Santé. Un Français actif sur cinq présenterait un risque de trouble psychique

source: Ouest France

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Selon une étude, un Français actif sur cinq souffre d’une détresse pouvant s’orienter vers un trouble mental, et le travail pèse dans l’équation. Le déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle serait l’un des principaux facteurs affectant la santé mentale.

Un Français actif sur cinq (22 %) présente une détresse « orientant vers un trouble mental »et les facteurs de risques psychosociaux au travail influent fortement, notamment le déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, selon une étude de la Fondation Pierre Deniker, présentée lundi au Conseil économique, social et environnemental (Cese).

La question des troubles psychiques au travail « constitue un véritable enjeu de santé publique », souligne cette Fondation pour la recherche et la prévention en santé mentale, créée en 2007, en plaidant pour une « politique d’évaluation et de prévention » chez les actifs.

Les femmes plus menacées

Selon l’enquête dévoilée au Conseil économique, social et environnemental (Cese), réalisée avec Ipsos et dont les données ont été analysées avec l’appui du Conservatoire national des arts et métiers (Cnam), la proportion d’actifs présentant un risque de trouble psychique est plus importante chez les femmes (26 %) que chez les hommes (19 %).

La prévalence est aussi plus élevée parmi les actifs travaillant plus de 50 heures par semaine (35 % contre 21 %), ceux sans bureau fixe (33 % contre 22 %), les personnes ayant un revenu annuel inférieur à 15 000 € (30 %), celles passant plus d’une heure et demie dans les transports (28 %) et chez les actifs aidants de personnes handicapées ou en perte d’autonomie (28 %).

Équilibre vie pro / vie perso

En croisant l’évaluation de la détresse psychique avec l’exposition aux facteurs de risques psychosociaux – travail valorisant ou non, solidarité entre collègues, soutien de la hiérarchie, harcèlement, confiance en l’avenir professionnel… -, l’étude a identifié le poids des principaux facteurs, au premier rang desquels l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle, qui est le « plus impactant ».

45 % des actifs qui déclarent ne pas parvenir à mener de front les deux (15 % des personnes interrogées) « présentent un haut risque de trouble psychique » contre 18 % de ceux qui y parviennent, selon l’étude.

Le poids des différents facteurs varie selon les profils. Pour les salariés, travail valorisant, solidarité entre collègues et communication au travail comptent le plus. Pour les indépendants, c’est la confiance en l’avenir professionnel.

Par sexe, pour les femmes, l’importance d’avoir un travail valorisant influe davantage (46 % de celles qui ne se sentent pas utiles présentent une détresse contre 20 %). Pour les hommes, c’est la solidarité au travail (33 % de ceux qui ne peuvent pas compter sur leurs collègues sont à haut risque contre 13 %).

Sur la base de ces résultats, la Fondation Pierre Deniker en appelle aux pouvoirs publics pour « investiguer les liens de causalité entre troubles mentaux et facteurs de risques psychosociaux ».

« Nous devons impérativement constituer des cohortes de plusieurs dizaines de milliers de personnes » pour disposer de données scientifiques, plaide le Professeur Raphaël Gaillard, président de la fondation et chef de pôle au sein du centre hospitalier Sainte-Anne à Paris.

L’enquête a été réalisée en ligne du 27 février au 6 mars auprès d’un échantillon représentatif de 3 200 actifs français selon la méthode des quotas.

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Comment fonctionne réellement le leadership par l’humilité

source: Harvard Business Review

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Pour devenir un leader-serviteur, il faut d’abord prendre conscience de la vraie valeur de ses collaborateurs.

Quand vous êtes un leader – peu importe depuis combien de temps ou les difficultés rencontrées pour y arriver –, à moins que vous sachiez tirer le meilleur de vos employés, vous ne faites que contribuer aux frais généraux de l’entreprise. Et ça, malheureusement, beaucoup de dirigeants l’oublient. Le pouvoir, ainsi que ma collègue Ena Inesi l’a étudié, peut amener les managers à se concentrer à l’excès sur les résultats et les contrôles, et, ce faisant, à traiter leurs subordonnés comme de simples moyens pour parvenir à leurs fins. Mais comme je l’ai moi-même découvert au cours de mes recherches, cela ne fait qu’accroître la peur chez les gens – peur de ne pas remplir ses objectifs, peur de ne pas toucher son bonus, peur de l’échec –, les empêche de ressentir des émotions positives et étouffe en eux tout désir d’expérimenter et d’apprendre.

Prenez par exemple une société britannique de livraison de produits alimentaires que j’ai étudiée. Plus la direction concentrait son attention sur des données chiffrées dans l’espoir de réduire les coûts et d’améliorer les délais de livraison, plus l’implication de ses chauffeurs, qui chaque jour livrent du lait et du pain à des millions de clients, déclinait. Chaque semaine, les managers les réunissaient pour un débriefing et passaient en revue, papier et stylo à la main, la liste des problèmes constatés, des plaintes reçues et des erreurs commises. Un moment qui n’enthousiasmait personne, quel que soit le côté où l’on se plaçait. Au bout d’un moment, les chauffeurs, dont certains travaillaient pour l’entreprise depuis des dizaines d’années, ont commencé à éprouver une certaine rancœur vis-à-vis de la direction.

Aider ses subordonnés à grandir

Non seulement ce type de leadership du sommet vers la base n’est plus d’actualité, mais il est contre-productif. En se concentrant à l’excès sur les contrôles et les objectifs finaux et pas assez sur leurs employés, les dirigeants ont plus de difficultés à atteindre les résultats qu’ils désirent. La clé est d’aider les individus à se sentir utiles, motivés et dynamisés de façon à ce qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes au travail. Ainsi que je le montre dans mon dernier ouvrage « Alive at Work » (Harvard Business Review Press, 2018), il existe plusieurs moyens d’y parvenir. L’un des meilleurs est d’adopter l’état d’esprit d’un leader-serviteur, un type de leader qui se voit en serviteur de ses subordonnés, en soutien tangible et émotionnel au fur et à mesure que ces derniers expérimentent et grandissent (lire aussi la chronique : « Le leader collectif : le pouvoir par la confiance »).

Pour dire les choses clairement, les leaders-serviteurs ont l’humilité, le courage et la clairvoyance d’admettre qu’ils peuvent bénéficier de l’expertise de ceux qui détiennent moins d’autorité qu’eux. Ils sollicitent activement les idées et les contributions des employés qu’ils servent. C’est ainsi qu’ils créent une culture de l’apprentissage et un environnement de travail qui encourage leurs subordonnés à devenir les meilleurs individus possible. L’humilité et le leadership de soutien n’impliquent pas que les dirigeants souffrent d’un manque d’estime de soi ou qu’ils doivent adopter une attitude servile. Au contraire, cette forme de leadership insiste sur le devoir du dirigeant de favoriser l’appropriation, l’autonomie et la responsabilisation de ceux qui le suivent – de les encourager à penser par eux-mêmes et à essayer de nouvelles idées. Voici comment procéder.

Demandez à vos employés comment vous pouvez les aider à mieux faire leur travail, puis écoutez-les.

L’idée est simple : plutôt que de dire à vos employés comment mieux faire leur travail, commencez par leur demander comment vous pouvez les y aider. Les effets d’une telle approche peuvent se révéler puissants. Considérez l’entreprise de livraison de denrées alimentaires mentionnée précédemment. Après que de nouveaux concurrents ont bousculé son modèle de fonctionnement traditionnel, l’équipe de direction a décidé qu’il fallait que les choses changent. Pour rester compétitif, son service client se devait d’être remarquable, mais, pour ce faire, le management devait pouvoir compter sur ses employés qui fournissaient le service et, de plus trouver des idées novatrices.

Après avoir travaillé avec des consultants de chez PricewaterhouseCoopers et suivi une formation, l’équipe de direction a testé un nouveau format pour ses réunions hebdomadaires d’évaluation des performances avec ses chauffeurs. En quoi consistait cette nouvelle approche ? Au lieu de passer les problèmes en revue un par un, chaque manager demandait à ses chauffeurs : « comment puis-je vous aider à délivrer un service hors pair ? » Comme le montrent les études menées par Bradley Owens et David Heckman, les dirigeants ont besoin d’adopter ce type de comportement de soutien envers leurs employés de façon à ce que ceux-ci servent mieux les clients.

Comme vous pouvez vous en douter, au début, tout le monde a été sceptique. L’antipathie des chauffeurs envers leurs managers était forte et la confiance au plus bas. Mais comme les responsables de dépôts n’arrêtaient pas de demander « comment puis-je vous aider à délivrer une excellente  qualité de service ? », certains chauffeurs ont commencé à faire des suggestions. Par exemple, l’un d’entre eux a proposé de nouveaux produits tels que le Gogurt (yaourt en tube à emporter, NDLR) et le fromage à effilocher que les parents pourraient se faire livrer tôt et glisser dans les paniers-repas de leurs enfants avant qu’ils ne partent à l’école. Un autre a proposé un moyen de faire remonter l’information sur les ruptures de stock plus rapidement pour réduire le nombre de commandes incomplètes.

