HARCÈLEMENT SEXUEL, SÉDUCTION… COMMENT LES DISTINGUER AU BUREAU ?

source: capital.fr

harcelement sexuel au bureau

Depuis l’affaire Weinstein, le harcèlement fait la une des journaux. Voici les conseils de deux avocats pour distinguer persécution et simple drague.

Le bureau est le premier endroit où les femmes subissent le harcèlement sexuel : une femme sur cinq y est confrontée au cours de sa vie professionnelle ! Pourtant, les trois quarts des gens déclarent avoir du mal à identifier les situations de harcèlement, selon une enquête du Défenseur des droits. “Tout le monde ne réussit pas à faire la distinction entre harcèlement et séduction”, confirme Me Maude Beckers, avocate spécialisée dans le droit du travail et les questions de discrimination. Pour vous aider à y voir plus clair, voici les réponses d’avocats à plusieurs cas types.

La situation : Nathalie vient en jupe au bureau. “Tu devrais en mettre plus souvent car tu as de très belles jambes”, lui dit un collègue.

L’avis des avocats : “Faire un compliment à une collègue n’est pas interdit par la loi”, explique Me Beckers. Attention toutefois à la répétition. “Il faut prendre en compte le contexte : si ce collègue la complimente régulièrement avec un regard appuyé devant d’autres collègues, en réifiant ainsi la salariée, qui vient au travail pour se faire apprécier pour ses qualités professionnelles et non pour ses attributs physiques, cela peut devenir une situation humiliante relevant du harcèlement.”

La situation : Le patron promet une promotion à Sandrine à condition qu’elle cède à ses avances.

L’avis des avocats : “Aucun doute, on est dans une situation de harcèlement, car le supérieur hiérarchique exerce une pression grave sur une salariée dans le but d’obtenir des relations sexuelles, tranche Me Beckers. Extorquer une relation sexuelle n’est d’ailleurs pas loin de la définition du viol.
Ce type de comportement constitue une circonstance aggravante. Les peines peuvent aller jusqu’à trois ans de prison et 45.000 euros d’amende.

La situation : Pierre fait des propositions sexuelles à une collègue qui refuse.

L’avis des avocats : “Dans ce cas, il s’agit simplement d’une tentative malheureuse”, précise Me Christophe Noël, avocat en droit du travail et en droit social. En revanche, si Pierre insiste, alors la situation pourrait “devenir humiliante”, prévient Me Beckers.
“Si sa collègue est contrainte de mettre en place des stratégies d’évitement et de s’isoler pour échapper aux propositions de Pierre, ses conditions de travail vont se dégrader et l’on peut se trouver dans une situation de harcèlement.”

La situation : Jean “met une main aux fesses” d’une collègue.

L’avis des avocats : “Toucher une partie intime, même une seule fois, est une agression sexuelle, plus gravement sanctionnée que le harcèlement”, insiste Me Noël. Un contact est qualifié d’agression sexuelle quand sont touchées une ou plusieurs parties intimes de la personne, c’est-à-dire les fesses, la poitrine, les cuisses, le sexe ou la bouche.

La situation : A longueur de journée, les collègues de Patricia font des blagues à connotation sexuelle sur les femmes.

L’avis des avocats : Ce genre de comportement peut être qualifié de harcèlement d’environnement et d’ambiance. La cour d’appel d’Orléans, dans une décision du 7 février 2017, a condamné un journal à 78.500 euros de dommages et intérêts à la suite de la plainte d’une employée qui avait dénoncé des propos à connotation sexuelle récurrents, très dégradants à l’égard des femmes, et prononcés sous le couvert de l’humour.

La situation : Lors d’un déjeuner André fait du pied à une collègue.

L’avis des avocats : “Même si le pied n’entre pas dans la catégorie des parties intimes, toucher un pied sous la table a une connotation clairement sexuelle, indique Me Beckers. Si André lui fait du pied plus d’une fois, le harcèlement sexuel sera caractérisé.”

La situation : Un collègue de Nathalie affiche un poster de femme nue dans son bureau.

L’avis des avocats : “On est dans un cas où le harcèlement sexuel environnemental pourrait être caractérisé. Des affiches obscènes ou dégradantes pour la femme sont susceptibles de créer une situation humiliante pour l’employée, même si elle n’est pas directement visée”, souligne Me Beckers.

