Le monde du travail de demain, entre technologie et émotion

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Entre algorithmes de matching guidant les carrières et intelligence émotionnelle exacerbée, le futur du travail oscille entre technologies de pointe et profonde humanité.

Intelligence artificielle, big data et blockchain : autant de technologies pointues dont les experts vantent le potentiel à augmenter les capacités des des travailleurs… voire à les remplacer. À l’occasion de la Maddy Keynote, l’événément annuel de Maddyness sur l’innovation, qui s’est tenu le 31 janvier dernier, plusieurs experts du monde du travail ont pourtant dessiné un avenir bien différent. Le futur du travail sera certes technologique mais au service des travailleurs et non à leur détriment. C’est ce qu’a martelé David Bernard, fondateur d’AssessFirst, en introduction de cette journée dédiée à la société telle qu’elle pourrait être en 2084.

Se projetant dans un monde où les algorithmes auront beaucoup progressé, l’entrepreneur a imaginé une société où probabilités et prédictions se rapprocheraient. À partir d’informations diverses sur notre personnalité, un algorithme pourrait être capable de déceler nos forces et nos faiblesses, d’anticiper nos comportements et, par extension, de calculer les risques de conflits avec nos (futurs) collègues. Inquiétant ? Pas si l’on considère que cela permettrait également d’éviter ces conflits et d’orienter les travailleurs vers les métiers ou même les postes dans lesquels ils seraient non seulement les plus performants mais aussi les plus heureux.

Les algorithmes permettent également de déceler ce que les humains peuvent parfois ne pas détecter. « Trouver ce qu’on ne cherche pas est aussi possible« , a ainsi objecté Benoît Thiers, directeur général Digital & Systèmes d’Information du groupe SNCF, lors d’une table ronde dédiée à la formation continue. Carole Menguy Houel, cofondatrice de WiserSkills, a résumé l’équation que les travailleurs devront résoudre demain pour ne pas céder au tout algorithmique : « les algorithmes de matching servent à aider : cette technologie recommande des compétences à améliorer. Pour découvrir ce qu’on veut faire il faut faire le parallèle entre ce qu’on est et ce qu’il nous est possible de faire« .

Toujours plus intelligents… émotionnellement

« Chaque individu est la combinaison de ce qu’il veut faire, ce qu’il peut faire et de sa personnalité« , a d’ailleurs lui aussi rappelé David Bernard, soulignant que l’adage « quand on veut, on peut » est « un énorme mensonge« . Il a précisé qu’à l’avenir, ce ne sont pas tant les compétences des individus qui primeront que leur capacité à s’adapter à leur environnement. « Le facteur G en psychologie dénote la capacité à acquérir de nouvelles compétences« , a-t-il glissé. L’entrepreneur a cependant rappelé que le monde du travail ne valoriserait pas seulement ceux qui seront capables de « se transformer tout au long de leur vie » mais aussi – et surtout ? – ceux qui arriveront à réaliser cette transformation le plus rapidement possible. C’est toute la différence entre vouloir et pouvoir faire.

Bénédicte de Raphélis Soissan, fondatrice de Clustree, a elle aussi prophétisé un changement de paradigme des travailleurs mais aussi des entreprises, toujours lors de la table ronde axée autour de la formation. « Aujourd’hui, on définit un collaborateur par ce qu’il est : responsable marketing, par exemple. Demain on le définira par ses connaissances, ses compétences. » Ce changement aura forcément une incidence sur les vies professionnelles, toujours moins linéaires. « Il faut arrêter de penser à la carrière de façon ponctuelle« , a-t-elle plaidé.

Loin de n’être plus que des étiquettes, les travailleurs de demain seront donc identifiés et valorisés grâce à leurs compétences, aussi vastes soient-elles. En effet, les soft skills devraient gagner en importance. Dans une table ronde consacrée à l’happycratie, Faustine Duriez, fondatrice de CocoWorker, a insisté sur la dimension que prendrait dans les années à venir l’intelligence émotionnelle. « L’innovation est possible dans un environnement de confiance, lorsque l’intelligence émotionnelle des employés est reconnue et valorisée« , a-t-elle souligné. Un constat que partage, en d’autres termes, David Bernard, qui a conclu sa keynote en rappelant qu’en dépit de la performance accrue des algorithmes et des modèles de prédiction de compatibilité (d’un individu avec un poste ou avec un autre individu), « ce qui va compter, c’est qui vous êtes« . D’où la nécessité de « réaffirmer son humanité pour continuer à créer de vraies différences au quotidien« .

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La loi El Khomri censurée par l’Europe

source: l’express

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Une mesure d’aménagement du temps de travail des salariés, rendue possible par la loi Travail, viole la charte sociale européenne. Va-t-elle être abrogée ?

Le Comité européen des droits sociaux (CEDS), institution appartenant au Conseil de l’Europe, vient de dénoncer une disposition de la loi Travail de 2016, dans un rapport rendu public le 15 mars. Elle est selon lui contraire à la Charte sociale européenne dont il est le garant.

La mesure en question permet aux entreprises de prendre comme référence pour le calcul de la durée du travail de leurs salariés une période supérieure à un an, pouvant aller jusqu’à trois ans, pour mobiliser les salariés moins de trente-cinq heures dans les temps creux, plus en période d’activité tendue. Avantage pour l’employeur : le « lissage » sur une longue période limite mécaniquement les heures supplémentaires.