Les bonnes idées se trouvent sur le terrain

Les petits changements alimentent un cercle vertueux. Plus les livreurs se voyaient crédités pour leurs idées et plus celles-ci étaient mises en place, plus ils étaient enclins à en soumettre de nouvelles, ce qui impressionnait les chefs de dépôt et renforçait leur respect envers leurs employés qui avaient alors d’autant plus envie de jouer le jeu. Les responsables de dépôt ont aussi appris que certaines des soi-disant « erreurs » commises par les chauffeurs étaient en fait dues à des innovations qu’eux-mêmes avaient introduites pour simplifier les procédures en place tout en continuant à livrer les produits en temps et en heure. Ces innovations ont permis à l’entreprise d’améliorer la qualité de son service client.

En définitive, la leçon à retenir est la suivante : les opérationnels d’une organisation savent souvent mieux que vous comment bien faire leur travail. Respecter leurs idées et les encourager à essayer de nouvelles approches pour s’améliorer encore ne peut que les inciter à donner le meilleur d’eux-mêmes. Comme l’a résumé un responsable de zone : « Nous pensions vraiment connaître nos livreurs sur le bout des doigts, mais nous avons pris conscience qu’il y avait plein de choses que nous n’avions pas comprises. Nos réunions hebdomadaires sont beaucoup plus interactives à présent et les conversations plus franches et adultes dans leurs formes. Il est difficile de décrire avec des mots les changements dont nous avons été témoins. »

Créez des espaces à faible risque pour les employés pour leur permettre de réfléchir à de nouvelles idées.

Parfois, la meilleure façon dont les dirigeants peuvent servir leurs employés – et leur entreprise – est de créer une zone de faible risque pour que les employés puissent y tester leurs idées. Ce faisant, ils encouragent ces derniers à repousser les limites de leurs savoirs. Par exemple, quand Jungkiu Choi a déménagé de Singapour en Chine pour prendre la tête de la branche banque de détail de la Standard Chartered, il était entendu que, comme ses prédécesseurs, il se rendrait régulièrement dans les différentes agences pour mettre la pression sur les directeurs afin qu’ils réduisent leurs coûts. Des visites que le personnel des agences passait des semaines à préparer fiévreusement.

Cependant, Jungkiu a changé la nature de ces visites. Plutôt que de mettre l’accent sur son pouvoir formel, il se présentait dans les différentes agences de façon inopinée, en commençant par servir un petit déjeuner à l’ensemble du personnel (lire aussi l’article : « Pour être un bon leader, créez du lien »). Ensuite, il réunissait les employés en « peloton » et leur demandait comment il pouvait les aider à améliorer le fonctionnement de leur agence. Alors qu’au début, la plupart d’entre eux étaient surpris et ne savaient pas comment réagir, Jungkiu a réussi, grâce à son approche, à calmer leurs inquiétudes et à encourager l’épanouissement de nouvelles idées.

En un an, il s’est rendu dans plus de 80 agences disséminées à travers 25 villes, sa persévérance et son désir d’aider finissant par convaincre les employés les plus sceptiques. Les pelotons permettaient de mettre à jour de nombreux « points de friction » faciles à résoudre (par exemple, des sessions de formation au nouveau système informatique bancaire ou l’acquisition de mémoire additionnelle pour les anciens ordinateurs afin que le nouveau logiciel fonctionne correctement sur ces machines).

Des propositions pertinentes et inattendues

Certaines innovations proposées par les employés ont été plus conséquentes. Ainsi, l’une des agences de Shanghai était située dans un centre commercial. Lors d’un peloton, les employés ont demandé à Jungkiu s’ils pouvaient adopter les horaires d’ouverture et de fermeture du centre (plutôt que de rester calqué sur celles prévues pour toutes les agences). L’équipe voulait tester l’ouverture de l’agence durant les week-ends. Au bout d’à peine quelques mois, les revenus générés le week-end par l’agence ont dépassé l’ensemble de ceux du reste de la semaine. Cette idée, Jungkiu ne l’avait même pas envisagée. Ces expérimentations ont payé en termes de performance pour l’entreprise. La satisfaction client a crû de 54 % durant les deux années de leadership par l’humilité de Jungkiu, tandis que les plaintes, elles, diminuaient de 29 %. Dans le même temps, le taux de départ des employés, jusque-là l’un des plus élevés de toutes les banques étrangères implantées en Chine, est tombé à l’un des niveaux les plus faibles parmi ces banques.

Souvent, les leaders ne perçoivent pas la vraie valeur de ceux dont ils ont la charge, surtout des travailleurs au bas de l’échelle hiérarchique. Mais quand ils sont humbles, respectueux et qu’ils proposent leur aide aux employés pour faire progresser l’entreprise, les résultats peuvent être spectaculaires. Peut-être plus important encore, les leaders-serviteurs se conduisent alors comme de meilleurs êtres humains.

 

Dan Cable

Professeur de comportement organisationnel à la London Business School, son dernier ouvrage est intitulé « Alive at Work : The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do » (Harvard Business Review Press, 2018).

Contribution UNSA Mission IJ/Arrêts maladie

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Contexte

Face à la « croissance » des arrêts maladie et des « montants d’indemnisation » versés, le gouvernement – durant l’été 2018 – avait émis la possibilité de faire financer par les employeurs les arrêts de moins de 5 jours. Si cette proposition a très vite été abandonnée, le Premier Ministre a décidé de nommer une commission qui devra lui produire un rapport d’ici la fin décembre 2018. C’est dans le cadre de cette mission que cette contribution a été réalisée.

Pour l’UNSA, les arrêts maladie sont multifactoriels et ne sont pas forcément liés à l’activité professionnelle. Etre atteint d’une grippe ou se blesser en faisant du sport le week-end ne relève pas de la responsabilité de l’entreprise. Pour l’UNSA, il serait donc difficilement justifiable de faire financer les indemnités journalières aux seuls employeurs.

Toutefois, comme le démontre un certain nombre de publications, on constate une évolution très significative des pathologies liées au travail, à sa qualité et/ou à la pénibilité. C’est notamment le cas d’une partie des arrêts rattachés à des maladies psychiatriques et des traitements psychotropes.

Si l’augmentation des dépenses des Indemnités Journalières (IJ) peut être due à des phénomènes structurels, elle est également due à des évènements conjoncturels (épidémie de grippe par exemple) pour lesquels l’intervention doit se révéler tout à fait différente, exemple : favorisation de la vaccination, etc.).

Il est par ailleurs important de noter que l’augmentation du montant des IJ versées est liée à l’augmentation de la masse salariale.

Au-delà de ces constats, il existe aujourd’hui des disparités et donc une iniquité dans la prise en charge des arrêts maladie que l’on soit agent de la Fonction Publique, salarié du secteur privé, salarié multi employeurs, etc.

Les propositions de l’UNSA

En préambule, l’UNSA tient à rappeler que le médecin traitant est responsable de la prescription. C’est lui et lui seul qui est en capacité de fournir un diagnostic et qui doit décider de la meilleure prescription pour son patient. L’arrêt de travail est donc une prescription médicale à part entière.

