Le forfait jour à l’épreuve du droit européen : vers un risque systématique de rappel d’heures supplémentaires ?

source: cadre-averti

La Cour de Justice de l’Union Européenne (CJUE) vient une fois encore de rendre une décision qui pourrait mettre à mal les conventions de forfait en jours que chérissent tant les employeurs français, à l’occasion de son arrêt du 14 mai 2019 répondant à une question préjudicielle sur le droit espagnol. Le communiqué de presse de la Cour est clair : « les États membres doivent obliger les employeurs à mettre en place un système permettant de mesurer la durée du temps de travail journalier ».

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Rappel : le régime des conventions de forfait en jours sur l’année

Le Code du travail autorise l’employeur à déroger aux dispositions sur la durée légale du travail et à mettre en place de telles conventions avec des salariés disposant d’une réelle autonomie dans l’organisation de leur travail (L.3121-58 du Code du travail), sous certaines conditions.

Si ces conditions sont remplies, la convention de forfait annuel en jours permet la rémunération du salarié sur la base d’un nombre de jours travaillés annuellement. La durée prévue est comptabilisée en jours et non plus en heures.

Si ces conditions ne sont pas remplies, la convention de forfait tombe, et le salarié peut prétendre à un rappel d’heures supplémentaires sur toutes les heures qu’il aura réalisées au-delà de 35 heures hebdomadaires, sur les trois dernières années.

Cette demande est formulée devant la juridiction prud’homale.

La charge de la preuve est partagée : le salarié doit apporter des éléments qui prouvent la réalisation d’heures supplémentaires (courriels, agenda, note de frais…), tandis que l’employeur fournit au juge les éléments de nature à justifier les horaires effectivement réalisés par le salarié. Le juge tranche selon sa conviction. Il est totalement souverain dans le choix du montant qu’il allouera, le cas échéant, au salarié, sans avoir à justifier de sa méthode de calcul.

Les conditions de validité des conventions de forfait en jours sur l’année 

Les conditions de validité des conventions de forfait sont deux sortes : les conditions de forme (i) et les conditions de fond (ii).

(i) Les conditions de forme

Une convention collective ou un accord collectif doit le prévoir.

L’employeur doit recueillir l’accord du salarié.

(ii) Les conditions de fond

Les stipulations de l’accord collectif ou de la convention collective doivent assurer « la garantie du respect des durées maximales de travail ainsi que des temps de repos, journalier et hebdomadaires » dictés par le droit national et le droit européen (Cass. Soc., 29 juin 2011, n° 09-71.107 ; Cass. Soc., 26 septembre 2012, n° 11-14.540).

Les durées maximales de travail sont :

–        10 heures de travail quotidien,

–        48 heures de travail hebdomadaire,

–        Moyenne de 44 heures de travail hebdomadaire sur 12 semaines.

Les temps de repos obligatoires sont :

–        11 heures de repos quotidien ;

–        24 heures de repos hebdomadaire.

Comment prouver qu’une convention de forfait permet le respect de ces obligations ?

Jusqu’à présent la Cour de cassation procédait à un contrôle au cas par cas, en fonction des accords collectifs et des conventions de forfait qui lui étaient soumis, laissant le soin à l’employeur de rapporter la preuve que les outils mis en place par l’accord permettaient la garantie du respect des durées maximales de travail ainsi que des temps de repos, journalier et hebdomadaires (Cass. soc. 17 janvier 2018, n°16-15.124).

Avec cet arrêt du 14 mai 2019, le message de la CJUE est clair : le seul outil recevable pour s’assurer du respect de ces garanties est le décompte journalier de la durée de travail :

« Par son arrêt de ce jour, la Cour déclare que ces directives, lues à la lumière de la Charte, s’opposent à une réglementation qui, selon l’interprétation qui en est donnée par la jurisprudence nationale, n’impose pas aux employeurs l’obligation d’établir un système permettant de mesurer la durée du temps de travail journalier effectué par chaque travailleur ».

Or, l’essence même de la forfaitisation du temps de travail en jours sur l’année s’oppose à un décompte journalier du temps de travail.

Il faut toutefois relever que cette décision n’a pas été rendue spécifiquement sur le cas d’une convention de forfait en jours. Elle doit donc être relativisée.

Reste que ses conclusions, très générales, interrogent sur la viabilité de cette spécificité française qu’est le forfait en jours sur l’année.

Enfin sur cette question les deux camps (employeurs et salariés) se sondent : qui a le plus à perdre avec la fin du forfait jour ? le cadre qui ne rend pas compte de son activité journalière ou l’employeur qui rémunère forfaitairement une prestation de travail à l’année, sans devoir respecter les dispositions sur la durée légale du travail ?

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L’omerta en entreprise, une réalité

source: maddyness

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Quand le mal-être gagne du terrain dans une entreprise, quand la qualité de vie au travail est en berne, quand les collaborateurs sont en souffrance, ça se sait et ça se voit. Le nier est un mensonge.

Le 6 mai, le procès de France Télécom s’est ouvert au tribunal correctionnel de Paris. L’ancien PDG et six de ses dirigeants sont jugés pour « harcèlement moral » et « complicité de harcèlement moral ». L’entreprise est aussi mise en cause en tant que personne morale. Un procès unique qui pourrait faire jurisprudence.

« C’est un procès hors-norme: pour la première fois, on va juger des faits de harcèlement à grande échelle dans une très grande entreprise », souligne l’un des avocats de la Fédération Sud France Télécom. « Ce procès n’est pas seulement le procès de suicides mais le procès d’un harcèlement moral à l’échelle d’une entreprise », prévient Me Sylvie Topaloff, avocate des parties civiles.

L’entreprise devait opérer un virage à 360° pour assurer sa viabilité. Pour réaliser ce virage, une transformation de fond a été lancée avec restructurations, modification des métiers et écrémage des effectifs. Le problème rencontré par FT, comme pour d’autres entreprises issues dans anciennes administrations françaises, le plan social n’existe pas. L’équation est donc difficile à résoudre. Diminuer la masse salariale sans licencier les personnes…

Mal-être à grande échelle

La souffrance au travail se sait et se voit. Ne serait-ce que sur les statistiques mensuelles et annuelles des ressources humaines de l’entreprise concernant les arrêts maladies (récurrents, courts ou longs), le turnover, les emplois à découvert, le nombre de personnes en missions, les démissions… Dire le contraire est un mensonge à grande échelle.