La situation : Un collègue de Pauline se place très près d’elle au prétexte de regarder son écran d’ordinateur par-dessus son épaule.

L’avis des avocats : “Tout dépend du contexte. S’il s’agit d’un collègue maladroit qui se place trop près d’elle une seule fois, il ne s’agit pas de harcèlement. Si le fait se reproduit et qu’il en profite pour avoir des comportements déplacés (lui souffler dans la nuque, etc.), la situation pourra être qualifiée de harcèlement”, explique Me Beckers.

La situation : Pascal envoie chaque semaine, par e-mail, une blague grivoise à l’ensemble de l’équipe.

L’avis des avocats : “Il ne s’agit pas de harcèlement dans la mesure où la blague n’est pas destinée à une femme en particulier et ne vise pas les femmes en général. Toutefois, Jean peut faire l’objet d’une sanction sur le plan du droit du travail car cet humour n’a rien à faire dans la sphère professionnelle”, précise Me Noël.

CE QUE DIT LA LOI

La loi du 6 août 2012 définit le harcèlement sexuel comme “le fait d’imposer à une personne, de façon répétée, des propos ou des comportements à connotation sexuelle qui portent atteinte à sa dignité” ou d’”user de toute forme de pression grave, dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle”. Cette infraction est passible de deux ans de prison et de 30.000 euros d’amende.

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Adieu Open Space, bonjour Flex Office —

Notre espace de travail, c’est bien connu, influe sur notre bien-être et sur notre productivité. Certaines entreprises précurseuses en la matière se sont ainsi engouffrées dans la tendance actuelle du Flex Office. Nous avons voulu comprendre cet engouement des employeurs, sans être totalement naïfs sur cet enthousiasme affiché. C’est quoi au juste le Flex Office […]

via Adieu Open Space, bonjour Flex Office —

Préparer son entretien annuel d’évaluation : 5 conseils à suivre

source: juritravail

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Si l’entretien annuel d’évaluation est souvent redouté par de nombreux salariés, il est pourtant un moment privilégié avec votre manager. Il permet en effet d’évaluer le travail accompli sur l’année écoulée, de fixer les objectifs pour l’année à venir mais aussi l’occasion de négocier notamment une augmentation de salaire.  Le salarié invité à un entretien annuel d’évaluation doit donc le préparer en amont. Voici 5 conseils pour maîtriser le déroulement de cette entrevue

Conseil n°1 : Faire le bilan des actions positives de 2018 avec objectivité

Le salarié doit évaluer avec objectivité son potentiel, en faisant le bilan des actions positives qu’il a mené au cours de l’année écoulée.

Vous pouvez ainsi faire une liste détaillée des travaux et missions que vous avez accomplis avec succès (il peut, par exemple, s’agir d’objectifs fixés par l’employeur et que le salarié a atteint, mais pas seulement) et déterminer ce qu’ils ont apporté à l’entreprise : moins de perte, diminution des coûts, augmentation des gains, plus-value.

Vous devez compléter la grille d’évaluation qui vous est remise par votre employeur avec ces éléments.

Pour attribuer des avantages ou une hausse de rémunération, l’employeur tiendra compte de ce que vous avez apporté à l’entreprise. En effet, cette attribution se fera « au mérite ».

Conseil n°2 : Envisager les évolutions de son poste en 2019

L’entretien annuel d’évaluation permet à l’employeur de fixer les objectifs pour l’année à venir mais c’est aussi l’occasion pour vous de demander à votre supérieur hiérarchique un changement de poste, afin d’évoluer.

Il va donc falloir que vous étayez votre demande en démontrant vos compétences, vos prises d’initiatives, que votre travail contribue aux bénéfices de la société et que vous êtes un élément de confiance sur lequel l’employeur peut se reposer.

Avant de soumettre votre demande, vous devez vous renseigner sur le poste convointé : est-ce que le poste est vacant ? L’entreprise envisage-t-elle de créer ce poste ? En a-t-elle besoin ? Ais-je toutes les compétences pour l’occuper ?

