Les meilleures expériences clients passent d abord par une expérience employé réussie

source: marketing-professionnel.fr

Dans le monde de l’entreprise, l’adage « employé heureux, client heureux » est un vieux dicton. Toutefois, si la réalité n’est pas toujours aussi simple, force est de constater lorsque les marques offrent la meilleure expérience client (CX), c’est souvent parce qu’elles maitrisent déjà l’expérience employé (EX). Alors comment s’y prennent-elles ?

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L’adhésion des employés et agents de maîtrise est aussi difficile à obtenir que celle des cadres supérieurs

Lorsque les entreprises se lancent dans des projets d’amélioration de l’expérience client, il est nécessaire d’obtenir l’approbation et le soutien des équipes internes, car le programme risque de perturber les méthodes de travail des employés. Les équipes CX négocient alors en interne pour l’approbation des budgets et les changements structurels et beaucoup pensent que l’étape la plus délicate sera alors d’obtenir l’adhésion des cadres supérieurs à leurs programmes. Pourtant, il ne s’agit là que d’une première étape. Les employés de première ligne seront non seulement les plus durs à convaincre, à former, mais aussi les personnes dont l’adhésion est la plus stratégique. En effet, ce sont ceux qui incarneront la vision de l’entreprise quant à l’expérience client, et ceux qui devront comprendre ce que l’on attend d’eux, jour après jour, afin d’être les meilleurs ambassadeurs possibles pour la marque.

L’expérience client dépend à la fois de la satisfaction et de l’implication des employés pour transmettre les valeurs voulues par la marque, et fournir le meilleur service possible aux clients. Alors les entreprises qui souhaitent réformer leurs programmes CX doivent se tenir prêt à former les collaborateurs, à les accompagner dans le changement, à les rassurer sur leurs compétences et à les écouter.

Si le consommateur sent que l’employé lui-même n’est pas convaincu quant aux valeurs de son entreprise et ne prend pas de plaisir à travailler pour elle, alors il n’aura pas non plus envie de consommer. Le collaborateur est le premier représentant des valeurs d’une entreprise, valeurs de plus en plus déterminantes pour la décision d’achat. Si une marque est réputée pour avoir une culture de travail toxique, son capital de marque et ses résultats seront indéniablement affectés. Parfois, il ne s’agit pas d’un mécontentement manifeste, mais plutôt de sentiments proches tels que l’apathie, le désintérêt ou la colère. Sentiments qui se développent notamment si l’employé ne se sent pas soutenu, écouté, ou s’il ne trouve pas de sens dans son activité.

Bien entendu aujourd’hui, le prix, la commodité et les préférences des clients à l’égard des produits, gardent leur importance, mais l’impression donnée par les employés quant à leur satisfaction dans leur travail est également une source de compétitivité supplémentaire. Il est difficile de créer des adeptes et des acheteurs fidèles d’une marque avec des politiques internes douteuses.

Une bonne expérience client nécessite l’implication des ressources humaines

Pour faire en sorte que l’engagement de l’entreprise en faveur de l’expérience client ne nuise pas à l’expérience employé, il est indispensable d’obtenir l’adhésion des ressources humaines.

Une fois les ressources humaines impliquées, il sera possible d’intégrer les questions sur l’expérience client dans les enquêtes de satisfaction des employés existantes pour déterminer dans quelle mesure ils comprennent les initiatives CX et se sentent suffisamment en confiance pour les mettre en œuvre. Il sera également possible d’identifier les exigences corporate qui mettent trop de pression aux collaborateurs, et essayer de trouver des solutions pour répondre aux exigences, sans compromettre le bien être des équipes.

Les ressources humaines sont aussi là pour aider les équipes CX à intégrer l’expérience client :

  • Utiliser les communications avec les employés pour transmettre les valeurs de l’entreprise et les modèles et niveaux de service client attendus
  • Prévoir des sessions de formation et d’intégration sur la thématique du service client
  • Intégrer des métriques d’expérience client dans les évaluations de performances.
  • Concevoir les récompenses et les avantages accordés aux collaborateurs autour du niveau de service clients.
  • Demander aux équipes de recrutement de veiller à ce que les nouveaux employés soient à la hauteur de la mission de l’expérience client.

Connaître la valeur des idées des personnels

En intégrant l’expérience client aux enquêtes sur l’implication des employés, l’entreprise obtient une vision riche des idées de ses employés quant à la manière d’aider les clients. Et les entreprises qui maîtrisent l’expérience client écoutent ces idées, puisqu’elles reposent sur une expérience concrète.

En écoutant les idées des employés et en les mettant en œuvre, l’entreprise crée un cercle vertueux. Pourquoi ? Parce que, lorsque les employés se sentent écoutés, ils sont plus susceptibles de faire preuve d’initiative, ce qui est essentiel lorsque l’on souhaite valoriser son offre auprès de ses clients. L’inverse est également vrai : selon notre dernière enquête sur les tendances de l’engagement des employés, ceux-ci sont deux fois plus susceptibles de se désengager activement s’ils pensent que leur responsable les ignore.

Derrière chaque parcours client se cache un employé

Xavier Oliel, DG France de Qualtrics

Xavier Oliel, DG France de Qualtrics

Si, à l’ère du numérique, les marques peuvent être tentées de favoriser le contact client indirect, en proposant principalement du contenu en ligne et en évitant de former les employés exécutants.

Toutefois, les entreprises qui se démarquent savent que derrière chaque parcours se cache une personne en particulier, et que les êtres humains sont en mesure de créer des expériences incroyables aux moments les plus importants et de proposer ce fameux extra-mile qui crée la fidélité.

Une équipe CX uniquement centrée sur les processus et les outils n’ira pas très loin si elle n’intègre pas le facteur humain dans l’équation.

L’expérience employé ressemble beaucoup à l’expérience client

Parmi les éléments fondamentaux d’une bonne expérience client figure la cartographie du parcours client. Les marques qui maîtrisent l’expérience client adoptent une approche similaire en matière d’expérience employé, en s’intéressant moins aux moments isolés dans la carrière d’une personne qu’à l’ensemble de son cycle de vie en tant qu’employé, du recrutement au départ de l’entreprise, en passant par l’intégration.

En procédant ainsi, il est possible d’identifier les moments qui comptent le plus pour les employés et ainsi déterminer comment générer des comportements favorables à l’expérience client à ces moments précis. Par exemple, lors de la phase d’intégration, chaque nouveau collaborateur pourrait avoir l’occasion de rencontrer un client pour lui témoigner de la confiance immédiate qui lui est accordée. Une autre option pourrait être d’intégrer le feedback des clients aux évaluations trimestrielles et devenir ainsi un indicateur clé dans les décisions de promotion.