Le collaborateur en souffrance en parle à ses collègues, il peut s’en ouvrir auprès du service des ressources humaines, il en réfère à son supérieur hiérarchique, il va voir le médecin du travail, il passe par des phases d’arrêt maladie, et parfois il se tourne vers les syndicats et les assistances sociales. Quand la ligne managériale est responsable de ce mal-être, les voies de recours se réduisent et sont risquées. Elles se limitent au médecin du travail qui a peu de leviers d’action, aux syndicats qui peuvent alerter mais pas contraindre et au médecin personnel qui ne peut que soustraire la personne à la situation par des arrêts de travail. Les moyens internes sont donc limités. Surtout dans des cas de maltraitance managériale à grande échelle. Pourtant, le laisser-faire est contraire au droit du travail.

L’employeur est tenu par la loi de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés (article L. 4121-1 et L. 4121-2 7° du Code du travail). L’employeur ne doit pas seulement diminuer le risque, mais l’empêcher. La prévention du harcèlement moral fait également partie de l’obligation de l’employeur. Cette obligation est une obligation de résultat (Cour de cassation, chambre sociale, 22 février 2002, pourvoi n° 99-18389), c’est-à-dire qu’en cas d’accident ou de maladie liée aux conditions de travail, la responsabilité de l’employeur pourra être engagée.

Pris dans une telle tourmente, comment le collaborateur (salariés, fonctionnaire, etc.) peut-il agir ? Quels sont ses recours ? Comment peut-il s’extraire d’une situation invivable, surtout si elle n’est pas considérée comme anormale par la ligne managériale ? Comment peut-on s’entendre dire par le médiateur de l’entreprise plusieurs années après des faits de harcèlement avérés « Mais personne n’a rien fait ? Aucune procédure n’a été engagée à l’encontre de ce manager qui sévit toujours ? C’est incroyable ». Oui, incroyable, mais vrai.

Il est parfois très complexe de sortir d’une situation de harcèlement, de pression hors norme ou de blacklisting quand elle fait partie des pratiques coutumières de l’entreprise. On lit partout de beaux conseils, de beaux articles avec des « il doit », « il peut » et « il faut que ». Malheureusement, les « il faut », « on doit », « il est nécessaire de », ne tiennent pas toujours dans la réalité.

Collaborateurs sur liste noire

Dans la réalité de l’entreprise, ce qui fait loi, c’est la loi du plus fort et la loi du silence, l’omerta. Elle prévaut sur les alertes internes qui sont tues et minimisées, voire raillées. Comme si le mot d’ordre était « Surtout garder son linge sale en interne, et peut-être le lavera-t-on si vraiment on ne peut faire autrement ». Car ce qui reste à l’intérieur n’existe pas à l’extérieur et aux yeux de la loi… Si aucun n’écrit par mail ou courrier n’est envoyé, rien ne se passe. Si aucune procédure officielle interne n’est lancée par la personne en souffrance, rien ne se passe. Or, quand on est en souffrance, lancer une procédure interne pour harcèlement moral équivaut à escalader une montagne de glace avec des patins à roulette. Sans connaître à coup sûr l’issue, sans savoir si l’on sera écouté, cru et si cela sera suivit de faits de protection et de mise à pied.

La pression peut être mise sur les ressources humaines, les médecins du travail, certains managers et les collaborateurs concernés, ce qui pousse chacun à se taire. Il est même nié aux collaborateurs en souffrance la réalité de leur mal-être. Ils ne sont pas pris au sérieux, ils sont moqués et affublés du jugement de fragilité ou d’instabilité. « Il est fragile », « elle est psychologiquement instable », « il fait toujours des histoires », « elle raconte partout qu’elle est harcelée ». Ce type de jugement dédouane alors automatiquement l’entreprise et toutes les personnes connaissant les faits d’une quelconque responsabilité individuelle et collective. Cela renvoie instantanément le mal-être du collaborateur à une cause personnelle. Pourtant, ce n’est rien d’autre que du déni et du déni d’urgence d’une situation.

Pour faire taire des collaborateurs qui cherchent à parler ou à dénoncer des faits graves, il existe une autre méthode : la liste noire. Ces collaborateurs sont blacklistés. Le top management se passe le mot et ces personnes sont alors mises au ban et mises au placard. Leurs notations et leurs primes baissent sans raison ou sont supprimées, les promotions n’existent plus, les changements de poste leur sont systématiquement refusés, et ce, même si sur papier et CV, ils répondent à tous les critères des postes et n’ont pas démérité dans leurs précédentes missions. L’accès aux formations sont refusées et les entretiens annuels viennent achever la panoplie car ils sont subjectifs et uniquement à la main du manager. Ce blacklisting peut toucher les collaborateurs gradés comme non gradés.

Qui ne dit mot consent

Alors pourquoi rien ne change même si les situations sont connues d’un grand nombre ? Car à ce stade, ce qui fait loi, c’est la loi de la survie. Les gens se taisent pour protéger leur propre situation, leur poste, leur réseau, leurs avantages, leur travail. Les moyens sont donc légion pour passer sous silence les situations de mal-être, de harcèlement et de pression managériale. Implicitement, toute l’organisation devient complice : le laisse faire, le laisser taire conduit à la négation de la réalité.

Ne dit-on pas « Qui ne dit mot consent » ? Pas de sanction, pas de remise en question, pas d’écrit, cela équivaut à une permission officieuse. A ce moment-là, ce type de gouvernance et de management fonctionne comme une norme qui n’étonne plus personne même si elle désespère chacun. Il est pourtant primordial d’oser dire, d’oser parler et d’oser écrire en interne et en externe pour dénoncer des situations anormales qui pourront conduire à des drames humains. Il est nécessaire d’aller au-delà de la peur individuelle et collective. La peur contribue au laisser faire. Et il y aura toujours un suivant, une suivante à qui cela arrivera. Il est grand temps d’ouvrir la voie à un autre temps de management et de culture des richesses humaines en entreprise.

par Aliénor Rouffet

Réseaux sociaux : quel contrôle par l’employeur ?

source: juritravail.com

Il est un principe fondamental selon lequel le salarié jouit dans l’entreprise et en-dehors de celle-ci, d’un droit à sa liberté d’expression.

Ce droit à la liberté d’expression a toutefois des limites dont la Jurisprudence nous donne les contours.

L’utilisation des réseaux sociaux peut présenter des risques pour les salariés, notamment lorsque ceux-ci y tiennent des propos de nature à discréditer ou compromettre l’entreprise ou ses supérieurs hiérarchiques.

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1. Principe de la liberté d’expression

La liberté d’expression est une liberté publique fondamentale consacrée par les articles 10 et 11 de la Déclaration des droits de l’Homme et du citoyen de 1789 et 10 de la Convention européenne des droits de l’Homme.

Elle s’exerce dans et hors l’entreprise et permet au salarié de s’exprimer librement sous réserve toutefois de respecter ses obligations de discrétion et de loyauté.

Elle autorise les salariés à tenir des propos au sujet de leurs conditions de travail, de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise à condition de ne pas commettre d’abus.