« Le repos n’est pas une compensation adéquate »

La CGT avait saisi le CEDS il y a deux ans. « Cette mesure de flexibilité du travail, qui peut être mise en place sans justification économique et sociale, prive les salariés concernés de la maîtrise de leur temps et de la majoration de leur rémunération pour heures supplémentaires », estimait le syndicat, au moment d’introduire son recours.

L’argument a été entendu. Pour le comité, « l’effort accru » des salariés sur une période pouvant être très longue « n’est pas compensé par une majoration de salaire » et « l’on ne saurait considérer que le temps de repos accordé constitue une compensation adéquate ».

Il signale aussi les potentiels « effets négatifs sur la santé et la sécurité ainsi que sur l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée des salariés » d’une modulation de la durée du travail sur un temps très long. Seule une période de référence d’un an maximum lui paraîtrait acceptable, à condition qu’elle soit justifiée par des « circonstances exceptionnelles ».

Une facture potentiellement salée pour les entreprises

Quel est l’impact de ce rapport ? Peu d’entreprises se sont lancées dans un aménagement du temps de travail sur plus d’un an. La Direction générale du travail (DGT) a recensé quatre accords mettant en place la pluri-annualisation du temps de travail, dans la branche de la métallurgie. On note au passage que la CGT a choisi, pour deux d’entre eux, de signer l’accord d’entreprise.

Mais pour cette brochette de précurseurs, les conséquences pourraient être lourdes. « Si, dans le sillage du CDES, les juridictions françaises invalident les accords d’entreprise signés, les employeurs devront s’acquitter du paiement d’heures supplémentaires pour les périodes fortement travaillées et la facture pourrait être salée », explique l’avocate Maï Le Prat.

Pour le gouvernement, la « condamnation » de l’Europe tombe au plus mauvais moment, alors que de plus en plus de juridictions se rebiffent contre le barème des indemnités prud’hommes, au nom, justement, de sa non-conformité à la Charte sociale européenne. Va-t-il devoir modifier la législation ?

Pourquoi aucune contrepartie des entreprises n’a été exigée en échange du CICE?

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Quelques dispositifs d’engagements des entreprises et de contrôle par les représentants du personnel avaient été mis en place à l’époque de la mesure. Mais aucun d’entre eux n’a vraiment été appliqué par les pouvoirs publics.

Pour rappel, le crédit d’impôt compétitivité emploi (CICE) constituait un dispositif d’aides aux entreprises, entré en vigueur en 2013 et permettant à ces dernières de réduire leur impôt sur les bénéfices à hauteur de 6% de leur masse salariale, dans la limite des rémunérations comprises jusqu’à 2,5 Smic. Remplacé cette année par une baisse de cotisations patronales, il a représenté quelque 20 milliards d’euros par an pour les finances publiques. Le bilan économique (provisoire) du CICE, s’est révélé pour l’instant aussi décevant qu’incertain.

Aucune contrepartie juridiquement opposable à l’employeur n’a jamais vraiment existé concernant ce crédit d’impôt. Ce sujet a cependant vivement animé le débat public lors de la mise en place de la mesure, fin 2012, conduisant le législateur à adopter plusieurs garde-fous qui, soit se sont révélés inefficaces, soit n’ont jamais vu le jour.

Pour rappel, le CICE, selon l’article 244 quater C du code général des Impôts, avait comme objet «le financement de l’amélioration de [la] compétitivité [des entreprises] à travers notamment des efforts en matière d’investissement, de recherche, d’innovation, de formation, de recrutement, de prospection de nouveaux marchés, de transition écologique et énergétique et de reconstitution de leur fonds de roulement». Il ne pouvait en revanche «ni financer une hausse de la part des bénéfices distribués ni augmenter les rémunérations des personnes exerçant des fonctions de direction dans l’entreprise». L’entreprise, par ailleurs, se devait de retracer «dans ses comptes annuels l’utilisation du crédit d’impôt conformément [à ces] objectifs […].»

Problème: à qui revenait la charge de contrôler cette utilisation et de faire respecter les (rares) interdictions? Pas à l’administration, visiblement, selon un rapport d’information du député Yves Blein, daté d’octobre 2014: «les commentaires du BOFIP (bulletin officiel des impôts, ndlr) confirment très clairement que les précisions apportées lors du débat parlementaire sur l’objet et les finalités du CICE ne sont en aucun cas des conditions à son octroi : « ces informations correspondent à une obligation de transparence, mais ne conditionnent pas l’attribution du crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi ». Interrogée par le rapporteur, la DGFiP (direction des Finances publiques, ndlr) a confirmé qu’elle n’exerçait pas de contrôle de l’emploi du CICE : si l’entreprise a l’obligation de retracer l’emploi des sommes perçues, celui-ci n’est pas un sujet de contrôle fiscal.»

Pas de risque, donc, de voir une utilisation «illégale» du CICE sanctionnée par Bercy. Ce rôle revenait-il alors aux représentants du personnel ? Le législateur avait en effet prévu, en 2013, que ces derniers soient obligatoirement informés et consultés sur l’utilisation du crédit d’impôt avant le 1er juillet de chaque année. Problème, là encore, selon un rapport sénatorial de Marie-France Beaufils (2016): «le comité de suivi des aides publiques aux entreprises souligne […] qu’il s’agit d’un exercice «fréquemment formel et décevant». Certes, «les représentants du personnel font souvent état de la déclaration annexée aux comptes de l’entreprise, qu’ils connaissent et consultent, et d’une éventuelle communication de l’entreprise». Mais les informations données au comité d’entreprise «restent la plupart du temps aussi sommaires que celles indiquées en annexe aux comptes».