Les travailleurs impliqués s’investissent pour le client

Expérience employé = expérience client ? Nous savons que ce n’est pas si simple, mais force est de constater que des employés épanouis et impliqués mettent plus de cœur à l’ouvrage ; or, l’expérience client ne repose-t-elle pas sur le petit plus qu’on leur accorde lors du parcours d’achat ? De l’attention particulière à la personnalisation complète de l’expérience d’achat en passant par un simple sourire… Selon une étude du Groupe Temkin, « 91 % des employés très impliqués font toujours ou presque toujours leur maximum au travail, contre 67 % des employés qui ne se sentent pas impliqués ». Il est donc important de garder en tête, pour toutes les entreprises qui cherchent à repenser leurs stratégies axées sur la relation client, de commencer par impliquer les employés avant d’envisager une quelconque transformation.

Auteur : Xavier Oliel, DG France de Qualtrics

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La tyrannie des « indicateurs de performance »

source: Ghislain Deslandes, professeur à ESCP Europe

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Comment accède-t-on à la « vérité » des organisations aujourd’hui ? Eh bien tout simplement par l’avenue principale : leur évaluation chiffrée. La croyance selon laquelle c’est le chiffre, et uniquement le chiffre, qui donne accès à la vérité dans les organisations s’est répandue comme une trainée de poudre sur l’économie planétaire au point de devenir le seul critère de jugement légitime dans l’estimation de la santé des entreprises. Cette tendance, l’historien américain Jerry Muller la nomme « The Tyranny of metrics »La tyrannie des indicateurs de performance, publiée aux Presses Universitaires de Princeton.

Dans ce livre, Jerry Muller dénonce les excès, et seulement les excès, de cette tendance à la valorisation de la calculabilité qui s’est imposée dans de nombreux domaines, notamment les entreprises commerciales mais aussi les Universités et les hôpitaux. Il met en évidence les nombreuses absurdités organisationnelles engendrées par cette obsession calculocratique, et la manière avec laquelle certains systèmes de mesure finissent par obtenir le résultat inverse de ce pour quoi ils existent. 

Il prend exemple, en Angleterre, sur le Ministère des affaires sociales qui s’était mis à pénaliser les hôpitaux publics dans lesquels le temps d’attente des patients, dans la salle réservée à cet effet, pouvait être supérieur à quatre heures. Très vite en effet, les statistiques montrèrent des résultats positifs et l’opération fut un succès ; avant de constater toutefois que les services d’urgence s’étaient mis à faire patienter les malades dans les ambulances afin que leur nombre ne soit pas comptabilisé dans les salles d’attente. 

Il donne également l’exemple des membres du conseil d’administration de grandes sociétés américaines qui, tellement occupés à s’assurer de l’exactitude de leurs déclarations chiffrés depuis l’application de la loi Sarbannes-Oxley sur la réforme de la comptabilité des sociétés côtés aux Etats-Unis, en oublient tout simplement de s’intéresser à la stratégie de leur entreprise, faute de temps pour s’y consacrer.

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Il montre aussi, par de nombreux exemples, notamment dans un pays les Etats-Unis d’Amérique où l’inconscient collectif se conçoit comme mieux sauvegardé qu’ailleurs du risque de crue bureaucratique, les nombreuses incohérences de cette passion évaluative qui a saisit ses contemporains. Une frénésie qui comporte trois composantes majeures: d’une part la croyance que les indications chiffrés peuvent remplacer le jugement et l’expérience personnelle. D’autre part l’idée que la transparence des chiffres renforce la crédibilité et le sérieux des organisations qui les mettent en place. Enfin le sentiment diffus, mais tenace, que les professionnels ne sont en général motivés que par l’obtention de récompenses, notamment sonnantes et trébuchantes, dans la réalisation de leurs missions.

Au point qu’inlassablement on mesure sans vraiment savoir ce qu’on mesure, et souvent la dépense engendrée par ce surcroît de contrôle dépasse jusqu’aux espoirs de réduction des coûts qu’occasionnent la production de toutes ces données. Tout se passant comme si la tyrannie des instruments de mesure avait pour but d’oublier ce qui ne peut être mesuré, de  nous distraire de considérer ce qui compte vraiment ; enfin,  de nous empêcher de produire toute forme de nouveauté. Car comme l’écrit Muller : « the unknow is beyond the measurable »Ce qui n’est pas encore connu ne peut être mesuré.

De toute cette affaire, il convient de tirer quelques leçons pour la pratique managériale elle-même. L’auteur précise que l’ardeur quantophrénique peut en partie s’expliquer dans des environnements où les récompenses extrinsèques sont le principal facteur de motivation. Ou dans le cas où la confiance entre les parties est réduite à la portion congrue. En revanche, lorsque les personnes vivent leur métier sur le mode de la vocation et en espère avant tout une satisfaction intrinsèque, comme les infirmières, les chercheurs, les médecins, les journalistes etc..  alors une approche strictement quantitative de la part du management peut avoir des conséquences dramatiques sur les autres critères de bonne santé d’une organisation : la réputation, la satisfaction des clients, et l’engagement des salariés bref, leur affectio societatis.

Pour finir, rappelons que de nombreuses figures de l’incalculable demeurent malgré tout présentes dans les organisations : l’identité des personnes, le savoir-vivre ou le simple respect de la parole donnée en sont des exemples saisissants. C’est donc à une nouvelle « biodiversité » des évaluations qu’il faudra bientôt s’atteler, sans quoi nous pourrions être condamnés à répondre en urgence à la question posée par le juriste Alain Supiot : « Ce qui était exprimé par des mots a fini par l’être par des nombres. Quel prix a-t-il fallu payer pour cela ? »

Réf. The Tyranny by numbers by Jerry Z Muller

Hypersensibles : comment survivre dans le monde du travail ?

source: santé magazine

S’épanouir dans sa vie professionnelle alors que la pression et la critique nous touchent particulièrement n’est pas évident. Mais il existe des solutions.

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Les personnes hypersensibles ont parfois du mal à trouver leur place dans un milieu du travail réputé pour son côté brutal. Très touchées par ce qui les entoure, soucieux des problèmes des autres, affectés par les critiques, anxieux, émotifs…les hypersensibles partagent des traits de caractère qui semblent aux antipodes de la vie de bureau. Pourtant, vivre ses émotions de façon intense peut devenir un atout lorsqu’on apprend à gérer ce qu’on ressent.

Car même si on a l’impression que les émotions prennent le dessus alors qu’on essaye d’être rationnel, la sensibilité et l’empathie aident à entrer en contact avec les autres et à bien travailler en équipe. Voici donc quelques qualités et conseils pour être heureux au travail :

Trouver l’équilibre

Comme le suggèrent les spécialistes interrogés par le site Canoe.ca, une bonne hygiène de vie bénéficie à tous les travailleurs, mais devient cruciale pour les hypersensibles. Un sommeil de bonne qualité, une alimentation équilibrée et une pratique sportive régulière aident à lutter contre l’irritabilité et l’anxiété, et permettent de garder un bon équilibre entre les émotions et la vie au travail. Pensez également à développer vos relation sociales et à prendre du temps pour vous, afin de ne pas vous concentrer uniquement sur votre vie professionnelle.

