Augmentations individuelles: vos droits

Le 6 mai 2015, la cour de cassation a rendu un arrêt très intéressant portant sur les augmentations individuelles au regard de l’application du principe « à travail égal, salaire égal ». Dans cette décision, numéro de pourvoi n° 13-25821, la Cour de cassation rappelle que ces décisions d’ordre salarial doivent reposer sur des critères pertinents et objectifs.  L’ORSEU, un organisme avec lequel l’UNSA a signé une convention permettant notamment aux adhérents de bénéficier de conseils juridiques professionnels et personnels, nous fait profiter de l’analyse et de l’expertise d’un de ses juristes, Claude ROUAT.

Bonjour Claude, Comment peut-on résumer le pourvoi 13-25821 du 6 mai 2015 rendu par la cour de cassation ?

Dans cette affaire, un accord d’entreprise signé dans le sillage des négociations annuelles sur les salaires prévoyait la répartition d’une enveloppe globale de 3% du montant des salaires de base des cadres du mois de décembre. Mais l’accord ne disait rien de précis sur les modalités de répartition des augmentations individuelles. Un salarié n’ayant pas eu d’augmentation individuelle, ni d’explications satisfaisantes a décidé de le contester en justice.

C’est l’occasion pour la Cour de cassation de rappeler que même en matière d’augmentations individuelles, l’employeur ne dispose pas de pouvoir discrétionnaire. Il doit être en mesure, si un salarié le lui demande, de justifier précisément les raisons pour lesquelles il n’a pas obtenu d’augmentation quand certains de ses collègues en ont bénéficié.

Une différence de traitement entre des salariés placés dans la même situation doit reposer sur des raisons objectives matériellement vérifiables. La décision du 6 mai 2015 fait écho à celle du 30 avril 2009 (n° 07-40527) au sujet de l’attribution de primes dans laquelle la Cour a jugé que « l’employeur ne peut opposer son pouvoir discrétionnaire pour se soustraire à son obligation de justifier de façon objective et pertinente, une différence de rémunération ».

 Concrètement, quelles précautions l’employeur doit-il prendre ?

Que ce soit dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire ou pas, la jurisprudence de la Cour de cassation devrait conduire les employeurs à faire preuve d’une grande rigueur dans leurs décisions d’ordre salarial. Ils doivent définir les critères qui permettent aux salariés d’obtenir des primes, des bonus ou des augmentations de salaire. Ces critères doivent être matériellement vérifiables. Cette exigence d’égalité régulièrement rappelée par la Cour de cassation perturbe les politiques d’individualisation des rémunérations qui ont cours dans les entreprises et qui laissent souvent une trop grande place à des considérations subjectives.

Quel conseil peut-on donner à un salarié qui souhaite faire valoir ses droits ?

Si un salarié constate qu’il ne bénéficie pas de la même rémunération qu’un de ses collègues faisant le même le travail ou un travail de même valeur, il est d’abord en droit de demander des explications à sa hiérarchie.  C’est une demande qui part d’un constat : « Je suis moins payé que mon collègue. Nous faisons le même travail » ; et qui suscite une interrogation légitime : «  J’aimerais comprendre pourquoi ». A défaut d’explication convaincante, le salarié pourra saisir l’inspection du travail, demander à un délégué du personnel de l’UNSA d’exercer un droit d’alerte (Article L 2313-2 du code du travail) ou porter directement l’affaire en justice.

Cet arrêt de la cour de cassation repose sur le principe « à travail égal, salaire égal ». Que peut-on dire de plus sur ce principe ?  

Ce principe est la généralisation du principe d’égalité de traitement applicable entre femmes et hommes inscrit dans le code du travail. Dans la plupart des affaires jugées il s’agit d’une comparaison entre des salariés qui ont des fonctions identiques. Mais l’application du principe d’égalité de traitement ne se limite pas à ce cas de figure. La comparaison peut également se faire avec un travail de valeur égale. Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. (L 3221-4 du code du travail)

La Cour de cassation a par exemple retenu qu’il y avait une inégalité de traitement entre une salariée responsable des ressources humaines, du juridique et des services généraux et ses collègues masculins, membres comme elle du comité de direction après avoir constaté une identité de niveau hiérarchique, de classification, de responsabilités, leur importance comparable dans le fonctionnement de l’entreprise, chacune d’elles exigeant en outre des capacités comparables et représentant une charge nerveuse du même ordre. La salariée disposait d’une ancienneté plus importante et un niveau d’études similaire mais percevait une rémunération inférieure. Cass. Soc. 6 juillet 2010 n° 09-40021

Merci Claude pour avoir pris le temps de répondre à cet entretien. Ce sont des informations précieuses et utiles pour les salariés que vous nous faites partager. Rappelons que l’ORSEU* permet aux adhérents UNSA de bénéficier de conseils juridiques professionnels ou personnels.