  1. Agir pour une prévention primaire : des plans d’actions de prévention coordonnés par la médecine du travail, sur tous les lieux de travail. L’UNSA est favorable, et milite avec ses élus, pour la mise en place d’actions de prévention sur les lieux de travail. Il est indispensable d’y associer l’ensemble des acteurs (médecine du travail, CARSATS, ARS, employeurs et les organisations syndicales). Il est également nécessaire d’y intégrer les acteurs de la protection sociale de la branche ou de l’entreprise (institutions de prévoyance, mutuelles, etc.). Pour ce faire, la médecine du travail doit avoir un rôle pivot essentiel dans la mise en place de ces plans de prévention. Il faut donc lui donner les moyens d’en être le coordinateur. Si le rapport Lecoq ouvre des perspectives d’organisation qui vont dans le bon sens, il n’évoque pas la problématique des moyens.
  2. Renforcer la présence de la médecine du travail et de prévention : obligation de visite à l’embauche et de suivi pour toutes et tous. Aujourd’hui, grand nombre de salariés et d’agents relevant de la fonction publique ne bénéficient d’aucune visite à l’embauche, ni d’aucun suivi médical. L’UNSA exige que les mesures prévues par les textes concernant les visites à l’embauche et le suivi des salariés et agents de la fonction publique comme du privé soient effectives pour tous et tout au long de la carrière.
  3. Renforcer le dialogue social : rendre obligatoire la Commission Santé Sécurité et Conditions de Travail dans les entreprises disposant d’un Comité Social Economique. Afin de protéger la santé des salariés, l’UNSA demande que toutes les entreprises munies d’un Comité Social et Economique (CSE) soit dans l’obligation de mettre en place une Commission Santé Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT).
  4. Agir sur les déterminants de santé : instauration d’une négociation obligatoire sur l’organisation du travail et les conditions de travail. Si une meilleure coordination des acteurs ne peut que favoriser la prévention des risques, elle ne permet pas, à elle seule, de les endiguer. Pour l’UNSA, agir sur les déterminants de santé passe donc également sur l’action portant sur l’organisation du travail et les conditions de travail. L’UNSA propose que la négociation « égalité professionnelle » et « qualité de vie au travail » (obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés) intègre un volet organisation du travail avec obligation de faire un point annuel devant le CSE et les CHSCT de la Fonction Publique. Dans le même esprit, les plans d’actions de prévention (Cf. proposition n°1), doivent faire l’objet d’un suivi de la CSSCT et d’une information/consultation du CSE et des CHSCT de la Fonction Publique.
  5. Lutter contre la désinsertion professionnelle : des solutions de retour à l’emploi partagées et coordonnées. Les arrêts de travail longs conduisent très souvent à la désinsertion professionnelle. Pour l’UNSA, le maintien dans l’emploi est donc une priorité. Afin de trouver la solution la plus adaptée, et d’éviter le départ définitif de l’entreprise ou l’incapacité, l’UNSA propose, sans trahir le secret médical, que le Médecin Conseil de l’Assurance Maladie puisse être le coordinateur entre le médecin du travail, le médecin traitant, l’employeur et les représentants à la CSSCT afin de trouver la meilleure solution de retour à l’emploi dans de bonnes conditions suite à un arrêt de longue durée (adaptation du poste, mi-temps thérapeutique, etc.).
  6. Utiliser un langage commun : établir un socle de définitions et d’indicateurs. Afin d’établir des comparaisons possibles entre entreprises, secteurs, etc., il est nécessaire que toutes les sphères puissent parler le même langage. Ainsi, l’UNSA demande la mise en place d’une réflexion nationale permettant d’arrêter un certain nombre de définitions nécessaires à l’analyse des données liées aux arrêts maladie (exemple définition de ce qu’est un arrêt court/long, etc.). Cela nécessite par ailleurs la mise en place d’indicateurs communs aux entreprises ou aux secteurs d’activités (ex : taux d’arrêts en prolongation, taux de réitération moyen, etc.). Ainsi définis, ces éléments pourraient faire l’objet d’une présentation annuelle, donc permettre un suivi statistique fin et précis, dans le cadre de l’information/consultation concernant la mise en place de plan(s) de prévention (Cf. proposition n° 4). Pour l’UNSA, ces éléments devraient être aussi intégrés dans les bilans sociaux lorsque ceux-ci existent.
  7. Organiser le retour au travail : mise en place d’un entretien de reprise obligatoire pour les arrêts d’un mois et plus. L’UNSA revendique l’obligation d’organiser un entretien/rdv dès le retour du salarié après un arrêt maladie supérieur à 1 mois. Cet entretien doit permettre au salarié de faire un point avec sa hiérarchie qui pourrait notamment porter sur les évolutions intervenues durant son absence, la nécessité de mettre en place des actions de remises à niveau ou de formation, la nécessité d’adapter le poste de travail, etc. Lors de cet entretien, le salarié, à sa demande, pourrait être accompagné par un représentant du personnel.
  8. Responsabiliser les employeurs : reconnaissance de l’épuisement professionnel comme maladie professionnelle et lutte contre l’ennui subi au travail. Face à l’augmentation constante des arrêts liés aux troubles psys, il est indispensable de reconnaitre l’épuisement professionnel comme maladie professionnelle et l’inscrire dans le tableau. Cette reconnaissance permettrait un transfert d’une partie des dépenses d’IJ vers la branche AT/MT financée par les employeurs et viserait à les responsabiliser quant à la survenance de ce risque. Pour l’UNSA, la prise en compte du phénomène émergent d’ennui au travail (Bore-out) est indispensable afin de lutter contre la progression des arrêts liés aux troubles psys.
  9. Permettre une fin de carrière en bonne santé : pour une meilleure prise en compte de la pénibilité dans le calcul de l’âge de départ à la retraite. Le recul de l’âge de départ à la retraite a des conséquences sur l’augmentation des IJ en volume comme en dépenses. La prise en compte de la pénibilité dans le calcul du départ à la retraite est une réelle nécessité. Cela permettrait aux salariés exposés de partir en retraite plus tôt et donc de faire baisser les arrêts maladie chez les plus de 55 ans. Au-delà de ce poste de dépense, cela pourrait permettre à ces populations de partir en retraite en meilleure santé, et donc potentiellement de retarder le recours à certains soins et par conséquent à des dépenses d’Assurance Maladie.
  10. Améliorer les droits des salariés et des agents : généralisation de la prévoyance, suppression des jours de carence et de la condition d’ancienneté pour le maintien de salaire. L’UNSA demande la généralisation de l’obligation faite aux entreprises de couvrir les cadres et assimilés en prévoyance à tous les salariés et aux agents de la Fonction Publique. La demande de certaines organisations d’augmenter de nombre de jours de carence ne nous apparaît pas comme une réponse satisfaisante à la problématique organisationnelle et donc au coût économique de l’arrêt de travail. Cette solution aurait – dans les faits – pour conséquence de coûter plus cher aux employeurs prenant en charge les jours de carence. Par ailleurs, elle ne résoudrait en rien la problématique de la désorganisation et donc de la perte de production qu’engendrent les absences pour maladie. Pour l’UNSA, pénaliser un travailleur pour sa maladie n’est pas un moyen efficace pour lutter contre les arrêts de travail. L’UNSA est donc favorable à la suppression des jours de carence. Afin d’assurer une plus grande équité, et la non-pénalisation de la maladie, l’UNSA demande par ailleurs la suppression de la condition d’ancienneté d’un an (loi de mensualisation) pour bénéficier du maintien de salaire par l’employeur à compter du 8ème jour d’arrêt maladie.
  11. Lutter contre les erreurs et retards d’indemnisation : obligation de subrogation et sécurisation des transmissions. L’UNSA demande l’obligation de mise en place par les employeurs de la subrogation en cas d’arrêt maladie pour tous les salariés et les agents car elle permet un traitement plus rapide et évite les situations de rupture de rémunération. Le calcul du montant des IJ couplé aux différentes dispositions de maintien de salaire (obligatoire ou non) sont parfois source d’erreur et d’incompréhension, notamment pour les arrêts de plus d’une semaine. Pour l’UNSA, il faut que l’arrivée de la Déclaration Sociale Nominative dématérialisée ait des effets positifs sur le calcul des IJ et vienne simplifier ce droit pour tous.
  12. Sécuriser les salariés des particuliers employeurs : centralisation et transmission des éléments de rémunération par un organisme collecteur unique. Face aux difficultés d’obtenir les documents nécessaires à une indemnisation dans des délais raisonnables, l’UNSA demande que les salariés des particuliers employeurs (multi employeurs notamment) bénéficient d’une transmission de déclaration des revenus par un service centralisateur en cas d’arrêt maladie (exemple : pajemploi pour les gardes d’enfants). L’UNSA revendique également que l’ensemble des éléments de rémunération soient pris en compte dans le calcul du salaire de référence servant à établir le montant des indemnités journalières. Cette population nécessite également des dispositions plus protectrices en matière d’activité suite à un arrêt de travail. Beaucoup de ces salariés ne s’autorisent pas un arrêt maladie pourtant prescrit car ils peuvent être « licenciés » par le particulier employeur qui les emploie. En effet, concernant les gardes d’enfant par exemple, le(s) parent(s) peuvent recourir au retrait de l’enfant de façon totalement libre, y compris dans des circonstances d’arrêt maladie. La situation est rendue d’autant plus complexe lorsque ces salariés « bénéficient » par ailleurs d’une indemnisation Pôle Emploi qui implique une radiation automatique après 15 jours d’arrêt maladie. Au-delà de la rupture des droits, cette situation génère une réinscription à Pôle Emploi dès la fin de l’arrêt pour laquelle s’applique un nouveau délai de carence d’au moins 7 jours. L’UNSA milite donc pour une prise en compte des spécificités de ces salariés.
  13. Mettre fin aux incohérences de décisions : coordination des avis de reprise ou de non-reprise entre le médecin traitant, le médecin conseil et le médecin du travail. Pour l’UNSA il est indispensable que le médecin traitant adapte l’arrêt de travail à l’individu et à sa pathologie. Il est responsable de la prescription (justification, durée, réitération des arrêts, etc.). Afin de conserver une cohérence entre les décisions du médecin traitant, du médecin conseil et du médecin du travail, l’UNSA estime nécessaire de prévoir l’existence d’une coordination entre ces 3 acteurs. Celle-ci pourrait être conduite sous la responsabilité des médecins conseil de l’Assurance Maladie.
  14. Combattre les idées reçues : reconnaissance des nouvelles maladies chroniques. Concernant les nouvelles maladies chroniques non listées en ALD 30, 31 et 32, l’UNSA réclame une reconnaissance/classification de celles-ci pour mieux appréhender leur impact sur le volume d’arrêts maladie global. Cela doit également permettre une meilleure appréhension par tous les acteurs de leurs conséquences sur l’emploi des patients et de pouvoir y apporter une réponse adaptée.
  15. Améliorer les suivis nationaux : intégration des arrêts de moins de 3 jours dans les objectifs des médecins et suivi des indicateurs de la Fonction Publique. L’UNSA demande que les arrêts de travail inférieurs à 3 jours soient suivis dans les objectifs des médecins. En effet, s’ils ne sont pas indemnisés par l’Assurance Maladie, ils désorganisent pour autant les entreprises tout en ayant un coût économique pour une partie d’entre elles (maintien de salaire dès le 1er jour). Par ailleurs, l’instauration des 3 jours de carence a eu pour effet de pousser un nombre de médecins traitants à prescrire cette durée, quitte à renvoyer un salarié pas tout à fait soigné au travail ou à le faire revenir pour prolonger son arrêt. On peut donc s’interroger sur la pertinence d’une telle mesure au niveau économique et au niveau organisationnel. Pour plus de pertinence des analyses, l’UNSA estime nécessaire de produire les indicateurs liés aux arrêts maladie de la Fonction Publique afin que ses CHSCT puissent s’en saisir.

