Les 5 habitudes les plus ridicules et contreproductives en entreprise

source: Gaël Chatelain

Vous le savez peut-être mais mon dada, c’est le bien-être en entreprise. Et ma conviction est que nous sommes responsables de celui-ci, toutes et tous, individuellement, quel que soit notre niveau hiérarchique. Alors bien entendu, vous allez me dire que si la structure dans laquelle vous travaillez n’est pas bienveillante, il est difficile d’agir… oui… et non. Le sens de cet article est de mettre en avant 5 habitudes que beaucoup d’entreprises font perdurer et qui, si nous agissions, pourrions faire évoluer petit à petit. Comme toute habitude, c’est en changeant individuellement que l’on pourra évoluer collectivement.

1- partir tard est signe d’implication/motivation

Aaaaaaah… le présentéisme. Il faut prendre conscience que c’est un mal spécifiquement français ; que ce soit en Angleterre, en Suède, en Allemagne, les journées à rallonge ne sont pas un signe de professionnalisme, c’est même le contraire. Je me souviens quand je travaillais chez CANAL+, l’un de mes interlocuteurs avec lequel j’étais en contact était Directeur Général d’un très grand média à New York. Un jour, je lui demande : « John, comment se fait-il que quand je t’appelle à 18.00, tu ne répondes jamais ? » Et là, lui, un tantinet surpris : « mais enfin Gaël, tous les jours je vais chercher mes enfants à l’école ».

J’adore la journée des 3 huit suédois : 8 heures de travail, 8 heures pour la vie personnelle, 8 heures pour dormir. Si nous arrivions à cela, peut n’entendrions nous plus jamais cette phrase si l’on part à 18.00 « ben.. tu prends ton après-midi ? ».

2- une réunion n’a jamais de fin

Un salarié français passe en moyenne 24 jours par an en réunion. Pas étonnant quand on sait qu’un grand nombre de celles-ci n’ont pas d’ordre du jour et surtout, pas vraiment d’heure de fin. La capacité de concentration d’un être humain normalement constitué est de 45 minutes maximum… à quoi bon faire des réunions de 3 heures qui, de plus, ne feront pas l’objet d’un compte-rendu ? Sans parler du retard pris sur son travail personnel !

“Le neuf suscite la colère des habitudes.” Jacques Attali

3- toujours joignable

Regardez une salle de réunion… bien souvent, la moitié des participant(e)s gardent leur téléphone à portée de main et répondent parfois à leur email. Pire, depuis quelques années, les ordinateurs portables apparaissent. Contrairement à ce que l’on imagine, le cerveau n’est absolument pas multitâche sur des taches conscientes. Notre cerveau zappe d’une tache à l’autre mais ne sait pas être à 100% sur chacune. Si l’on veut changer l’habitude n°2, il est fondamental de laisser ordinateur et smartphone à l’entrée des salles de réunion.

4- le boss a toujours raison

La libération de la parole n’est pas véritablement le point fort de nos entreprises. Bien sûr, il y a les entretiens annuels pour s’exprimer directement avec sa hiérarchie, mais nous le savons toutes et tous, ces entretiens ne sont pas toujours (bien) faits. Par ailleurs, quand quelque chose ne va pas dans votre couple par exemple, vous ne le notez pas sur un bout de papier en vous disant que vous en parlerez lors de votre entretien annuel avec votre conjoint(e), si ? Il faut libérer la parole pour réduire le niveau de frustration mais, surtout, augmenter l’efficacité collective. Les outils numériques comme Ourcompany sont là pour ça ! Respecter sa hiérarchie ne signifie en rien se transformer en béni-oui-oui bien sage.

5- l’injonction au bonheur

Il est socialement nettement plus acceptable de dire que l’on adoooooore son métier et que, définitivement son entreprise est la meilleure du monde. Ok… pourquoi pas. Mais que se passe-t-il si vous gagnez 50 millions d’euros demain au Loto ? Vous ne changez rien à votre vie professionnelle ? Un ouvrier qui avait gagné plus de 15 millions a arrêté de travailler 6 mois pour reprendre après… mais à mi-temps. Notre vie, ce n’est pas notre travail. Nous ne sommes pas une meilleure personne si on adore son métier, ni une pire si nous trouvons à y redire. Le bien-être est essentiel mais celui-ci peut être obtenu tout en admettant qu’il y a des imperfections dans notre quotidien professionnel. Et assumer cela, c’est le premier pas pour essayer de le changer.

Conclusion

Loin de moi l’idée de prétendre que si nous supprimions ces 5 habitudes dans nos entreprises nous nagerions dans un bonheur infini… mais je n’ai aucun doute sur le fait que si plus de la moitié disparaissaient, le niveau moyen de stress serait grandement réduit. Je ne sais pas vous mais personnellement, quand j’entends que plus de 10% de la population active française a ou va faire un burn-out, je me dis qu’il serait temps d’agir de façon massive, non ?

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Le feedback continu : l’entretien annuel du futur ?

source: mieux le mag

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Plutôt annuel ou en continu ? Découvrez le nouveau visage de l’entretien d’évaluation en intégralité sur Changethework. Pas le temps ? Mieux le Mag l’a résumé pour vous.

