Il faut passer du culte du diplôme à la culture de la compétence

source: sysk.fr

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Ce n’est un secret pour personne qu’en France, il vaut mieux sortir d’une grande école pour se faire recruter aux postes les plus prestigieux tout en intégrant le haut des grilles salariales.

Ainsi, plutôt que d’être élevés dans le culte de la connaissance et des apprentissages, nous sommes formatés pour passer des rites éducatifs qui comprennent des épreuves, du bachotage, et l’obtention d’un diplôme qui garantirait a priori le succès d’une vie professionnelle qui durera plus de 40 ans. Le diplôme est donc perçu comme une sorte de rente, mais cela est en train de changer : en 2015, 40% des entreprises ne considéraient déjà plus le diplôme comme une preuve de compétences. Concernant les compétences, elles peuvent principalement revêtir deux visages : les compétences « techniques » (hard skills) qu’on peut acquérir par l’expérience, en autodidacte, et qui sont facilement mesurables ; et les compétences humaines (soft skills), plus difficiles à détecter, à apprécier, qui peuvent être validées par des tests psychométriques.

Baignant dans le numérique depuis de nombreuses années, je constate au quotidien que les compétences demandées sont très éloignées de ce que j’ai pu apprendre durant mes études. En règle générale pour les métiers du numérique, plutôt qu’un diplôme à un instant T, c’est bien une démarche d’apprentissage permanent qui vous garantira de ne pas être dépassé par le contexte d’accélération qui constitue désormais notre quotidien.

Et quid des individus atypiques ? Des hauts potentiels intellectuellement précoces ? Des anticonformistes qui ont préféré prendre un autre chemin ? J’en ai croisé plusieurs au cours de mes 15 années d’expérience professionnelle, et ils ont souvent énormément apporté aux structures dans lesquelles j’étais. J’ai personnellement accordé toujours plus d’importance à l’envie, à la curiosité, à la personnalité d’un candidat plutôt qu’à l’école dont il était issu. Et ce, pour une raison essentielle : la richesse d’une entreprise nait de la diversité des profils de ses collaborateurs, pas de la volonté de lever une armée de clones, qui ne seront pas toujours capables de remettre en question des processus et des stratégies mis en place par des gens qui leur ressemblent trop, qui partagent le même référentiel culturel.

Pourtant, ces profils différents et « non normés » ont du mal à s’imposer dans les hautes sphères. Le diplôme est une raison, mais les managers en sont une autre : difficile d’accompagner un mouton à cinq pattes, difficile de faire confiance à des personnalités très autonomes sans ressentir une certaine gêne et une angoisse qu’ils puissent un jour nous remplacer. On préférera alors plutôt s’en éloigner, oubliant au passage que ces profils ne sont pas stimulés par le pouvoir, mais plutôt par le défi, le challenge intellectuel, la mission.

Mal-aimés par les grandes entreprises, ces profils décident souvent de tracer leur propre chemin, et parfois avec beaucoup de succès : on peut citer Xavier Niel (patron d’Iliad et de Free) qui a par exemple arrêté ses études en première année de prépa, Gilles Babinet (Digital Champion pour la France et entrepreneur à succès), qui à la suite d’un passage au collège et au lycée au cours duquel il a du mal à s’intégrer (comme de nombreux atypiques), passa son baccalauréat en candidat libre à l’âge de 20 ans. Les exemples sont aussi légion aux États-Unis parmi les patrons de grandes entreprises qui ont arrêté leurs études à la faculté et qui ont fait fi des GateKeepers.

Pour revenir à la notion d’apprentissage permanent, celui-ci a été mis à mal lors du passage du DIF (Droit Individuel à la Formation) au CPF (Compte Personnel de Formation). En effet, le DIF était très (trop) ouvert et a fait les belles heures des instituts de formation. Le CPF, quant à lui, implique un référencement compliqué des thématiques de formation, mal adapté par exemple aux sujets du numérique (un an pour référencer un contenu qui devient alors obsolète). En ce sens, la réforme de la formation avec un élargissement des formations proposées et avec un compte CPF alimenté en euros est une bonne chose, mais les sommes allouées aux heures jusqu’ici cumulées sont dérisoires (14,28€ de l’heure dès 2019 vs une valorisation actuelle moyenne d’une heure de formation aux alentours de 45€ par les OPCA). Elles profiteront surtout aux plateformes de e-learning, méthode d’apprentissage qui n’est pas adaptée à tous. Pourtant, l’apprentissage permanent est essentiel. Si le volume de contenus nouveaux à ingérer actuellement peut s’apparenter à une avalanche, toute personne ou toute entreprise qui restera sur ses acquis sera un jour submergée.

Trouver des contenus pertinents est une chose, mais encore faut-il savoir et vouloir apprendre : savoir apprendre implique de la curiosité intellectuelle, vouloir apprendre oblige à sortir de son confort, à accepter que l’on ne sait pas ou plus. Et ce, quel que soit le niveau que l’on peut avoir atteint dans sa vie professionnelle. C’est donc aussi une question d’humilité. Apprendre à apprendre est d’ailleurs un sujet qui était évoqué timidement par la Commission Européenne en 2006. Une douzaine d’années plus tard, force est de constater que cela a été tout aussi timidement écouté.

Derrière le sujet de l’apprentissage, c’est bien toute la logique éducative qui doit être repensée. Elle doit s’ouvrir à de nouvelles méthodes, mieux accepter la différence, intégrer le plus tôt possible les entreprises, tout en menant à bien ses missions de base que sont l’acquisition et l’utilisation de la lecture, des mathématiques, du raisonnement, des langues étrangères… et désormais de la culture numérique (incluant le code informatique).

Pour conclure, je dirais que pour construire le futur de nos entreprises, plutôt que de diplômes traditionnels, nous avons besoin de compétences « de terrain » : celles que l’on acquiert au fil des expériences et que l’on peut réellement mettre à profit dans un contexte professionnel.

Mathieu FLAIG

Spécial Saint-Valentin: Un cadre sur cinq pense à son travail… en faisant l’amour !

source: france info

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Attention, ça déborde ! Le travail nous poursuit dans notre vie privée, même dans ce qu’elle a de plus intime, à en croire une étude qui est rendue publique mercredi 13 novembre sur la « charge mentale » des cadres. Le travail nous suivrait en effet jusque dans notre lit. Et pas seulement parce qu’il nous empêche de dormir.