«Ça a pu se traduire dans certaines boîtes par des tensions entre l’employeur et les représentants du personnel, sur ce qui allait être fait du CICE, rappelle Frédéric Lerais, responsable de l’Ires, qui a participé à l’étude sur le sujet mentionnée par le rapport sénatorial. Mais les élus du personnel n’ont pas pu peser sur l’utilisation du CICE, car ils étaient seulement « consultés »».

Seule voie de recours, selon le rapport d’information de l’Assemblée nationale: «Lorsque le comité d’entreprise constate que tout ou partie du crédit d’impôt n’a pas été utilisé conformément à ses objectifs, il peut demander à l’employeur de lui fournir des explications. Si le comité d’entreprise n’a pu obtenir d’explications suffisantes de l’employeur ou si celles-ci confirment l’utilisation non conforme de ce crédit d’impôt, il établit un rapport, qui est transmis à l’employeur et au comité de suivi régional, qui adresse une synthèse annuelle au comité national de suivi.»

Sauf que les comités régionaux… n’ont jamais été mis en place. «En dehors d’une ou deux expériences, ils n’ont pas existé, rapporte l’économiste Antoine Naboulet, de France Stratégie, un organisme rattaché à Matignon et abritant justement le comité national de suivi des aides publiques. Nous, on a jamais eu de liste, et on a déploré, à l’époque, l’absence de ce canal d’information».

Selon une réponse faite en septembre 2016 par le ministère de l’Économie à la question d’un député, seuls deux comités de suivi régionaux (en Paca et en Bretagne), avaient été effectivement «mis en place» au 15 février 2016. Sans préciser, par ailleurs, s’ils avaient été formellement réunis.

Bref, ces comités régionaux «chargés de veiller au suivi de la mise en œuvre et à l’évaluation du CICE en région» n’ayant jamais vraiment existé, ils n’ont pas pu faire remonter d’information au comité national, et encore moins de synthèse annuelle, sur la  bonne – ou la mauvaise – utilisation du CICE par les entreprises.

Dernier dispositif, enfin, qui n’a pas connu plus de succès: les accords de branche, chargés, dans chaque secteur professionnel, de lister noir sur blanc les engagements des entreprises en échange du CICE, et plus largement du « pacte de responsabilité », qui incluait à partir de 2015 deux vagues de baisses de cotisations patronales pour quelque 10 milliards d’euros en plus. Selon le rapport de la commission nationale de la négociation collective (CNNC) de 2017, seules 21 des 50 plus importantes branches en France, représentant 74% des salariés, avaient, fin 2016, paraphé un accord. Soit moins de la moitié des salariés couverts par un accord. L’année suivante, le ministère cessait d’en dresser le bilan…

Quant au contrôle de l’application effective de ces accords, il semble avoir fait long feu lui aussi. Selon le rapport de la sénatrice Marie-France Beaufils, «si le Gouvernement réalise un recensement des accords ou de l’avancée des négociations, il n’a en revanche pas été en mesure de fournir des éléments relatifs au suivi des accords, à leur respect et à leur évaluation».

En résumé, le CICE n’a pas fait l’objet de vraies contreparties de la part des entreprises, lors de son lancement fin 2012. Et les rares outils qui semblaient en instaurer, ou mettre en place une forme de contrôle, n’ont jamais été réellement mis en oeuvre par les pouvoirs publics.

Open space, pourquoi tant de haine ?

source: l’express

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La communication et la liberté tant vantées exacerbent les travers de la vie de bureau et la nervosité des salariés.

Des plantes vertes disséminées dans un espace ouvert et chaleureux où patron et secrétaire travaillent au coude à coude : les « bureaux paysagers » imaginés dans les années 1950 par les frères d’origine allemande Eberhard et Wolfgang Schnelle avaient, à l’origine, tout du havre de paix. Aujourd’hui, les 16% de salariés français qui travaillent en open space en semblent bien loin.

Conçu pour répondre à la tertiarisation de l’emploi dans les années 1950-60, le modèle du « plateau ouvert » connaît rapidement le succès dans les pays anglo-saxons. En France, la greffe est plus longue à prendre. Il faut attendre les années 1980 pour que la volonté de réduire les coûts pousse les entreprises à décloisonner les bureaux fermés. À l’image des start-up de la Silicon Valley, l’open space français se doit désormais d’être cool.

« On retrouve partout le même canapé Ikea, la même table de ping-pong et la moquette en fausse pelouse, énumère Nicolas Santolaria, journaliste au Monde et auteur de Le syndrome de la chouquette -Ou la tyrannie sucrée de la vie de bureau (éd. Anamosa). Cette inspiration ne concerne pas que le mobilier. L’attitude du salarié va avec. Arriver le matin dans l’open space avec son café Starbucks, c’est être un peu new-yorkais à Levallois-Perret. »

Circulation des idées

Environnement branché et relations hiérarchiques aplanies : sur le papier, l’open space a tout bon. En réalité, les linéaires de bureaux identiques n’ont pas gommé les relations de pouvoir. « Plus que l’organisation en elle-même, c’est le discours sur l’open space qui est intéressant, détaille Elisabeth Pelegrin-Genel, architecte, urbaniste et psychologue du travail. Est-ce que la direction elle-même est concernée par l’open space ? Si non, c’est une manière de dire ‘c’est bon pour vous, mais pas pour nous’. Au lieu de faire oublier les symboles de la hiérarchie, on les renforce en les rendant plus visibles. Le bureau personnel est une denrée tellement rare qu’on ne voit plus que lui. »