Les élus et représentants UNSA Financo restent disponibles pour accompagner les salariés dans leur démarche auprès de la Direction s’ils le souhaitent.

*L’ORSEU intervient dans les domaines suivants: expertise, assistance aux élus, formation, recherche/études. Site internet: orseu.com

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Les ambitions de croissance de Financo confortées par l’acquisition de My Money Bank

source: autoactu

Financo s’est fixé pour ambition de représenter 5% du marché du financement automobile par prescripteur (périmètre ASF) d’ici 2020. L’intégration de l’activité de My Money Bank s’inscrit dans ce cadre. Le rapprochement devrait être finalisé fin juin. Précisions avec Rémi Delaprée, directeur commercial de Financo.

 « Nous avons pris un virage dans les années 2009/2010 en nous donnant les moyens de nos ambitions en termes de développement produits et de ligne de financement qui se matérialise aujourd’hui avec le rachat de My Money Bank », nous a dit Rémi Delaprée, directeur commercial de Financo.
Depuis l’annonce le 8 décembre 2017 des négociations entre les deux établissements financiers pour l’acquisition par Financo de l’activité automobile de My Money Bank (ex-GE Money Bank) en métropole, les principales étapes ont été passées et notamment la phase de consultation des organisations syndicales. La date de la signature définitive de l’accord devrait intervenir courant mai. « Nous souhaitons finaliser le rapprochement à la fin du premier semestre », nous a dit Rémi Delaprée.
Après cette date, la production automobile de My Money Bank sera intégrée dans les livres de Financo.
La nomination en novembre 2016 de Rémi Delaprée, pur produit Financo, était déjà une forme de confirmation de cet engagement de Financo dans la distribution automobile. Entré chez Financo en 1999 comme attaché commercial terrain (après un début de carrière chez Finalion à partir de 1992), il a été successivement directeur d’agence (Rennes), de région (Grand Ouest) puis responsable marketing au siège à Brest en 2010. « C’est à cette époque que nous avons affiché notre ambition sur le marché automobile avec des prises de positions dans les grands groupes de distribution alors que nous étions avant présent dans des établissements de taille modeste », raconte-t-il.
Alors que l’établissement financier intervient aussi sur les marchés moto, loisir, amélioration de l’habitat et équipement général du foyer (qui sont tous sous la responsabilité de Rémi Delaprée), le dirigeant reconnait qu’il était plus en retrait sur le marché automobile : « Nous avons affirmé nos ambitions plus tard au niveau de l’automobile par rapport à la moto, où nous avons des partenariats avec Yamaha, Harley Davidson, Triumph, et au loisir qui sont des marchés historiques pour Financo. »
 En 2017, Financo a réalisé une production financière automobile de 277,4 millions d’euros en hausse de 12,7% (financement VN et VO, en crédit et LOA) pour 13 384 dossiers (+6%). « Nous progressons sur tous les segments de crédit en VN et VO et en LOA », précise Frédéric Rémy, directeur marché automobile de Financo. De son côté, My Money Bank représente sur le périmètre concerné par ce rachat (France métropolitaine uniquement) une production financière de l’ordre de 200 millions d’euros. « Nous faisons actuellement 2,2% du marché des financements automobile ASF et notre ambition à 2020 est d’atteindre 5% », nous a dit Rémi Delaprée. Avec cette acquisition, Financo atteindrait pratiquement l’objectif qui se situe autour de 500 millions d’euros.

Une mise en commun des développements avec les autres secteurs
Financo compte aujourd’hui 500 concessionnaires partenaires, dont un tiers font l’essentiel de son activité. « Une partie des grands comptes automobile recensés dans l’Annuaire Autoactu et de gros faiseurs multimarques VN et VO font 68% de notre fonds de commerce », précise Frédéric Rémy.
Si sa taille ne lui permet pas de rivaliser avec les trois principaux intervenants que sont CGI, Cetelem et Viaxel, Financo dispose cependant d’un savoir-faire issu de ses autres secteurs d’activités et des partenariats avec de grandes enseignes qui « facilitent la prospection auprès des distributeurs automobile », assure Rémi Delaprée. « Travailler sur plusieurs marchés nous permet d’identifier des  best practices et de les diffuser sur l’ensemble de notre activité. »

Dernier exemple en date, Financo a mis en place une « signature électronique » dans le cadre de son partenariat avec l’enseigne System U pour l’électroménager qui va être déployée dans les concessions. Le client ne signe pas à proprement parler, il reçoit un code de validation sur son téléphone portable qui est personnel et vaut signature. Cela évite d’imprimer le contrat et le client le reçoit par mail. « Nous avons défini avec System U un processus robuste, universel et implémentable très facilement. Nous sommes sur une solution opérationnelle et sans investissement », explique Rémi Delaprée. « Nous avons fait des tests sur des partenaires privilégiés et nous sommes en déploiement depuis janvier. Toute notre offre peut être souscrite en signature électronique. C’est une vraie attente au niveau de la distribution et nos partenaires ont été surpris que certains intervenants importants ne soient pas au même niveau de réalité opérationnelle que Financo. »

Actuellement utilisée dans 3 groupes pour 40 points de ventes, la signature électronique sera déployée chez 100% des partenaires. « Nous aurons des vendeurs qui seront utilisateurs et d’autres pas, ce sera leur libre choix et celui du client. Nous allons démarrer la formation de nos équipes en interne pendant 2 mois », explique Frédéric Rémy.