Gérer ses émotions

Pour mieux vivre ses émotions, il est essentiel de bien les contrôler sans les refouler. Rester à l’écoute de ses sentiments, verbaliserrationnaliser et passer à l’action, ce sont les clés de l’équilibre professionnel pour un hypersensible. Trouver des solutions pratiques vous permettra de garder le contrôle sur votre ressenti.

Des atouts à ne pas oublier

Une personne hypersensible qui gère bien ses émotions devient un point fort de l’équipe. Sa capacité à ressentir les choses plus intensément que les autres, d’aller au bout des problèmes et de suivre son instinct en fait un bon leader. Grâce à son empathie et sa capacité d’écoute, il s’intègre facilement auprès de ses collègues. Au niveau du travail, le souci du détail et le côté très consciencieux représentent des atouts de taille.

Déclarations, salaires, charges… les règles de Pajemploi et du CESU vont changer

source: le parisien

Les particuliers employeurs vont bientôt découvrir les nouveaux services de Pajemploi et du Cesu. Attention, des changements importants sont à venir.

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Attention : gros changements en vue pour les 3,1 millions de particuliers employant du personnel à domicile. Pajemploi, qui poursuit sa révolution digitale, enclenche fin mai une série de réformes qui risquent, dans un premier temps, de perturber les 105 000 ménages employant une garde d’enfant à domicile (qui ne soit pas « assistante maternelle agréée » dont les charges sont réglées par les CAF). Un nouveau service de prélèvement-paiement direct des salariés sera aussi proposé en mai au 1,1 million d’adhérents à Pajemploi, et en juin aux deux millions d’utilisateurs du Cesu (chèque emploi service universel). Détails.

Double ponction en mai et juin. Parce que Pajemploi va modifier son calendrier des prélèvements de charges à partir de juillet, l’organisme va d’ici là gommer le délai de deux mois qui sépare actuellement le jour de la déclaration du salaire de(s) l’employé(s) de celui du prélèvement des charges. Pour cette raison, préparez votre trésorerie à subir deux doubles ponctions. Le 29 mai, Pajemploi prélèvera en effet deux mois de charges, celles de mars et mai, puis fin juin, celles d’avril et de juin. Si vous réglez, comme la moyenne des Français, 200 € de charges par mois, vous serez donc prélevé de 400 € fin mai, et à nouveau de 400 € fin juin.

Une information sera faite courant mai, avec une adresse mail dédiée à ceux qui voudraient déclarer une difficulté à faire face à ces prélèvements. Pour le Cesu, pas de changement : les charges seront toujours prélevées avec deux mois de décalage.

En juillet : charges payables à J + 2. Ce décalage de deux mois rattrapé, Pajemploi pourra allumer le deuxième étage de sa fusée qui prévoit, à compter de juillet, que les salaires devront être déclarés entre le 25 du mois en cours et le 5 du mois suivant. Fini, en théorie, les retards de 3, 4 voire 6 mois parfois pour déclarer. « Au début, il y aura une période de tolérance, rassure Adrien Gauthier, de Pajemploi. On fera un bilan fin 2019. Il s’agit de responsabiliser les employeurs ; pour l’heure, aucune sanction n’est prévue. » Quant au prélèvement de cotisation, il se fera deux jours après la déclaration de salaire.

Pajemploi devient payeur des aides. Jusque-là, le « Complément du libre choix du mode de garde », CMG, était versé par les Caisses d’allocation familiale ou la MSA, qui restent gestionnaires des droits. Mais à compter du versement de fin mai, c’est Pajemploi qui devient votre payeur. Et si vous avez adhéré au service Pajemploi +, ce CMG, calculé lors de votre déclaration, sera déduit du montant des charges à prélever sur votre compte.

Nouveau service de paiement du salarié. À partir du 25 mai, les Urssaf lancent un nouveau service « Pajemploi + » et « Cesu + » « pour simplifier la vie des employeurs et garantir le paiement du salarié dans les temps », insiste Adrien Gauthier. En adhérent à cette option, en accord avec chacun de vos salariés, vous accepterez que le salaire de votre nounou, de votre femme de ménage… soit prélevé chaque mois sur votre compte bancaire par Pajemploi ou le Cesu qui le reversera au bénéficiaire directement.

«L’obligation d’être heureux au travail fera bientôt partie des objectifs à atteindre»

source: liberation

Après vingt ans passés auprès de salariés en souffrance, la psychologue Sylvaine PERRAGIN dénonce, dans «le Salaire de la peine», le business bien huilé du bien-être des salariés, tourné avant tout vers la performance.

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Les salariés des grandes entreprises, et parfois des moins grandes, connaissent bien cette impression étrange lorsqu’au détour d’un questionnaire ou d’une formation la structure qui les emploie affiche une préoccupation pour leur bien-être. Il y a comme un décalage, comme une imposture sous-jacente difficile à identifier. Les directions des ressources humaines proposent parfois du coaching pour «gérer son stress», mettent en place une «hotline psy», organisent des «expérimentations managériales» qui vont permettre de «mettre l’humain au cœur du process» pour que les salariés, pardon, les «collaborateurs», soient épanouis. Mais aucune des solutions proposées pour régler les problèmes identifiés n’ira jusqu’à remettre en cause de façon opérationnelle l’organisation du travail qui les a fait naître.

Sylvaine Perragin travaille depuis vingt ans en tant que psychologue du travail indépendante. Dans son livre le Salaire de la peine (Le Seuil) , elle décrit un système mortifère qui a fait de la souffrance au travail un business des plus rentables. Et des plus inutiles. Car depuis la prise de conscience de l’existence de ce phénomène, notamment avec la parution en 1998 de Souffrance en France de Christophe Dejours, et surtout après les dramatiques vagues de suicides chez Renault et France Télécom entre 2006 et 2009, des moyens ont été alloués pour lutter contre le mal-être des salariés. Pour quels résultats ? En 2014, une étude du cabinet Technologia estimait à 3,2 millions le nombre de Français en danger d’épuisement. Une autre étude de l’Institut de veille sanitaire (INVS) évaluait, en 2015, à 480 000 le nombre de salariés en souffrance psychique au travail, dont 30 000 en situation de burn-out. C’est que, selon Sylvaine Perragin, les cabinets de ressources humaines «ont fait de la souffrance au travail un véritable marché avec un produit à vendre, en l’occurrence le « bonheur au travail » pour une performance accrue».