Sur les 1 000 cadres français interrogés par l’Ifop pour une enquête sur la « charge mentale » des cadres, pas moins de 20% avouent qu’il leur arrive de penser à leur travail même en faisant l’amour. Un phénomène qui touche plus encore les jeunes que les seniors. Plus on vieillit, plus on serait capable de protéger sa vie intime. Les femmes seraient également un peu plus concernées que les hommes. Et les Parisiens un peu plus perturbés au lit que les provinciaux.

Idem pour le sport : il ne permet pas toujours de s’évader. Les deux tiers des cadres interrogés pensent à leur boulot en faisant du sport. Même chose pour le temps libre en général : 95% des cadres sont poursuivis par leur travail pendant la soirée et pendant le week-end.

Des cadres hantés par leurs dossiers jusque dans leur chambre à coucher, dans leur vie intime, tout cela pourrait prêter à sourire, sauf que cela parle de la charge mentale qu’ils ont à subir. Et sur ce point, ils sont sévères. 81% d’entre eux pensent qu’ils ont globalement plus de choses à faire qu’il y a quelques années. 77% qu’ils ont trop de tâches à gérer en même temps. Et 80% à avoir l’impression qu’ils ne vont pas s’en sortir. Moins drôle.

Une charge mentale très liée au stress au travail

Sans surprise, ce sont les travailleurs les plus stressés qui sont ainsi envahis dans leur sphère privée. Les cadres qui se disent souvent stressés au travail pensent deux fois plus souvent au boulot chez eux que les autres. À noter aussi que les cadres du public disent avoir à gérer une charge mentale plus importante que ceux du privé. Ils pensent à leur travail plus souvent pendant les soirées et les week-ends. Ils ont plus de mal à concilier vie privée et vie professionnelle. Notamment, d’après Mooncard, l’entreprise à l’origine de ce sondage, à cause de trop de paperasse et de gestion administrative.

La charge mentale, ça joue dans les deux sens. Il y a aussi celle qu’on apporte au travail. Une récente étude a montré que ces questions liées aux enfants, aux parents, aux problèmes personnels comme un divorce ou un déménagement perturbaient notre efficacité au travail. Plus des deux tiers des salariés estiment que cela nuit à leurs performances. Et la charge mentale au travail, le poids psychologique de la gestion des tâches ménagères, concerne bien plus les femmes que les hommes.

56% des Français feraient plus confiance à l’IA qu’à leur manager

source: comarketing-news.fr

Selon la deuxième enquête annuelle “L’IA au Travail” réalisée par Oracle et Future Workplace, les salariés feraient plus confiance aux robots qu’à leur manager !

Ils sont 64% à travers le monde à le penser. En France, cette tendance se confirme avec 56% des répondants qui adhèrent à cette affirmation.

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Cette enquête montre comment l’IA modifie les relations entre l’Homme et la technologie dans l’environnement professionnel.

La tendance générale confirme que les pays (principalement occidentaux) qui ont dominé l’économie mondiale depuis la Première Révolution Industrielle sont les plus réticents face à l’IA, alors que les économies émergentes (comme l’Inde et la Chine) sont les plus enthousiastes.

La France et le Royaume-Uni apparaissent ainsi comme les pays les plus réfractaires au changement…

L’IA au travail : les pays occidentaux sont plus réticents…

Contrairement aux craintes que l’on entend habituellement concernant l’impact de l’IA sur l’emploi, les salariés, les managers et les DRH du monde entier font état d’une adoption de plus en plus large de l’IA en environnement professionnel et beaucoup l’accueillent avec intérêt et optimisme.

Ce n’est en revanche pas un sentiment généralisé…

  • L’IA se généralise de plus en plus : plus de 50% des travailleurs utilisent actuellement l’IA sous une forme ou une autre, contre seulement 32% l’an dernier. Les travailleurs ont adopté l’IA plus de deux fois plus en Chine (77%) et en Inde (78%) qu’en France (32%) et au Japon (29%).
  • La majorité (65%) des travailleurs se disent optimistes, enthousiasmés et reconnaissants d’avoir des robots comme collègues et près d’un quart indiquent avoir une relation aimante et gratifiante avec l’IA au travail.
  • C’est en Inde (60%) et en Chine (56%) que les travailleurs sont les plus enthousiasmés par l’IA, suivis par les Émirats Arabes Unis (44%), Singapour (41%), le Brésil (32%), l’Australie et la Nouvelle-Zélande (26%) et le Japon (25%).
  • La France est le pays le plus réticent vis-à-vis de l’IA : seulement 8% des travailleurs se disent enthousiasmés par l’IA. D’autres pays ne font pas partie des plus partisans, comme les États-Unis (22%) ou le Royaume-Uni (20%).
  • Globalement parlant, les hommes ont une vision plus positive de l’IA au travail que les femmes : ils se disent optimistes à 32% contre 23% pour les femmes.

Des robots plus compétents que les managers?

L’adoption croissante de l’IA au travail a un impact significatif sur la façon dont les salariés interagissent avec leur manager. Le rôle traditionnel des équipes RH et du manager évolue en conséquence.

  • 64% feraient plus confiance à un robot qu’à leur manager et la moitié s’est déjà adressée à un robot plutôt qu’à leur manager pour avoir un conseil.
  • Les travailleurs font plus confiance aux robots qu’aux managers en Inde (89%) et en Chine (88%), suivis par Singapour (83%), le Brésil (78%), le Japon (76%), les Émirats Arabes Unis (74%), l’Australie et la Nouvelle-Zélande (58%), les USA (57%), la France (56%) et le Royaume-Uni (54%).
  • En revanche, ils sont moins nombreux à avoir déjà sollicité un robot plutôt que leur manager pour obtenir un conseil (37% en France, 36% au Royaume-Uni, ou 87% en Inde et 83% en Chine).
  • A l’échelle mondiale, les hommes sont plus nombreux (56%) que les femmes (44%) à s’être adressés à l’IA plutôt qu’à leur manager.
  • 82% des gens pensent que les robots sont plus compétents que leur manager pour certaines tâches.
  • Les répondants indiquent ainsi que les robots sont meilleurs que les managers pour fournir des informations non biaisées (26%), gérer les plannings de travail (34%), résoudre les problèmes (29%) et gérer un budget (26%).
  • Pour les salariés au global, les managers sont plus aptes que les robots pour la compréhension de leurs sentiments (à 45% vs 39% en France), l’accompagnement (à 33% vs 28% en France) et la création d’une culture professionnelle (à 29% vs 20% en France).