Prochain développement : une solution qui permettra d’implémenter les informations du client dans les dossiers à partir des documents transmis pour accélérer le processus de vente.
Florence Lagarde

Bien-être au travail : vers une nouvelle philosophie de l’organisation des entreprises

source: miroir social

Quand on tape « bien-être au travail » dans un moteur de recherche, on trouve 32 700 000 résultats, une valeur numérique vertigineuse. Si l’on compare avec « souffrance au travail », 1 100 000 résultats. Quant à l’expression « risques psychosociaux », son score est de 376 000.

Cette image ponctuelle de données témoigne d’un fait essentiel : on parle de moins en moins de souffrance au travail et de plus en plus en plus de bien-être au travail. Alors que doit-on en déduire ? Dirigeants et partenaires sociaux doivent-ils se réjouir de la fin d’une pandémie sociale ? En écoutant les derniers chiffres de l’INRS, on en doute… Toutefois, cet élan nouveau existe bel et bien. Alors que faut-il en penser ?

Nous sommes tous attachés au bonheur et le bien-être au travail semble souvent très subjectif et très personnel, pourrait-on dire, au sens de « propre à chacun ». Qui n’aurait pas envie de croire au bien-être au travail ? Qui n’espère pas plonger dans cette dynamique souvent enthousiasmante ? Qui ne souhaite pas être bien, même au travail ?  Comment y accéder de manière collective, sans sombrer dans une utopie si chacun a une vision personnelle et des attentes spécifiques ? Comment faire que ce rêve pour tous devienne réalisable ?

Que faut-il pour être bien au travail ? Ce sont les conditions de travail dans toutes leurs dimensions que l’on envisage afin de déterminer une politique commune adaptée à la situation de l’entreprise, visant un ensemble d’actions facilement réalisables et aux effets rapides et durables sur le climat interne à l’entreprise. Celles-ci concernent autant les collectifs de travail que l’environnement physique et matériel, ainsi que les multiples liens interagissant entre ces différents éléments dans le management, le dialogue social, la communication interne, etc. de même que ce qui forge la culture historique de l’organisation. L’intérêt pour le bien-être, chemin vers le bonheur, est intimement lié à l’éthique depuis l’Antiquité. C’est de tout cela qu’il sera question dans le développement d’un fonctionnement nourri par une philosophie de l’organisation définie comme allant vers le bien-être au travail. Ici, le rôle des principaux acteurs sera fondamental, notamment celui des dirigeants, cadres, préventeurs et différents représentants des salariés au sein de la nouvelle instance représentative du personnel.

Une méthodologie d’action efficace s’appuie sur une démarche organisée autour de la réalité concrète ; elle débute avec un état des lieux spécifique sur lequel il sera possible d’envisager et développer une action. C’est-à-dire un ensemble ou plan d’actions précis, correspondant au contexte et favorisant l’inscription dans une éthique commune plus pragmatique. Si être bien au travail suggère des écarts abyssaux entre les perceptions individuelles, le bien-être au travail doit émerger d’une volonté commune qui se révèle à travers la mise en place d’un projet impliquant pour tous, il se définit dans le temps et l’espace (l’époque, le territoire et la durée). L’entrée dans une philosophie de l’organisation contribue à la contagion de ce sentiment diffus et collectif du bien-être. Elle doit être assumée et choisie avec pertinence pour favoriser l’émergence d’un nouvel état d’esprit.

La construction de la démarche se manifeste dans une véritable coaction. Autrement dit, une collaboration englobant les collectifs dans leur globalité pour apprendre à faire mieux ensemble. À l’heure des mutations profondes du monde du travail, du passage à l’ère numérique, le moment est venu pour la construction de ces nouveaux collectifs de travail. À l’heure de la fusion des instances représentatives du personnel et de l’étouffement du rôle du CHSCT, il devient urgent de s’inscrire dans cette dynamique pour contribuer à l’amélioration des conditions de travail. Les élus du tout nouveau comité social économique ne doivent pas négliger cet aspect fondamental pour rester des interlocuteurs actifs au sein des organisations. Il serait judicieux pour les dirigeants, s’ils veulent donner un élan motivant les performances à leur entreprise, de faciliter le développement participatif de cette philosophie du bien-être au travail.