Sauf en cas d’abus, l’exercice par un salarié de sa liberté d’expression ne peut donc pas être sanctionné par l’employeur.

La liberté d’expression se distingue du droit d’expression reconnu depuis la loi 86-1 du 3 janvier 1986, lequel donne aux salariés la faculté de s’exprimer directement sur le travail qu’ils effectuent, et de proposer les améliorations qui pourraient en transformer les conditions d’exercice. Ce droit s’exerce de manière collective et directe, sur les lieux et pendant le temps de travail.

 2. Restrictions à la liberté d’expression par l’employeur

En application de l’article L 1121-1 du Code du travail, l’employeur ne peut apporter de restrictions à la liberté d’expression que si elles sont justifiées par la nature de la tâche à accomplir et proportionnées au but recherché.

A titre d’exemple, l’employeur pourra insérer une clause restrictive de la liberté d’expression dans le contrat de travail d’un médecin salarié soumis au secret professionnel.

3. Respect de la vie privée du salarié par l’employeur

L’employeur est également tenu de respecter la vie privée du salarié.

Or, les réseaux sociaux sont bien souvent utilisés en dehors du temps et du lieu de travail. En outre, sous certaines conditions le salarié bénéfice d’une protection de la vie privée y compris au sein de l’entreprise.

Les faits ou agissements de la vie privée du salarié ne peuvent pas en principe être utilisés par l’employeur pour justifier un licenciement.

La question du contrôle par l’employeur des propos tenus par les salariés sur les réseaux sociaux est donc particulièrement complexe, dès lors qu’elle met en jeu à la fois la liberté d’expression mais également le respect de la vie privée.

Elle est en outre intimement liée à la loyauté et à la licéité de la preuve des faits reprochés au salarié.

4. Comment caractériser l’abus de droit à la liberté d’expression ?

La liberté d’expression autorise le salarié à émettre des critiques vis-à-vis de son employeur, mais pas à le dénigrer.

Il ressort de la Jurisprudence que l’abus de la liberté d’expression est caractérisé par la tenue de propos injurieux, diffamatoires ou excessifs à l’encontre de l’entreprise, de ses dirigeants ou encore, de ses collègues de travail. (Cass. soc. 30-10-2002 n° 00-40.868 ,Cass. soc. 21-3-2018 n° 16-20.516)

Le salarié est également tenu de respecter son obligation de discrétion, consistant notamment à l’obligation de ne pas divulguer des informations confidentielles relatives à l’entreprise.

Pour apprécier si la liberté d’expression a ou non été outrepassée, les Juges prennent en compte le contexte dans lequel les propos ont été tenus ainsi que de la qualité du salarié et de ses fonctions dans l’entreprise. (CA Dijon 17/05/2001 n°00-165)

Ainsi, une simple imprudence dans la tenue, même publique, de propos ne suffit à elle seule à caractériser de la part du salarié un abus de la liberté d’expression dont il jouit. (Cass. 9/01/2002 n°99-45.875)

La règle globale est que les propos tenus par le salarié sur l’entreprise en-dehors du temps de travail et depuis un ordinateur ou un téléphone personnel ont un caractère privé.

En revanche, lorsque les propos sont tenus en public, l’employeur peut entamer une procédure disciplinaire s’il est établi que le salarié a abusé de sa liberté d’expression.

5. Les réseaux sociaux sont-ils un espace public ou privé ?

Selon que le réseau social est considéré comme étant un espace public ou privé, les propos échangés ou tenus par le salarié ont un caractère public ou privé.

Toutefois, la frontière entre sphère privée et sphère publique n’est pas clairement tranchée.

Un examen de la Jurisprudence révèle que les réseaux sociaux peuvent en fonction des paramétrages possibles et de leurs configurations, constituer soit un espace privé, soit un espace public.

Ainsi par exemple, il a été jugé que des propos échangés au sein d’un groupe Facebook fermé intitulé « extermination des directrices chieuses » accessible uniquement à des personnes agrées et peu nombreuses (groupe de 14 membres), relevait d’une conversation de nature privée ne justifiant pas un licenciement pour faute grave. (Cassation 12/09/2018 n°16-11.690)

Il en ressort que la seule existence de propos injurieux sur un réseau social ne suffit pas à justifier le licenciement d’un salarié.

Vraisemblablement, la position de la Haute Juridiction aurait été différente si les propos litigieux avaient été diffusés sur un post public accessible sans restriction d’accès ou sur un post privé accessible à un grand nombre de personnes.

Le fait pour un salarié de s’interroger, dans le cadre d’une situation de conflit sur le licenciement de l’un de ses collègues, par la voie d’un site internet revêtant un caractère quasiment confidentiel, sans que les propos incriminés soient injurieux ou vexatoires, n’excède pas les limites de la liberté d’expression. (Cass. soc. 6-5-2015)

Les Juges ont pu retenir à l’inverse que constituent un abus de la liberté d’expression du salarié justifiant un licenciement pour faute grave :

  • le fait de publier des propos injurieux ou outrageants à l’égard de la hiérarchie sur une page Facebook permettant d’identifier l’employeur justifiait un licenciement pour faute grave (CA Aix en Provence 4 février 2016 n°14/13125)
  • le fait d’afficher à la vue de tous sur l’écran de l’entreprise, des propos injurieux à l’égard de ses collègues et de son employeurs, tenus sur la messagerie privée de son compte Facebook. Le fait d’avoir laissé la messagerie privée ouverte à la vue des personnes présentes dans les locaux avait fait perdre leur caractère privé(CA Toulouse 2 février 2018, n°16/04882)

La Cour d’appel de Besançon a considéré que le « mur » Facebook est présumé public au motif que « le réseau Facebook a pour objectif affiché de créer entre ses différents membres un maillage relationnel destiné à accroître de façon exponentielle par application du principe ’les contacts de mes contacts deviennent mes contacts’’ ». (CA Besançon, 15 novembre 2011, n°10/02642).

 Au cas d’espèce, le salarié avait inscrit sur le mur Facebook de son ancien directeur de magasin tout juste licencié, des propos insultants relatifs à son employeur. La Cour a considéré le licenciement pour cause réelle et sérieuse justifié.

 Dans un arrêt du 9 février 2010 (n° 08-45.253), la Cour de cassation a considéré que l’inscription d’un site sur la liste des « favoris » de l’ordinateur ne lui confère aucun caractère personnel », de telle sorte que l’employeur peut toujours rechercher les connexions établies par le salarié, hors sa présence.

L’évolution jurisprudentielle bien que fluctuante, semble révéler une fragilisation du caractère « privé » des propos pouvant être tenus sur les réseaux sociaux, permettant ainsi à l’employeur d’user plus aisément de son pouvoir disciplinaire.

