-value.

Vous devez compléter la grille d’évaluation qui vous est remise par votre employeur avec ces éléments.

Pour attribuer des avantages ou une hausse de rémunération, l’employeur tiendra compte de ce que vous avez apporté à l’entreprise. En effet, cette attribution se fera « au mérite ».

Conseil n°2 : Envisager les évolutions de son poste en 2019

L’entretien annuel d’évaluation permet à l’employeur de fixer les objectifs pour l’année à venir mais c’est aussi l’occasion pour vous de demander à votre supérieur hiérarchique un changement de poste, afin d’évoluer.

Il va donc falloir que vous étayez votre demande en démontrant vos compétences, vos prises d’initiatives, que votre travail contribue aux bénéfices de la société et que vous êtes un élément de confiance sur lequel l’employeur peut se reposer.

Avant de soumettre votre demande, vous devez vous renseigner sur le poste convointé : est-ce que le poste est vacant ? L’entreprise envisage-t-elle de créer ce poste ? En a-t-elle besoin ? Ais-je toutes les compétences pour l’occuper ?

Conseil n°3 : Connaître la situation économique et financière de l’entreprise

Dans tous les cas, que vous souhaitiez obtenir une promotion, une augmentation de salaire ou l’attribution d’un avantage en nature, un aménagement de vos horaires ou de vos conditions de travail (obtenir un bureau individuel par exemple), vous devez vous renseigner sur la situation de l’entreprise (chiffre d’affaires annuel, EBITDA, dettes, budget recherche et développement, etc.). Cela vous permettra d’évaluer les chances que vous avez d’obtenir ce que vous demandez.

Où en est l’entreprise ? Génère-t-elle du chiffre d’affaires ou connaît-elle des difficultés financières ? Quelles sont ses perspectives d’avenir et dans quel secteur d’activité souhaite-t-elle investir ? A t-elle mis en oeuvre des licenciements pour motif économique ou des plans de départs volontaires ou au contraire a-t-elle procédé à des recrutements en masse ? Dans quel domaine ?

Conseil n°4 : Faire le point sur la situation du marché local du travail

Afin de justifier votre demande, il est intéressant pour vous d’étudier en amont la situation du marché local du travail, pour vérifier que vos demandes sont cohérentes, et adaptées au marché de l’emploi. Pour cela, mieux vaut utiliser un outil d’évaluation du salaire.

Vous pouvez pour cela vous renseigner sur les niveaux de rémunération pratiqués sur des postes équivalents au votre, à compétences et expériences égales.

Vous avez également la possibilité de vous renseigner sur les offres d’emploi disponibles dans votre domaine d’activité, pour déterminer les besoins des entreprises de la région.

Vous trouverez facilement ces informations sur internet.

Conseil n°5 : Faire le point sur les avantages / inconvénients du poste convoité

Avant de réclamer une évolution de poste, vous devez vous pencher sur les avantages et les inconvénients du poste que vous convoitez.

Si bien souvent promotion rime avec augmentation des revenus, cela engendre aussi davantage de responsabilités. Vous devez vous demander si vous êtes prêt à les assumer. Il est nécessaire d’anticiper vos nouvelles responsabilités en ciblant les tâches supplémentaires ou nouvelles qui pourront vous être confiées.

L’attribution d’un nouveau poste peut aussi vous permettre de profiter d’avantages en nature. Celui qui est promu au poste de manager peut par exemple se voir attribuer un téléphone mobile. S’il s’agit d’un poste qui demande de la mobilité, le salarié peut négocier la fourniture d’un véhicule de service.

Les 5 habitudes les plus ridicules et contreproductives en entreprise

source: Gaël Chatelain

Vous le savez peut-être mais mon dada, c’est le bien-être en entreprise. Et ma conviction est que nous sommes responsables de celui-ci, toutes et tous, individuellement, quel que soit notre niveau hiérarchique. Alors bien entendu, vous allez me dire que si la structure dans laquelle vous travaillez n’est pas bienveillante, il est difficile d’agir… oui… et non. Le sens de cet article est de mettre en avant 5 habitudes que beaucoup d’entreprises font perdurer et qui, si nous agissions, pourrions faire évoluer petit à petit. Comme toute habitude, c’est en changeant individuellement que l’on pourra évoluer collectivement.