« Au cours des deux dernières années, nous avons constaté que les travailleurs gagnent en optimisme après avoir adopté l’IA au travail – et que les RH sont à la pointe dans ce domaine.

L’étude 2019 montre que l’IA redéfinit non seulement les relations entre travailleurs et managers, mais aussi le rôle des managers dans un environnement piloté par l’IA.

D’après les résultats de cette étude, les managers auront toujours un rôle à jouer à l’avenir s’ils s’efforcent avant tout d’être humains et de développer leurs compétences relationnelles, en laissant aux robots les compétences techniques et les tâches routinières »

, déclare Dan Schawbel, Directeur de Recherche chez Future Workplace.

Simplifier l’IA

L’impact de l’IA au travail ne fait que commencer. Pour tirer parti de ses dernières avancées, les entreprises doivent se concentrer sur la simplification et la sécurisation de l’IA au travail si elles ne veulent pas se faire distancer.

  • 76% des travailleurs (et 81% des DRH) trouvent qu’il est difficile de suivre le rythme des évolutions technologiques dans l’environnement professionnel.
  • Les travailleurs veulent une expérience simplifiée pour l’IA au travail, et notamment une meilleure interface utilisateur (34% vs 22% en France), une formation aux meilleures pratiques (30% vs 21% en France) et une personnalisation de l’expérience en fonction de leur comportement (30% vs 20% en France).
  • La sécurité (31%) et le respect de la vie privée (30%) constituent les principaux freins identifiés par les travailleurs pour utiliser l’IA au travail.
  • Les natifs du digital issus de la Génération Z (43%) et les Millenials (45%) sont plus préoccupés par la protection de leur vie privée et la sécurité au travail que la Génération X (29%) ou les Baby-Boomers (23%).

 


Méthodologie

Ces résultats sont basés sur une enquête mondiale réalisée par Savanta du 2 juillet au 9 août 2019, à laquelle 8 370 personnes ont répondu.

L’étude était réalisée en ligne et couvrait 10 pays différents dans six langues (France, Royaume-Uni, États-Unis, Inde, Chine, Japon, Singapour, Brésil, Émirats Arabes Unis et Australie/Nouvelle-Zélande).

Seuls les salariés permanents à temps plein âgés de plus de 18 ans étaient autorisés à participer. L’enquête ciblait les DRH, les managers et les salariés.

Les répondants ont été recrutés par différents moyens et via différentes sources pour rejoindre les panels et participer à des études de marché. Tous les panelistes sont passés par un double processus d’adhésion et ont renseigné en moyenne 300 paramètres de profilage avant de répondre aux enquêtes. Les répondants sont invités à participer par email et reçoivent en échange une petite gratification pécuniaire.

Pour accéder au rapport complet de l’étude, cliquez ici : Etude Oracle & Future Workplace sur l’IA au Travail.

Prud’hommes: Virée pour ne pas avoir su fidéliser ses clients

source: l’express

Licenciée pour insuffisance professionnelle, Emilie, commerciale, attaque son ex-employeur aux prud’hommes.

Les conflits qui animent les prud’hommes reflètent quotidiennement notre histoire sociale. L’audience en bureau de jugement est publique. Régulièrement, une journaliste de L’Express assiste aux débats.

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Paris, conseil des prud’hommes, section encadrement, le 25 octobre 2018 à 14h30

Entouré de deux conseillers et d’une conseillère, le président fait appeler à la barre les avocates d’Emilie (1) et de la société pour laquelle elle travaillait.

Le président : La salariée a travaillé du 26 avril 2016 au 20 mars 2017 comme commerciale, avec un salaire moyen de 5 833,34 euros. Vous êtes d’accord ?

L’avocate de l’employeur : Oui.

Le président : Les demandes ?

L’avocate d’Emilie : 17 500 euros de dommages et intérêts pour rupture abusive, 30 000 euros pour non-respect de l’obligation de loyauté de la part de l’employeur, 23 100 euros de rappel de contrepartie de la clause de non-concurrence, 1000 euros pour résistance abusive aux demandes fondées, 6585 euros de rappel d’heures supplémentaires et 658,50 euros de congés payés afférents, et 2 000 euros d’article 700.

Le président (à l’avocate de l’employeur) : Une demande reconventionnelle ?

L’avocate de l’employeur : Non.

Le président : Exposez-nous de manière concise vos demandes.

L’avocate : Ma cliente est commerciale, avec une rémunération fixe et une prime variable qui doit lui être versée en mars de l’année suivante. Elle travaille 39 heures par semaine, de 9h à 18h, et n’a jamais eu d’objectif. Le 2 mars 2017, on lui dit qu’elle n’aura pas de prime pour 2016 et qu’elle doit faire 300 000 euros de chiffres d’affaires (CA). Le lendemain elle est convoquée à un entretien préalable à licenciement et elle est licenciée le 20 mars 2017.

Le président : Elle n’a pas un an d’ancienneté ?

L’avocate d’Emilie : Non. Elle est confirmée dans son emploi après une période d’essai de huit mois, et elle est licenciée après 11 mois de présence.

L’avocate de l’employeur : La période d’essai a été renouvelée car ses premiers résultats n’étaient pas satisfaisants.

L’avocate d’Emilie : Dans son compte rendu, le conseiller du salarié qui l’a accompagnée lors de l’entretien préalable au licenciement, note que la DRH ne fonde pas son appréciation sur la motivation de la salariée. C’est fumeux. Sur le motif du licenciement, on me dit qu’elle n’a pas assez démarché de prospects ni signé de nouveaux contrats.

L’avocate de l’employeur : C’est cela. Elle est licenciée pour insuffisance professionnelle. En 2016, elle n’a fait entrer aucun nouveau client. En 2017, elle n’a aucun projet, rien. On découvre des appels d’offres perdus, des contrats pas signés…

L’avocate d’Emilie : C’est faux, car dès son embauche, elle fait fonctionner son carnet d’adresses, elle répond à des appels d’offres. Début 2017, elle signe un contrat avec un opérateur de téléphonie, le plus gros client de l’agence…

L’avocate de l’employeur : Un seul contrat pour 2016, mais ce n’est pas le plus gros contrat. On est en dessous de 10 000 euros. Et ce client ne va pas renouveler l’année suivante. On lui demande un CA de 300 000 euros et elle fait 9600 euros. L’insuffisance professionnelle est caractérisée.