Conseil n°3 : Connaître la situation économique et financière de l’entreprise

Dans tous les cas, que vous souhaitiez obtenir une promotion, une augmentation de salaire ou l’attribution d’un avantage en nature, un aménagement de vos horaires ou de vos conditions de travail (obtenir un bureau individuel par exemple), vous devez vous renseigner sur la situation de l’entreprise (chiffre d’affaires annuel, EBITDA, dettes, budget recherche et développement, etc.). Cela vous permettra d’évaluer les chances que vous avez d’obtenir ce que vous demandez.

Où en est l’entreprise ? Génère-t-elle du chiffre d’affaires ou connaît-elle des difficultés financières ? Quelles sont ses perspectives d’avenir et dans quel secteur d’activité souhaite-t-elle investir ? A t-elle mis en oeuvre des licenciements pour motif économique ou des plans de départs volontaires ou au contraire a-t-elle procédé à des recrutements en masse ? Dans quel domaine ?

Conseil n°4 : Faire le point sur la situation du marché local du travail

Afin de justifier votre demande, il est intéressant pour vous d’étudier en amont la situation du marché local du travail, pour vérifier que vos demandes sont cohérentes, et adaptées au marché de l’emploi. Pour cela, mieux vaut utiliser un outil d’évaluation du salaire.

Vous pouvez pour cela vous renseigner sur les niveaux de rémunération pratiqués sur des postes équivalents au votre, à compétences et expériences égales.

Vous avez également la possibilité de vous renseigner sur les offres d’emploi disponibles dans votre domaine d’activité, pour déterminer les besoins des entreprises de la région.

Vous trouverez facilement ces informations sur internet.

Conseil n°5 : Faire le point sur les avantages / inconvénients du poste convoité

Avant de réclamer une évolution de poste, vous devez vous pencher sur les avantages et les inconvénients du poste que vous convoitez.

Si bien souvent promotion rime avec augmentation des revenus, cela engendre aussi davantage de responsabilités. Vous devez vous demander si vous êtes prêt à les assumer. Il est nécessaire d’anticiper vos nouvelles responsabilités en ciblant les tâches supplémentaires ou nouvelles qui pourront vous être confiées.

L’attribution d’un nouveau poste peut aussi vous permettre de profiter d’avantages en nature. Celui qui est promu au poste de manager peut par exemple se voir attribuer un téléphone mobile. S’il s’agit d’un poste qui demande de la mobilité, le salarié peut négocier la fourniture d’un véhicule de service.

Santé au travail – Pour les personnes travaillant souvent en position assise, est-il judicieux de proposer un swissball (ballon souple) pour remplacer un siège classique ?

source: INRS

Le swissball (ballon souple) n’a pas vocation à remplacer un siège « classique » mais peut être proposé en complément. La posture de travail en position assise sur un siège classique peut, lorsqu’elle est prolongée, nuire à la santé. Le manque de sollicitations musculaires et le caractère statique de cette posture en sont les éléments déterminants. Utiliser un swissball (ballon souple) comme siège de travail peut, du fait de l’instabilité de l’assise et de l’absence de dossier, induire une posture plus dynamique et un certain niveau de sollicitations musculaires (nécessaire à la préservation du bon fonctionnement des muscles). Cependant, une utilisation prolongée pourrait entraîner une fatigue ou un inconfort. Par ailleurs, les assises de type swissball ne permettent un réglage en hauteur que par la taille du ballon, le bureau doit donc pouvoir être réglable et s’adapter à l’utilisateur. Ces ballons doivent également être regonflés régulièrement.

De plus, l’assise par nature instable sur le swissball implique un temps d’adaptation : son utilisation doit ainsi se faire de manière progressive et en adéquation avec l’environnement de travail.

Le swissball comme siège de travail peut ainsi être utile, en alternance avec d’autres postures de travail (debout, « bureaux dynamiques », siège « classique »…), pour favoriser des postures plus dynamiques, mais il ne doit pas être imposé comme unique possibilité pour s’asseoir. Conserver un siège « classique » donne la possibilité d’effectuer différents réglages permettant de s’adapter à l’utilisateur afin d’obtenir une posture de travail plus statique lorsque nécessaire.

Enfin, un siège doit être choisi par rapport à une situation de travail et à un utilisateur donné. Il est donc important d’impliquer le salarié dans ce choix afin que le siège soit réellement adapté à son besoin et à ses spécificités. Rappelons également que rester assis de manière prolongée induit un comportement sédentaire préjudiciable pour la santé. L’alternance des postures de travail apparaît donc nécessaire pour lutter contre les risques liés au travail de bureau.