Le Salaire de la peine est la mise en lumière implacable d’un système qui veut tout «solutionner» sans jamais rien résoudre. C’est une démonstration, nourrie d’exemples révoltants, de l’existence d’un consensus industriel autour d’une organisation du travail toxique pour les salariés. Au cœur de celle-ci, on trouve une volonté permanente d’optimiser les ressources (humaines) en fonction d’objectifs forcément chiffrés. Et quand la machine déraille, l’organisation profonde n’est jamais remise en cause. «Dictature de la bienveillance, exécration du conflit, volonté de réconcilier l’inconciliable, solutionnisme primaire, perte de lucidité, le business de la souffrance au travail véhicule l’idée d’un miracle fait de petites solutions, de techniques pour travailler sur soi, écrit Sylvaine Perragin. Comme s’il suffisait d’acquérir un peu de méthode. Vous êtes en colère ? Mettez-vous sur pause, changez votre rapport à l’autre, forcez-vous à dire au moins un compliment par semaine à chacun de vos collaborateurs, mangez cinq fruits et légumes et adonnez-vous à trente-cinq minutes de yoga.» Du yoga, on en aurait peut-être eu besoin pour se remettre de la lecture du Salaire de la peine, mais on a préféré s’entretenir avec son auteure.

Pourquoi avoir écrit ce livre aujourd’hui, après vingt ans d’activité professionnelle dans ce secteur ?

C’est un effet de saturation. Je me suis spécialisée très tôt dans les problématiques de souffrance au travail. Ça s’est fait naturellement, parce que j’ai eu pas mal de salariés qui sont venus dans ma consultation de psychothérapie pour me parler de leur souffrance, au moment où on n’en parlait pas beaucoup. J’ai vite compris que les solutions ne pouvaient pas être qu’individuelles. Ce n’est pas juste de leur faute si les gens souffrent, et il ne faut pas se contenter de leur conseiller la méditation ou le yoga. Il y a une responsabilité de l’organisation du travail. J’ai commencé à aller voir les entreprises en proposant une réflexion sur leur propre organisation, du stress et des dépressions qu’elle pouvait engendrer. A l’époque, dans les années 90, personne ne prenait ça au sérieux. Mais il y a eu un moment de bascule, quand c’est devenu un marché, après les suicides chez Renault et France Télécom. De gros cabinets de ressources humaines s’en sont emparés. Les mêmes qui, avant, vendaient de la performance par le stress. Petit à petit, ils ont commencé à vendre du «bien-être» au travail, mais toujours avec le même objectif : la performance. Mais ils ne proposent pas de bonnes solutions, puisque leur objectif n’est pas de soulager cette souffrance. Il y a quelque chose de profondément toxique.

Vous dites qu’il y a aujourd’hui des «leaders du bien-être» et des «spécialistes de l’humain au travail». Comment travaillent-ils ?

Ils font ce qu’ils appellent de la «communication». Mais la communication, normalement, c’est le fait de transmettre une information. Eux, quand ils font des plans de communication, ils établissent d’abord un objectif : influencer l’opinion des salariés sur leurs conditions de travail et sur leur entreprise. Puis, en fonction de cet objectif, ils établissent une stratégie. Ça s’appelle de la «manipulation». Or les salariés ne sont pas plus idiots que la moyenne, ils le sentent. Et ils se referment. Ils peuvent y croire un temps, parce qu’ils aiment ce qu’ils font, mais ça ne dure jamais. Non seulement ces spécialistes calent leur communication sur leurs objectifs – valoriser l’entreprise et sa réussite dans tous les domaines -, mais ils veulent aussi supprimer toute négativité. Et pour ça, ils ont créé une novlangue insupportable qui instaure un décalage entre ce que ressentent les gens et ce qu’on leur renvoie. L’exemple le plus flagrant et le plus connu reste quand même le «plan de licenciements» devenu un «plan de sauvegarde de l’emploi». Ce qui est un déni de réalité et un déni de souffrance. Les gens qui sont licenciés ne sont pas dans la sauvegarde de l’emploi. C’est grave, parce qu’on perd le langage commun. Ne parler que de «sauvegarde de l’emploi», ça veut dire qu’on refuse de prendre en compte la souffrance parce que cette souffrance-là nous renvoie une mauvaise image. Et tout est décliné de cette manière-là. Le désaccord dans l’entreprise, ce n’est pas «corporate». Alors que l’opposition, c’est la vie, c’est la démocratie, c’est ce qui devrait exister dans chaque entreprise. Ça permet d’ajuster les décisions, de les enrichir… Mais non, on considère que toute opposition est nuisible !

Comme si le fait de ne pas être d’accord relevait de l’acte de sabotage…

Oui, c’est considéré comme un frein, alors que c’est l’essence même du travail : discuter ensemble des critères pour arriver de la meilleure façon à un objectif. On discute de la qualité de ce qu’on fait. Mais ça, dans beaucoup d’entreprise, c’est terminé ! Et comme on ne peut plus discuter du contenu, on ne peut plus discuter que d’une chose : le résultat. Alors que le résultat, ce n’est qu’une petite partie du travail. Le point d’arrivée est devenu l’alpha et l’oméga de toute la vie en entreprise. C’est un point d’arrivée chiffré et il est individualisé, donc il ne prend pas en compte les interactions. Alors que tout est interactif dans une entreprise, les gens sont interdépendants. Analyser le résultat du travail d’une personne, c’est le séparer de tous ses collègues. Ça n’a pas de sens, et ça sépare les gens. Ça génère des comportements déloyaux.

Vous pointez le fait qu’on réduit le monde du travail à des histoires d’individus…

Si on se met ensemble dans une entreprise, c’est justement parce qu’on ne peut pas faire les choses seuls ! Plus on individualise le travail, plus on se trompe. Comme l’explique très bien Christophe Dejours, toutes les évaluations individuelles du travail sont des entreprises de destruction du collectif. Et il y a des cabinets de ressources humaines qui vendent pour les cadres des formations pour mener des entretiens individuels, et qui vendent ensuite des séminaires de cohésion d’équipe. C’est aberrant ! La responsabilité d’un cabinet de RH, c’est de dire que ce sont justement les entretiens individuels de performance qui détruisent la cohésion et le collectif.

Vous expliquez aussi que ce résultat individuel ne prend presque jamais en compte la qualité…

Non, ce n’est souvent plus la qualité qui compte, c’est la rapidité d’atteinte de l’objectif. Ce n’est jamais dit comme ça, bien sûr, mais aujourd’hui beaucoup de travaux à l’intérieur d’un métier sont bâclés. Et ce qui se joue, dans cette exigence de rapidité, c’est l’estime de soi. On sait tous très bien lorsqu’on fait un travail de qualité. Et quand on bâcle, on le sait aussi. On peut le faire une fois, on connaît tous des pics d’activité, mais si on le fait tout le temps, on finit par voir dans son miroir quelqu’un qui ne fait pas du bon travail. Au-delà de la reconnaissance des autres, c’est l’estime de soi qui baisse. Et c’est le sens qui disparaît. Du coup, le stress monte, et on finit par se retrouver dans des formations de gestion du stress.