L’avocate d’Emilie : L’objectif lui est donné le 2 mars 2017 et elle est convoquée le 3 mars à un entretien préalable ! C’est le premier grief. Le deuxième est qu’elle n’a pas su fidéliser les clients. Après 11 mois d’ancienneté, c’est peu fondé. Troisième grief, on lui reproche d’avoir accepté des conditions défavorables à l’entreprise avec le fameux « gros client ». Or, son supérieur hiérarchique lui a envoyé son « go » par mail lors des négociations avant de lui envoyer plusieurs mails de félicitations : « Excellemment bien travaillé sur un dossier compliqué… »

L’avocate de l’employeur : Les mails de félicitations sont à relativiser. Le supérieur hiérarchique cherche à la motiver et à l’encourager dans son travail.

L’avocate d’Emilie : C’est tellement faux qu’on attend d’elle qu’elle fasse un CA de 339 000 euros exactement, soit le CA de l’entreprise. Il y a un problème.

L’avocate de l’employeur : Elle a mal géré ce dossier et croit que c’est une réussite. Elle se vante. Le gros client demande au PDG de négocier en direct, elle n’est même pas capable de le faire.

Le président : D’autres griefs ?

L’avocate de l’employeur : Non suivi des projets. Une fois sa période d’essai terminée, elle se désengage, elle lève le pied.

Le président : Sur les autres demandes ?

L’avocate d’Emilie : Elle présente des demandes sur les heures supplémentaires qui sont démontrées. Il y a des réunions tardives, des déplacements à Nancy au siège de l’entreprise. On lui conteste un taxi qu’elle prend à 6h30 pour un train prévu à 8h10 pour Metz. Je ne me l’explique pas, car elle habite Rueil-Malmaison et doit traverser tout Paris.

L’avocate de l’employeur : La politique de remboursement des taxis est très stricte, on peut aussi prendre les transports en commun, surtout avant 8h le matin en région parisienne.

L’avocate d’Emilie : J’ai également un grief concernant la clause de non-concurrence de 12 mois qui n’a pas été levée. Ma cliente l’a respectée en restant au chômage pendant un an.

L’avocate de l’employeur : On n’a jamais entendu mettre cette clause en oeuvre, on le lui a écrit par SMS.

L’avocate d’Emilie : Et vous trouvez que c’est formalisé ?

L’avocate de l’employeur : Si elle voulait retravailler, elle le pouvait et nous demandait de lever la clause. La loyauté passe aussi par là.

L’avocate d’Emilie : Puisqu’on en est à la rubrique « loyauté », je dénonce une déloyauté de l’employeur. Le variable prévu était de 30 000 euros sur 2017. Le PDG lui envoie par mail : « 70 000 euros fixe plus 30 000 euros de variable ». Mais ce variable ne lui a jamais été versé.

L’avocate de l’employeur : Elle n’a rien fait en CA en 2016, 9600 euros en 2017. Pas de bonus car c’est discrétionnaire. Pas de CA, pas de commissionnement, c’est la règle.

Un conseiller : Pour les mises en garde sur son travail, Vous avez les pièces ?

L’avocate de l’employeur : Non, c’était oral.

Le même conseiller : Vous avez augmenté sa période d’essai. Vous lui avez expliqué pourquoi ?

L’avocate de l’employeur : Oui…

L’avocate d’Emilie : Non !

15h10. Le président: Le conseil est suffisamment éclairé. Affaire suivante.

Verdict, le 5 décembre. Le licenciement pour rupture abusive est reconnu par le conseil. L’employeur d’Emilie est condamné à lui payer 23 100 euros de clause de non-concurrence, 3000 euros d’heures supplémentaires et 300 euros de congés payés afférents, 10 000 euros pour licenciement abusif et 700 euros d’article 700.

Licenciement abusif : ce que dit la loi

Le licenciement est reconnu comme abusif lorsque aucune cause réelle et sérieuse n’a été reconnue par le conseil des prud’hommes et que le salarié a moins de deux ans d’ancienneté (à la date d’envoi de la lettre de licenciement par l’employeur, Cour de cassation du 26 septembre 2006, pourvoi n° 05-43841) ou que l’entreprise a moins de 11 salariés (l’effectif est calculé sur le fondement de l’article L 111-2 du code du travail).

Le licenciement est réputé « sans cause réelle et sérieuse » par les juges lorsque le salarié travaille dans une entreprise de plus de 11 salariés et qu’il a plus de deux ans d’ancienneté.

Mais des différences importantes existent sur l’indemnisation : par exemple, un salarié dans une entreprise de moins de 11 salariés qui aurait trois ans d’ancienneté touchera une indemnité minimale d’un mois si on lui reconnaît le licenciement abusif. Elle serait de trois mois s’il était dans une entreprise… de 11 salariés au moins.

Téléphone portable en entreprise : quelles sont les règles ?

source: chefdentreprise.com

Tout chef d’entreprise est confronté, tôt ou tard, aux questions suivantes : comment encadrer l’usage du portable sur le lieu de travail ? Quelles limites est-il permis de poser ? Voici les principales réponses à ces questions.

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1. L’employeur peut-il bannir l’usage du portable personnel pendant le temps de travail ?

L’employeur ne peut pas apporter des restrictions aux droits des salariés et à leurs libertés individuelles non justifiées par la nature de la tâche à accomplir, ni proportionnées au but recherché (Code du travail art. L. 1121-1). Ainsi, une interdiction générale et absolue d’utiliser le téléphone portable personnel, sur le lieu de travail et pendant les horaires de travail, est considérée comme abusive par la jurisprudence.

Il existe bien sûr des exceptions, concernant notamment des postes en relation avec la clientèle ou impliquant un risque particulier (travail sur échafaudage, travail posté, conduite de véhicules, etc.).

En définitive, l’appréciation doit se faire au cas par cas (in concreto) et non d’une manière générale (in abstracto).

2. L’employeur peut-il reprendre le téléphone portable professionnel confié au salarié ?

Si le téléphone portable n’est pas un avantage en nature mais un simple outil de travail, le chef d’entreprise est libre de le retirer, sauf si cette mesure constitue une discrimination ou s’inscrit dans le cadre d’un harcèlement moral (Cass. soc. 27-10-2004 n° 04-41.008).

En revanche, si le portable constitue un avantage en nature (soumis comme tel à cotisations), le salarié ne peut pas en être privé de manière unilatérale. En effet, dans ce dernier cas, la mise à disposition du téléphone constitue un élément de rémunération.

A cet égard, l’avantage en nature est évalué, sur option de l’employeur (arrêté du 10 décembre 2002) :

  • Soit sur la base des dépenses réellement engagées ;
  • Soit sur la base d’un forfait annuel estimé à 10 % du coût d’achat ou, le cas échéant, de l’abonnement, toutes taxes comprises.