À l’opposé de l’espace fermé garant de discrétion et de concentration, l’open space serait le lieu de la circulation des idées. Pierre, 37 ans, confirme : « Je travaille dans la publicité et je m’imagine mal devoir frapper à la porte d’un collègue pour lui dire un mot. Dans notre milieu, les choses doivent aller vite et les relations ne sont pas très formelles. L’open space permet d’aller à l’essentiel. »

La transhumance du salarié

Seul problème -et pas des moindres- les discussions enflammées des uns nuisent souvent au besoin de calme des autres. « Une personne qui hurle au téléphone, des groupes qui font une pause café, les fins de réunion où les gens continuent de débattre, les conf-calls : tout ça me tend, détaille Nathalie, 41 ans. Non seulement cela m’empêche de rester concentrée mais, pour moi, cela montre un manque de respect. »

Sans y voir la moindre absurdité, on finit donc par envoyer des mails à son voisin et à téléphoner dans le couloir pour ne pas déranger. Les choses se compliquent encore à l’heure de la réunion d’équipe. Cahiers dans une main, téléphone et mug de café dans l’autre, les salariés délogés amorcent leur transhumance vers une salle susceptible de les accueillir.

De salles de réunions occupées en bulles de confidentialité trop petites, certains trouvent refuge aux confins de la cafétéria. « On se sent free-lance dans son entreprise. Ce nomadisme fait que même les espaces de détente n’en sont plus vraiment », relève Nicolas Santolaria.

Le ballet bien rodé du quotidien

Vu de tous, partout et tout le temps, le salarié prend un air affairé dans les couloirs et pianote avec intensité sur son clavier. L’objectif : donner à ses pairs l’impression qu’il travaille dur et suffisamment longtemps. Pas question non plus de se faire mal voir en partant avant les autres.

Jour après jour, les habitudes de chacun se déploient sous le regard de la collectivité. « Cela n’a pas que des mauvais côtés, plaide Pierre. L’open space favorise aussi les moments de convivialité. C’est un peu comme une colonie de vacances. On est par exemple plus enclins à déjeuner en équipe. »

Régulièrement, des crises brisent le train-train de ce ballet quotidien. Climatisation, chauffage et bruits intempestifs suffisent à échauffer les esprits. Parfois, un pot de yaourt suffit. « L’une de mes collègues a jeté le dessert que j’avais rangé dans le frigo commun, raconte Louise, 40 ans. Je suis entrée dans une rage folle. J’ai hurlé dans l’open space, sans pouvoir me contrôler. L’ingérence des uns et des autres dans mon quotidien m’a fait vriller. »

Perte d’intimité

Perte d’autonomie, sensation d’être observé en permanence, dépersonnalisation de l’espace expliquent en partie la réaction excessive de Louise. En 2013, déjà, deux chercheurs néo-zélandais, Rachel Morrison et Keith Macky, affirmaient dans la revue Applied Ergonomics que « les bénéfices dus à l’augmentation des échanges dans des espaces ouverts sont loin de compenser la baisse de productivité engendrée par l’accroissement du niveau sonore et la perte d’intimité ».

« Je trouve les open spaces épuisants, confirme Nathalie, car on supporte toute la journée, sans aucun moyen d’y échapper, les sentiments de ses collègues. Dans un environnement professionnel, il s’agit souvent de stress et de nervosité, ou de démotivation et de déprime. On a chacun nos vies et nos problèmes, mais on se retrouve ‘contaminés’ par ceux des autres, comme si les nôtres ne suffisaient pas. »

Boules Quiès et flex office

« Les salariés dépensent beaucoup d’énergie à essayer de se recréer une bulle d’intimité, poursuit Nicolas Santolaria. Pour se projeter vers l’autre, communiquer efficacement, il faut déjà se sentir bien sur son lieu de travail. »

Reconstituer un espace vital permet de compenser -un peu- cette sensation d’étouffement. Photos, plantes vertes ou gadgets ont au moins le mérite d’apporter une touche personnelle à l’espace aride du bureau. Apprendre à s’isoler est également essentiel. Pour ceux qui ne supportent pas le bruit, boules Quies ou musique classique au casque constituent un pis-aller efficace. Les autres devront faire un effort de concentration supplémentaire.

L’open space tel qu’on le connaît évolue. Selon l’étude de 2017 de l’observatoire Actineo qui mesure la qualité de vie au travail, 6% des salariés pratiquent déjà le « flex office ». Aucun poste ne leur est attribué. Le matin, les premiers arrivés sont les premiers servis. Corollaire de ce nomadisme poussé à son paroxysme, le télétravail se généralise et les espaces de coworking poussent comme des champignons. C’est désormais chez soi que l’on tâche de recréer le « bureau paysager » de ses rêves.

6 tendances qui définiront le travail du futur (infographie)

source: wrike.com

Fax, rolodex et PDA semblent aujourd’hui appartenir à une autre époque ; pourtant, il y a 10 ans, ces derniers étaient des outils de bureau omniprésents. Quelles surprises réserve la prochaine décennie aux travailleurs d’aujourd’hui ? 