Au vu de ce qui précède, dès lors que le site internet ou le blog est en accès libre, l’employeur peut donc contrôler les propos qui y sont tenus par les salariés. Ceux-ci pouvant alors justifier une sanction disciplinaire s’ils caractérisent un abus par le salarié de sa liberté d’expression.

 6.  Usage abusif de la liberté d’expression : quelles sanctions ?

L’abus par le salarié de sa liberté d’expression est passible de sanction disciplinaire. Il peut notamment constituer une mise à pied disciplinaire, une cause réelle et sérieuse de licenciement, voire selon les faits une faute grave.

L’employeur qui entame une procédure disciplinaire doit alors respecter les règles correspondantes (prescription de faits, formalisme, etc).

L’employeur peut également solliciter la condamnation du salarié pour injures publiques dès lors que les conditions prévues par en la matière par la loi sont remplies.

7.  L’utilisation des réseaux sociaux au travail : quelles limites ?

La surveillance et le contrôle des salariés sur le lieu et pendant le temps de travail ainsi que la possibilité de sanctionner des comportements considérés comme fautifs relèvent du pouvoir de direction de l’employeur.

S’il n’existe aucun cadre légal spécifique aux nouveaux médias, l’employeur peut mettre en place des mesures visant à contrôler l’activité des salariés sous réserve de respecter les obligations en la matière (consultation préalable des institutions représentatives du personnel et le cas échéant, déclaration de conformité à la CNIL notamment en cas de mise en place de logiciel de surveillance).

Le règlement intérieur ou/et la charte informatique peuvent ainsi limiter l’usage par le salarié du matériel mis à sa disposition pour l’exécution de son travail ainsi que limiter et surveiller les connexions internet à des fins privées.

Ces mesures peuvent notamment avoir pour objet de vérifier :

  • L’absence d’utilisation abusive du matériel de l’entreprise à des fins privées (téléphone, ordinateur, connexion internet etc)
  • L’absence de mise en jeu de la sécurité des réseaux de l’entreprise lesquels peuvent subir des attaques
  • L’exécution effective par le salarié de son travail : absence d’atteinte à la productivité

Ce pouvoir de contrôle doit cependant être concilié avec le droit au respect de l’intimité de la vie privée des salariés y compris pendant le temps et sur le lieu de travail.

L’employeur doit en effet tolérer un usage modéré et raisonnable de l’utilisation à des fins privées par exemple de l’ordinateur ou du téléphone.

En outre, l’employeur doit respecter le secret des correspondances identifiées comme privées.

A titre d’exemple, l’employeur n’est pas autorisé à consulter le compte Facebook du salarié, même via un mobile professionnel. (Cass. Soc. 20/12/2017 n°16-19.609)

L’employeur peut toujours et même en l’absence de cadre spécifique, sanctionner l’utilisation abusive des réseaux sociaux par un salarié durant son temps de travail au titre de son pouvoir de direction et de sanction.

A titre d’exemple, 41 heures de connexion à des fins non professionnelles sur internet en 1 mois, justifie un licenciement pour faute grave du salarié. (Cassation 18/03/2009 07-44247).

Selon la Jurisprudence, les connexions internet depuis le poste de travail du salarié appartenant à l’entreprise sont présumées avoir un caractère professionnel, de sorte que l’employeur peut en rechercher l’historique hors sa présence. (Cass. . Soc. 9 février 2010, n° 08-45.253)

Il est recommandé aux entreprises d’instaurer une charte informatique et d’encadrer l’usage des réseaux sociaux en entreprise.

8.  Du bon usage des réseaux sociaux par les employés

Sur son site, la CNIL délivre des conseils aux utilisateurs des réseaux sociaux : création de différentes listes pour répartir ses contacts (famille, amis, collègues etc), et adapter les paramètres de confidentialité.

 

Marie-Laure ARBEZ-NICOLAS

LOBBYING : Les 10 entreprises qui dépensent le plus

Info Capital.fr : en croisant les données du bilan annuel des déclarations de représentants d’intérêts recueillies par la Haute autorité pour la transparence de la vie publique (HATPV), nous avons identifié les dix entreprises et organisations professionnelles qui ont consacré le plus d’argent au lobbying en 2018. Les voici…

…La suite: LOBBYING : LES 10 ENTREPRISES QUI DÉPENSENT LE PLUS

Selon wikipedia, le lobbying est:

Un lobby, ou groupe d’intérêtgroupe de pressiongroupe d’influence, est un groupe de personnes créé pour promouvoir et défendre des intérêts privés en exerçant des pressions ou une influence sur des personnes ou des institutions publiques détentrices de pouvoir. Ces actions, menées par des représentants d’intérêts, sont le lobbying, qui consiste « à procéder à des interventions destinées à influencer directement ou indirectement l’élaboration, l’application ou l’interprétation de mesures législatives, normes, règlements et plus généralement, toute intervention ou décision des pouvoirs publics ». Par exemple, le rôle d’un lobby sera « d’infléchir une norme, d’en créer une nouvelle ou de supprimer des dispositions existantes ».

Le lobbying est la partie du plaidoyer qui se rapporte spécifiquement aux activités visant à influencer une législation.

 

Comment est apprécié et classé l’état d’invalidité ?

source: Eric Rocheblave, avocat

two person talking in front of brown wooden table with cup of coffees
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L’état d’invalidité est apprécié en tenant compte de la capacité de travail restante, de l’état général, de l’âge et des facultés physiques et mentales de l’assuré, ainsi que de ses aptitudes et de sa formation professionnelle :

1°) soit après consolidation de la blessure en cas d’accident non régi par la législation sur les accidents du travail ;

2°) soit à l’expiration de la période pendant laquelle l’assuré a bénéficié des prestations en espèces prévues à l’article L. 321-1 ;

3°) soit après stabilisation de son état intervenue avant l’expiration du délai susmentionné ;

4°) soit au moment de la constatation médicale de l’invalidité, lorsque cette invalidité résulte de l’usure prématurée de l’organisme.

(Article L341-3 du Code de la sécurité sociale)

En vue de la détermination du montant de la pension, les invalides sont classés comme suit :

1°) invalides capables d’exercer une activité rémunérée (catégorie 1) ;

2°) invalides absolument incapables d’exercer une profession quelconque (catégorie 2);

3°) invalides qui, étant absolument incapables d’exercer une profession, sont, en outre, dans l’obligation d’avoir recours à l’assistance d’une tierce personne pour effectuer les actes ordinaires de la vie (catégorie 3)

(Article L341-4 du Code de la sécurité sociale)

 Ce classement dans l’une ou l’autre de ces catégories détermine le montant de la pension d’invalidité.