3. Les données issues du téléphone portable peuvent-elles servir de preuve ?

L’enregistrement d’une conversation téléphonique privée, effectuée à l’insu de l’auteur des propos tenus, est un procédé déloyal rendant irrecevable en justice la preuve ainsi obtenue. La situation est différente s’agissant de l’utilisation par le destinataire de SMS, dont l’auteur ne peut pas ignorer qu’ils sont enregistrés par l’appareil récepteur (Cass. soc. 23-05-2007 n° 06-43.209).

De même, le message vocal de l’employeur laissé sur le téléphone du salarié est un mode de preuve valable (Cass. soc. 6-02-2013 n° 11-23.738).

Par conséquent, tant l’employeur que le salarié peuvent communiquer en justice les SMS ou messages vocaux échangés au moyen d’un téléphone portable (professionnel et personnel).

En revanche, constituent un mode de preuve déloyal les vidéos filmées par le portable de l’employeur et mises en ligne par ce dernier sur un réseau social, afin d’établir les actes humiliants commis par un salarié sur un stagiaire(CA Douai 30-09-2009 n° 08-3130).

4. L’utilisation du téléphone portable du salarié peut-elle justifier son licenciement ?

La jurisprudence des juges du fond et de la Cour de cassation fournit de nombreux exemples de licenciements liés à l’usage du téléphone portable par le salarié.

A titre d’illustration, est justifié par une faute simple le licenciement du salarié ayant passé des appels téléphoniques en dehors des horaires de travail avec le portable mis à sa disposition par l’employeur (CA Paris 2-07-2008 n° 06-13085).

En revanche, n’est pas justifié le licenciement motivé par l’usage abusif du téléphone portable alors qu’une utilisation privée était tolérée dans l’entreprise et que le salarié n’avait pas fait l’objet d’une mise en garde ni de remarques antérieures (Cass. soc. 01-02-2011 n° 09-42.786).

Dans le secteur particulier de la circulation routière, la Cour d’appel de Nancy a validé le licenciement pour faute grave d’un chauffeur envoyant des SMS au volant, dans la mesure où ce comportement, contrevenant au Code de la route, constitue un manquement caractérisé aux règles élémentaires de sécurité, de nature à créer un danger pour les usagers de la route (CA Nancy 14-11-2012 n° 12/00388).

5. Le chef d’entreprise doit-il accomplir des formalités auprès de la Cnil ?

Les systèmes de contrôle de l’utilisation du téléphone par les salariés n’ont plus à être déclarés à la Cnil depuis le 25 mai 2018, date d’entrée en application du règlement (UE) 2016/679 du 27 avril 2016 relatif à la protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données (RGPD).

En revanche, le chef d’entreprise doit réaliser, selon les cas, une analyse d’impact relative à la protection des données (AIPD).

Comme le rappelle la Cnil, l’AIPD est un outil permettant de construire un traitement conforme au RGPD et respectueux de la vie privée. Elle concerne les traitements de données personnelles susceptibles d’engendrer un risque élevé pour les droits et libertés des personnes concernées.

En fonction notamment de la finalité de l’utilisation du portable par ses salariés, le chef d’entreprise doit donc faire face à des obligations particulières (cf. cnil.fr).

L’effet Churchill

source: editions-tissot.fr

Une annonce de licenciement expéditive, des changements dans la répartition du travail qui ne sont pas expliqués, des entretiens qui tournent courts suite à une demande d’augmentation… Les exemples de manque de considération peuvent prendre de multiples formes dans les entreprises. « Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? », c’est la question que s’est posé Thierry Nadisic, professeur et chercheur en management.

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L’effet Churchill : de quoi parle-t-on ?

Les injustices perçues de la part du manager ont un réel impact sur la performance et le bien-être des salariés, notamment dans les contextes négatifs et incertains. Or, il apparaît que c’est dans ces mêmes situations que les managers sont le plus en difficulté pour observer un comportement juste et respectueux de l’autre.

Dans un tel contexte, le responsable sait que son annonce peut produire des émotions négatives, voire du mal-être. Son estime de soi peut être impactée du fait du « mauvais rôle » qu’il est censé jouer, son identité sociale est menacée. Pour préserver ou renforcer leur image, les managers peuvent être amenés à se montrer particulièrement compatissants et respectueux, ou au contraire prendre leur distance sur le plan relationnel en :

  • s’abstenant de faire appel au registre émotionnel ;
  • ayant un comportement « froid » et distant ;
  • réduisant le plus possible le temps de l’interaction ;
  • réduisant le plus possible la quantité d’information délivrée.

C’est ce dernier type de comportement qui a été dénommé l’effet Churchill. Mais alors, quels facteurs permettent d’expliquer qu’un manager, dans une situation donnée, va se comporter de manière juste ou injuste ?

Les facteurs qui favorisent l’effet Churchill

En premier lieu, ce qui favorise l’effet Churchill, c’est la perception par le manager lui-même de l’injustice de la situation, par exemple, lorsqu’il ne peut pas fournir une augmentation plus importante aux membres d’une équipe qui sont les plus compétents, les plus productifs et les plus motivés ou encore lorsqu’il doit annoncer un licenciement pour lequel la faute du collaborateur n’est pas engagée. Dans ce cas, il semble que les managers délivrent des informations d’autant plus partielles que la situation leur semble personnellement injuste.

En second lieu, c’est lorsque la faute du manager est impliquée qu’il a le plus tendance à se comporter de manière froide, lorsque son manque d’attention vis-à-vis du travail des collaborateurs ne lui permet pas de savoir qui est le plus performant et motivé par exemple et qu’il n’est donc pas en mesure de distribuer justement les augmentations alors que son rôle le lui impose.

Enfin, ce sont les compétences sociales des managers eux-mêmes qui semblent influencer leurs comportements. Moins ils sont dotés de compétences relationnelles et émotionnelles, plus ils ont tendance à se comporter de manière froide et distante dans les situations négatives et injustes.

Comment se prémunir de l’effet Churchill ?

Equiper les manager

Si le comportement des managers est lié à leur niveau de compétences sociales, on peut commencer par sensibiliser sur ce qu’est concrètement un comportement juste ou injuste. On peut aussi renforcer deux aptitudes clés :

  • l’empathie : c’est la capacité à écouter et à accueillir sans jugement. L’empathie permet de mieux comprendre l’autre et ses enjeux ;
  • l’assertivité : c’est la capacité à trouver un équilibre comportemental entre l’agressivité et l’inhibition. L’assertivité permet de mieux s’adresser à l’autre, de manière directe et honnête.