Bercy et la Bretagne s’écharpent autour de la sécession de Crédit Mutuel Arkéa — voici l’histoire de cette banque qui a lancé une opération séduction sur la french tech

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  • Crédit Mutuel Arkéa demande à être une banque indépendante, malgré les réticences du gouvernement.
  • 120 personnalités de la tech françaises ont lancé une tribune pour soutenir cette initiative.
  • La banque s’oppose, entre autres, à une trop forte « centralisation » du groupe Crédit Mutuel.

Crédit Mutuel Arkéa a mobilisé tous ses soutiens dans la French Tech pour appuyer sa demande de sécession.

Le groupe de bancassurance, filiale du Crédit Mutuel qui regroupe les fédérations de Bretagne et du sud-ouest, est en pleine bataille pour divorcer officiellement de son organe central.

Mais rien ne se passe comme espéré.

Le Crédit Mutuel s’oppose à ce départ, et Bercy estime que cette séparation, souhaitée depuis plusieurs années par Arkéa, est « hasardeuse ».

Une tribune intitulée « Avis de Tempête » a ainsi été lancée pour soutenir « l’indépendance » de la banque. Elle a été signée par des politiques mais aussi des personnalités de la French Tech, comme Frédéric Mazzella (BlaBlaCar), Christian…

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Crédit Mutuel Arkéa : l’écosystème de la tech apporte son soutien

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Quelques unes des personnalités signataires de la pétition de soutien en faveur  d'Arkéa, qui est prêt à prendre son indépendance et à renoncer à la marque Crédit Mutuel.
Quelques unes des personnalités signataires de la pétition de soutien en faveur d’Arkéa, qui est prêt à prendre son indépendance et à renoncer à la marque Crédit Mutuel. (Crédits : DR)
Olivier Mathiot, Frédéric Mazzella, Pierre Kosciusko-Morizet, Fleur Pellerin : entrepreneurs et personnalités, pas tous bretons, sont montés au créneau en faveur des fédérations de l’ouest en conflit avec l’organe central du groupe bancaire mutualiste.

Crédit Mutuel Arkéa est loin de s’avouer vaincu dans le bras de fer qui l’oppose à l’organe central du groupe bancaire mutualiste, même si son projet de séparation en vue de créer une banque distincte est plutôt mal vu des pouvoirs publics. L’ensemble regroupant les fédérations de Bretagne et du Sud-Ouest (le Massif central étant lui-même en sécession d’Arkéa) vient de recevoir l’appui de plus d’une centaine d’entrepreneurs, pas seulement issus de la région bretonne mais pour beaucoup de l’écosystème des startups, dans une

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Etude: Le télétravail est-il gagnant-gagnant pour les salariés et les entreprises ?

source: lecomptoirmm

Ce mois-ci, nous avons choisi d’investiguer un mode d’organisation du travail en développement dans les entreprises : le travail à distance. Pour cela, nous avons mené une étude pour le comptoir mm de la nouvelle entreprise auprès de 1507 salariés et 401 dirigeants d’entreprises du secteur privé d’au moins 10 salariés[1]. Cette dernière nous apprend que le télétravail est devenu une réalité pour 1 salarié sur 4 ; une pratique amenée à se développer. En effet, connues à ce jour de seulement 42% des salariés, les ordonnances du 22 septembre 2017 encouragent le recours au télétravail pour les entreprises. Désormais, il n’est plus nécessaire de le formaliser dans le contrat de travail, il suffit d’un accord collectif ou d’une charte qui après avis du Comité économique et social, en précise les modalités. Par ailleurs, notre étude nous révèle que 56% des salariés qui ne télétravaillent pas valorisent ce dispositif et aimeraient pouvoir en bénéficier. La question suivante se pose alors : le télétravail est-il gagnant-gagnant pour les salariés et les entreprises ?

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Le travail à distance est majoritairement pratiqué de manière informelle et non contractualisée

Si 25% des salariés français (d’entreprises de plus de 10 salariés) exercent un travail à distance, seuls 6% sont des télétravailleurs contractuels. En effet, 19% des salariés télétravaillent de manière tacite, c’est-à-dire informelle et non contractualisée. Pour plus de 7 télétravailleurs contractuels sur 10, la possibilité de travail à distance résulte d’un choix personnel. Dans 29% des cas, il s’agit d’une pratique imposée par l’entreprise. La majorité des télétravailleurs travaillent dans les services, essentiellement dans les secteurs de l’information, de la communication et des télécommunications. Parallèlement, les cadres sont eux aussi particulièrement représentés de même que les managers encadrants plus de dix personnes et les salariés aidants. La mise en œuvre du télétravail dépend, en outre, de la taille de l’entreprise : 31% des entreprises comptant au moins 250 salariés contractualisent le télétravail et 32% l’autorisent tacitement.