Vous expliquez que pour pouvoir donner du sens à son travail, il faut sentir qu’il y a une part d’irremplaçable dans ce qu’on fait…

Oui, quand une entreprise affirme que personne n’est irremplaçable, elle transforme l’être humain en machine capable d’exécuter une tâche. Or il y a une part d’irréductible à chaque être humain. Un réceptionniste dans un hôtel a sa manière à lui de faire son travail, intimement liée à sa personnalité. Il y a des règles et des procédures à suivre, mais c’est son identité métier qui compte avant tout. Et quand on lui reconnaît cette identité-là, il peut trouver du sens. C’est de ça dont les salariés ont besoin, pas de salles de massage. Ils ont besoin de faire un travail de qualité, de la façon dont eux se le représentent.

Comment en est-on arrivé à vouloir détruire ce que les gens apportent ?

Ça vient de la volonté de contrôle. L’arrivée de l’informatique y a été pour beaucoup, car elle permet de contrôler beaucoup de choses. Et elle permet surtout de tout chiffrer. Cette volonté de contrôle, c’est un désir de toute-puissance. En face, le travail, c’est vivant, et plus on essaie de réduire ce paramètre, plus les gens sont malheureux. Mais l’illusion qui persiste, c’est que plus on contrôle, plus on va être rentable. C’est peut-être parfois vrai, mais ça implique surtout d’abîmer le sens qu’on peut trouver dans son travail. Il y a une course en avant. C’est comme si on ne pouvait plus faire autrement. Et ça a un impact sur absolument tous les métiers. Même les travailleurs sociaux ou les salariés des ONG se retrouvent avec des objectifs chiffrés.

Le cynisme de cette situation, c’est qu’il y a une injonction au divertissement permanent…

Dans l’évolution du langage, on est passé de la souffrance physique à la souffrance mentale, aux risques psychosociaux, puis au stress au travail, et on a basculé dans le positif avec la «qualité de vie au travail», puis le «bien-être» au travail, et maintenant on en est au «bonheur». Et je suis persuadée que bientôt, ça fera partie des objectifs à atteindre, d’être heureux au travail. Et ceux qui ne sont pas heureux, ils commettront une faute, ils vont finir par poser problème. Ils seront sur la pente de l’exclusion.

Pour vous, les grandes entreprises sont-elles des milieux toxiques ?

Oui. Toutes. On peut trouver des îlots, des petits services où les gens s’entendent bien, mais globalement, à partir d’une certaine taille, ça devient invivable.

Erwan Cario

SYLVAINE PERRAGIN LE SALAIRE DE LA PEINE «Don Quichotte», Le Seuil, 192 pp., 16 €.

La fin des Entretiens Annuels est déjà programmée

source: eveilagile.com

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L’entretien annuel, ou plus précisément l’entretien individuel d’évaluation de la performance, bien que facultatif pour les entreprises, reste très prisé. Plus de ¾ des entreprises françaises l’utilisent encore mais pour combien de temps ?

De nouveaux modèles managériaux émergent, de grandes entreprises montrent l’exemple attestant que ce modèle RH ANNUEL d’évaluation est lent et dépassé… et puis les voix s’élèvent dans tous les secteurs d’activité:

  • absence de vision et de prise en compte des vrais besoins des gens,
  • insatisfaction des utilisateurs (pas seulement des collaborateurs mais des managers aussi),
  • manque d’utilité de la solution proposée et du résultat de l’entretien
  • manque de visibilité et effet tunnel (1 année c’est LONG!),
  • feedback unique et trop tardif pour apporter la moindre modification
  • coup de stress et pression sur le temps quand ce GRAND moment arrive,
  • qualité dégradée (puisqu’on est dèjà en retard),
  • surprise et déception à l’arrivée!

D’ailleurs je vous invite à ce petit test… Fermez les yeux et souvenez vous de votre dernier entretien annuel… oui, exactement, le dernier que vous avez réalisé en tant que personne évaluée ou en tant que manager… Revivez ce moment où vous étiez tous les deux, votre interlocuteur et vous…

  • Quel est votre degré de satisfaction sur la façon dont il se déroule ?
  • Combien de temps cet entretien a-t-il duré? et comment l’avez vous vécu?
  • Que ressentiez-vous juste avant?
  • Que ressentez-vous juste après?

Au final en quoi ce RDV vous a été utile ? et plus largement, qui se satisfait réellement de la façon dont se déroulent ces Entretiens individuels d’Evaluation ?

  • Vous RH ? pas évident, et vous m’apparaissez quelque peu résignés…
  • Vous collaborateurs? certainement pas.. Formalisme, périodicité, manque d’objectivité, opacité, anxièté, utilité… à vous entendre j’ai l’impression que rien ne va..
  • Vous managers ? pas si sûr tant j’ai l’impression à vous écouter, que ce moment est devenu avec le temps une source d’insatisfaction et de stress.

A vrai dire, la pratique même de l’Entretien Annuel me semble largement chahutée!.

Vers la fin Entretiens Annuels… en douceur?

Mais comment s’y prendre? La première action, et pas la moindre, consiste à oser «challenger» ces pratiques RH pour sortir d’un status quo qui au final ne satisfait pas grand monde…

Pour une transition en douceur:

  • Questionner et rendre conscients les Impossibles organisationnels (par exemple «Il est impossiblede remettre en cause la politique RH»; «Il est impossible de ne pas faire d’entretien Annuel»)
  • Travailler sur les Possibles, ce qui est imaginable, – ce que nous connaissons peut être déjà ou ce qui est fait ailleurs- (par exemple «Il est possible de dé corréler l’évaluation de la rémunération», par exemple en regardant ce qui se fait chez General Electric)
  • Envisager un mode d’évaluation & de feedback en continu, dans un mode conversationnelsur la base des One-on-One (qui ont lieu une fois par semaine avec chaque collaborateur) et de checks Trimestriels (comme chez Microsoft)
  • Enrichir ces rdv d’un journal de progression
  • Thématiser une fois par mois l’un des One-On-One autour d’une problématique d’évolution
  • Former les Manager au mode Coaching, notamment à l’entretien de coaching, à l’orientation solution ou encore et à l’approche Appréciative
  • Faire évoluer les grilles d’évaluation en sortant de l’évaluation basique de la compétence (une note sur une echelle de 1 à 5 par exemple) pour passer à la distribution de 100 points sur cette même echelle, nouveau mode plus propice aux interactions et au questionnement orienté solution…
  • Distinguer et dé-corréler l’aspect rémunération de ces entretiens d’évaluation. La négociation salariale doit faire l’objet d’une discussion dédiée (ce qui est déjà en place dans beaucoup d’entreprises), pas forcément une fois par an d’ailleurs ! Politique de bonus revisitée (comme chez Whole Foods par exemple)
  • Mettre l’accent sur l’évaluation des pratiques collaboratives et du travail collectif (largement sous-valorisé, sous estimé, souvent sans visibilité…)
  • Innover sur la reconnaissance des aptitudes professionnelles en s’inspirant de ce qui peut se faire ailleurs («skills and expertise endorsements» à la LinkedIn; « Approbation des compétences » à la Viadeo, ou plus simplement les Like…)
  • S’appuyer sur les 360° délibérément Ouvert (comme chez Netflix, Atlassian ou encore HCL Technologies dans un mode étendu)

Dirigeants, DRH, nous savons vous et moi que la fin des Entretiens annuels est déjà programmée…la vraie question est de savoir par quoi vous allez les remplacer et comment vous allez vous y prendre!