La formation des managers leur apporte des savoir-faire concrets qui sont susceptibles d’augmenter leur propension à se comporter de manière juste et de diminuer leur stress au quotidien.

Ne pas essayer de faire passer pour justes des décisions qui ne le sont pas

Pour la mise en œuvre de décisions difficiles, l’entreprise prend le risque que les managers « ajoutent de l’injustice à l’injustice » de par leur besoin naturel de préserver leur image sociale et donc leur bien-être.

Pour Nadisic, essayer de persuader du bienfondé d’une telle décision, même dans un but bienveillant, c’est augmenter la dissonance cognitive des managers, c’est-à-dire leur inconfort moral vis-à-vis de la décision et donc augmenter le risque de déclencher l’effet Churchill.

En conclusion

Si certaines situations paraissent factuellement injustes, d’autres sont plus ambiguës et complexes, laissant plus de place à la subjectivité. Quoi qu’il en soit, c’est dans les situations où le manager parvient à se comporter de façon juste sur le plan relationnel que le collaborateur sera dans les meilleures dispositions pour prendre du recul et donc pour préserver la qualité des relations, la santé et le confort de tous.

Source : Nadisic, T. (2008). Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice : Les antécédents de l’effet Churchill. Revue française de gestion, 183, (3), 221-250

La semaine de 4 jours vous fait rêver ? Dans les faits, nous sommes plus proches de celle de… 6 !

source: lci.fr

ÉTUDE – Selon une étude intitulée « The future of working week », les salariés français seraient plus proches de la semaine de six jours que de quatre… Un sur deux effectue au minimum quatre heures supplémentaires par semaine.

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Sauf qu’en France, on semble encore bien loin de cette réalité. D’après l’étude The future of working week, réalisée par OnePoll pour Citrix, société de « cloud computing » pour les entreprises, les salariés français seraient même plus proches de la semaine de six jours…  Même si les discours sont à l’heure de la flexibilité et des horaires souples, les chiffres montrent d’abord que dans l’ensemble, plus de la moitié (54%) des répondants ont un contrat de travail à horaires fixes sans flexibilité. 28% ont un contrat de travail à horaires fixes avec une certaine souplesse (horaires d’arrivée ou de départ flexibles). Ils ne sont que 11% à, contractuellement, disposer d’une flexibilité totale de leurs horaires de travail. Ce qui, au passage, fait tout de même de la France le pays européen où ce régime est le plus répandu comparé à l’Italie, l’Allemagne, le Royaume-Uni, la Norvège, la Suède et le Danemark.

4 à 8 heures supplémentaires de travail par semaine

Voilà pour la situation sur le papier. Mais « évidemment, les heures de travail contractuelles ne reflètent pas nécessairement la réalité », indique l’étude. En effet, 53% des personnes interrogées déclarent spontanément travailler quatre à huit heures par semaine en plus de leurs heures contractuelles. Ce sont même 82% des sondés, tous types de contrat confondus, qui admettent travailler en dehors des heures de bureau, que ce soit pour répondre à un appel professionnel, à un email ou à un message instantané. Près de la moitié d’entre eux (49%) effectuent ces heures supplémentaires « quotidiennement » ou « presque tous les jours ».

Un constat qui amène un peu plus de la moitié (54%) des Français à se sentir plus proche d’une semaine de six jours que de quatre jours. Le sentiment collectif : ces mêmes 54% conviennent que le recours systématique aux heures supplémentaires est un phénomène national.

Des charges de travail irréalisables ?

A quoi attribuer ces heures sup’ ? Pour 39% des travailleurs français, ces dépassements sont dus à des charges de travail irréalisables. Rien d’étonnant donc qu’un peu plus du tiers (35%) des répondants estime qu’un nombre plus important de collaborateurs représenterait la solution la plus adéquate à ce problème, et les aiderait à faire face à leur charge de travail exponentielle.

Une meilleure expérience des outils technologiques (16%) et des processus d’automatisation (18%) est également évoquée pour réduire le recours aux heures supplémentaires. Plus généralement, 65% des personnes interrogées s’accordent pour reconnaître qu’une meilleure productivité nécessite que les employeurs s’ouvrent à de nouvelles formes de travail.

 

Interrogés sur la semaine de 4 jours, le sujet fait quasiment consensus : 84% des Français choisiraient volontiers de ne travailler que quatre jours par semaine si on le leur proposait. Ils sont même un tiers (34%) à penser que leur employeur va le leur proposer dans les 10 prochaines années. Mais cela ne se ferait pas à n’importe quelles conditions : 71 % d’entre eux n’opteraient pour cette alternative que s’ils conservaient le même niveau de salaire. 54% expriment des inquiétudes quant aux congés et 55% estiment que la pression se ferait plus intense.

L’impact d’une telle mesure sur la productivité suscite des inquiétudes. Un tiers de l’ensemble des personnes interrogées (33%) pensent qu’elles ne seraient pas en mesure d’effectuer leur travail en quatre jours. Un peu plus d’un tiers (38%) des répondants craignent même que ce rythme ne nuise à la productivité du pays tout entier.

Pourtant, comme le rappelle l’étude Citrix, de nombreuses études et expériences indiquent qu’un raccourcissement de la semaine de travail pourrait à l’inverse conduire à des niveaux de productivité supérieurs. « Il est donc nécessaire de repenser le travail de manière efficace et optimisée », conclut l’étude.

> Enquête réalisée par l’institut de recherche OnePoll pour Citrix, auprès de 2 750 travailleurs actifs dans plusieurs pays européens dont la France, l’Italie, L’Allemagne, le Royaume-Uni, la Norvège, la Suède et le Danemark.

Le bonus discrétionnaire : c’est fini !

source: Thibaut de Saint Sernin, avocat

Jusqu’à présent la jurisprudence admettait l’attribution par l’employeur de primes ou bonus sur une base discrétionnaire et donc indépendamment de tout critère prédéterminé, sous réserve du respect des principes d’égalité et de non discrimination entre les salariés. Un arrêt publié au bulletin du 9 mai 2019 de la Cour de Cassation referme définitivement la porte qu’elle avait ouverte.