Comme le dit l’adage, la seule constante est le changement. Préparez-vous au succès en gardant un œil sur ces 6 grandes tendances qui définiront notre manière de travailler dans les années à venir. 

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Faute Grave : Pourquoi est-ce désormais les salariés qui ont une grande ancienneté qui en sont accusés ?

source: cadre averti

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Prenons deux cadres de 55 ans que l’employeur entend licencier en même temps, de façon abusive, et qui subissent le même préjudice, soit l’impossibilité à leur âge de retrouver un emploi dans leur secteur d’activité alors qu’ils sont chargés de famille.

L’un a 2 ans d’ancienneté. Depuis l’application du barème Macron (septembre 2017) s’il conteste son licenciement, s’il prend et paye un avocat et s’il gagne son procès, il pourra au final obtenir une indemnité dont le minimum sera de 3 mois de salaire et le maximum de 3,5 mois. Il renoncera donc à contester son licenciement et partira uniquement avec la dérisoire indemnité légale ou conventionnelle de licenciement (si c’est l’indemnité légale, ½  mois de salaire).

L’autre a 30 ans d’ancienneté et a donc vocation à toucher en cas de licenciement abusif, outre une indemnité légale ou conventionnelle importante, des dommages et intérêts pouvant aller jusqu’à 20 mois de salaire.

L’employeur, qui a le sens de l’équité ( ! ), ne peut se résoudre à risquer de payer autant pour celui-là alors que du fait du nouveau Code du Travail il ne verse rien au premier dont le préjudice est pourtant identique. Il sera donc tenté de recourir au licenciement pour faute grave, privatif de toutes indemnités :

  • soit pour réaliser le maximum d’économies, persuadé que désormais il jouit d’une totale impunité quand il se sépare d’un salarié ;
  • soit pour provoquer une négociation à bas coût ;
  • soit pour sanctionner le salarié qui a refusé la rupture conventionnelle qui lui était proposée.

Rappelons que le barème Macron limite, en fonction de l’ancienneté du salarié, le montant des indemnités que peut accorder le Conseil de Prud’hommes quand il constate qu’un licenciement est abusif. Entre 1 et 10 ans d’ancienneté, l’indemnité maximum est d’environ 1 mois par année d’ancienneté. Entre 10 ans et 30 ansd’ancienneté, elle est d’environ ½ mois maximum par année d’ancienneté avec un plafond maximum de 20 mois, atteint par conséquent au bout de 30 ans d’ancienneté.

Le barème fixe également un minimum d’indemnité, toujours en cas de licenciement reconnu comme abusif, qui est invariablement de trois mois d’indemnité à partir de 2 ans d’ancienneté (sauf pour les petites entreprises).

Ainsi, seuls les salariés ayant une grande ancienneté peuvent prétendre à des indemnités significatives mais statistiquement ils sont rares, surtout parmi les quinquagénaires.

Une chose est sûre, plus il a d’ancienneté et plus le salarié doit être vigilant quand il constate une dégradation de ses conditions de travail. Il doit se préoccuper de sa situation avant de recevoir brutalement une lettre de convocation à un entretien préalable au licenciement avec mise à pied conservatoire.

Les meilleurs boss sont aussi les plus humbles

source: maddyness

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Après des décennies à rechercher le charisme et le charme chez de potentiels leaders, certains employeurs réalisent qu’ils ont manqué l’un des traits de caractère les plus importants de tous : l’humilité.

Article initiatlement publié sur The Wall Street Journal 

À une époque où l’orgueil démesuré est célébré sur les réseaux sociaux, dans les affaires et la politique, les chercheurs et les spécialistes de l’emploi disent que mettre en lumière les personnes humbles pourrait donner de bien meilleurs résultats.

L’humilité est une qualité fondamentale des leaders qui génèrent ainsi un travail d’équipe, un apprentissage rapide et des performances élevées dans leurs équipes, selon plusieurs études menées au cours des trois dernières années. Les personnes humbles ont tendance à être conscientes de leurs propres faiblesses, sont désireuses de s’améliorer, apprécier les forces des autres et se concentrent sur des objectifs qui dépassent leurs propres intérêts. Chez les salariés, cela engendre une baisse du turnover et de l’absentéisme. Ces points forts sont souvent sous-estimés parce que les personnes humbles ont tendance à passer sous le radar, laissant croire que ce sont leurs équipes qui font tout le travail.

Un outil de mesure de l’humilité

Plus d’entreprises prennent en compte l’humilité dans leurs décisions d’embauche et de promotion. Les chercheurs, eux, développent de nouvelles méthodes de suivi de ce trait peu remarqué. Hogan Assessments, l’un des principaux fabricants de tests de personnalité sur le lieu de travail, prévoit de dévoiler une nouvelle échelle de 20 éléments début 2019 destinée à mesurer l’humilité des demandeurs d’emploi et des candidats à des postes de direction.

Cet outil incitera les gens à exprimer leur accord ou désaccord avec des énoncés tels que « J’apprécie les conseils d’autres personnes au travail » ou «J’ai droit à plus de respect que la personne moyenne. » « La pensée dominante veut que les dirigeants soient charismatiques, attentifs et persuasifs, pense Ryne Sherman chief science officer d’Hogan Assessments. Pourtant, ces dirigeants ont tendance à faire couler leurs entreprises parce qu’ils font plus qu’ils ne peuvent, sont trop confiants et n’écoutent pas les remarques des autres »

Les leaders humbles peuvent également être très compétitifs et ambitieux. Mais ils ont tendance à éviter leur mise en lumière personnelle et mettent davantage leurs équipes en avant. Ils demandent aussi de l’aide et écoutent les retours des autres, en montrant l’exemple, ce qui fait que les collaborateurs font de même.