(Source : handicap.gouv.fr)

Éric ROCHEBLAVE

Augmentations individuelles: vos droits

Le 6 mai 2015, la cour de cassation a rendu un arrêt très intéressant portant sur les augmentations individuelles au regard de l’application du principe « à travail égal, salaire égal ». Dans cette décision, numéro de pourvoi n° 13-25821, la Cour de cassation rappelle que ces décisions d’ordre salarial doivent reposer sur des critères pertinents et objectifs.  L’ORSEU*, un organisme avec lequel l’UNSA travaille, nous fait profiter de l’analyse et de l’expertise d’un de ses juristes, Claude ROUAT.

Bonjour Claude, Comment peut-on résumer le pourvoi 13-25821 du 6 mai 2015 rendu par la cour de cassation ?

Dans cette affaire, un accord d’entreprise signé dans le sillage des négociations annuelles sur les salaires prévoyait la répartition d’une enveloppe globale de 3% du montant des salaires de base des cadres du mois de décembre. Mais l’accord ne disait rien de précis sur les modalités de répartition des augmentations individuelles. Un salarié n’ayant pas eu d’augmentation individuelle, ni d’explications satisfaisantes a décidé de le contester en justice.

C’est l’occasion pour la Cour de cassation de rappeler que même en matière d’augmentations individuelles, l’employeur ne dispose pas de pouvoir discrétionnaire. Il doit être en mesure, si un salarié le lui demande, de justifier précisément les raisons pour lesquelles il n’a pas obtenu d’augmentation quand certains de ses collègues en ont bénéficié.

Une différence de traitement entre des salariés placés dans la même situation doit reposer sur des raisons objectives matériellement vérifiables. La décision du 6 mai 2015 fait écho à celle du 30 avril 2009 (n° 07-40527) au sujet de l’attribution de primes dans laquelle la Cour a jugé que « l’employeur ne peut opposer son pouvoir discrétionnaire pour se soustraire à son obligation de justifier de façon objective et pertinente, une différence de rémunération ».

 Concrètement, quelles précautions l’employeur doit-il prendre ?

Que ce soit dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire ou pas, la jurisprudence de la Cour de cassation devrait conduire les employeurs à faire preuve d’une grande rigueur dans leurs décisions d’ordre salarial. Ils doivent définir les critères qui permettent aux salariés d’obtenir des primes, des bonus ou des augmentations de salaire. Ces critères doivent être matériellement vérifiables. Cette exigence d’égalité régulièrement rappelée par la Cour de cassation perturbe les politiques d’individualisation des rémunérations qui ont cours dans les entreprises et qui laissent souvent une trop grande place à des considérations subjectives.

Quel conseil peut-on donner à un salarié qui souhaite faire valoir ses droits ?

Si un salarié constate qu’il ne bénéficie pas de la même rémunération qu’un de ses collègues faisant le même le travail ou un travail de même valeur, il est d’abord en droit de demander des explications à sa hiérarchie.  C’est une demande qui part d’un constat : « Je suis moins payé que mon collègue. Nous faisons le même travail » ; et qui suscite une interrogation légitime : «  J’aimerais comprendre pourquoi ». A défaut d’explication convaincante, le salarié pourra saisir l’inspection du travail, demander à un délégué du personnel de l’UNSA d’exercer un droit d’alerte (Article L 2313-2 du code du travail) ou porter directement l’affaire en justice.

Cet arrêt de la cour de cassation repose sur le principe « à travail égal, salaire égal ». Que peut-on dire de plus sur ce principe ?  

Ce principe est la généralisation du principe d’égalité de traitement applicable entre femmes et hommes inscrit dans le code du travail. Dans la plupart des affaires jugées il s’agit d’une comparaison entre des salariés qui ont des fonctions identiques. Mais l’application du principe d’égalité de traitement ne se limite pas à ce cas de figure. La comparaison peut également se faire avec un travail de valeur égale. Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. (L 3221-4 du code du travail)

La Cour de cassation a par exemple retenu qu’il y avait une inégalité de traitement entre une salariée responsable des ressources humaines, du juridique et des services généraux et ses collègues masculins, membres comme elle du comité de direction après avoir constaté une identité de niveau hiérarchique, de classification, de responsabilités, leur importance comparable dans le fonctionnement de l’entreprise, chacune d’elles exigeant en outre des capacités comparables et représentant une charge nerveuse du même ordre. La salariée disposait d’une ancienneté plus importante et un niveau d’études similaire mais percevait une rémunération inférieure. Cass. Soc. 6 juillet 2010 n° 09-40021

Merci Claude pour avoir pris le temps de répondre à cet entretien. Ce sont des informations précieuses et utiles pour les salariés que vous nous faites partager. 

Les élus et représentants UNSA Financo restent disponibles pour accompagner les salariés dans leur démarche auprès de la Direction s’ils le souhaitent.

*L’ORSEU intervient dans les domaines suivants: expertise, assistance aux élus, formation, recherche/études. Site internet: orseu.com

Efficacité professionnelle : ils gagnent du temps en traitant leurs emails à heure fixe

source: cadremploi.fr

5,6 heures ! C’est le temps que les cadres consacrent en moyenne au traitement quotidien de leurs mails selon une étude Adobe*. Pour éviter de gâcher un temps précieux, certains cadres ont décidé de dicter leur rythme. Trois d’entre eux nous expliquent leurs méthodes pour imposer des créneaux de réponses à leurs emails sans contrarier leurs interlocuteurs. Ils confient à Cadremploi les résultats obtenus. Une tendance à suivre ?

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1) Il envoie un message pour indiquer ses heures de consultation de mails

Avant l’heure, c’est pas l’heure ; après, c’est plus l’heure. Pour optimiser sa journée de travail et gagner en efficacité, Jean-Christophe Walter, manager dans un organisme de formation, a décidé depuis janvier 2019, de lever le pied sur la consultation de ses emails.

Dans un message de réponse automatique aux courriels qui lui sont envoyés, il précise qu’il ne lit ses courriels que le matin entre 9 et 10 heures, puis l’après-midi entre 14 et 15 heures et en fin de journée entre 18 et 19 heures. Le jeudi soir, il change son message en précisant, en plus, qu’à partir de 17h30, il n’est plus joignable parce que c’est le soir de sortie de sa compagne et donc celui où il passe la soirée avec ses enfants. Dans ce cas, la réponse des mails attend le lendemain.

 Je me rends disponible, mais je ne suis pas à disposition.

Quels bénéfices ?

« Le nombre de mails a diminué, constate ce manager (il estresponsable du domaine management, leadership et coopération chez CSP The Art of Training). Cela montre que les personnes ont tendance à trouver leurs réponses par eux-mêmes et que quand ils envoient un mail, la demande est réelle et réfléchie. »

Autre conséquence : ses collaborateurs ont davantage tendance à venir directement à son bureau plutôt que de m’envoyer un mail. « Voire, encore mieux, ils planifient un rendez-vous quand c’est possible », apprécie-t-il.