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Arrêt maladie. Que risque un salarié s’il y renonce ?

source: le telegramme

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Renoncer à un arrêt maladie, comme l’a fait un quart des salariés du privé l’an dernier, selon une étude Malakoff Médéric, n’est pas sans risque. Le point avec Christelle Bouloux-Pochard, avocate spécialiste en droit du travail au cabinet Difenn, à Rennes.

 

1. Que risque un salarié qui ne s’est pas arrêté, alors que le médecin lui a délivré un arrêt maladie ?

En droit du travail, un salarié a une obligation de sécurité envers lui-même, mais aussi envers ses collègues. Dans un arrêt du 12 octobre 2017, la Cour de cassation a considéré que le fait, pour un salarié, d’avoir continué à travailler, en sachant qu’il n’était pas en état de le faire, constitue une faute justifiant le licenciement du salarié.
En l’espèce, après avoir fait tomber plusieurs palettes, un cariste avait été abordé par un collègue qui, voulant lui venir en aide, s’était rendu compte de son état anormal et léthargique. Considérant que ce cariste avait mis en danger sa sécurité, ainsi que celle de ses collègues, qui auraient pu être blessés par les palettes, l’employeur l’avait licencié pour faute. « Cet arrêt n’est pas publié au bulletin des arrêts de la Cour de cassation et n’est donc pas si important que cela », nuance Christelle Bouloux-Pochard, avocate spécialiste en droit du travail au cabinet Difenn, à Rennes. « En outre, la décision s’explique par le fait que le salarié avait évoqué avec un collègue de travail sa situation et, de surcroît, reconnu lors de l’entretien préalable au licenciement qu’il avait conscience qu’il ne devait pas travailler, mais ne s’était pas arrêté, en raison des conséquences financières qu’un arrêt aurait eues sur son niveau de revenus ».
Pour éviter tout risque de licenciement, un salarié qui ne voudrait pas prendre l’arrêt de travail délivré par son médecin a donc intérêt à ne pas le communiquer à son employeur et ne pas en parler à son environnement professionnel.
« Cependant, ne pas transmettre un arrêt de travail, c’est aussi risquer d’aggraver une situation de santé qui, manifestement, nécessite du repos. Et donc, potentiellement, d’allonger la durée d’un futur arrêt et d’aggraver les conséquences financières afférentes », prévient Christelle Bouloux-Pochard. « Ne pas s’arrêter, c’est aussi s’exposer à faire davantage d’erreurs dans le cadre de sa mission professionnelle. Et donc, s’exposer également à un licenciement pour ce motif ».
2. Que risque un salarié qui reprend son activité professionnelle chez son employeur avant la fin de l’arrêt de travail qui lui a été prescrit ?
« Dans ce cas, il convient absolument d’obtenir une autorisation médicale expresse (et donc, écrite). En cas de retour anticipé au travail, le salarié doit en informer sa caisse d’assurance maladie dès que possible, afin que celle-ci cesse de lui verser les indemnités journalières de sécurité sociale.
À défaut, il devra les rembourser ultérieurement », avertit Christelle Bouloux-Pochard.
S’il reprend sans en informer sa caisse, le salarié s’expose non seulement au remboursement des indemnités journalières, mais aussi à une pénalité dont le montant maximal peut atteindre 13 244 euros.
3. Que risque un salarié qui, pendant son arrêt de travail, travaille pour un tiers ?
Là, bien entendu, le salarié s’expose à rembourser les indemnités journalières qu’il a perçues dans le cadre de son arrêt de travail, ainsi qu’à une pénalité d’un montant de 13 244 euros. Mais il s’expose aussi, si l’employeur en a connaissance, à un licenciement fondé, notamment et selon les circonstances, sur le défaut de loyauté », explique Christelle Bouloux-Pochard.

23% des salariés renoncent à leur arrêt maladie

source: l’express

Selon une étude Malakoff Médéric, ils sont de plus en plus nombreux à ne pas respecter l’arrêt de travail prescrit.

C’est l’une des préoccupations du gouvernement : les dépenses liées aux arrêts maladie explosent. Un trio d’experts, missionné par le premier ministre pour effectuer « un diagnostic » et proposer des pistes d’évolution, doit faire un point d’étape ce 28 novembre (avant de rendre son rapport final le 13 décembre).

La durée moyenne des arrêts de plus de 30 jours chez les salariés du secteur privé a grimpé de 10% entre 2010 et 2016, selon une étude de l’Ifop pour l’assureur Malakoff Médéric, publiée ce 27 novembre (1). En 2016, les arrêts de plus d’un mois duraient 111 jours calendaires, contre 101 jours quatre ans plus tôt. C’est dix jours de plus en quatre ans. Parmi les explications avancées, le recul de l’âge du départ à la retraite. Les plus de 50 ans (42,7% en 2016 contre 34,8% en 2012) sont surreprésentés.

« Le risque d’avoir une maladie grave augmente avec l’âge, relève Anne-Sophie Godon, responsable du pôle innovation chez Malakoff Médéric. On note aussi une usure psychique et psychologique qui rend le retour à l’emploi des seniors difficile. Après un mois d’arrêt maladie, on a deux fois moins de chances de retrouver son emploi. » Or, ils ont de meilleurs salaires. Ce double effet, fréquence et montant des remboursements, expliquerait en partie la hausse des dépenses de la Sécurité sociale.

Le poids croissant des troubles psychiques

Autre enseignement, 61% des arrêts sont liés à un contexte personnel (maladie ordinaire, accident, troubles psychologiques), tandis que 39% sont tout ou partie d’ordre professionnel. 14% des salariés souffrent de troubles musculo-squelettiques (lombalgies…), 10 % de troubles psychologiques (dépression, grosse fatigue…), 9% de burn-out. « Ces troubles psychiques, souvent invisibles, représentent un poids croissant des arrêts de plus de 30 jours indemnisés par Malakoff Médéric », note Anne-Sophie Godon.

Plus étonnant, le nombre de salariés qui renoncent à l’arrêt de travail. 23% d’entre eux en 2018, soit totalement (15%), soit partiellement (8%). C’est beaucoup plus qu’en 2016, où le taux global des arrêts non pris était de 19%.

Sans surprise: les plus nombreux à y renoncer sont les salariés à responsabilités (dirigeants, cadres, managers…). Mais le taux bondit dans certains secteurs d’activité, comme l’hôtellerie-restauration (30%) et le commerce (19%). Même chose chez les salariés qui pratiquent le télétravail (24%). Voilà qui tombe à pic: recourir au travail à distance pour limiter les arrêts est l’une des propositions évoquée par Édouard Philippe.

(1) Etude menée auprès de 2010 salariés du secteur privé.

Les managers, des boucs émissaires faciles ?

source: cadreo.comBlaming you. Anxious man judged by different people pointing fingers at him. Negative human emotions feeling

Dans un article récemment publié, deux professeurs estiment qu’une grande partie des arrêts travail qui ne sont pas liés à une maladie justement, seraient imputables aux managers. Dur…

 

Dans un article publié mercredi 7 septembre dans le journal Sud-Ouest et sur le site The Conversation, mais retiré depuis sur ce dernier, Henry Savall, professeur à l’IAE de Lyon et président-fondateur de l’ISEOR en collaboration avec Laurent Cappelletti, professeur au CNAM, reviennent sur l’origine et le coût de l’absentéisme en France en s’appuyant sur une étude à venir de l’Institut Sapiens.