Des primes de performance pour motiver les salariés ? Ce n’est pas forcément une bonne idée…

source: the conversation

Cette contribution est tirée de l’article de recherche intitulé « On the merit of equal pay : Performance manipulation and incentive setting » de Brice Corgnet, Ludivine Martin, Peguy Ndodjang et Angela Sutan, à paraître dans la revue « European economic review » du mois d’avril 2019.

« Tout travail mérite salaire », dit le proverbe et en effet, l’un des aspects clés des organisations qui réussissent est leur capacité de récompenser chaque membre en fonction de sa contribution réelle. Ceci implique, d’une part, un lien causal entre des objectifs définis et la rémunération, donc une contrainte : si les objectifs sont atteints, alors la rémunération suit, et son montant est dépendant de la proportion d’objectifs réalisés ; sinon, une éventuelle punition peut être mise en place. D’autre part, ceci implique une visibilité parfaite de la performance individuelle par le manager.

Mais est-il vraiment efficace d’adopter ce type de rémunération en termes de performance ? Ou alors la rémunération non contrainte, qui consiste tout simplement à attribuer le même salaire à tous les individus réalisant une même tâche, génère-t-elle plus de performance ? Des recherches récentes en sciences comportementales tendent à prouver que cette forme de mesure managériale non contrainte, la plus simple, est réellement efficace en termes de performance.

Puissance des « coûts d’influence »

Le principal problème vient tout simplement de ce qui est connu sous le nom de « coûts d’influence ». En effet, afin de pouvoir rémunérer à la performance, il faut disposer d’informations précises sur les réalisations individuelles, ce qui n’est pas toujours facile pour le manager. Il doit donc se fier en partie aux rapports des collaborateurs sur leur propre contribution, mais ces rapports sont susceptibles d’être biaisés.

Comme le fait de se présenter sous un jour positif apporte généralement des avantages financiers, les collaborateurs sont susceptibles de s’engager dans des activités d’« embellissement de façade », de manière à apparaître comme des contributeurs de premier plan. Ces activités, qui ont été largement documentées dans la littérature financière et comptable, résultent généralement de la dissimulation d’informations pertinentes, la falsification de documents, ou la manipulation ou l’influence flagrante des opinions des managers.

Quelle que soit la stratégie utilisée pour fausser les mesures du rendement, l’organisation subira les effets négatifs de ces activités de manipulation, car elles font perdre du temps et faussent les programmes d’encouragement. C’est ce qu’on appelle le coût de l’influence. La manipulation du rendement réduira la qualité de l’information dont disposent les managers, ce qui finira par affaiblir la corrélation entre la rémunération et les mesures du rendement.

Les incitations financières poussent les collaborateurs à s’engager dans des activités d’« embellissement de façade ».Hanna Kuprevich/Shutterstock

La manipulation de la performance est donc une explication possible de la force étonnamment limitée des incitations dans les contrats de travail réels. Il peut donc être optimal pour les organisations de limiter le pouvoir discrétionnaire du manager sur les décisions touchant la distribution des ressources.

Cela signifie que les entreprises peuvent adopter des règles bureaucratiques apparemment inutiles pour des raisons d’efficience. Par exemple, les entreprises peuvent éviter de donner des primes pour limiter les activités d’influence. Le recours généralisé à l’égalité salariale pourrait donc se justifier, malgré ses effets incitatifs négatifs, comme moyen de limiter les coûts d’influence.

Vertu de l’égalité de rémunération

Étant donné que la manipulation du rendement ne peut être efficace que si elle est cachée à la direction et que de telles activités pourraient être sévèrement punies, il n’est pas surprenant qu’aucune donnée archivistique fiable ne puisse être obtenue. Nous nous sommes donc fixés comme objectif de recueillir des données afin de mettre en évidence le compromis entre l’effet incitatif positif de la rémunération au rendement et son effet nuisible sur la promotion des activités d’embellissement de façade.

Pour produire des données sur la manipulation du rendement dans un contexte organisationnel et ainsi combler les lacunes empiriques de la documentation, nous avons créé un milieu de travail de laboratoire dans lequel les travailleurs peuvent, au lieu de faire un véritable effort, s’engager dans une activité de manipulation de la perception de leur performance, activité qui prend beaucoup de temps.