Respectez vos rythmes de travail pour gagner en efficacité !

source: psychologies.com

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Photo de bruce mars sur Pexels.com

Peu importe à quel point nous aimons notre travail, il y a toujours des moments où nous nous sentons moins productifs. Ceci est tout à fait normal et ne fait pas de nous des personnes incompétentes. Cela vient du fait que notre organisme a son propre rythme. Rythme qui n’est pas forcément adapté à nos horaires. Plutôt que de lutter contre ces variations naturelles, l’idéal est de les écouter et de les respecter. Cela permet, entre autres, d’optimiser notre temps de travail et d’être plus productif.

S’organiser en fonction du jour de la semaine

Une étude Randstad menée auprès de 1850 actifs a mis en avant le fait que notre productivité varie significativement au fil de la semaine :

– Le lundi est l’un des jours les moins productifs de la semaine. Notre organisme sort (normalement) de deux jours de repos et il lui faut du temps pour se réadapter.

– Nous sommes également peu productifs le vendredi. Nous avons passé 4 jours à travailler et notre organisme commence à fatiguer.

– Les mardi et mercredi sont les deux jours les plus productifs de la semaine.

Bon d’accord, mais maintenant que l’on sait ça … que fait-on ? On essaye de s’adapter à ces rythmes ! Listez les tâches que vous avez généralement à réaliser au cours de votre semaine de travail. Essayez ensuite d’établir un classement, en fonction de l’attention et de la concentration que celles-ci vous demandent.

Puis assignez ces différentes tâches à un moment de votre semaine. Le lundi, démarrez la semaine en douceur par des activités qui ne demandent pas une concentration trop intense (par exemple, les tâches répétitives). De même, le vendredi, ne prévoyez pas des tâches trop coûteuses. Privilégiez les tâches « sociales », qui sont les plus à même de maintenir votre attention élevée (les rendez-vous à l’extérieur par exemple). Enfin, réservez les tâches qui demandent la plus grande attention et concentration pour les mardis et mercredis.

S’organiser en fonction de l’heure de la journée

Selon cette même étude, de manière générale, nous sommes plus productifs le matin que l’après-midi. Ces variations s’expliquent entre autres par l’existence de rythmes biologiques appelés cycles circadiens. Selon Diane Boivin, directrice du Centre d’étude et de traitement des rythmes circadiens, ces cycles ont une durée de 24h environ et régulent notamment nos phases de sommeil et d’éveil. En se basant sur ces cycles, l’idéal est donc de réserver autant que possible les tâches les plus compliquées pour le matin. Au cours de l’après-midi (et plus l’heure avance), privilégiez les activités moins coûteuses.

Mais comment faire si la fatigue devient trop importante ? Sachez que ces « coups de barre » sont inévitables. Plutôt que de faire comme si de rien n’était, mieux vaut en profiter pour faire le plein d’énergie pour le reste de la journée. Lorsque vous ressentez l’arrivée d’une petite fatigue, vous pouvez :

– Sortir marcher. Activer votre corps vous permettra de vous redynamiser et éloignera la sensation de somnolence. Profitez-en également pour vous déconnecter afin de reposer votre cerveau.

– Profiter du soleil. Si le temps est au beau fixe, pourquoi ne pas prendre quinze minutes pour aller vous détendre dans un parc ou à une terrasse de café ? L’exposition à la lumière favorise en effet l’éveil et a également des effets positifs sur notre moral.

– Faire une sieste. Le plus efficace face à une fatigue plus importante reste encore la sieste. Si possible, trouvez un coin tranquille pour vous assoupir 15 à 20 minutes (pas plus).

Respecter vos besoins de pause

Savez-vous qu’il existe également des cycles plus courts que les cycles circadiens, nommés cycles ultradiens ? Le chercheur Nathaniel Kleitman a montré que ces cycles de performance ont une durée d’environ 1h30 et alternent une phase de forte concentration et une phase de repos. Nos ondes cérébrales sont plus rapides au cours de la première moitié du cycle, lorsque nous nous sentons alertes et concentrés, puis elles ralentissent. Dans les 20 dernières minutes du cycle, nous nous sentons rêveurs et un peu fatigués. C’est parce que notre corps est en train de se préparer pour la partie « alerte » du cycle suivant.

Il faudrait donc systématiquement prendre une pause de 20 mn après 1h10 de travail ? Pas exactement ! Nous ne sommes pas tous identiques, et nos cycles ultradiens peuvent être légèrement différents de ceux de nos collègues. Apprenez à reconnaître les signes qui montrent une petite baisse de productivité passagère. Bâillements à répétition ? Difficulté à vous concentrer ? Légère somnolence ? Ce sont les signes que votre organisme est entré en phase de repos. Lorsque vous détectez ces moments, prenez une vraie pause (minimum 15 mn, si possible loin des écrans). Vous ne serez que plus efficace lors de votre prochaine phase d’alerte. Si besoin, notez durant quelques jours l’heure de survenue de ces périodes de repos. Vous verrez sans doute apparaître des régularités, ce qui vous aidera à anticiper vos phases de repos pour les jours suivants !

Plutôt que de lutter pour être au top de notre productivité en permanence, accepter les variations naturelles de notre corps permet un gain réel de temps et une amélioration de notre travail !

Victimes de « Burnout » : vos droits

source: rocheblave.com

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Photo de David Garrison sur Pexels.com

Le « Burnout » caractérise le syndrome d’épuisement professionnel : un état complet d’épuisement physique et mental, le stade ultime de dépression.

Demandez conseils et assistance à un Avocat Spécialiste en Droit du travail et Droit de la Sécurité Sociale.

La Cour d’Appel de Bordeaux  considère que l’origine professionnelle d’un burnout ne peut sérieusement être contestée compte tenu de la nature de cette pathologie. Ainsi, il est établi que la dégradation de la santé d’une salariée est la conséquence d’importantes souffrances au travail.

Cour d’Appel de Bordeaux, 10 novembre 2011 n° 10/06357

La Cour d’Appel de Toulouse considère également qu’aucun élément ne permet de laisser présumer l’existence d’autres causes à cette maladie, il convient de considérer qu’elle est consécutive aux mauvaises conditions de travail qui sont imposées aux salariés.

Cour d’Appel de Toulouse, 15 avril 2011 n° 09/03582

***

La Cour d’Appel de Paris a accueilli le demande d’un salarié de remboursement de ses frais de psychologue justifiés pour 1.285,50 Euros en lien avec le burnout subi au travail.