L’humilité, nouvel atout

« De plus en plus d’employeurs chercher à déceler l’humilité parmi les nouvelles recrues. C’est en partie parce que ce trait de personnalité prédit un comportement éthique et une fidélité plus longue à l’entreprise », explique Adam Miller, directeur général de Cornerstone OnDemand, fournisseur de logiciels de gestion des talents.

La société de prêt-à-porter Patagonia scrute l’humilité des candidats dès que ceux-ci franchissent la porte pour leur entretien. Le suivi des nouvelles recrues se poursuit notamment par le fait que les managers demandent aux réceptionnistes comment les candidats se sont comportés en arrivant à l’accueil, explique Dean Carter, responsable des ressources humaines de l’entreprise.

Si les membres du personnel signalent un comportement irrespectueux ou auto-centré, « cela peut être un facteur de refus, explique-t-il. Encourager l’humilité permet aux collaborateurs à tous les niveaux de se sentir libres de proposer des idées. Les employés humbles sont également plus susceptibles de soutenir la mission de l’entreprise consistant à aider à résoudre les problèmes environnementaux.» Lors des entretiens, il demande aux candidats de lui parler d’un moment où ils ont connu un échec majeur. « S’ils disent : « Waouh, laissez-moi y penser, parce qu’il y a beaucoup de fois où j’ai raté ce que je faisais », ça en dit long, dit-il..S’ils doivent choisir parmi de nombreux moments d’apprentissage, c’est bien. »

L’entreprise Indian Hotels utilise les évaluations de Hogan citées précédemment, entre autres, pour déceler les leaders potentiels. « L’humilité est une compétence émotionnelle dont les leaders ont besoin, explique P.V. Ramana Murthy, responsable des ressources humaines de la société. L’humilité permet une écoute profonde de l’autre, le respect des opinions diverses et la volonté de recevoir des suggestions et des commentaires.» Son entreprise essaie en outre d’ »insuffler » de l’humilité aux cadres supérieurs par le coaching et un programme de formation de neuf mois.

… qu’il n’est pas si facile de reconnaître

Si vous pensez savoir lequel de vos collègues est humble, vous pourriez facilement vous tromper. « Les personnes humbles ne l’affichent pas, ça va de soi. Et beaucoup d’employés, y compris les plus arrogants, essaient d’être considérés comme humbles et utiles pour faire bonne impression » , rappelle Kibeom Lee, professeur de psychologie à l’Université de Calgary aux États-Unis dont les travaux ont en partie inspiré l’échelle d’humilité d’Hogan.

Après avoir examiné les études menées sur la personnalité il y a plusieurs années, le professeur et son associé Michael Ashton, ont identifié une combinaison d’humilité et d’honnêteté, ou ce qu’ils ont appelé le facteur H, comme un trait de personnalité stable. Il est marqué par un ensemble d’attributs qui apparaissent systématiquement chez certaines personnes, notamment la sincérité, la modestie, l’équité, la sincérité et la modestie. Les mêmes personnes ont tendance à éviter de manipuler les autres, de contourner les règles ou de se comporter de manière cupide ou hypocrite. Le facteur H est l’un des éléments d’un test de personnalité en ligne qu’ils ont développé.

Les chercheurs qui étudient le lieu de travail s’appuient souvent sur les rapports des employés pour évaluer le niveau d’humilité des dirigeants. Dans une étude de 2015 portant sur 326 collaborateurs travaillant dans 77 équipes dans une entreprise de santé, les chercheurs ont demandé aux membres de l’équipe d’évaluer l’humilité de leurs managers, sur une échelle comprenant leur volonté d’apprendre des autres ou d’admettre qu’ils ne savent pas faire quelque chose. Les membres de l’équipe ont également évalué le comportement et la performance de leur équipe.

« Les équipes avec des leaders humbles se sont mieux comportées et ont fourni un travail de meilleure qualité que les équipes dont les dirigeants ont fait preuve de moins d’humilité »

Bradley P Owens, professeur associé en éthique commerciale à l’université Brigham Young

Les gains de performance ont été soutenus, indépendamment du fait que les chefs d’équipe ont fait preuve d’autres qualités de leadership positives sans rapport avec l’humilité.

« Certains défis peuvent nécessiter un style de leadership différent. Par exemple, les employés confrontés à des menaces extrêmes ou à une pression du temps intense peuvent être plus performants lorsqu’un leader adopte une approche plus autoritaire et descendante » contrebalance le Dr. Owens.

Cependant, les entreprises avec de modestes directeurs généraux ont plus de chances que d’autres d’avoir des équipes de direction qui travaillent en douceur ensemble, s’entraident et partagent la prise de décision, selon une étude de 105 sociétés informatiques et logicielles publiée dans le Journal of Management.

Ces sociétés sont également susceptibles de présenter des écarts de rémunération plus faibles entre le PDG et les autres cadres supérieurs. Ces facteurs prédisent une collaboration plus étroite entre tous les cadres supérieurs, ce qui, à son tour, conduit à une plus grande efficacité, innovation et rentabilité dans l’ensemble de l’entreprise, selon les chercheurs.