Nous avons démontré que dans une organisation sans manager, lorsque les activités d’embellissement de façade ne sont pas disponibles, le travail observé était égal à la contribution réelle ; en revanche, lorsque les activités d’embellissement de façade sont possibles, les collaborateurs en faisaient usage, et réclamaient une plus grande part de la production organisationnelle.

Ces activités étaient beaucoup plus répandues dans le cas de la rémunération à la performance que dans celui d’une rémunération égale. En conséquence, la production organisationnelle était significativement plus élevée en cas de rémunération égale qu’en cas de paiement à la performance. Cela signifie que l’effet bénéfique de l’égalité de rémunération sur la dissuasion des activités d’embellissement de vitrines a plus que compensé son effet incitatif négatif.

Nous avons également créé une organisation virtuelle dans laquelle les individus travaillaient sous la supervision d’un manager, afin d’évaluer dans quelle mesure les managers pourraient réduire la manipulation de la performance en ajustant les programmes d’incitation des travailleurs. À cette fin, nous avons mis en place un milieu de travail dans lequel les managers pouvaient à la fois surveiller le rendement des collaborateurs et fixer leur rémunération en toute discrétion.

Nous avons reproduit les mêmes résultats globaux : la production organisationnelle était beaucoup plus faible lorsque des activités d’embellissement de façade étaient disponibles. Cependant, les collaborateurs réalisent des manipulations plus sophistiquées : l’embellissement de façade est minimal, ils exagèrent leur mesure de rendement le moins possible, afin de ne pas être détectés.

Il apparaît ainsi clairement qu’un suivi intensif de la part du manager associé à des systèmes d’incitations faibles peut effectivement réduire l’ampleur des activités de manipulation de la performance. Et donc rendre l’entreprise plus efficace. Attention cependant à ne pas confondre paiement égalitaire avec salaire bas ! Les collaborateurs doivent comprendre avant tout que leur travail est valorisé.

Signez la pétition : STOP AU BAREME DES INDEMNITES PRUD’HOMALES

source: cabinet Atlantes

Avec des conseillers prud’homaux entrés en résistance et nos confrères œuvrant pour la défense des salariés, le cabinet Atlantes Avocats demande au Président de la République que le plafonnement des indemnités prud’homales soit définitivement abrogé.

Ce plafonnement :

  • Interdit aux salariés injustement licenciés de bénéficier d’une indemnisation évaluée à la hauteur de leur situation personnelle et individuelle ;
  • Interdit aux juges prud’homaux de réparer de manière adéquate le préjudice subi et d’apprécier le cas de chaque victime sur la base d’éléments multiples et objectifs ;
  • Minimise le risque et le coût pour les employeurs d’un licenciement sans cause réelle et sérieuse et peut constituer dans certains cas, un instrument de flexibilisation de l’emploi.

Si nous sommes nombreux à signer et à partager cette pétition, alors nous pourrons nous faire entendre !

Le lien de la pétition : https://www.change.org/p/stop-au-bareme-des-indemnites-prud-homales

Données personnelles des salariés

source: CNIL

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Dans le cadre de la gestion du recrutement, de la paie ou des carrières, employeurs et recruteurs ont fréquemment recours aux moyens informatiques. Ces outils contiennent de nombreuses informations concernant les candidats ou les salariés. Quelles informations peuvent être utilisées ? Dans quel cadre les utiliser ? Combien de temps les conserver ? Quel type de traitement est interdit ? Qui y a accès ? Quel droit pour les candidats et salariés ? Quels recours ont-ils ?

Quelles informations ? Pour quoi faire ?

Dans le cadre d’un recrutement, les données collectées ne doivent servir qu’à évaluer la capacité du candidat à occuper l’emploi proposé (qualification, expérience, etc.). Il est interdit de demander à un candidat à un emploi son numéro de sécurité sociale. Il est également interdit de collecter des informations sur ses parents, sa fratrie, ses opinions politiques ou son appartenance syndicale.

À l’embauche du candidat, l’employeur pourra collecter des informations complémentaires. Outre celles nécessaires au respect d’une obligation légale (exemple : déclarations sociales obligatoires),  l’employeur peut collecter des informations utiles :

  •  à la gestion administrative du personnel (par exemple, type de permis de conduire détenu ou coordonnées de personnes à prévenir en cas d’urgence),
  •  à l’organisation du travail (par exemple, photographie facultative de l’employé pour les annuaires internes et organigrammes),
  •  à l’action sociale prise en charge par l’employeur (par exemple, les informations concernant les ayants- droit de l’employé).