Cour d’Appel de Paris, 27 juin 2012 n° 11/10514

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Le burnout fait présumer l’existence d’un harcèlement moral.

Aux termes des articles L.1152-1 et L.1152-2 du code du travail aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.

Les dispositions des articles L 1152-4 et L 1152-5 du code du travail, l’employeur prend toutes dispositions nécessaires en vue de prévenir les agissements de harcèlement moral et tout salarié ayant procédé à des agissements de harcèlement moral est passible de sanction disciplinaire.

Le harcèlement constitue nécessairement une faute grave

En application de ces textes, lorsque le salarié établit la matérialité de faits précis et concordants constituant selon lui un harcèlement, il appartient au juge d’apprécier si ces éléments, pris dans leur ensemble, permettent de présumer l’existence d’un harcèlement moral et, dans l’affirmative, d’apprécier les éléments de preuve fournis par l’employeur pour démontrer que les mesures en cause étaient étrangères à tout harcèlement moral.

L’attitude répétitive d’un employeur à l’égard d’un salarié constitutive de violences morales et psychologiques permet à ce dernier de rompre le contrat de travail et d’en imputer la rupture à l’employeur.

L’employeur est tenu d’une obligation de sécurité de résultat en matière de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs dans l’entreprise et doit en assurer l’effectivité, en prenant notamment des mesures en vue de faire cesser les agissements dénoncés, lorsqu’un salarié est victime sur le lieu de travail d’agissements de harcèlement moral ou sexuel exercés par l’un ou l’autre de ses salariés.

Peuvent caractériser un harcèlement moral les méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique dès lors qu’elles se manifestent pour un salarié déterminé par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet d’entraîner une dégradation des conditions de travail susceptibles de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.

Il résulte des dispositions des articles L 1221-1 et L 1222-1 du code du travail, que le contrat de travail est soumis aux règles du droit commun et est exécuté de bonne foi.

La Cour d’Appel de Versailles a alloué la somme de 15.000 Euros a une salariée reconnue victime de harcèlement moral faisant valoir que l’attitude de son employeur était à l’origine de l’altération de sa santé physique et psychique, qu’elle continuait de suivre un traitement lourd pour soigner ses troubles anxio-dépressifs, qu’elle était suivie par un psychiatre, que son avenir professionnel était compromis du fait qu’elle est placée en invalidité de catégorie 1.

Cour d’Appel de Versailles, 23 mai 2012 n° 10/05277

La surcharge de travail, les pressions et reproches répétés dont une salarié a fait l’objet ont eu pour effet une dégradation de ses conditions de travail, qui ont altéré sa santé, entrainant un arrêt de travail pour burnout et conduit à son inaptitude à son poste de travail. Le licenciement, conséquence de ces faits de harcèlement, est déclaré nul.

Cour d’Appel de Grenobles, 7 mars 2012 n° 11/01143

Demandez conseils et assistance à un Avocat Spécialiste en Droit du travail et Droit de la Sécurité Sociale.

Éric ROCHEBLAVE
Avocat au Barreau de Montpellier
Spécialiste en Droit du Travail et Droit de la Sécurité Sociale
http://www.rocheblave.com

L’Histoire du 1er mai en 5 infos-clés

source: Ministère du travail

L’Histoire du 1er mai en 5 infos-clés

Des origines américaines

Le 1er mai 1886, 200 000 travailleurs américains obtiennent la journée de 8 heures. Les syndicats portaient cette revendication depuis le 1er mai 1884. En effet, la date du 1er mai était un symbole. Elle correspondait alors au premier jour de l’année comptable des entreprises.

Une victoire au goût amer
Le 1er mai 1886, tous les travailleurs n’ont pas obtenu satisfaction. Une grève démarre et de violents affrontements éclatent à Chicago. Le 3 mai, trois ouvriers trouvent la mort. Le 4, une bombe explose et fait quinze morts parmi les policiers. Elle conduira trois ouvriers à des peines de prison à perpétuité et cinq à la pendaison. Face aux preuves incertaines, ils seront finalement réhabilités.

Pour la journée de huit heures

L’idée d’une journée annuelle de revendication naît à la même époque en Europe. Le premier 1er mai se déroule en 1890 en France. Les ouvriers défilent pour demander la journée de huit heures. Ils portent un triangle rouge à la boutonnière. Ses trois côtés symbolisent le partage du temps entre le travail, le loisir et le sommeil.

Du 1er mai au ministère du Travail

Le 1er mai devient un jour de manifestation ouvrière en France. Cette date fait aussi écho à des événements violents, à l’image de Fourmies en 1891 ou Paris en 1906. Le gouvernement de Georges Clémenceau crée le ministère du Travail en octobre 1906 pour devenir le réceptacle des revendications des ouvriers. Peu avant le 1er mai 1919, la loi légalise la réduction du temps de travail à huit heures par jour.

La tentative de récupération du Régime de Vichy

Sous l’occupation, le Régime de Vichy tente de s’approprier le 1er mai. Le 1er mai 1942 sera une journée chômée sans diminution de salaire. Mais la propagande impose sa propre vision du travail. Elle n’oublie pas non plus de mentionner que le 1er mai est aussi la Saint Philippe, le prénom du Maréchal Pétain.

De la journée de 8 heures à l’unité

Le 26 avril 1946, le gouvernement reconnaît officiellement le caractère chômé du 1er mai. Il n’est dès lors plus un jour de grève. Il tourne aussi la page du régime de Vichy. Il est définitivement rendu aux travailleurs et n’est plus dans les mains d’un seul homme. En 1948, il devient férié et chômé. Depuis, cette journée est devenu le symbole de l’unité des travailleurs.

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Bien-être au travail : que faut-il améliorer ?

source: chefdentreprise.com

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Photo de Christina Morillo sur Pexels.com

La manière de travailler évolue, et des éléments centraux peuvent améliorer la qualité de vie au travail ainsi que l’espace pour contribuer au bien-être des salariés. Type d’espace de travail, flex-office, nomadisme, télétravail, autant de conditions à prendre en compte pour les entreprises.

Le flex-office, le nomadisme et le télétravail sont-ils en croissance ? C’est l’une des questions auxquelles a voulu répondre Actineo, dans le cadre de son baromètre annuel qui décrypte, analyse et mesure l’évolution des modes de vie des Français au travail. L’objectif global étant de savoir si les Français sont satisfaits de leur qualité de vie au travail, et si certains sont plus satisfaits que d’autres, et pourquoi.

Qualité de vie au travail : une satisfaction de façade… qui masque bien des frustrations

Ceux qui travaillent dans un bureau sont-ils heureux ? Oui… en apparence ! Si la très grande majorité des actifs interrogés (87%) se déclarent « satisfaits de leur qualité de vie au travail », seuls 24% vont jusqu’à se dire très satisfaits.