Les auteurs commencent par expliquer la hausse régulière de l’absentéisme en France qui a atteint 4,72 % des heures de travail (baromètre Ayming-AG2R La Mondiale) et représente un coût de 100 milliards d’euros par an, l’équivalent de 16 % des salaires versés annuellement. Parmi ces arrêts, certains sont « incompressibles », comme des épidémies de grippe par exemple. Les autres, les arrêts évitables, seraient « dans 99 % des cas des défauts de management des personnes. Dans ce cas, les absences sont de convenance (pour des raisons liées à la vie privée par exemple), ou d’origine psychologique (burn-out par exemple) ou bien physique (troubles musculo-squelettiques par exemple) ». Le 1 % restant concerne des cas « le plus souvent médiatisés » : déviance des dirigeants et des managers avec leurs équipes ainsi que « l’oisiveté chronique de certains salariés« .

La France, un pays au management vieillot ?

Pour analyser leur constat, les auteurs expliquent que les modes de management en France sont calqués sur Taylor, Fayol et Weber, bref qu’ils sont « fondés sur une conception d’un autre âge, centrée sur les procédures, dépersonnalisée et excessivement spécialisée du travail ». Et d’expliquer que les pays où le nombre d’arrêts-maladie est plus faible sont également ceux où ces modèles managériaux sont les moins répandus (Pays-Bas, Suède ou Canada). Il est vrai qu’en Suède ou en Belgique, le stress est reconnu comme une maladie professionnelle. Et il est également vrai, comme le soulignent les auteurs, que les ouvrages à succès de David Graeber sur les Bullshit Jobs ou celui de Nicolas Bouzou et Julia de Funès sur la comédie (in)humaine en entreprise confirment des dysfonctionnements managériaux.

Ainsi, la hausse continue des arrêts de travail « est, probablement, aujourd’hui, le signe d’un ‘ras-le-bol’ managérial », poursuivent les professeurs. Se basant sur leurs recherches, ils estiment que les dysfonctionnements se retrouvent dans six domaines : « la qualité de vie au travail, les conditions de travail, l’organisation du travail, le triptyque communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en oeuvre stratégique (tout particulièrement les politiques de rémunération et de carrière ».

Difficile de leur donner tort : le manager devrait idéalement davantage communiquer avec ses collaborateurs, les organisations faire en sorte que les salariés se sentent mieux, dans un environnement agréable et que la rémunération et les opportunités de carrière soient à la hauteur des compétences et envies de chacun. Dans l’idéal. Mais peut-on tout rejeter sur le personnel encadrant et les entreprises ? Il est facile de décrire un manque de communication et de prise en compte de la qualité de vie alors que, de plus en plus, les entreprises cherchent à pallier leurs carences en investissant dans le champ du bien-être au travail. Et même si le texte n’est pas contraignant, « un accord-cadre européen datant de 2004 indique que les employeurs doivent veiller à ce que les salariés ne soient pas trop stressés », rappelle à Mode(s) d’emploi, l’avocate Audrey Ballu-Gougeon. Il est aussi facile de railler les organisations qui installent des baby-foot au motif que cela n’améliore pas l’ambiance au travail. Peut-être, mais cela n’y nuit certainement pas…

Une des pistes à creuser est plus probablement la dégradation des conditions de travail liées aux nouvelles technologies. L’hyper-connexion des salariés a tendance à entraîner un effacement de la frontière vie perso et vie pro et, in fine, à davantage de stress chez les salariés. Le législateur français a tenté de s’emparer du sujet ainsi que certaines entreprises en limitant, par exemple, l’accès aux boîtes mails professionnels de leurs salariés après les horaires de travail. Plus qu’un mode d’organisation qui serait trop horizontal ou trop vertical ou trop libéré, il faudrait peut-être commencer par « éduquer » les salariés à lâcher leurs outils informatiques, à ne pas cliquer – pour ceux qui travaillent dans un bureau s’entend – sur leurs mails toute la journée mais à apprendre à les consulter dans certaines tranches horaires, à ne pas confondre leur téléphone pro et perso et à savourer les moments de calme, sans sollicitation. Le syndrome Fomo (Fear of missing out, la peur de rater quelque chose qui pousse à consulter son smartphone) n’est pas une fatalité. Allez, chiche, ce week-end on coupe tout ?

 

Ne gaspillez plus votre argent dans le team building

source: Harvard business review

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Photo de Belle Co sur Pexels.com

Inutile de dépenser des sommes pharamineuses dans des séminaires sous les tropiques. Pour améliorer le travail en équipe, il faut partir des motivations de chacun.

 

La plupart des activités de team building ne font que vous faire perdre votre temps et votre argent. Après plus de vingt-cinq années de pratique et d’études du travail d’équipe efficace – dont dix-sept au sein de Mars Inc., une entreprise familiale au chiffre d’affaires annuel de 35 milliards de dollars, déterminée à promouvoir la collaboration – c’est la conclusion à laquelle je suis parvenu. Quand elles décident d’investir dans le team building, beaucoup d’entreprises optent pour des activités en extérieur, comme des soirées bowling ou des parcours accrobranches.

Parfois, celles-ci sont particulièrement sophistiquées. Un responsable marketing ventes m’a ainsi raconté qu’une fois, lui et vingt autres de ses collègues ont pris l’avion pour Londres où ils ont été logés dans un très bel hôtel et où un groupe de Maoris néo-zélandais leur a appris à faire le haka, une danse traditionnelle. Cet exercice était censé promouvoir l’esprit d’équipe, souder le groupe et, par extension, améliorer la collaboration. Au lieu de cela, les participants se sont sentis gênés et l’expérience les a rendus plus cyniques que jamais. Quelques mois plus tard, la division en difficulté a été vendue.

Les nouveaux liens s’estompent avec le temps

Mars n’a pas échappé à cette mode. Avant de nous appliquer à étudier la collaboration en profondeur, nous aussi nous sommes adonnés à ce genre d’activités (lire aussi la chronique : « Comment organiser des séminaires qui soient enfin efficaces »). Une fois, nous avons ainsi dépensé plusieurs milliers de dollars dans la location d’un orchestre pour qu’il passe une heure avec un groupe de dirigeants chevronnés dans le cadre d’une retraite d’entreprise et les aide à travailler ensemble, en harmonie. La métaphore était plaisante et l’expérience intéressante. Mais elle n’a en rien changé la façon de collaborer de ces leaders. Ce genre d’événements peut peut-être rapprocher les individus pour un temps ; des émotions partagées peuvent souder les gens. Mais ces liens ne résistent pas aux pressions quotidiennes d’une organisation axée sur la performance.

En 2011, les dirigeants seniors des ressources humaines de Mars, dont je faisais partie, ont décidé d’étudier le personnel partout dans le monde pour tenter de comprendre comment maximiser l’efficacité d’une équipe. Les recherches que j’ai menées ont montré que la plupart des choses que nous – et les autres – croyions au sujet de la façon dont on soude une équipe étaient fausses. Surtout, nous avons appris qu’une collaboration de qualité ne commence pas par des liens et de la confiance, mais par l’attention prêtée aux motivations individuelles.

L’inertie collaborative est trop souvent la norme

Pour nos recherches, nous avons recueilli des données auprès de 125 équipes. Des centaines d’individus ont répondu à des questionnaires et ont été interviewés. Entre autres choses, nous avons demandé aux participants dans quelle mesure les priorités de leur équipe leur semblaient claires, quels étaient leurs objectifs et ceux des autres membres du groupe, ce qui les rassurait et ce qui les inquiétait le plus. S’il y a un message qui résume bien ce qu’il faut retenir de ces entretiens, c’est celui que nous a livré l’un des participants : « J’apprécie vraiment et j’ai de l’estime pour les autres membres de mon équipe. Et je sais que nous devrions collaborer davantage. Sauf qu’on ne le fait pas. »

Les questionnaires ont montré qu’avant tout, chacun avait une vision claire de ses objectifs individuels et se sentait pleinement responsable du travail qu’il devait accomplir. Pour approfondir nos recherches, nous nous sommes ensuite tournés vers une autre source de données ; plusieurs années d’enquêtes à 360 degrés menées en interne chez Mars auprès du management. Les deux forces principales identifiées dans ces études étaient « tourné vers l’action » et « guidé par les résultats ». L’image se précisait : Mars regorgeait d’individus qui aimaient plus que tout se consacrer à des tâches et à des responsabilités dont ils pouvaient se prévaloir. Autrement dit, à du travail qu’ils maîtrisaient à la perfection et qui donnait des résultats sans qu’ils aient besoin de collaborer avec qui que ce soit. Et pour couronner le tout, leur supérieur hiérarchique et le système d’évaluation des performances les confortaient dans ces attitudes.

Des bénéfices à coopérer jugés abstraits 

Manifestement et de façon ironique, leur incapacité à collaborer découlait de leur excellente maîtrise des tâches qu’ils avaient été recrutés pour mener à bien et du renforcement de cette recherche d’excellence par le management. À côté de cela, la coopération n’était qu’un objectif vague, sans fonctionnement ni règles explicites. Pire encore, c’était perçu comme quelque chose de brouillon, qui diluait les responsabilités et offrait peu de récompenses concrètes. À partir du moment où nous avons compris cela, nous avons développé un cadre pour rendre la collaboration claire, spécifique et attractive – pour donner aux employés envie de coopérer. Deux questions à poser aux équipes se trouvent au cœur de ce modèle. La première : en quoi leur collaboration est-elle primordiale pour atteindre leurs objectifs chiffrés ? La seconde : quel travail, quelles tâches spécifiques requièrent de la collaboration pour atteindre ces objectifs ?