Dirigeants comme salariés estiment globalement bénéfique la mise en place du travail à distance…

Les télétravailleurs et dirigeants attribuent de nombreux bénéfices au travail à distance. Pour les télétravailleurs, le travail à distance permet une meilleure autonomie (90%) ainsi qu’une plus grande productivité (87%) et un engagement accru (82%) ; un ressenti largement partagé par les dirigeants. Les bénéfices du télétravail se mesurent également en termes de bien-être et d’épanouissement personnels en permettant un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle (87%), une diminution de la fatigue (86%), une santé améliorée (81 %) et un plus grand épanouissement dans le travail (78 %). Du côté des dirigeants, l’engagement des salariés (82%) ainsi que la responsabilisation et l’autonomie (80%) arrivent en tête des bénéfices. L’amélioration de l’image de l’employeur est également citée dans ce cadre (68%).

… Mais il ne faut en ignorer les risques, sur le plan du relationnel et de la dynamique collective

Une question essentielle se pose aux entreprises : autorisés à travailler sans être forcément présents, les salariés conservent-ils le même rapport à l’entreprise et au groupe ? Du côté des salariés comme des dirigeants ressortent en effet deux craintes : l’une touche au relationnel, l’autre à l’organisation personnelle. Ainsi, la perte de lien social et le risque d’isolement vis-à-vis du collectif sont cités en tête des inconvénients par 65% des salariés. Ils sont aussi mentionnés par 47% des dirigeants, qui ajoutent la difficulté à encadrer des collaborateurs à distance (38%). Les salariés télétravaillant plus de deux jours par semaine sont plus nombreux à en percevoir les inconvénients et les moins satisfaits par cette pratique sont les salariés âgés de moins de 30 ans (16%).

La durée idéale de télétravail serait de deux jours par semaine

Les travaux issus de notre partenariat avec la Chaire de Prospective et Développement durable sur les enjeux de santé liés au télétravail recommandaient un déploiement sur toute la semaine du travail à distance. Notre étude tempère ce propos. En effet, malgré les avantages que le travail à distance procure, près de 6 salariés sur 10 pointent, dans ce dispositif, la difficulté à séparer les temps de vie privée de ceux de travail quotidien. Il apparaît finalement que la durée de télétravail idéale selon les travailleurs serait de 2 jours. Au-delà, le lien au travail devient plus compliqué. Sa légitimation dans l’entreprise passe donc par l’intégration du télétravail dans une politique de santé et qualité de vie au travail globale et par la formation des collaborateurs.

Le télétravail implique de passer du management de contrôle au management de confiance

En réalité, le télétravail nécessite une application du management à distance et la mise en place d’actions collectives. Il s’agit de passer du « management de contrôle » au « management de confiance », en fixant des objectifs mais en laissant aux salariés une autonomie de réalisation – appréciée par la grande majorité des télétravailleurs. Accepté par le management et les salariés, pensé dans un climat de confiance, le télétravail permet de trouver un équilibre entre souplesse et productivité, entre qualité de vie au travail et performance.

 

[1] Étude Ifop pour le comptoir mm de la nouvelle entreprise – Perception sur le télétravail : regards croisés salariés / dirigeants

Ethique et confiance en finance

source: Intervention de François Villeroy de Galhau, gouverneur de la Banque de France et président de l’ACPR

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Mesdames, Messieurs,

C’est avec grand plaisir que je vous accueille dans l’auditorium de la Banque de France pour la 6ème édition du Prix international « Éthique & confiance en Finance ». Je salue en particulier Angel Gurría, Secrétaire général de l’OCDE, et le Professeur Dembinski, co-Président du Prix.

Le lieu de l’invitation est déjà un message : l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution étant adossée à la Banque de France, certains ont peut-être tendance à penser que le superviseur bancaire et d’assurance, en tant que « gardien du temple », ne s’intéresserait qu’au respect des règles prudentielles, qui sont collectives et obligatoires. Et que le superviseur considérerait que l’approche éthique était trop imprécise pour être contrôlée, puisqu’elle est propre à chaque établissement financier – voire à chaque professionnel – et qu’elle lui laisse la liberté de veiller lui-même aux intérêts des clients.

Les philosophes parmi vous auront reconnu dans cette divergence entre règles et éthique, l’opposition classique entre « l’impératif catégorique » de Kant et la « sagesse pratique » d’Aristote. Mais j’ai la conviction qu’en pratique, dans le secteur financier comme dans la vie sociale en général, il faut respecter les règles et se comporter de manière éthique… même quand on respecte les règles. De nombreuses affaires qui ont récemment défrayé la chronique ont d’ailleurs montré que les exigences des citoyens et des clients sont de plus en plus grandes à cet égard. Dans cet esprit, Paul Dembinski, aime bien citer la définition plus large de Ricoeur, selon laquelle l’éthique est « la visée d’une vie accomplie, avec et pour les autres, dans le cadre d’institutions justes ».