Six Français sur dix s’ennuient au travail (et beaucoup le cachent)

source: bfmtv

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Même s’ils n’ont aucune motivation pour accomplir leurs tâches ou qu’ils sont désœuvrés, ils font tout pour ne rien laisser paraître. 65% des femmes et 59% des hommes avouent faire semblant d’avoir un travail passionnant.

Communiqué des résultats 2018 du groupe Arkea

source: actusnews

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Des résultats 2018 au plus haut

Arkéa confirme sa solidité financière de premier plan et l’efficacité de son modèle économique

Un développement porté par une forte dynamique commerciale et une diversification progressive des sources de revenus.

Brest, le 28 février 2019 – « Le groupe Arkéa a réalisé en 2018 des performances financières et commerciales en tous points remarquables. Arkéa démontre, une fois de plus, sa capacité à produire une croissance régulière, rentable et équilibrée », a déclaré Jean-Pierre Denis, son Président, à l’issue du Conseil d’administration qui a arrêté les comptes pour l’exercice 2018. Dans la continuité d’un exercice 2017 de référence, le groupe bancaire coopératif a, en effet, maintenu ses performances au plus haut et établi de nouveaux records, avec notamment un résultat net part du groupe à 437 M€, en hausse de 2,1 % et 30 % sur deux ans. Ces très belles performances d’ensemble confortent la solidité intrinsèque d’un groupe diversifié qui a su capitaliser sur son ancrage territorial, l’agilité que lui confère sa taille intermédiaire ainsi que sur ses savoir-faire technologiques reconnus pour bâtir un modèle de développement original et adapté aux mutations rapides de l’industrie bancaire.

  • Le produit net banque-assurance (PNBA) continue de progresser à 2,15 Md€ (+ 2,7 %). Il traduit une très belle dynamique commerciale dans l’ensemble des grands métiers du groupe. C’est aussi la démonstration que les investissements importants (humains, technologiques…) réalisés ces dernières années visent avant tout à soutenir la croissance des revenus. Le groupe Arkéa est l’établissement bancaire français dont les revenus ont le plus progressé au cours des dix dernières années.1
  • Le résultat net part du groupe établit un nouveau record, à 437 M€, en hausse de 2,1 % par rapport à 2017 et de 30 % depuis deux ans.

Une structure de bilan renforcée et un excellent niveau de solvabilité

  • Le total de bilan progresse de 5 %, à 135 Md€, contre 128 Md€ en 2017.
  • Les capitaux propres part du groupe augmentent de 4 %, à 6,7 Md€.
  • Le ratio de solvabilité Common Equity Tier One (CET 1), déjà largement supérieur aux exigences imposées par la Banque centrale européenne, se maintient à un très haut niveau, à 17,5 % et reste parmi les plus élevés de la place bancaire.

1 Etude ScoreAdvisor.com – 2018

Ces indicateurs confirment la solidité du groupe Arkéa qui dispose des ressorts nécessaires pour continuer à se développer, à investir et à poursuivre sa politique de partenariats qu’ils soient capitalistiques, industriels ou de distribution.

Plus de 274 000 nouveaux clients en 2018

Le bilan commercial est tout aussi remarquable, avec de belles performances de conquête dans
l’ensemble de ses activités bancaires et extra-bancaires :

  • Le portefeuille de sociétaires et clients du groupe Arkéa connaît une hausse significative de 6,5 % pour s’établir à 4,5 millions. Arkéa compte plus de 274 000 nouveaux clients particuliers et professionnels. La hausse concerne tous les réseaux de banque de détail. Les banques en ligne Fortuneo et Keytrade totalisent désormais plus de 740 000 clients
    (+ 60 000 clients sur l’exercice). Les filiales d’assurance et de gestion d’actifs – Suravenir, Suravenir Assurances, Arkéa Investment Services et Novélia – présentent un portefeuille en hausse de 9,7 %. Cette conquête constitue un marqueur fort de la confiance qu’inspire le modèle de développement du groupe Arkéa et de la qualité renouvelée de son offre de produits et services.
  • La production de crédits atteint un niveau record à 13,9 Md€ en hausse de + 8 %. L’augmentation est principalement portée par les prêts à l’habitat, les crédits aux professionnels et aux entreprises. Elle porte le niveau des encours à 56,5 Md€ en hausse de 11,4 % par rapport à fin décembre 2017.
  • Sur le terrain de l’épargne, le groupe affiche un encours total en hausse de 3,2 %, à 111,2 Md€. La collecte globale d’épargne s’élève à 2,6 Md€, avec de belles performances en épargne bancaire rémunérée et en épargne assurance.
  • En assurances de biens et de personnes, le groupe enregistre une progression de son portefeuille de 6 %, à 2,23 millions de contrats, grâce à 432 800 affaires nouvelles. Arkéa tire profit de la diversification réussie de ses canaux de distribution. Les réseaux extérieurs au groupe représentent, en effet, 32 % des affaires nouvelles et près de 19 % du portefeuille.

Arkéa, un moteur pour l’emploi dans les territoires

Groupe décentralisé en forte croissance, Arkéa s’applique à maintenir en région ses centres de décision et les bassins d’emplois. En 2018, la dynamique de développement du groupe Arkéa lui a ainsi permis de renforcer ses effectifs. Il compte aujourd’hui près de 10 500 collaborateurs après avoir recruté, en 2018, 837 nouveaux collaborateurs en contrat à durée indéterminée et plus de 1 500 au cours des deux derniers exercices. Au total, ses effectifs ont augmenté de 36 % depuis 2008.