Les « zones commentaires » qui enregistrent des appréciations d’un employeur sur ses employés ne doivent comporter que des éléments pertinents et non excessifs. Les employés ont le droit d’y accéder.

Qui peut avoir accès aux données ?

Un accès limité

Seules les personnes intervenant dans le processus de recrutement peuvent accéder aux informations d’un can- didat. Outre les administrations informées de l’embauche (exemple :  assurance  chômage,  maladie,  retraite,  mutuelle…), seules les personnes  chargées  de la gestion  du personnel peuvent consulter les informations des employés. Les supérieurs hiérarchiques peuvent accéder aux informations nécessaires à l’exercice de leurs fonctions (exemple : données d’évaluations, rémunération…).

L’employeur ne peut révéler les coordonnées personnelles d’un employé que si la loi ou une décision de justice le prévoit (ex. : médecin contrôleur de la sécurité sociale, huissier disposant d’un titre exécutoire…).

 

Les délégués du personnel ont accès aux données figurant dans le registre unique du personnel (nom, nationalité, fonction occupée, date d’entrée dans l’organisme, etc.). Les autres instances (Comité d’entreprise, délégués syndicaux) peuvent obtenir certaines informations pour exercer leurs missions. Par exemple, l’employeur peut transmettre au Comité d’entreprise (CE), après information des employés, des données sur ceux qui ne s’y sont pas opposés. Ces in- formations permettront au CE de proposer  des activités et des prestations adaptées.

Les organisations syndicales peuvent, après accord avec l’employeur, adresser aux employés des messages d’information syndicale par courrier électronique. Les employés peuvent s’y opposer à tout moment.

Un accès contrôlé

L’employeur doit assurer la sécurité des informations et garantir que seules les personnes habilitées en prennent connaissance. Les actions sur les données effectuées par les personnes habilitées doivent  être enregistrées (savoir qui se connecte à quoi, quand et pour faire quoi).

Quelles garanties pour la vie privée ?

Le droit d’être informé

L’employeur doit informer les instances  représentatives du personnel avant d’utiliser des techniques d’aide au recrutement ou des fichiers de  gestion du  personnel. Candidats comme employés doivent être informés :

  •  de l’identité du responsable du fichier (cabinet de recrutement ou service des ressources humaines),
  •  de l’objectif poursuivi (gestion des candidatures ou gestion du personnel),
  •  de la base légale du dispositif (obligation issue du code du travail par exemple, ou intérêt légitime de l’employeur),
  •  du caractère obligatoire ou facultatif des réponses ainsi que des conséquences à leur égard d’un défaut de réponse,
  • des destinataires des informations (autres cabinets de recrutements, par exemple),
  •  de la durée de conservation des données,
  •  des conditions d’exercice de leurs droits d’opposition (pour motif légitime), d’accès et de rectification,
  •  de la possibilité d’introduire une réclamation auprès de la CNIL.

Aucune information concernant un employé ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été préalablement porté à sa connaissance.

Le droit d’accès d’un candidat à un emploi et d’un employé

Sur simple demande et sans avoir à la motiver, un candi- dat ou un employé peut obtenir une copie des données qui le concernent (recrutement, historique de carrière, rémunération, évaluation des compétences, dossier disciplinaire…).

Les valeurs de classement annuel ou de potentiel de carrière sont communicables lorsqu’elles ont servi à prendre une décision. L’employeur n’est pas tenu de les communiquer lorsqu’elles sont encore prévisionnelles.

Une durée de conservation limitée

En cas d’issue négative à une candidature, le recruteur devra informer le candidat qu’il souhaite conserver son dossier, afin de lui laisser la possibilité d’en demander la destruction.

Si un candidat ne demande pas la destruction de son dos- sier, les données sont automatiquement détruites 2 ans après le dernier contact. Seul l’accord formel du candidat permet une conservation plus longue.

Les données relatives à un employé sont conservées le temps de sa présence dans l’organisme.