S’accorder sur des objectifs communs

Début 2012, nous avons eu l’occasion de tester notre cadre de travail avec l’équipe dirigeante de Mars Petcare en Chine. Durant deux jours, nous avons posé nos questions et précisé nos demandes. Nous avons passé la première journée rien qu’à nous débattre avec les réponses aux deux questions principales que je viens d’évoquer. Tout d’abord, les participants se sont montrés perplexes et frustrés : que voulais-je dire par « constituer un élément primordial pour atteindre ses objectifs business » ? Nous avons donc reformulé la question ainsi : pourquoi le fait de travailler ensemble, en équipe, apporte plus de valeur que la somme des efforts individuels ? Ce qui a lancé la discussion et, durant trois heures, nous avons débattu de ce que signifiait « objectif d’équipe ». Les participants sont finalement tombés d’accord pour dire que leur but était de promouvoir le développement personnel et le déploiement de la nouvelle stratégie à tous les niveaux de l’entreprise.

La deuxième question, celle concernant les éléments spécifiques exigeant une collaboration, a beaucoup prêté à débat. Un dirigeant en particulier pensait qu’il avait avant tout besoin qu’on le laisse tranquille, que rien de ce dont il était responsable ne devait impliquer qui que ce soit d’autre que lui-même. Les échanges ont été vifs, mais ses collègues ont fini par le convaincre. Pour terminer, nous avons classé les projets de l’entreprise soit dans la catégorie de ceux qui pouvaient être menés à bien par des individus seuls, soit dans celle de ceux qui bénéficieraient d’un travail collaboratif (lire aussi l’article : « Surcharge collaborative »).

Allier engagements collaboratifs et performance individuelle

Le deuxième jour a été consacré à la notion de responsabilité. Les participants sont tombés d’accord pour intégrer leurs engagements collaboratifs à leurs objectifs de performance individuels. Puis, ensemble, ils ont dressé la liste des comportements qu’ils attendaient les uns des autres en soutien à ces engagements et se sont mis d’accord sur la manière dont ils seraient évalués sur cette question. (A un moment, le débat a dévié sur la typologie Myers-Briggs, mais au bout d’un quart d’heure, ils m’ont demandé de le recentrer sur la façon dont ils allaient coopérer à l’avenir, ce que j’ai trouvé remarquablement éloquent.) Nous avons fini par l’élaboration d’un plan détaillant les moyens de faire perdurer les progrès accomplis ensemble durant ces deux journées.

Au cours de l’année qui a suivi, j’ai discuté plusieurs fois avec le directeur général de Mars Petcare China. Lors de notre dernier entretien, il m’a appris que l’entreprise avait globalement crû de 33 % – une réussite remarquable – tandis que leur marque leader de nourriture pour chiens avait bondi de 60 %. C’était la première fois en huit ans qu’ils avaient atteints les objectifs financiers fixés par la maison-mère. Dans quelle mesure notre travail avait-il contribué à ces résultats ? « Massivement », m’a répondu le directeur général. L’équipe avait concentré ses efforts de coopération sur les éléments qui pesaient le plus sur les objectifs qu’elle s’était donné. La conscience qu’ils avaient de leur responsabilité partagée dans cette entreprise commune, fondée sur les accords qu’ils avaient eux-mêmes fixés, avaient décuplé la productivité de leur travail collaboratif. Chez Mars, nous avons appris qu’afin que les gens se décident à coopérer, il fallait d’abord qu’ils voient d’eux-mêmes comment cela améliorerait les résultats.

Plus tard en 2012, nous avons officiellement déployé notre cadre de travail finalisé et testé en l’intégrant à un programme complet de développement du management. En l’espace de deux ans, toute l’entreprise connaissait le Cadre Collaboratif Haute Performance de Mars (Mars High Performance Collaboration Framework). Tant la confiance que des relations étroites comptent pour pouvoir collaborer, mais cela n’en constitue pas le socle. Elles découlent plutôt de la poursuite d’un but commun par un groupe d’individus résolus. Parvenir à lier la volonté de coopérer aux motivations d’individus tournés vers le succès, voilà la clé d’un travail collaboratif fructueux.

Égalité salariale: que vaut le plan du gouvernement?

source: l’express

L’index destiné à mesurer les inégalités salariales, présenté hier, fait consensus chez les partenaires sociaux. À raison?

Le fait est assez rare pour être souligné. Syndicats de tous bords, organisations patronales, gouvernement… Tous avaient le sourire le 22 novembre au soir, rue de Grenelle. Ce qui les mettait en joie ? Le lancement officiel de « l’index de l’égalité salariale », destiné à réduire les écarts de rémunération entre les hommes et les femmes dans le secteur privé. Un outil qu’ils ont construit ensemble depuis un an, sous la baguette de Sylvie Leyre, DRH France de Schneider Electric, missionnée pour ce challenge. Le défi est corsé : à poste et âge égal, les femmes sont encore payées 9% de moins que les hommes, en France.

Les entreprises de moins de 50 salariés pas concernées

Il y a quelques mois, le cabinet de Muriel Pénicaud avait pensé imposer aux entreprises l’utilisation d’un logiciel (suisse), pour calculer les disparités. Cette piste, jugée trop complexe, a été abandonnée au profit d’un index de critères, faisant rapporter ou perdre des points. Ce sont les éditeurs de logiciels de paie qui vont adapter leurs produits afin qu’ils gèrent les indicateurs.

Comment fonctionnera le dispositif ? Les bons élèves pourront cumuler jusqu’à 100 points. Les cancres qui n’auront pas réussi à se hisser au moins à 75 points au 1er mars 2022 feront l’objet d’une pénalité financière (jusqu’à 1% de la masse salariale). Les structures de 50 à 250 salariés auront un an de plus pour se mettre en route. Elles seront donc susceptibles d’être sanctionnées au 1er mars 2023. Le gouvernement a choisi d’exempter d’index les entreprises de moins de 50 salariés. « Les inégalités salariales dans ces petits établissements sont moindres », assure Muriel Pénicaud.

La dynamique du salaire évaluée

Cinq critères ont été retenus : les rémunérations, le retour de congé maternité, les augmentations, les promotions, et le poids des femmes dans les plus gros salaires.

Le premier item scruté à la loupe – les rémunérations – intégrera les salaires, mais aussi les primes de performance et les avantages en nature. Les éléments liés aux conditions de travail – prime de nuit, heures supplémentaires… – ne seront pas pris en compte.

Ne seront comparées que des situations identiques en terme d’âge (moins de 30 ans, de 30 à 40 ans, etc.) et de poste, dans la même catégorie socioprofessionnelle (cadre, employés…). Le score maximal de 40 sera atteint en cas d’égalité totale. Il y aura un barème dégressif : en cas d’écart de 2% ou de 5% par exemple, l’entreprise recevra quand même des points, mais moins.

« Un écart de 5% peut survenir du fait des modalités techniques du calcul », explique Fabrice Elustondo, consultant chez Sextant, qui conseille des délégués syndicaux dans le cadre d’accords égalité professionnelle. En clair, moins la méthode d’évaluation des écarts est précise, plus un seuil de tolérance élevé se justifie. Comparer des personnes ayant le même coefficient dans une convention collective un peu obsolète, par exemple, peut révéler des écarts… non discriminatoires. Il arrive fréquemment que des personnes placées dans une même case n’exercent pas un travail de valeur égale. Autre facteur pouvant influencer les résultats : la politique salariale de l’entreprise. Certaines choisissent par exemple de différencier les rémunérations, pour un même métier, selon le bassin d’emploi.

Dégressivité des barèmes

Deuxième paramètre retenu par le cabinet de Muriel Pénicaud, les augmentations lors du retour de congé maternité. L’entreprise bénéficiera de quinze points si toutes les salariées reprenant le travail sont augmentées autant que le prévoit le code du travail. Le niveau devra être celui « des augmentations générales et de la moyenne des augmentations individuelles perçues par les salariées relevant de la même catégorie socio-professionnelle ». Rachel Silvera, maîtresse de conférences à Paris-Nanterre et auteur de « Un quart en moins », s’interroge : « Pourquoi donner des points à un employeur qui respecte la loi ? »

Troisième élément mesuré : la proportion de femmes et d’hommes augmentés dans l’année. 20 points seront accordés si l’entreprise a fait preuve de largesses pour autant d’hommes que de femmes, à 2% près ou à deux personnes près. Là encore, un barème est prévu récompensant de façon moindre les élèves non exemplaires, mais pas bonnets d’âne pour autant.

Même logique de barème pour le quatrième critère, la promotion. L’entreprise obtiendra 15 points pour avoir fait progresser autant de femmes que d’hommes, à 2% près ou à deux personnes près.