1- De ce point de vue, plus qu’une opposition, ce qui est en cause c’est le bon équilibre et la tension dynamique entre règles obligatoires et éthique volontairement consentie dans la durée.

Il ne fait aucun doute que le secteur financier a besoin de règles : il s’agit d’un métier d’intermédiation entre différentes parties qui doivent être assurées des règles appliquées, d’autant qu’il s’agit de gérer des risques, en protégeant l’intérêt des clients et des assurés. L’instabilité financière a en outre des externalités considérables sur l’économie, et la cohésion sociale à travers le chômage. Les récentes crises financières ont mis en évidences les failles du système financier, sans oublier l’impact des nouvelles technologies, telles que le trading à haute fréquence, les fintechs, les crypto-actifs…

Mais les règles ne peuvent pas tout. La démarché éthique est nécessaire pour respecter l’esprit des règles au-delà de leur respect purement formel ou pour prendre des décisions avisées en l’absence de règles claires. Outre l’éthique des pratiques internes aux établissements financiers, le secteur financier doit désormais s’intéresser aussi à la perception du caractère éthique de ses activités pour la société, dont les ONG, les médias, les citoyens.

Clairement, la crise de 2007-2009 est en partie née d’un déséquilibre : trop de confiance avait alors été accordée à l’éthique, alors que les règles étaient insuffisantes. Les faiblesses de la culture d’entreprise des établissements financiers sont apparues en pleine lumière, les incitations à prendre des risques étaient trop fortes et la gouvernance inadaptée.

Pour reprendre des expressions anglo-saxonnes qui illustrent bien cette période : le « too big to fail » a généré un hasard moral généralisé, le « tick the box » a favorisé une autorégulation trop laxiste sous couvert d’un respect purement formel des règles… et ce faisant la « light touch » de la FSA britannique de l’époque a alors clairement montré ses limites.

Depuis, nous avons beaucoup et heureusement renforcé les règles. Avec la directive relative aux exigences de fonds propres dite CRD4 et Bâle 3 pour les banques et, au moins en Europe, avec Solvabilité 2 pour les assurances, les exigences quantitatives sont renforcées pour assurer une plus grande résilience, la gouvernance des établissements financiers est améliorée et les politiques de rémunération des banquiers sont un peu mieux encadrées.

La régulation internationale est notre bien commun. Elle renforce la solidité du système financier. Mais le renforcement de la régulation internationale ne doit pas conduire à baisser la garde en matière d’éthique, qui ferait naître dix ans après un déséquilibre inverse à celui de 2007-2008. Il y a, pour le dire de façon familière, risque de retour de balancier.

2- L’éthique doit irriguer les pratiques quotidiennes des établissements financiers et leur culture.

Au-delà des bonnes intentions, des déclarations et des codes de conduite, qui n’ont pas empêché les dérives à l’origine de la crise de 2008, l’enjeu est à présent l’appropriation de l’éthique par tous les acteurs de la base au sommet des établissements.

Comme le dit le rapport « Banking Conduct and Culture » du G30, qui réunit des banquiers privés, des banquiers centraux et des académiques, le «tone from the top» doit recevoir un «echo from the bottom». Cela signifie en premier lieu que les dirigeants et les managers doivent être constamment exemplaires, qu’ils doivent bien comprendre que leurs comportements sont observés en permanence et donnent des signes de ce qu’il est admis de faire ou de ne pas faire, quelles que soient leurs déclarations d’intention. Les actes parlent plus que les paroles.

Cela signifie ensuite que les salariés doivent être sensibilisés et formés régulièrement en matière d’éthique, pas seulement lors de leur recrutement. Le contexte change, l’actualité peut être l’occasion de réfléchir aux pratiques, les attentes des parties prenantes évoluent. L’éthique doit faire l’objet d’une communication soutenue et d’une formation continue au même titre que les sujets techniques. Et c’est loin d’être facile. Comme le rappelle fort justement le rapport « Éthique, responsabilité et stratégie d’entreprise » de l’Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises : « l’éthique d’entreprise n’est pas basée sur l’obéissance mais sur l’adhésion et le discernement ». Les salariés doivent être en mesure d’identifier les « zones grises » éthiques, même en l’absence de leur manager et de règle claire.

Pour irriguer les pratiques, l’éthique doit être une partie intégrante des politiques et dispositifs RH. Ainsi, lors des procédures de sélection en vue de recrutement externe ou de promotion interne, en particulier vers des fonctions managériales, l’intégrité passée des candidats doit être évaluée sérieusement et prise en compte.

L’éthique est une valeur en soi. Les performances ne peuvent pas compenser ni excuser un comportement critiquable sur le plan éthique. Des résultats obtenus au détriment de l’éthique ne devraient pas être récompensés et au contraire devraient être sanctionnés, pour passer les bons signaux sur les comportements attendus, y compris des managers des salariés concernés.