Parmi les facteurs qui contribuent à la satisfaction au travail, on trouve la position hiérarchique, mais aussi la taille de l’entreprise et le type d’espace de travail. En effet, ceux qui travaillent dans un bureau fermé individuel portent un regard plus positif sur leur qualité de vie au travail que ceux qui travaillent dans un grand open space (« un espace ouvert de plus de 10 personnes », dans les termes de l’enquête Actineo). Cependant, d’autres indicateurs remettent en question cette satisfaction globale. Se sentir « stressé dans son travail » est le lot de 46% des actifs qui y travaillent. Et 42% d’entre eux se prennent parfois à penser que « leur travail manque de sens ».

Parmi les actifs travaillant dans un bureau, seulement 13% sont insatisfaits de leur qualité de vie au travail. Cependant, parmi ces 13%, on note une insatisfaction plus forte chez ceux qui pratiquent le flex-office, avec 22% d’insatisfaits. Le flex-office, qu’est-ce que c’est ? Avec 92% des personnes sans poste attribué qui n’ont pas la possibilité de pré-réserver une place, le flex-office, c’est « premier arrivé, premier servi » ! Les « sans bureau fixe » s’installent, dans 60% des cas, dans un espace partagé et, pour 15%, à un poste « dans un espace isolé, où ils sont seuls ». Mais 24% d’entre eux déclarent s’installer soit dans un espace ouvert, soit dans à un poste de travail individuel, selon ce qui est disponible à leur arrivée.

L’espace de travail, de plus en plus central pour le bien-être des salariés

Cette satisfaction en demi-teinte s’applique donc à l’espace de travail, alors même que les employeurs ont tout intérêt à y apporter le plus grand soin.

L’un des principaux enseignements du baromètre de 2019 est en effet la conviction croissante, chez les actifs sondés, que l’espace de travail influe fortement sur la qualité de vie au travail. Pour 50% d’entre eux, l’espace de travail a un impact « très important » sur leur santé, et 48%, sur leur bien-être. Deux chiffres en hausse de 5 points depuis 2017.

Par ailleurs, 43% des sondés considèrent que leur espace de travail a un impact très important sur leur motivation (et 41%, sur leur efficacité). Là où le bât blesse, pour un facteur de bien-être au travail aussi déterminant, c’est que moins d’un quart (22%) des actifs interrogés jugent leur lieu de travail très bien adapté à leurs besoins. Parmi ceux qui jugent leur qualité de vie au travail insatisfaisante, ils sont 66% à penser que leur lieu de travail est mal adapté à leurs besoins.

Des équipements mieux adaptés pourraient être une réponse. En témoigne la proportion surprenante (43% !) de personnes qui aimeraient disposer « d’un siège ergonomique réglable en fonction de leur anatomie et de leur façon de travailler« . En effet, 39% seulement des interrogés déclarent en être équipés, alors qu’on aurait pu croire que les entreprises avaient déjà massivement adopté ce type de siège. Parmi les autres équipements ardemment souhaités, la table réglable en hauteur arrive en première place (48%) et le mobilier connecté intelligent en deuxième place (46%), quand seuls 20% des bureaux en sont équipés aujourd’hui, dans les deux cas.

Lieux de travail : la mutation continue

A quoi ressemblent aujourd’hui les lieux de travail ? Pour une grande majorité (66%) des actifs travaillant dans un bureau, la réalité de l’espace de travail principal reste celle, traditionnelle, du bureau fermé. Pour la moitié (49%, ce qui correspond à 33% du total des interrogés) de ceux qui disposent d’un bureau fermé, il s’agit même d’un bureau individuel.

L’open space, révolution de la seconde moitié du vingtième siècle en matière d’aménagement de bureau, concerne aujourd’hui 34% des actifs. Pour une majorité (65%) de ceux qui travaillent en espace ouvert – soit 22% du total des interrogés – il s’agit d’un espace de taille modeste, regroupant moins de 10 personnes.

Toujours plus de travailleurs nomades

Le phénomène du « travailleur nomade » qui, smartphone en poche et ordinateur portable sous le bras, passe de cafés en hôtels, et de halls de gare en jardins publics, est en pleine croissance. On en compte 53% en 2019, soit 5 points de plus qu’en 2017. Les travailleurs nomades réguliers (qui travaillent en dehors de leur lieu principal de travail au moins plusieurs fois par semaine), quant à eux, restent stables, à 30%.

Le télétravail a la cote !

Contrairement aux transports en commun, le domicile est un lieu de travail de plus en plus apprécié. 54% des interrogés affirment « utiliser leur domicile comme lieu de travail dans le cadre de leur activité professionnelle » et pratiquent ainsi un télétravail ponctuel et informel : il est parfois plus pratique de répondre à un mail ou de se plonger dans un rapport chez soi le soir ! Ils sont 29% à déclarer pratiquer le télétravail. Dans la plupart des cas, il s’agit d’un accord formel entre le salarié et l’employeur, puisque 70% des télétravailleurs déclarent que cette pratique s’inscrit dans un cadre juridique strict.

Pouvoir travailler depuis chez soi est largement perçu comme un avantage. Pour 80% de ceux qui pratiquent le télétravail, c’est une source de satisfaction, et lorsqu’on demande aux actifs où ils préféreraient travailler, ils ne sont pas moins de 26% à opter pour une solution « uniquement en télétravail à domicile ».

Flexibilité des espaces de travail et liberté, des enjeux clé pour le bien-être

Quand on demande aux actifs travaillant dans un bureau ce qu’il leur faudrait « en priorité, pour améliorer leur bien-être et leur efficacité au travail », leur premier choix (32%) parmi 6 propositions se porte sur une demande de flexibilité temporelle accrue (« pouvoir choisir plus librement l’aménagement de votre temps de travail dans la semaine »). Le second choix porte sur l’espace : 25% souhaitent « pouvoir choisir plus librement [leur] lieu de travail selon [leurs] besoins ». Ce deuxième chiffre est en hausse de 5 points depuis l’enquête 2017. En d’autres termes, si le temps reste une variable d’ajustement centrale, l’espace grignote de l’importance dans l’équation « travail / bien-être ». Travailler plus librement où on le souhaite, voilà l’aspiration dominante des salariés français.

Cette édition 2019 du baromètre Actineo montre que les actifs sont de plus en plus conscients de l’influence de l’espace de travail sur le bien-être au travail. De plus en plus revendiquées par les Français, les demandes de flexibilité, de confort et de liberté au travail sont directement liées à l’accroissement des usages comme le nomadisme, le coworking ou le télétravail. Ce sont autant de pistes pour imaginer les espaces de travail de demain : employeurs, à vous de jouer !

* Méthodologie : cette étude Actineo / Sociovision a été menée en février 2019 sous forme d’enquête en ligne auprès de 1218 actifs occupés français travaillant dans un bureau.