Enfin, concernant la place des femmes parmi les plus hauts salaires, il faudra qu’au sein des dix rémunérations les plus importantes, on trouve quatre salariées, pour obtenir le maximum de dix points. « Les organisations syndicales considèrent souvent à tort que les hauts cadres à ces postes sont capables de se défendre », remarque Fabrice Elustondo.

Des critères manquants ?

Alors que les écarts de salaire se constatent déjà à l’embauche, l’expert regrette qu’il n’en soit pas question dans l’index. « Le risque est de corriger les écarts existants mais que de nouveaux apparaissent au fil des recrutements », dénonce-t-il.

A l’inverse, Thomas Breda, statisticien à l’École d’économie de Paris, aurait préféré que seuls les écarts de rémunération fasse partie de la grille. « Le système à points peut donner un blanc-seing à des entreprises loin d’être vertueuses, tout en en pénalisant d’autres pas si mauvaises », juge-t-il.

Pour plus de transparence, la CGT a demandé à ce que la note obtenue soit rendue publique, ainsi que l’écart de rémunération. Pas sûr que le syndicat soit entendu. Muriel Pénicaud a seulement indiqué hier que les partenaires sociaux dans les entreprises auraient les résultats détaillés pour chaque indicateur, mais que seul « l’indicateur synthétique » serait public.

Classifications obsolètes

Les inspecteurs du travail seront mis à contribution. En 2022, l’exécutif promet 7000 contrôles par an sur ce sujet. « On passerait à trois par an par inspecteur contre un aujourd’hui chiffre la ministre du Travail. Comme ils auront toutes les données en main, c’est un objectif tout à fait atteignable. »

Reste un sujet qui inquiète certains observateurs, au premier rang desquels le Défenseur des droits Jacques Toubon. Le gouvernement lance son index, mais rien n’est fait pour les « classifications ». Il s’agit des grilles de définition des postes, mises au point dans les branches professionnelles, ou parfois dans les entreprises.

Chaque poste obtient un certain nombre de points, déterminant le salaire. Il y a plusieurs années, les partenaires sociaux se sont engagés à retravailler ces tableaux souvent discriminatoires, mais ce travail est quasiment au point mort. « Il faudrait pourtant vérifier que les critères choisis ne survalorisent pas les emplois à prédominance masculine, explique Rachel Silvera. Pourquoi la responsabilité hiérarchique est-elle mieux reconnue que la responsabilité de patients, par exemple ? Ou les BTS techniques sont-ils souvent mieux valorisés que les BTS tertiaires ? » Le chemin de l’égalité salariale stricte est encore long.

Stop aux violences sexistes et sexuelles

L’UNSA signe une tribune dans le Monde pour affirmer notre position :

« Nous, syndicalistes sommes engagé.e.s pour lutter contre les violences sexistes et sexuelles sur nos lieux de travail et dans nos organisations. Parce que des collègues nous alertent sur certains comportements délictueux. Parce que des femmes victimes viennent nous solliciter pour trouver des solutions.

Parce qu’elles se retrouvent face à des employeurs ou des directions qui refusent bien souvent de traiter les violences, de prendre des mesures de prévention, de mener une enquête, de sanctionner l’agresseur et d’accompagner les équipes, préférant changer la victime de poste pour surtout, “ne pas faire de vagues”. »

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Mouvement des gilets jaunes: un salarié peut-il afficher son soutien au travail ?

source: Eric Rocheblave, spécialiste en droit du travail et en droit de la sécurité sociale

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Un salarié peut-il être sanctionné par son employeur pour avoir participé au mouvement des gilets jaunes ?

La participation à une manifestation en dehors du temps de travail est l’exercice d’une liberté collective ne pouvant être sanctionnée…

Monsieur X, salarié d’une société d’autoroute, alors en repos, a participé à une manifestation ayant pour objet de protester contre la loi de décentralisation et contre la réforme des retraites et consistant en un blocage d’une gare de péage d’autoroute.

Les manifestants, parmi lesquels figurait Monsieur X, ont envahi une partie des voies de circulation de l’autoroute alors que des véhicules roulaient dans les deux sens de circulation.

Suite à l’alerte donnée par la société d’autoroute, les forces de l’ordre ont mis rapidement en place les mesures utiles à la sécurisation des lieux, de sorte qu’il n’y a eu aucun accident à déplorer.

Monsieur X était alors affecté au poste de receveur concernant la perception du péage et le fonctionnement des gares automatiques qui n’a pas de lien direct avec la mise en œuvre des règles de sécurité sur les voies de circulation autoroutières.

Par ailleurs, le règlement intérieur de l’entreprise ne comporte que des dispositions générales sur l’hygiène et la sécurité ou la circulation durant le travail, qui n’ont pas pour effet de mettre à la charge des salariés l’obligation contractuelle de respecter les règles de sécurité en dehors de leur activité professionnelle.

Ainsi, pour la Cour d’appel de Toulouse, même s’il est certain que l’envahissement des voies autoroutières par les manifestants a causé un trouble au fonctionnement le l’entreprise, la participation de Monsieur X à la manifestation, constituant l’exercice d’une liberté collective dans le cadre de sa vie privée, ne pouvait, eu égard à la nature de ses fonctions et de ses obligations professionnelles, être considérée comme fautive et être sanctionnée.

Cour d’appel, Toulouse, 4e chambre, 2e section, 5 Septembre 2008 – n° 07/03484

Un salarié employé en qualité de receveur péager par une société concessionnaire de l’exploitation d’une autoroute, a fait l’objet d’un licenciement disciplinaire pour avoir participé à une manifestation piétonne sur l’autoroute.

En jugeant ce licenciement justifié, en se bornant à constater le trouble créé dans l’entreprise par la participation du salarié à une manifestation publique, sans caractériser en quoi, compte tenu de la fonction du salarié et de la nature de l’entreprise, la seule relation du travail pouvait justifier l’interdiction par l’employeur d’exercer une liberté collective en dehors du temps de travail, la cour d’appel a violé les articles L. 120-2 et L. 122-40 du Code du travail.

Cour de cassation, Chambre sociale, 23 Mai 2007 – n° 05-41.374

… sauf si cette participation a généré un trouble caractérisé au sein de l’entreprise

Si un fait relevant de la vie personnelle du salarié, tel l’exercice de la liberté générale d’expression par la participation à une manifestation collective, ne peut constituer une faute, encore faut-il qu’eu égard aux fonctions du salarié et à la finalité propre de l’entreprise, il ne soit pas générateur d’un trouble caractérisé au sein de cette dernière.

En l’espèce, alors qu’il était en repos, le receveur d’une société autoroutière avait participé à une manifestation contre la loi de décentralisation et la réforme des retraites et qui devait consister en un blocage d’une gare de péage.

Cependant, il est établi qu’une partie des manifestants, au nombre desquels figurait le salarié, ont quitté la gare de péage et envahi les voies autoroutières malgré la circulation des véhicules.

Eu égard aux fonctions exercées par lui au sein de la société autoroutière, le salarié ne pouvait ignorer que les conditions d’envahissement de la voie constituaient une violation des règles les plus élémentaires de sécurité et avait ainsi conscience des risques majeurs encourus tant par les usagers de l’autoroute que par les manifestants.

Sa participation à un tel envahissement des voies, générateur d’un trouble caractérisé au sein de l’entreprise, constitue dès lors un fait fautif qui légitime la mesure de licenciement intervenue.

Cour d’appel de MONTPELLIER, Chambre sociale, 19 Janvier 2005

Un salarié peut être sanctionné disciplinairement pour avoir participé à une manifestation lorsque celle-ci a dégénéré en abus de la liberté syndicale et d’expression

Une sanction disciplinaire suppose l’existence d’un fait fautif personnellement imputable au salarié et constitutif d’un manquement de ce dernier à ses obligations découlant du contrat de travail.

Il a été reproché à des salariés, d’avoir participé à une manifestation au cours de laquelle un stand au Mondial de l’automobile a été saccagé par jet de confettis et apposition massive d’autocollants sur tous les supports trouvés, et plus particulièrement d’être monté sur un véhicule exposé ce qui a eu pour conséquence de l’endommager.

La Cour d’appel de Bordeaux a considéré que les agissements reprochés à chaque salarié sont constitutifs d’un manquement à leur obligation de loyauté née du contrat de travail dépassant largement le seul cadre de la liberté d’expression ou de manifestation et ayant dégénéré en abus caractérisé de la liberté syndicale et d’expression.

Cour d’appel, Bordeaux, Chambre sociale, section A, 24 Janvier 2018 – n° 16/01046

Un salarié peut être sanctionné pénalement pour avoir participé à une manifestation lorsque celle-ci a entravé la liberté du travail

Pour le Tribunal correctionnel de Paris, des syndicalistes, doivent être condamnés du chef d’entrave à la liberté du travail dès lors qu’ils ont participé à une manifestation ayant consisté, pour des dizaines de personnes, à venir occuper les locaux d’une entreprise pendant deux jours afin de contester le refus de titulariser une salariée.