La diversité des équipes et particulièrement des équipes de direction devrait être favorisée. L’expérience montre que la diversité, qu’elle concerne le genre, l’origine sociale, les études, la manière de penser, est un facteur de prévention des risques. Un groupe trop homogène ne discute pas, perd son sens critique et prend de ce fait des décisions plus risquées.

Alors que les processus techniques et les procédures de conformité, sont de plus en plus complexes et privilégient le dialogue homme-machine, il faut redonner toute sa place au contact humain direct. Les salariés doivent pouvoir poser des questions d’éthique à leur manager au même titre qu’ils peuvent aborder des questions techniques, avec la même facilité, la même liberté, la même légitimité. Personne ne devrait craindre de soulever des questions éthiques, de s’interroger sur certaines pratiques, ou de lancer une alerte éthique, ce qui est désormais protégé par la loi en France depuis la loi Sapin 2.

Parallèlement au canal des ressources humaines, l’irrigation de l’éthique dans les pratiques et les cultures d’entreprise passe par son intégration dans la stratégie, son pilotage, et son contrôle par les trois lignes de défense – en premier lieu, la ligne managériale, ensuite les responsables de l’éthique et de la conformité, et enfin l’audit. Les institutions financières doivent regarder la culture comme un élément stratégique clé, plutôt que comme un domaine spécifique seulement destiné à répondre à court terme aux exigences réglementaires.

Pour ma part, je suis également convaincu qu’à long terme « Ethics pays » comme disent les Anglo-saxons, même si ce n’est pas toujours au sens immédiatement « sonnant et trébuchant » : c’est en faisant prévaloir l’éthique comme valeur désirable en soi que l’on obtiendra le bon « mix » entre l’éthique et la régulation nécessaire à la solidité du système financier.

Et c’est bien pour cela que votre prix d’aujourd’hui n’est pas étranger à la Banque de France et à l’ACPR. Je vous souhaite une très bonne réunion.

Conflit au sein du Crédit Mutuel : un répit pour Arkéa

source: ouest-france

Le conflit qui oppose le Crédit Mutuel Arkéa, et ses fédérations de Bretagne et du Sud-Ouest, à la Confédération nationale de la banque mutualiste, a connu mercredi un nouvel épisode. Saisi en urgence, selon la procédure de référé, le Conseil d’État a décidé la suspension de l’article 29 des statuts de la Confédération nationale. Il permet à celle-ci d’enclencher des poursuites contre les dirigeants du groupe dont le siège se situe près de Brest.

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Le conflit entre le Crédit Mutuel Arkéa (fédérations de Bretagne et du Sud-Ouest, celle du Massif Central ayant choisi de quitter le groupe) et la Confédération nationale de la banque mutualiste, monte en intensité. Le premier souhaite quitter la structure nationale de la banque. Il juge désormais que la cohabitation avec le CM11-CIC (l’autre grand groupe mutualiste), présent notamment dans tout l’Est de la France, est devenue impossible au sein de la Confédération nationale. Parce que les deux entités sont devenues concurrentes au fil de leur développement.

Ce conflit passe d’une étape juridique à une autre. Mercredi, le Conseil d’État a prononcé la suspension d’un article des statuts de la Confédération nationale sur lequel celle-ci s’appuyait pour enclencher des sanctions à l’égard des dirigeants du Crédit Mutuel Arkéa.

Manque d’impartialité, dit le Conseil d’État

Le Crédit Mutuel Arkéa (9 500 salariés et près de quatre millions de clients) estime que la procédure de sanction engagée par la Confédération nationale à l’encontre de ses dirigeants lui porte une atteinte « grave et immédiate » parce qu’elle prive ses dirigeants effectifs « de leur autorité et de leur capacité à gérer ». D’où ce recours devant le Conseil d’État qui a entendu les arguments d’Arkéa. Il estime que cet article, qui détaille la procédure de sanction, manque d’impartialité. Il y a, précise-t-il, « un doute sérieux quant à la légalité des dispositions de cet article. »

La conséquence, c’est donc la suspension de cet article. Et, par conséquent, la suspension aussi de la procédure de sanction qui vise les dirigeants d’Arkéa. Pour autant, il ne s’agit que d’un référé. Un recours sur le fond, visant cet article et d’autres dispositions des statuts de la Confédération nationale, a déjà été engagé par Arkéa. La décision du Conseil d’État à ce sujet est attendue au début du mois de mars.