Des réactions positives…

En direct, il a constaté plusieurs types de réactions positives :

–          Sa transparence suscite de la curiosité : « Des personnes me demandent quelles conséquences mes messages d’absence ont sur l’efficacité de mon travail. Elles sont tentées de faire de même, mais veulent avant tout s’assurer du bénéfice », illustre-t-il.

–          Les gens expriment des encouragements, voire de l’envie : « C’est bien de faire ça, au moins on a une réponse et tu montres que tu es organisé ». « J’aimerais bien mais je n’ai pas le courage. Je ne sais pas si je peux ».

–          Ses clients apprécient qu’il organise sa disponibilité et les retours sont aussi globalement positifs. Quand il est en intervention, il rédige un message d’absence précisant « je suis en facilitation sans accès à mes mails. J’en prendrai connaissance en fin de journée ». Ses clients sont contents parce qu’ils voient que lorsqu’il est avec eux et il ne fait pas autre chose.  « Cela m’évite d’aller me plonger dans mon téléphone portable et mes mails pendant les pauses. Ainsi je reste en connexion avec mes participants. C’est très riche, sachant que ce qui est dit en pause est très utile pour alimenter la session de travail », insiste-t-il.

… mais aussi des reproches

Evidemment, sa pratique personnelle de consultation des mails en a aussi dérangé certains :

–          « Dès janvier, l’un de mes collaborateurs m’a fait un retour très constructif en me disant qu’il avait interprété mon message d’absence comme « vous me faites chier, je ne vous répondrai pas ». Grâce à lui, et ses conseils, j’ai pu faire évoluer ma réponse. Il a beaucoup apprécié et m’en a remercié. Et moi aussi ! », argumente-t-il.

–          En interne, Jean-Christophe Walter a aussi essuyé des remarques culpabilisantes disant que l’entreprise ayant l’habitude de répondre vite aux besoins, la réponse d’absence était « interpellante ». Il entend mais s’en tient à ses principes d’efficacité : « Pour moi, il est important de souligner que je me rends disponible, et non pas que je suis à disposition. Je délivre un service, je ne suis pas au service de », conclut-il. Avant de reconnaître que si ses interlocuteurs tentent parfois de détourner cette pratique en essayant de le joindre par téléphone (notamment le jeudi à partir de 17h30), c’est aussi dur de résister et de ne pas répondre. « Mais c’est primordial de s’y tenir : sinon, ça ne sert à rien », ajoute-t-il. Même si pour être entièrement honnête, il décroche s’il sait qu’il y a une urgence sur un sujet lié à une échéance précise. Mais sinon, c’est silence radio.

2) Elle gère ses mails à heure fixe mais n’avertit pas formellement

Pour éviter d’être submergée par les mails et donc d’être tentée d’y répondre tout de go, Céline Claret, coach et trainer indépendante depuis janvier dernier, a commencé par couper les notifications mails sur son téléphone portable. Pas alertée, pas tentée.

Je ne sauve pas des vies, j’ai rarement de vraies urgences.

Autre geste délibéré de cette ancienne journaliste télé, également passée par un grand cabinet de conseil où, comme salariée, elle ne s’était jamais autorisée une telle pratique (« ça ne se faisait pas ») : se réserver des plages horaires pour consulter et répondre à ses mails. « En début de matinée, je télécharge tous les mails de la veille. Durant la pause déjeuner ou juste après, je réponds aux plus urgents et je me reconnecte dans l’après-midi et c’est tout », illustre-t-elle. « Je ne sauve pas des vies, je ne suis pas chirurgienne. J’ai rarement de vraies priorités urgentes à traiter. Et si c’est le cas, les gens m’appellent ou m’envoient un SMS », détaille-t-elle.

Quels bénéfices ?

Cinq mois après le lancement de son activité, Céline Claret n’a toujours pas prévenu ses interlocuteurs de sa pratique. « Personne ne le sait et ça marche bien comme ça. Ça me libère la tête et m’évite d’avoir la boule au ventre car stressée par des mails urgents qui au final, ne le sont pas », constate-t-elle.

Son truc en plus

Avant de partir en vacances, elle prévient tout de même de vive voix (et dans un message d’absence) ses interlocuteurs qu’elle ne checkera pas du tout ses mails avant son retour à telle date. Deux alertes valent mieux qu’une.

3) Il coupe officieusement sa messagerie pour rester concentré

S’il doit boucler un dossier d’appel d’offres (par exemple), n’attendez pas de réponse immédiate aux mails que vous envoyez à Hugues. Pour gagner en concentration et donc en efficacité, ce chef d’une agence de travaux publics coupe tout : téléphone portable dans la poche de sa veste en mode silencieux et messagerie de son PC éteinte. De prime abord, la solution peut paraître radicale mais ce manager n’a pas encore trouvé mieux pour rester « focus ». « En n’étant pas dérangé ou pas tenté de répondre à des urgences qui n’en sont pas réellement, j’optimise mon temps en me concentrant sur une tâche principale pendant une durée donnée », précise-t-il.

J’optimise mon temps en me concentrant sur une tâche principale.

Une fois, le dossier bouclé, il se reconnecte à tous ses outils et classe ses mails par ordre de priorité. A ce jour, personne (clients, collaborateurs, N+1 and co) ne s’est plaint de ce type de pratiques complètement officieuse dans son groupe. Il essaie d’ailleurs de convertir ses équipes à ce droit à la déconnexion.

* Etude de 2015.

Les meilleures expériences clients passent d abord par une expérience employé réussie

source: marketing-professionnel.fr

Dans le monde de l’entreprise, l’adage « employé heureux, client heureux » est un vieux dicton. Toutefois, si la réalité n’est pas toujours aussi simple, force est de constater lorsque les marques offrent la meilleure expérience client (CX), c’est souvent parce qu’elles maitrisent déjà l’expérience employé (EX). Alors comment s’y prennent-elles ?

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L’adhésion des employés et agents de maîtrise est aussi difficile à obtenir que celle des cadres supérieurs

Lorsque les entreprises se lancent dans des projets d’amélioration de l’expérience client, il est nécessaire d’obtenir l’approbation et le soutien des équipes internes, car le programme risque de perturber les méthodes de travail des employés. Les équipes CX négocient alors en interne pour l’approbation des budgets et les changements structurels et beaucoup pensent que l’étape la plus délicate sera alors d’obtenir l’adhésion des cadres supérieurs à leurs programmes. Pourtant, il ne s’agit là que d’une première étape. Les employés de première ligne seront non seulement les plus durs à convaincre, à former, mais aussi les personnes dont l’adhésion est la plus stratégique. En effet, ce sont ceux qui incarneront la vision de l’entreprise quant à l’expérience client, et ceux qui devront comprendre ce que l’on attend d’eux, jour après jour, afin d’être les meilleurs ambassadeurs possibles pour la marque.