Cette action était concertée puisqu’elle répondait à l’appel d’un syndicat et elle ne s’inscrivait nullement dans le cadre du droit de grève.

Les prévenus ont proféré des menaces, des insultes et des voies de fait à l’égard de certains cadres de l’entreprise.

Les locaux ont été dégradés et l’électricité a été coupée.

Ces désordres, dus à l’agitation des manifestants et aux dégâts matériels occasionnés par l’occupation du site, rendaient impossible tout travail dans les locaux.

L’occupation des lieux s’est déroulée de façon très agressive, une pression psychologique voire physique étant exercée sur les salariés de l’entreprise et en particulier sur l’encadrement.

Les actes commis et les propos tenus dépassaient les limites normalement admises dans ce type de situation.

Tribunal de grande instance, Paris, 31e chambre correctionnelle, 12 Janvier 2016 – n° 08207023064

Les heures de délégation ne peuvent pas servir à participer à une manifestation ne concernant directement les salariés ayant élu le représentant du personnel ou l’entreprise et ne se rapportant pas au mandat

Une salariée, membre du comité d’entreprise, a participé à une manifestation sur la voie publique contre le régime des retraites.

Pour la Cour d’appel de Rouen, cet événement ne concernant pas directement les salariés l’ayant élue ou l’entreprise et ne se rapportant pas au mandat de membre du comité d’entreprise, l’employeur est bien fondé à demander le remboursement des heures de délégartion dues.

Cour d’appel, ROUEN, Chambre sociale, 30 Octobre 2007 RG 07/00939 – 07/01016


Mouvement des « gilets jaunes » : au travail, on en parle ou pas ?


Principe : Dans l’entreprise et en dehors de celle-ci, les salariés bénéficient de leur liberté d’expression

 Article 10 de la Convention de sauvegarde des Droits de l’Homme et des Libertés fondamentales

 « Toute personne a droit à la liberté d’expression. Ce droit comprend la liberté d’opinion et la liberté de recevoir ou de communiquer des informations ou des idées sans qu’il puisse y avoir ingérence d’autorités publiques et sans considération de frontière. Le présent article n’empêche pas les Etats de soumettre les entreprises de radiodiffusion, de cinéma ou de télévision à un régime d’autorisations.

 L’exercice de ces libertés comportant des devoirs et des responsabilités peut être soumis à certaines formalités, conditions, restrictions ou sanctions prévues par la loi, qui constituent des mesures nécessaires, dans une société démocratique, à la sécurité nationale, à l’intégrité territoriale ou à la sûreté publique, à la défense de l’ordre et à la prévention du crime, à la protection de la santé ou de la morale, à la protection de la réputation ou des droits d’autrui, pour empêcher la divulgation d’informations confidentielles ou pour garantir l’autorité et l’impartialité du pouvoir judiciaire. »

 Article 11 de la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen de 1789

« La libre communication des pensées et des opinions est un des droits les plus précieux de l’Homme : tout Citoyen peut donc parler, écrire, imprimer librement, sauf à répondre de l’abus de cette liberté dans les cas déterminés par la Loi. »

Article L1121-1 du Code du travail

« Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché. »

Article L2281-1 du Code du travail

« Les salariés bénéficient d’un droit à l’expression directe et collective sur le contenu, les conditions d’exercice et l’organisation de leur travail. »

 Article L2281-3 du Code du travail

« Les opinions que les salariés, quelle que soit leur place dans la hiérarchie professionnelle, émettent dans l’exercice du droit d’expression ne peuvent motiver une sanction ou un licenciement. »

Article L. 1321-3 du Code du travail

« Le règlement intérieur ne peut contenir : (…) Des dispositions apportant aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ; »

Circulaire DRT n°5-83 du 15 mars 1983 relative à l’application des articles 1 à 5 de la loi du 4 août 1982 concernant les libertés des travailleurs dans l’entreprise : Circulaire dite « Ralite »

« peuvent être regardées comme portant atteinte aux droits des personnes et aux libertés individuelles : (…) l’interdiction absolue de chanter, siffler ou de parler à ses collègues »

« l’interdiction de chanter ou de porter un badge, peuvent être parfaitement légitimes dans certaines circonstances et tout à fait inacceptables dans d’autres. »

 Article L. 1132-1 du Code du travail

 « Aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de l’accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet d’une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, telle que définie à l’article 1er de la loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d’adaptation au droit communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations, notamment en matière de rémunération, au sens de l’article L. 3221-3, de mesures d’intéressement ou de distribution d’actions, de formation, de reclassement, d’affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son identité de genre, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de la particulière vulnérabilité résultant de sa situation économique, apparente ou connue de son auteur, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une prétendue race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille, de son lieu de résidence ou de sa domiciliation bancaire, ou en raison de son état de santé, de sa perte d’autonomie ou de son handicap, de sa capacité à s’exprimer dans une langue autre que le français. »

« si le secrétaire parlementaire peut être tenu de s’abstenir de toute position personnelle pouvant gêner l’engagement politique de son employeur, aucune autre restriction ne peut être apportée à sa liberté d’opinion »

Cass. Soc. 28 avril 2006 n°03-44.527

Limite : L’exercice par les salariés de leur liberté d’expression ne doit dégénérer en abus

L’abus du salarié dans l’usage de la liberté d’expression dont il jouit dans l’entreprise et en dehors de celle-ci est caractérisé :

  • au regard des tâches du salarié et de l’activité de l’entreprise

Cass. soc. 1 juillet 2015 n°14-13.871

  • par des propos diffamatoire, injurieux ou excessif.

Cass. Soc. 19 février 2014 n°12-29.458

Cass. Soc. 7 mai 2014 n°12-35.305


Mouvement des « gilets jaunes » : quand un salarié abuse-t-il de sa liberté d’expression ?

Lorsqu’il emploie des termes injurieux, diffamatoires ou excessifs

Un salarié abuse de sa liberté d’expression en tenant des propos injurieux, diffamatoires ou excessifs

Cass. Soc. 22 mars 2017 n° 15-25992

Lorsqu’il refuse tout échange verbal

Le refus du salarié de tout échange verbal avec sa hiérarchie rend impossible le maintien du salarié dans l’entreprise et constitue une faute grave.

Cass. Soc. 22 mars 2017 n° 15-27720


Peut-on porter un « gilet jaune » au travail pour participer au mouvement ?

La liberté de se vêtir à sa guise est-elle une liberté fondamentale ?

Non.

La liberté de se vêtir à sa guise au temps et au lieu du travail n’entre pas dans la catégorie des libertés fondamentales.

Cass. Soc. 28 mai 2003 n° 02-40273

Un employeur peut-il imposer à ses salariés des contraintes vestimentaires ?

Oui mais, la restriction de la liberté individuelle d’un salarié de se vêtir doit être justifiée par la tâche à accomplir et proportionnée au but recherché.

En effet, l’article L. 1121-1 du code du travail dispose :

« Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché. »

Ainsi, un employeur ne peut imposer à un salarié des contraintes vestimentaires que si elles sont justifiées par la nature des tâches à accomplir et proportionnées au but recherché.

Qui apprécie la légitimité d’une contrainte vestimentaire patronale ?

Il appartient au juge prud’homal de rechercher si la restriction apportée par l’employeur à la liberté individuelle du salarié de se vêtir était légitime.

Cass. Soc. 18 février 1998 n° 95-43491

Le port du « gilet jaune » peut-il être interdit par l’employeur ?

Oui.

En exigeant que ses salariés soient correctement habillés, dans une tenue dont la couleur rappelle celle de l’enseigne de l’entreprise, et qu’ils soient encore correctement coiffés, l’employeur ne peut se voir reprocher d’apporter au principe de la maîtrise de l’apparence physique des restrictions non justifiées par la tâche à accomplir ou disproportionnées par rapport au but recherché, celui de servir au mieux la clientèle.

Dès lors, le grief tiré du non-respect de l’obligation faite à la salariée par le règlement intérieur de respecter le port d’une tenue en harmonie avec les couleurs de l’enseigne, ainsi que d’être correctement coiffée ne peut être considéré comme revêtant un caractère discriminatoire au sens de l’article L. 1132-1 du code du travail.

Cour d’appel de Nancy, 6 février 2013 n° 12/00984

Le port du « gilet jaune » peut-il être imposé par l’employeur ?

Le refus du salarié de porter un « gilet jaune » pendant le travail ne peut être constitutif d’une faute qu’autant que l’obligation du port de ce vêtement est justifiée par la nature de la tâche à accomplir et proportionnée au but recherché (exemple : justification de protection de la santé et de la sécurité du salarié)

Cass. Soc. 18 février 1998 n° 95-43491 (cas d’une blouse blanche)

 

Éric ROCHEBLAVE
Avocat au Barreau de Montpellier
Spécialiste en Droit du Travail et Droit de la Sécurité Sociale
http://www.rocheblave.com