« Plutôt une bonne nouvelle », commente Arkéa

Au Crédit Mutuel Arkéa, on ne crie pas victoire pour autant. Même si cette décision reconnaît ses arguments. « C’est plutôt une bonne nouvelle, mais il faut attendre la décision au fond », dit-on au siège du Relecq-Kerhuon. Du côté de la Confédération nationale, on déclare « prendre acte de la décision du Conseil d’État » en notant les « questionnements » de la juridiction administrative. Et en précisant aussi qu’elle fera connaître « au plus vite les mesures qui seront mises en place pour répondre à ces questionnements ».

Etude Deloitte: 8 salariés sur 10 considèrent que le sens au travail impacte la performance

source: deloitte.com

Une étude menée par Deloitte et Viadeo interroge la notion de sens au travail auprès d’un échantillon de plus de 2000 personnes. Si le sens au travail est un enjeu majeur pour les organisations afin de permettre à chacun de mieux contribuer à la performance collective, cela reste une démarche individuelle qui interroge et questionne différemment selon la période de vie du salarié.

  • 81% des répondants considèrent le travail comme une source d’épanouissement et 75% vont travailler avec plaisir
  • 1 salarié sur 2 a choisi son métier pour répondre à une quête de sens
  • 8,7/10 est le niveau d’importance accordé par les salariés au sens au travail 
  • 55% des salariés jugent que le sens au travail s’est dégradé
  • Seul 1 salarié sur 2 a déjà parlé du sens au travail dans son environnement professionnel

Le sens au travail, un questionnement majeur pour les salariés

Le sujet du sens au travail est d’une grande importance (8,7/10) pour l’ensemble de la population interrogée et apparait pour 7 répondants sur 10 comme un sujet collectif ou propre à l’organisation (seuls 30% le considèrent comme relevant principalement de l’individu).

« Ces résultats soulignent l’importance du collectif dans la construction du sens au travail afin de répondre à une question majeure : pourquoi travaillons-nous ensemble dans la même organisation ? » analyse Julien Breuilh, Directeur des études Viadeo.

Les résultats de l’étude permettent de situer le sens au travail dans la réalisation d’un acte professionnel (la fierté d’un « travail bien fait » par exemple), dans la possibilité de subvenir à ses besoins ou encore dans l’accomplissement de son épanouissement. Ainsi, 81% des répondants estiment que le travail est une source d’épanouissement, 75% déclarent aller travailler avec plaisir.

Le sens au travail, un enjeu majeur pour les organisations et leur performance

Signe que ce sujet n’est pas aujourd’hui suffisamment appréhendé par les organisations, la perception qu’ont les individus de l’importance donnée au sens au travail dans leur propre organisation tombe à 6/10, avec une forte disparité en fonction des statuts. Les non-cadres et les cadres se situant respectivement à 5,9/10 et 5,7/10, les cadres supérieurs à 6,2/10 et les cadres dirigeants à 7,5/10. Ces chiffres illustrent le lien fort qui existe entre la capacité et l’autonomie d’agir sur son travail et le sens que l’on va lui donner. Cet aspect est essentiel car 8 répondants sur 10 estiment que performance et sens au travail sont directement liés.

A l’heure où les entreprises se doivent d’être plus agiles et souhaitent libérer les initiatives à tous les niveaux de l’organisation, il est essentiel d’améliorer ces résultats pour l’ensemble des collaborateurs.

« C’est un enjeu majeur pour les organisations de proposer des modalités de travail qui permettent de s’engager ou de préserver le processus de construction de sens » indique Laurence Monnet-Vernier, Associée Capital Humain chez Deloitte.

Une importance du sens au travail à tous les âges

Pour une personne sur deux, la quête de sens a guidé leur choix de métier, allant jusqu’à 60% pour les plus de 50 ans et 65% pour les cadres dirigeants. Le métier est donc un des critères permettant de construire du sens dans son activité professionnelle mais ce n’est pas le seul. En effet, le sens au travail est fortement relié à l’activité réelle (29%), aux valeurs de l’organisation (26%) et au travail d’équipe (26%).

Pour 55% des personnes interrogées, le sens au travail s’est néanmoins dégradé, un résultat qui peut être mis en parallèle avec de nouvelles notions qui émergent comme le bore-out, et plus récemment, celle de brown-out (littéralement « baisse de courant »), désignant le sentiment de perte de sens d’un salarié dans son activité professionnelle quotidienne. Les éléments qui contribuent le plus à la perte de sens au travail selon les participants sont le processus d’évaluation (40%) et le manque de reconnaissance (43%).

L’étude révèle que le sens au travail a été un sujet de conversation chez près de 9 personnes sur 10 au cours des six derniers mois mais seule 1 sur 2 a abordé ce sujet dans son environnement professionnel.

« Une organisation ne doit pas forcément apporter toutes les réponses mais permettre aux salariés de les définir ensemble. L’objectif est que chacun puisse construire le sens qu’il souhaite donner à son travail au sein du collectif, et ainsi améliorer le fonctionnement des organisations » conclu Philippe Burger, Associé responsable Capital Humain chez Deloitte.