L’expérience client dépend à la fois de la satisfaction et de l’implication des employés pour transmettre les valeurs voulues par la marque, et fournir le meilleur service possible aux clients. Alors les entreprises qui souhaitent réformer leurs programmes CX doivent se tenir prêt à former les collaborateurs, à les accompagner dans le changement, à les rassurer sur leurs compétences et à les écouter.

Si le consommateur sent que l’employé lui-même n’est pas convaincu quant aux valeurs de son entreprise et ne prend pas de plaisir à travailler pour elle, alors il n’aura pas non plus envie de consommer. Le collaborateur est le premier représentant des valeurs d’une entreprise, valeurs de plus en plus déterminantes pour la décision d’achat. Si une marque est réputée pour avoir une culture de travail toxique, son capital de marque et ses résultats seront indéniablement affectés. Parfois, il ne s’agit pas d’un mécontentement manifeste, mais plutôt de sentiments proches tels que l’apathie, le désintérêt ou la colère. Sentiments qui se développent notamment si l’employé ne se sent pas soutenu, écouté, ou s’il ne trouve pas de sens dans son activité.

Bien entendu aujourd’hui, le prix, la commodité et les préférences des clients à l’égard des produits, gardent leur importance, mais l’impression donnée par les employés quant à leur satisfaction dans leur travail est également une source de compétitivité supplémentaire. Il est difficile de créer des adeptes et des acheteurs fidèles d’une marque avec des politiques internes douteuses.

Une bonne expérience client nécessite l’implication des ressources humaines

Pour faire en sorte que l’engagement de l’entreprise en faveur de l’expérience client ne nuise pas à l’expérience employé, il est indispensable d’obtenir l’adhésion des ressources humaines.

Une fois les ressources humaines impliquées, il sera possible d’intégrer les questions sur l’expérience client dans les enquêtes de satisfaction des employés existantes pour déterminer dans quelle mesure ils comprennent les initiatives CX et se sentent suffisamment en confiance pour les mettre en œuvre. Il sera également possible d’identifier les exigences corporate qui mettent trop de pression aux collaborateurs, et essayer de trouver des solutions pour répondre aux exigences, sans compromettre le bien être des équipes.

Les ressources humaines sont aussi là pour aider les équipes CX à intégrer l’expérience client :

  • Utiliser les communications avec les employés pour transmettre les valeurs de l’entreprise et les modèles et niveaux de service client attendus
  • Prévoir des sessions de formation et d’intégration sur la thématique du service client
  • Intégrer des métriques d’expérience client dans les évaluations de performances.
  • Concevoir les récompenses et les avantages accordés aux collaborateurs autour du niveau de service clients.
  • Demander aux équipes de recrutement de veiller à ce que les nouveaux employés soient à la hauteur de la mission de l’expérience client.

Connaître la valeur des idées des personnels

En intégrant l’expérience client aux enquêtes sur l’implication des employés, l’entreprise obtient une vision riche des idées de ses employés quant à la manière d’aider les clients. Et les entreprises qui maîtrisent l’expérience client écoutent ces idées, puisqu’elles reposent sur une expérience concrète.

En écoutant les idées des employés et en les mettant en œuvre, l’entreprise crée un cercle vertueux. Pourquoi ? Parce que, lorsque les employés se sentent écoutés, ils sont plus susceptibles de faire preuve d’initiative, ce qui est essentiel lorsque l’on souhaite valoriser son offre auprès de ses clients. L’inverse est également vrai : selon notre dernière enquête sur les tendances de l’engagement des employés, ceux-ci sont deux fois plus susceptibles de se désengager activement s’ils pensent que leur responsable les ignore.

Derrière chaque parcours client se cache un employé

Xavier Oliel, DG France de Qualtrics

Xavier Oliel, DG France de Qualtrics

Si, à l’ère du numérique, les marques peuvent être tentées de favoriser le contact client indirect, en proposant principalement du contenu en ligne et en évitant de former les employés exécutants.

Toutefois, les entreprises qui se démarquent savent que derrière chaque parcours se cache une personne en particulier, et que les êtres humains sont en mesure de créer des expériences incroyables aux moments les plus importants et de proposer ce fameux extra-mile qui crée la fidélité.

Une équipe CX uniquement centrée sur les processus et les outils n’ira pas très loin si elle n’intègre pas le facteur humain dans l’équation.

L’expérience employé ressemble beaucoup à l’expérience client

Parmi les éléments fondamentaux d’une bonne expérience client figure la cartographie du parcours client. Les marques qui maîtrisent l’expérience client adoptent une approche similaire en matière d’expérience employé, en s’intéressant moins aux moments isolés dans la carrière d’une personne qu’à l’ensemble de son cycle de vie en tant qu’employé, du recrutement au départ de l’entreprise, en passant par l’intégration.

En procédant ainsi, il est possible d’identifier les moments qui comptent le plus pour les employés et ainsi déterminer comment générer des comportements favorables à l’expérience client à ces moments précis. Par exemple, lors de la phase d’intégration, chaque nouveau collaborateur pourrait avoir l’occasion de rencontrer un client pour lui témoigner de la confiance immédiate qui lui est accordée. Une autre option pourrait être d’intégrer le feedback des clients aux évaluations trimestrielles et devenir ainsi un indicateur clé dans les décisions de promotion.

Les travailleurs impliqués s’investissent pour le client

Expérience employé = expérience client ? Nous savons que ce n’est pas si simple, mais force est de constater que des employés épanouis et impliqués mettent plus de cœur à l’ouvrage ; or, l’expérience client ne repose-t-elle pas sur le petit plus qu’on leur accorde lors du parcours d’achat ? De l’attention particulière à la personnalisation complète de l’expérience d’achat en passant par un simple sourire… Selon une étude du Groupe Temkin, « 91 % des employés très impliqués font toujours ou presque toujours leur maximum au travail, contre 67 % des employés qui ne se sentent pas impliqués ». Il est donc important de garder en tête, pour toutes les entreprises qui cherchent à repenser leurs stratégies axées sur la relation client, de commencer par impliquer les employés avant d’envisager une quelconque transformation.

Auteur : Xavier Oliel, DG France de Qualtrics

La tyrannie des « indicateurs de performance »

source: Ghislain Deslandes, professeur à ESCP Europe

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Comment accède-t-on à la « vérité » des organisations aujourd’hui ? Eh bien tout simplement par l’avenue principale : leur évaluation chiffrée. La croyance selon laquelle c’est le chiffre, et uniquement le chiffre, qui donne accès à la vérité dans les organisations s’est répandue comme une trainée de poudre sur l’économie planétaire au point de devenir le seul critère de jugement légitime dans l’estimation de la santé des entreprises. Cette tendance, l’historien américain Jerry Muller la nomme « The Tyranny of metrics »La tyrannie des indicateurs de performance, publiée aux Presses Universitaires de Princeton.