Une fois l’employé parti, certaines informations doivent être conservées par l’employeur sur un support d’archive (par exemple, 5 ans après le départ du salarié pour les bulletins de paie).

Quelle formalité ?

Si l’employeur a désigné un Délégué à la protection des données (DPO), il doit être associé à la mise en oeuvre de tous ces fichiers.

Les différents fichiers de recrutement ou de gestion du personnel doivent  être inscrits au registre des activités de traitement tenu par l’employeur.

Quels recours ?

En cas de difficulté, vous pouvez saisir :

  • le service des plaintes de la CNIL, en cas de difficultés pour accéder à votre dossier personnel, de collecte excessive ou de défaut de sécurisation des données,
  • les services de l’inspection du Travail.
  • le procureur de la République

Les textes de référence

Le code civil :

  • Article 9 (protection de l’intimité de la vie privée)

Le code du travail :

Le code pénal :

Le Règlement européen sur la protection des données

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Les élus du personnel vivent mal le passage au CSE

source: l’express

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60% des élus du personnel pensent que le comité social et économique va pénaliser le dialogue dans leur entreprise.

La fusion des instances représentatives du personnel (IRP) introduite par les ordonnances Travail devait contribuer à redonner du souffle au dialogue social dans les entreprises. Un an et quatre mois plus tard, une enquête Syndex-Ifop, publiée le 17 janvier, donne la parole aux élus du personnel sur le sujet.

1147 d’entre eux, issus d’entreprises de taille et d’activité diverses, ont été interrogés. Seul un quart de cet échantillon est déjà passé au comité social et économique (CSE), regroupant les anciens délégués du personnel (DP), comité d’entreprise (CE) et comité d’hygiène et sécurité (CHSCT). Mais le processus va s’accélérer: au 1er janvier 2020, toutes les structures de plus de 11 salariés devront avoir sauté le pas.

Parmi les adjectifs les plus utilisés par les élus, « inquiet » arrive en pole position (cité par 75% d’entre eux). 60% pensent que la nouvelle donne va détériorer le dialogue social dans leur entreprise. Ils « craignent en premier lieu une perte de leur capacité d’action et plus globalement de leur poids face à la direction », indique l’enquête. La baisse globale du nombre d’élus et la perte d’heures de délégation est notamment mise en cause.

Lorsqu’ils ont déjà eu lieu, 81% des passages en CSE ont été le fruit d’une négociation, et non d’une décision unilatérale de la direction. Dans ce cas, les élus trouvent majoritairement qu’ils ont manqué de temps pour faire des contre-propositions constructives. Pour 50% d’entre eux, la direction n’était pas ouverte au dialogue. « On a fait un projet, on a eu une première réunion avec eux pour planter le décor, puis on a envoyé un projet de 26 pages, raconte l’un d’eux, s’exprimant dans le cadre d’une pré-enquête qualitative. Ils nous en ont renvoyé un de six pages. C’est vous dire leur bonne volonté. »

« La modification du rapport de force se fait sentir douloureusement, analyse Jérôme Fourquet, directeur du département Opinion et Stratégies d’Entreprise de l’Ifop. Les élus adoptent une posture défensive, pour céder le moins de choses possible. »

La stratégie des directions consiste généralement à lâcher un peu de lest sur les moyens, un thème cher aux élus. « Mais en contrepartie, elles rognent sur le fonctionnement, avec par exemple des délais de consultation très courts », nuance Catherine Lallemand, une dirigeante de Syndex.

Pour les représentants du personnel, la bataille avec la direction est d’autant plus rude qu’ils se sentent peu soutenus par la base : à les en croire, 70% des salariés de leur entreprise ne seraient pas au courant du passage au CSE, 90% ni intéressés par le sujet, ni en comprenant les enjeux.

A titre personnel, les élus témoignent de contraintes croissantes. Désormais multicasquettes, ils vont devoir se mettre à niveau sur les questions anciennement dévolues au CHSCT ou, inversement, sur les questions financières liées aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Ils doivent aussi gérer l’ensemble des problématiques qui font le quotidien des salariés.

Sandra Wiesen, secrétaire CSE, déléguée syndicale CFDT chez Bosch Services Solutions, a pu le vérifier: « Je reçois des coups de fil le soir, les week-ends. C’est pesant, car cela empiète sur ma vie personnelle. » Pas question pour autant de laisser tomber son mandat. Elle pense déjà aux prochaines élections, dans quatre ans.