1- partir tard est signe d’implication/motivation

Aaaaaaah… le présentéisme. Il faut prendre conscience que c’est un mal spécifiquement français ; que ce soit en Angleterre, en Suède, en Allemagne, les journées à rallonge ne sont pas un signe de professionnalisme, c’est même le contraire. Je me souviens quand je travaillais chez CANAL+, l’un de mes interlocuteurs avec lequel j’étais en contact était Directeur Général d’un très grand média à New York. Un jour, je lui demande : « John, comment se fait-il que quand je t’appelle à 18.00, tu ne répondes jamais ? » Et là, lui, un tantinet surpris : « mais enfin Gaël, tous les jours je vais chercher mes enfants à l’école ».

J’adore la journée des 3 huit suédois : 8 heures de travail, 8 heures pour la vie personnelle, 8 heures pour dormir. Si nous arrivions à cela, peut n’entendrions nous plus jamais cette phrase si l’on part à 18.00 « ben.. tu prends ton après-midi ? ».

2- une réunion n’a jamais de fin

Un salarié français passe en moyenne 24 jours par an en réunion. Pas étonnant quand on sait qu’un grand nombre de celles-ci n’ont pas d’ordre du jour et surtout, pas vraiment d’heure de fin. La capacité de concentration d’un être humain normalement constitué est de 45 minutes maximum… à quoi bon faire des réunions de 3 heures qui, de plus, ne feront pas l’objet d’un compte-rendu ? Sans parler du retard pris sur son travail personnel !

“Le neuf suscite la colère des habitudes.” Jacques Attali

3- toujours joignable

Regardez une salle de réunion… bien souvent, la moitié des participant(e)s gardent leur téléphone à portée de main et répondent parfois à leur email. Pire, depuis quelques années, les ordinateurs portables apparaissent. Contrairement à ce que l’on imagine, le cerveau n’est absolument pas multitâche sur des taches conscientes. Notre cerveau zappe d’une tache à l’autre mais ne sait pas être à 100% sur chacune. Si l’on veut changer l’habitude n°2, il est fondamental de laisser ordinateur et smartphone à l’entrée des salles de réunion.

4- le boss a toujours raison

La libération de la parole n’est pas véritablement le point fort de nos entreprises. Bien sûr, il y a les entretiens annuels pour s’exprimer directement avec sa hiérarchie, mais nous le savons toutes et tous, ces entretiens ne sont pas toujours (bien) faits. Par ailleurs, quand quelque chose ne va pas dans votre couple par exemple, vous ne le notez pas sur un bout de papier en vous disant que vous en parlerez lors de votre entretien annuel avec votre conjoint(e), si ? Il faut libérer la parole pour réduire le niveau de frustration mais, surtout, augmenter l’efficacité collective. Les outils numériques comme Ourcompany sont là pour ça ! Respecter sa hiérarchie ne signifie en rien se transformer en béni-oui-oui bien sage.

5- l’injonction au bonheur

Il est socialement nettement plus acceptable de dire que l’on adoooooore son métier et que, définitivement son entreprise est la meilleure du monde. Ok… pourquoi pas. Mais que se passe-t-il si vous gagnez 50 millions d’euros demain au Loto ? Vous ne changez rien à votre vie professionnelle ? Un ouvrier qui avait gagné plus de 15 millions a arrêté de travailler 6 mois pour reprendre après… mais à mi-temps. Notre vie, ce n’est pas notre travail. Nous ne sommes pas une meilleure personne si on adore son métier, ni une pire si nous trouvons à y redire. Le bien-être est essentiel mais celui-ci peut être obtenu tout en admettant qu’il y a des imperfections dans notre quotidien professionnel. Et assumer cela, c’est le premier pas pour essayer de le changer.

Conclusion

Loin de moi l’idée de prétendre que si nous supprimions ces 5 habitudes dans nos entreprises nous nagerions dans un bonheur infini… mais je n’ai aucun doute sur le fait que si plus de la moitié disparaissaient, le niveau moyen de stress serait grandement réduit. Je ne sais pas vous mais personnellement, quand j’entends que plus de 10% de la population active française a ou va faire un burn-out, je me dis qu’il serait temps d’agir de façon massive, non ?