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Etat de la jurisprudence antérieure : discrétionnaire admis 

Jusqu’à présent, on admettait dans le contrat de travail les clauses de rémunération variable dites « discrétionnaires » (octroi d’un bonus, de primes…) car laissées à la libre appréciation de l’employeur dans ses modalités de calcul comme dans son versement. La Cour de cassation se contentait de préciser qu’il « appartient à l’employeur d’établir que la différence de rémunération constatée entre des salariés effectuant un même travail ou un travail de valeur égale, est justifiée par des éléments objectifs et pertinents que le juge contrôle » (Cass. soc., 30 avril 2009, n°07-40.527). En parallèle, la Haute juridiction admet également depuis longtemps les rémunérations variables fixées sur la base de critères et d’objectifs communs entre les parties et rappelle fréquemment que lorsque le contrat de travail prévoit une rémunération variable, il incombe au juge, en l’absence de fixation des objectifs, d’en déterminer le montant en fonction des critères visés au contrat et des accords conclus les années précédentes (Cass. soc. 15 mai 2019 n° 17-20.615).

Ce qui était admis jusqu’à présent ne l’est plus 

Par un arrêt du 9 mai 2019 (Cass. Soc. 9 mai 2019, n°17-27.448), la Cour de cassation a en effet jugé illicites les modalités de fixation de la rémunération variable qui ne dépendaient que de la seule volonté de l’employeur. En l’espèce, le salarié qui avait saisi les prud’hommes d’une demande de résiliation judiciaire contestait notamment les modalités de fixation de sa rémunération variable qu’il considérait comme illicites. La cour d’appel avait ensuite débouté le salarié, estimant que la fixation de la partie variable de la rémunération du salarié ne résultait pas uniquement de la volonté de l’employeur mais d’un ensemble de facteurs et contraintes économiques et commerciaux (nature du dossier, prix du marché, enjeux économiques, nécessité de rentabilité). La Cour de Cassation reproche aux juges du fond de ne pas avoir suivi les arguments avancés par le salarié.

La variation de la rémunération ne peut plus dépendre de la seule volonté de l’employeur !

Pour la Cour de Cassation, les honoraires servant de base de calcul à la rémunération variable étaient ceux qui étaient retenus par la direction générale à laquelle était rattaché le salarié pour l’établissement du compte d’exploitation, ce dont il résultait que la variation de la rémunération dépendait de la seule volonté de l’employeur. La Cour de Cassation censure la cour d’appel au visa de l’ancien article 1134 du Code civil (devenu 1103). Elle lui reproche d’avoir fait produire des effets à une clause de variation de la rémunération sur la base des honoraires retenus par la direction générale à laquelle était rattaché le salarié pour l’établissement du compte d’exploitation, alors que cette clause faisait dépendre cette variation de la seule volonté de l’employeur. La rémunération contractuelle devient un élément qui, en vertu de la force obligatoire du contrat, ne peut plus évoluer sur la seule décision unilatérale d’une des parties, et plus particulièrement de l’employeur. Reste à déterminer le montant du bonus dû au salarié.
Il apparaît que, désormais, une clause du contrat de travail peut prévoir une variation de la rémunération uniquement lorsqu’elle est fondée sur des éléments objectifs indépendants de la volonté de l’employeur. En définitive, on peut suspecter la chambre sociale de la Cour de Cassation d’avoir, une fois de plus cédé à sa tentation d’alignement de sa jurisprudence sur les nouvelles dispositions du code civil en vigueur depuis le 1er octobre 2016, abondamment contestées par la doctrine et même le législateur. En effet, seuls les nouveaux articles 1164 (contrat cadre) et 1165 (prestation de service) du Code civil prévoient la faculté pour l’une des parties de fixer unilatéralement le prix du contrat, le contrat de travail n’étant ni l’un ni l’autre.

Peut-on contester son entretien annuel ?

source: cadre averti

Pression accrue, concurrence, ambiance pesante… le climat des affaires se durcit chaque année. Que faire si malgré vos efforts de l’année votre employeur ignore vos exploits ?  
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Une prérogative de l’employeur

Le code du travail ne contient aucune disposition imposant à l’employeur d’organiser des entretiens d’évaluation. Toutefois, certains accords peuvent définir des règles relatives à l’organisation d’entretiens annuels auquel l’employeur doit alors se référer. De la même façon que le salarié ne peut pas refuser de se soumettre à un entretien annuel l’employeur ne peut pas opérer de discrimination entre les salariés. Selon la Cour de Cassation, l’absence d’entretien d’évaluation d’un salarié à la différence d’autres salariés se trouvant dans la même situation, affectant ses chances de promotion professionnelle, caractérise une discrimination salariale (Cass. soc., 19 janvier 2010, n° 08-45.000).

Soyez prudent avant d’agir !

Bien qu’une évaluation négative doive être prise au sérieux, il faut relativiser. Avant de prendre la moindre décision, il convient de prendre du recul pour comprendre les enjeux qui se cachent derrière la politique d’évaluation dans l’entreprise avec le plus d’objectivité possible. Est-ce que l’entretien est la conséquence d’une année plus difficile ou un prétexte pour mettre des salariés au placard ? Les personnes vulnérables notamment les quinquagénaires en sont souvent les premières victimes. En cas de désaccord, il est essentiel de demander une clarification par écrit notamment lorsque les reproches sont vagues : la communication insuffisante, le manque de pédagogie ou de relationnel sont des indices… Si ces éléments ne sont pas forcement dénués de fondement, ils doivent impérativement faire référence à des situations concrètes.

Que faire en cas de désaccord ?

En cas d’erreurs ou d’omissions, il est possible d’apporter des clarifications ou des corrections. Il est préférable de faire part à son employeur de ses contestations par écrit. A ce stade il est essentiel de rester factuel et constructif afin de ne pas agir sur la défensive. Sachez toutefois que l’absence de signature n’a aucune incidence sur la validité de l’évaluation mais diminue sa portée probante en cas de contentieux ultérieur devant le conseil de Prud’hommes. De façon constante, le refus de signer le compte-rendu de son entretien annuel d’évaluation et la manifestation de son désaccord avec les observations faites ne sont pas fautifs et ne peuvent justifier ni une mise à pied ni un licenciement (CA Chambéry, 19-01-2010, n° 09/01180).

Pouvoir d’appréciation souverain de l’employeur

Sachez enfin que le juge ne peut pas substituer son appréciation à celle de l’employeur, en effet c’est à l’employeur d’apprécier les capacités professionnelles du salarié. En revanche, la Cour de cassation admet la prise en charge en tant qu’accident du travail d’une dépression nerveuse survenue au surlendemain d’un entretien d’évaluation au cours duquel le salarié avait appris sa rétrogradation (Cass. civ. 2, 1 juillet 2003, n° 02-30.576). De même, lorsque l’évaluation entraine la rupture du contrat, le juge retrouve son pouvoir d’appréciation et pourra vérifier l’adéquation entre les résultats du salarié et les motifs du licenciement.