Les entreprises s’occupent de votre bonheur… pour votre plus grand malheur ?

source: challenges

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Par Thibaut Bardon, professeur associé, titulaire de la chaire ‘Innovations Managériales’ et responsable de la recherche en management, Audencia Business School.

Depuis quelques années, le bonheur au travail est devenu le nouveau mantra des entreprises qui se présentent comme étant à la pointe de l’innovation managériale. De la libération de l’entreprise, jusqu’à l’embauche d’un Chief Happiness Officer (CHO), en passant par l’aménagement d’espaces de travail ‘design’ voir ‘ludiques’ ainsi que d’espaces de détente, les entreprises qui mettent en place ce type d’initiatives soulignent que ce management n’est pas seulement plus humaniste mais également plus performant que les modes de management traditionnels. En un mot, des salariés heureux travailleraient mieux que les autres!

Démarches humanistes permettant de réconcilier performance économique et sociale, ces initiatives sont souvent unanimement louées. Cependant, elles soulèvent des questions tant sur le plan économique, qu’éthique et social.

Un lien contesté entre bonheur et performance économique

D’un point de vue économique, on peut questionner la rationalité de ces démarches. De fait, alors qu’elles peuvent mobiliser des ressources financières, humaines et même techniques importantes, il n’y a pas de consensus sur le fait que ces initiatives améliorent la performance économique des entreprises. Pire, les études sont contradictoires sur le fait que des salariés heureux seraient plus performants que les autres. Le bonheur ne fait donc pas nécessairement recette et peut même se révéler coûteux pour les entreprises qui investissent massivement dans le bonheur de leurs salariés.

Le bonheur est dans le travail … mais pas que!

D’un point de vue éthique, ces démarches peuvent également être fortement questionnées car elles portent un discours normatif sur ce qu’est le bonheur. De fait, ces initiatives portent l’idée que le bonheur passe nécessairement par le travail et notamment par un engagement professionnel plus intense. D’une part, on peut se demander quelles sont les motivations réelles qui poussent les dirigeants à mettre en place ce type d’initiatives car la définition du bonheur qu’ils retiennent est étrangement aligné aux objectifs de l’entreprise. D’autre part, en valorisant une forme particulière de réalisation de soi, ces démarches participent à discréditer les autres formes d’épanouissement qui ne passent pas par le travail.

Une injonction au bonheur qui peut conduire à l’exclusion et au burn-out

D’un point de vue social, ces initiatives qui ont pourtant pour vocation de participer au bonheur des salariés peuvent en fait avoir des effets délétères sur leur bien-être. D’une part, ces initiatives risquent de stigmatiser les salariés qui ne pensent pas que leur épanouissement personnel passe nécessairement par un investissement plus important au service de l’entreprise. Ces employés peuvent alors être stigmatisés comme étant ‘peu ambitieux’, ‘fainéant’ ou même de ‘mauvaise volonté’ à la fois par l’entreprise mais aussi par certains salariés qui s’identifient à ce discours. Leur faute n’est pas tant de ne pas faire leur travail, qu’ils peuvent d’ailleurs faire très bien, mais de ne pas vouloir participer à cette surenchère consistant à chercher le bonheur en s’engageant plus intensément dans leur travail. En faisant cela, ces salariés commettent une faute morale pour ceux qui souscrivent à ce modèle car ils remettent en cause l’universalité de la conception du bonheur à laquelle ces derniers souscrivent.

D’autre part, ces initiatives peuvent aussi avoir des conséquences très négatives sur les salariés qui souscrivent à cette conception du bonheur au travail et par le travail. De fait, cela peut impliquer un surinvestissement professionnel qui peut créer de l’épuisement physique et psychologique. En effet, un risque existe lorsque le travail devient la seule forme de réalisation de l’individu.

En conclusion, il faut donc être très prudent quant à ces initiatives qui cherchent à faire le bonheur des salariés. Si favoriser l’épanouissement des salariés est un objectif louable, la définition des modalités doit être le résultat d’un réel travail de co-construction entre tous les membres de l’entreprise en se rappelant que le bonheur est également un travail individuel et pas seulement collectif. Il faut donc laisser la liberté aux salariés de construire leur bonheur au travail mais également… hors de l’entreprise!

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