Jean-Pierre Denis, Président du groupe Arkéa, commente :

 « 2017 avait été un exercice de référence. En 2018, le groupe Arkéa fait encore mieux, en franchissant de nouveaux caps, en établissant de nouveaux records. Ces performances sont d’autant plus remarquables que nous parvenons, dans la continuité des années précédentes, à concilier une très forte activité commerciale, des résultats opérationnels de premier ordre et une grande solidité financière. Ces chiffres démontrent toute la pertinence de notre positionnement de banque exclusivement dédiée à l’accompagnement et au financement de l’économie réelle, comme en attestent, par exemple, les 200 M€ investis au capital d’entreprises à fort potentiel de croissance. Arkéa est un groupe en pleine transformation, un groupe en initiative, qui a su inventer des relais de croissance, dans un environnement bancaire en pleine mutation. Le groupe Arkéa s’appuie sur un modèle économique à la fois original et très compétitif qui a fait la preuve depuis dix ans de toute son efficacité. Et c’est précisément pour préserver tout ce qui fait notre différence et notre réussite que nous sommes si attachés à notre autonomie. »

Ronan Le Moal, Directeur général du groupe Arkéa, ajoute :
« Les excellents résultats 2018 sont révélateurs de la diversité du groupe Arkéa. Tous les moteurs d’activité ont, en effet, contribué à la performance d’ensemble. Ces résultats constituent également un formidable indicateur de la confiance qu’inspire le modèle de développement du groupe Arkéa. La conquête de 274 000 nouveaux clients particuliers et professionnels en est la parfaite traduction. Nous tirons pleinement profit de l’attention, toujours plus grande, accordée à la relation client, en accompagnant nos sociétaires et clients dans leurs projets de vie, en leur permettant d’accroître leurs possibles grâce à l’engagement sur le terrain de nos 10 500 collaborateurs. Nous disposons de tous les arguments pour continuer à réinventer nos métiers, à imaginer de nouveaux services qui apporteront la meilleure réponse aux aspirations d’aujourd’hui et de demain. Enfin, ces résultats nous encouragent à poursuivre le développement de notre modèle de banque coopérative et collaborative, un modèle créateur de valeur circulaire qui profite à l’ensemble de nos parties prenantes, internes comme externes.»

A propos du Crédit Mutuel Arkéa
Le groupe Arkéa est composé des réseaux du Crédit Mutuel de Bretagne, du Sud-Ouest et Massif Central, ainsi que d’une trentaine de filiales spécialisées (Fortuneo, Monext, Arkéa Banque Entreprises et Institutionnels, Arkéa Investment Services, Suravenir…). Avec près de 10 500 salariés, 3 500 administrateurs, 4,5 millions de sociétaires et clients dans la bancassurance et 135 milliards d’euros de total de bilan, Arkéa se classe parmi les tout premiers établissements bancaires ayant leur siège en région. Plus d’informations sur www.arkea.com

Pourquoi il ne faut pas accepter une rupture conventionnelle de son contrat de travail passé 62 ans ?

source: cadre averti

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L’avantage de la rupture conventionnelle est qu’elle permet au salarié de bénéficier des indemnités chômage.

S’il accepte une rupture conventionnelle de son contrat de travail alors qu’il a fêté ses 62 ans, et s’il ne peut pas prendre sa retraite à taux plein, faute d’avoir acquis les trimestres nécessaires, le salarié touchera les indemnités pôle emploi (en principe pour le moment pendant trois ans).

Toutefois, le salarié qui atteint 62 ans (soit l’âge légal du départ en retraite), a la possibilité sur le principe de prendre sa retraite à taux partiel. Certes, il ne le fera pas. Il est beaucoup plus avantageux pour lui de s’inscrire au chômage et, de ce fait, de continuer à cotiser à la retraite plutôt que de liquider sa retraite à taux partiel avec une pension de retraite réduite toute sa vie durant.

Or, malheureusement, le fait que le salarié ait la possibilité légale de prendre sa retraite, même si c’est à taux partiel, modifie de façon considérable le régime des indemnités qu’il est susceptible de retirer de la rupture conventionnelle de son contrat de travail.

En effet, pour le salarié âgé de moins de 62 ans ces indemnités sont les suivantes :

  • outre une indemnité légale ou conventionnelle de licenciement qui est le minimum que l’employeur doit verser dans le cadre de la rupture conventionnelle et qui est totalement exonérée d’impôt,
  • généralement, une indemnité transactionnelle supplémentaire que l’employeur propose au salarié pour obtenir son adhésion. Cette indemnité est exonérée fiscalement pour la partie inférieure à 2 ans de salaire sans pouvoir dépasser le plafond de 144 € (indemnité légale ou conventionnelle incluse dans le calcul).

Toutefois, si le salarié a fêté ses 62 ans, il ne peut bénéficier d’aucune exonération fiscale sur les indemnités perçues à l’occasion de la rupture conventionnelle. Il paie l’impôt sur le revenu dès le premier euro.

C’est la même chose pour les charges sociales. En cas de rupture conventionnelle pour un salarié âgé de plus de 62 ans, elles sont dues dès le premier euro sans aucune exonération possible.

Il est clair que le salarié à qui l’on propose la rupture conventionnelle passé 62 ans a plutôt intérêt à la refuser et, en revanche, à accepter une transaction consécutive à un licenciement qui lui permettra d’exonérer fiscalement et socialement les sommes perçues.