Dans ce livre, Jerry Muller dénonce les excès, et seulement les excès, de cette tendance à la valorisation de la calculabilité qui s’est imposée dans de nombreux domaines, notamment les entreprises commerciales mais aussi les Universités et les hôpitaux. Il met en évidence les nombreuses absurdités organisationnelles engendrées par cette obsession calculocratique, et la manière avec laquelle certains systèmes de mesure finissent par obtenir le résultat inverse de ce pour quoi ils existent. 

Il prend exemple, en Angleterre, sur le Ministère des affaires sociales qui s’était mis à pénaliser les hôpitaux publics dans lesquels le temps d’attente des patients, dans la salle réservée à cet effet, pouvait être supérieur à quatre heures. Très vite en effet, les statistiques montrèrent des résultats positifs et l’opération fut un succès ; avant de constater toutefois que les services d’urgence s’étaient mis à faire patienter les malades dans les ambulances afin que leur nombre ne soit pas comptabilisé dans les salles d’attente. 

Il donne également l’exemple des membres du conseil d’administration de grandes sociétés américaines qui, tellement occupés à s’assurer de l’exactitude de leurs déclarations chiffrés depuis l’application de la loi Sarbannes-Oxley sur la réforme de la comptabilité des sociétés côtés aux Etats-Unis, en oublient tout simplement de s’intéresser à la stratégie de leur entreprise, faute de temps pour s’y consacrer.

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Il montre aussi, par de nombreux exemples, notamment dans un pays les Etats-Unis d’Amérique où l’inconscient collectif se conçoit comme mieux sauvegardé qu’ailleurs du risque de crue bureaucratique, les nombreuses incohérences de cette passion évaluative qui a saisit ses contemporains. Une frénésie qui comporte trois composantes majeures: d’une part la croyance que les indications chiffrés peuvent remplacer le jugement et l’expérience personnelle. D’autre part l’idée que la transparence des chiffres renforce la crédibilité et le sérieux des organisations qui les mettent en place. Enfin le sentiment diffus, mais tenace, que les professionnels ne sont en général motivés que par l’obtention de récompenses, notamment sonnantes et trébuchantes, dans la réalisation de leurs missions.

Au point qu’inlassablement on mesure sans vraiment savoir ce qu’on mesure, et souvent la dépense engendrée par ce surcroît de contrôle dépasse jusqu’aux espoirs de réduction des coûts qu’occasionnent la production de toutes ces données. Tout se passant comme si la tyrannie des instruments de mesure avait pour but d’oublier ce qui ne peut être mesuré, de  nous distraire de considérer ce qui compte vraiment ; enfin,  de nous empêcher de produire toute forme de nouveauté. Car comme l’écrit Muller : « the unknow is beyond the measurable »Ce qui n’est pas encore connu ne peut être mesuré.

De toute cette affaire, il convient de tirer quelques leçons pour la pratique managériale elle-même. L’auteur précise que l’ardeur quantophrénique peut en partie s’expliquer dans des environnements où les récompenses extrinsèques sont le principal facteur de motivation. Ou dans le cas où la confiance entre les parties est réduite à la portion congrue. En revanche, lorsque les personnes vivent leur métier sur le mode de la vocation et en espère avant tout une satisfaction intrinsèque, comme les infirmières, les chercheurs, les médecins, les journalistes etc..  alors une approche strictement quantitative de la part du management peut avoir des conséquences dramatiques sur les autres critères de bonne santé d’une organisation : la réputation, la satisfaction des clients, et l’engagement des salariés bref, leur affectio societatis.

Pour finir, rappelons que de nombreuses figures de l’incalculable demeurent malgré tout présentes dans les organisations : l’identité des personnes, le savoir-vivre ou le simple respect de la parole donnée en sont des exemples saisissants. C’est donc à une nouvelle « biodiversité » des évaluations qu’il faudra bientôt s’atteler, sans quoi nous pourrions être condamnés à répondre en urgence à la question posée par le juriste Alain Supiot : « Ce qui était exprimé par des mots a fini par l’être par des nombres. Quel prix a-t-il fallu payer pour cela ? »

Réf. The Tyranny by numbers by Jerry Z Muller

Hypersensibles : comment survivre dans le monde du travail ?

source: santé magazine

S’épanouir dans sa vie professionnelle alors que la pression et la critique nous touchent particulièrement n’est pas évident. Mais il existe des solutions.

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Les personnes hypersensibles ont parfois du mal à trouver leur place dans un milieu du travail réputé pour son côté brutal. Très touchées par ce qui les entoure, soucieux des problèmes des autres, affectés par les critiques, anxieux, émotifs…les hypersensibles partagent des traits de caractère qui semblent aux antipodes de la vie de bureau. Pourtant, vivre ses émotions de façon intense peut devenir un atout lorsqu’on apprend à gérer ce qu’on ressent.

Car même si on a l’impression que les émotions prennent le dessus alors qu’on essaye d’être rationnel, la sensibilité et l’empathie aident à entrer en contact avec les autres et à bien travailler en équipe. Voici donc quelques qualités et conseils pour être heureux au travail :

Trouver l’équilibre

Comme le suggèrent les spécialistes interrogés par le site Canoe.ca, une bonne hygiène de vie bénéficie à tous les travailleurs, mais devient cruciale pour les hypersensibles. Un sommeil de bonne qualité, une alimentation équilibrée et une pratique sportive régulière aident à lutter contre l’irritabilité et l’anxiété, et permettent de garder un bon équilibre entre les émotions et la vie au travail. Pensez également à développer vos relation sociales et à prendre du temps pour vous, afin de ne pas vous concentrer uniquement sur votre vie professionnelle.

Gérer ses émotions

Pour mieux vivre ses émotions, il est essentiel de bien les contrôler sans les refouler. Rester à l’écoute de ses sentiments, verbaliserrationnaliser et passer à l’action, ce sont les clés de l’équilibre professionnel pour un hypersensible. Trouver des solutions pratiques vous permettra de garder le contrôle sur votre ressenti.

Des atouts à ne pas oublier

Une personne hypersensible qui gère bien ses émotions devient un point fort de l’équipe. Sa capacité à ressentir les choses plus intensément que les autres, d’aller au bout des problèmes et de suivre son instinct en fait un bon leader. Grâce à son empathie et sa capacité d’écoute, il s’intègre facilement auprès de ses collègues. Au niveau du travail, le souci du détail et le côté très consciencieux représentent des atouts de taille.