Soyez avertis, l’entretien d’évaluation ne doit pas être négligé !

Yann-Maël Larher, docteur en droit social

Prendre soin de ses salariés, c’est prendre soin de ses clients

source: relationclientmag.fr

L’expérience clients et salariés, même combat, selon Thibault de Clisson, CEO de Knowesia. Quelques conseils à suivre pour s’assurer de la bonne intégration des collaborateurs en centre de contacts.

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Photo de Proxyclick Visitor Management System sur Pexels.com

Indispensables au bon fonctionnement des entreprises, les salariés incarnent les valeurs, la culture et la réussite de celles-ci. Pour réussir, croître et se développer, une entreprise ne peut compter que sur eux. Plus les salariés travaillent dans de bonnes conditions avec des missions intéressantes en lien avec leurs compétences et leurs appétences, plus ils seront impliqués, motivés et productifs. Prendre soin de ses salariés, c’est donc aussi prendre soin de ses clients.

Dans un univers transformé par les nouvelles technologies, l’information est accessible à tous, partout et en tout temps. Cela signifie que le client est souvent très bien renseigné lorsqu’il entre en contact avec une marque. Il ne cherche pas que des réponses à ses questions: il veut vivre une expérience. Cela nécessite donc un collaborateur disposant de toutes les qualités (hard skills comme soft skills) pour lui donner la bonne information au bon moment. Pour y parvenir, le conseiller investit le champ de l’émotion, de l’empathie et de la personnalisation: le script n’est plus érigé en sacro-saint principe à suivre aveuglément.

Bienveillance et accompagnement

Faire vivre une bonne expérience à un client nécessite que le collaborateur lui-même apprécie son expérience personnelle dans l’entreprise pour laquelle il travaille. Le client n’est plus seul au centre du jeu. Les salariés deviennent les premiers ambassadeurs de la marque. Or, si la responsabilité d’une entreprise est de servir le client, celle du management est de servir les salariés pour qu’ils s’occupent mieux du client.

Le véritable enjeu, en particulier dans les centres d’appel et les services de support client, consiste à gérer des professionnels qui n’ont pas toujours choisi ce métier par vocation. Le métier de téléconseiller reste difficile. Il n’y a pas de solution magique pour attirer et fidéliser les meilleurs talents. Il existe, en revanche, une convergence de facteurs émotionnels, managériaux et technologiques susceptibles de faciliter le travail des conseillers avec deux mots d’ordre: la bienveillance et l’accompagnement.

Le facteur émotionnel

Les émotions guident la vie des salariés. Qu’elles soient exprimées ou refoulées, elles impriment une marque sur le quotidien. En entreprise, les émotions sont omniprésentes. Ce sont des réactions naturelles face au stress, à la pression, aux valeurs exprimées et ressenties, ainsi qu’à la culture d’entreprise et à l’état d’esprit du service.

Ce facteur émotionnel est propre à chacun. Toutefois, l’aménagement des espaces de travail et l’amélioration des conditions de travail jouent un rôle important sur ces émotions. Plus un conseiller se sentira bien dans son poste, plus il sera performant. Voici quelques leviers impactants:

-Valoriser la lumière naturelle dans les aménagements des locaux.

-Optimiser l’espace pour diminuer le bruit ambiant.

-Repenser les espaces de travail avec une décoration adaptée (couleurs vives, mobiliers modernes, salles de réunion connectées, espaces de rencontres et d’interactions, etc.).

-Accompagner les salariés qui en ont besoin (problèmes personnels, besoin de formation, ambition professionnelle à assouvir, etc.).

-S’impliquer dans des activités extra-professionnelles au service des autres (projets communautaires, humanitaires, sociaux, etc.).

Le facteur managérial

Aux États-Unis, une étude de Temkin Group réalisée auprès de 5000 salariés, indique que plus les collaborateurs sont engagés dans l’entreprise, plus l’expérience client est supérieure à la moyenne. Ainsi, les employés hautement engagés sont 5 fois plus susceptibles de recommander les produits et service de leur entreprise, 4 fois plus déterminés à agir positivement, et 5 fois plus susceptibles de suggérer une idée d’amélioration.

Engager ses salariés signifie mettre en place des stratégies et des approches plus participatives, moins directives et être en mesure de transformer l’entreprise de l’intérieur. Quelques exemples:

-Fournir toutes les formations nécessaires au bon accomplissement des tâches confiées.

-Transmettre la mission et la vision de l’entreprise et s’assurer qu’elles soient bien comprises.

-Demander régulièrement le feedback des salariés, le prendre en considération et faire des restitutions régulières sur les impacts et les initiatives générés.

-Impliquer les collaborateurs dans les processus d’amélioration continue.

Le facteur technologique

Dans les centres d’appel, la technologie joue un rôle essentiel. C’est grâce à elle que le téléconseiller peut bien faire son travail. Mais c’est aussi à cause d’elle, si elle est mal pensée ou implémentée, qu’un simple travail peut se transformer en fardeau quotidien. Pour accompagner les clients qui ont pris le temps de s’informer, il est important que l’agent dispose des mêmes outils (accès au site e-commerce et à l’application mobile de la marque par exemple), mais aussi des mêmes informations.

Pour traiter une demande, un agent peut, dans certains cas, disposer de 5 à 10 applications. Passer de l’une à l’autre prend du temps et l’expérience client s’en ressent immédiatement. Il existe, heureusement, des pistes d’améliorations pour faciliter le travail des collaborateurs:

-Unifier et rassembler sur la même plateforme tous les outils utiles pour le téléconseiller afin de faciliter l’ergonomie et l’usage quotidien.

-Réduire les efforts des salariés pour accéder à l’information via des outils de selfcare et des bases de connaissances intelligentes.

-Intégrer tous les canaux de communication dans une logique omnicanale (SMS, réseaux sociaux, formulaire, chat, historique des interactions, etc.).

Transformer une expérience collaborateur ne se fait pas du jour au lendemain, mais des améliorations substantielles et continues créeront un sentiment de sécurité et de confort, tout en favorisant l’accompagnement au changement. Des démarches qui convergent vers une meilleure prise de conscience de l’importance du bien-être de ses salariés… pour la plus grande satisfaction des clients.