En tant que responsable d’équipe, manager ou patron, vous avez certainement éprouvé les limites de l’entretien annuel d’évaluation, né il y a une vingtaine d’années pour mesurer la performance des salariés. Selon une étude mondiale menée par CEB (The Corporate Executive Board Company) reprise par Changethework, 90 % des managers ne sont pas satisfaits de la manière dont il se déroule : « standardisé », « contraignant »,  « inefficace »… Et déplorent son caractère chronophage, évalué en moyenne à 210 h pour les managers !

Quelles que soient les modalités, la planète RH s’active pour dépasser les frustrations engendrées par cette revue d’activité, consciente des effets de leviers possibles en termes de reconnaissance individuelle, de motivation des équipes et d’engagement.

Changethework met en lumière le déploiement d’un nouvel outil : le « feedback continu » ou évaluation du travail au fil de l’eau. Cette approche répond davantage aux attentes de la génération Y en quête d’autonomie et d’interactions. Limité aux entreprises les plus innovantes en matière RH, son déploiement est largement facilité par l’utilisation des outils numériques :

  • Depuis 2015 déjà, Accenture expérimente l’ « instant performance management » qui développe le leadership des collaborateurs selon Pierre Nanterme, CEO de l’entreprise.
  • General Electric a développé une application sous forme de serious game pour suivre l’atteinte des objectifs fixés aux collaborateurs et les encourager par un système de notation.
  • Dans son programme « Check In », Adobe se tourne vers l’avenir en fixant des objectifs trimestriels à ses collaborateurs, encadrés par un processus de « feedback continu ».
  • Netflix a également opté pour une approche de « fast feedback » pour stimuler spécifiquement la réactivité organisationnelle de la firme américaine.

Pour en savoir plus sur ces initiatives, consultez les vidéos disponibles sur Changethework.

 

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Quel manager dans le monde digital qui nous attend ?

source: l’usine digitale

Le manager va-t-il être remplacé par deux applis et une intelligence artificielle ? Ou l’avenir est-il en une redéfinition des rôles des uns et des autres ? Telle est la question posée par Marguerite Descamps, consultante senior de PWC France et co-auteur, avec Frédéric Petitbon et Julie Bastianutti, de « Managers : libérez, délivrez…. Surveillez ? » aux éditions du Cherche-Midi. Pour elle, applis ou non, le management du XXIe siècle sera centré sur l’humain ou ne sera pas.

Quel manager dans le monde digital qui nous attend ?

A l’heure du tout informatique et de la toute dématérialisation, notre manager classique est bien secoué. Les outils de SIRH (Système d’information de gestion des ressources humaines) se multipliant, il apprend qu’il existe désormais des algorithmes pour évaluer à sa placel’adéquation d’un profil à une fiche de poste, pour constituer la meilleure équipe en réponse à un besoin spécifique ou encore pour identifier des axes de feedback constructifs pour ses collaborateurs.

Ces outils, souvent « magiques », sont généralement très bien faits. Issus de groupes de travail multiples associant des personnes aux compétences complémentaires, ils ont souvent été élaborés sous la houlette de cabinets de conseil spécialisés. Lorsqu’ils sont déployés, ils permettent de structurer davantage les activités d’encadrement de nos managers. Outils « supports » au service et à la main des managers, ils sont souvent présentés comme des gains de temps, devant permettre aux managers d’économiser quelques minutes pour se repositionner sur des tâches à plus forte valeur ajoutée (coaching des équipes, feedback constructifs, résolution de problèmes…).

LE RÔLE DU MANAGER INTERROGÉ 

Et pourtant, dans ce monde merveilleux de la transparence permise par l’avènement et la multiplication des technologies, ils viennent trop souvent concurrencer l’homme, réinterrogeant de facto notre conception du management et du rôle et des responsabilités d’un manager. En effet, on constate malheureusement trop souvent que, par manque de temps ou de courage, ou par facilité, nos managers se réfugient derrière l’outil, prétexte à leur désinvestissement sur le terrain. Ce sont ces outils qui permettent de faire une évaluation professionnelle sans rencontrer le collaborateur puisqu’il suffit de remplir le questionnaire en ligne; de filtrer les CVs sans recevoir les candidats; ou encore de prédire, de capter les signaux faibles et d’anticiper les risques du burn-out chez un collaborateur dans les dix années à venir (et se préparer en vertu de ce classement à l’exfiltrer ou à ne pas l’embaucher).

Or, le collaborateur est-il un profil type que l’on peut réduire à trois tendances et deux couleurs ? Son action peut-elle être prédite à court, moyen, long terme par des outils, sans supposer de temps de rencontre et d’échanges approfondis et de qualité ? Peut-il être véritablement cet équipier du quotidien sans manager qui s’intéresserait à lui, à ce qu’il est vraiment… dans sa globalité (ses motivations, ses besoins, ses centres d’intérêt, professionnels et extra-professionnels). Dans ce monde où le travail est trop souvent devenu une composante essentielle de l’épanouissement individuel, peut-être est-il bon de (se) rappeler qu’il est avant tout fait pour l’Homme et non l’inverse.

UN NOUVEAU RÔLE POUR LE MANAGER

La révolution numérique nous rappelle avec acuité ce postulat et replace chaque manager face à cette dimension humaine et personnelle du collaborateur au travail. Sa part de liberté et de créativité, son hémisphère droit, son grain de folie et – bien sûr – les aspérités de sa vie personnelle et professionnelle (ces fameux « accidents ») pourront-ils jamais être réduits et saisis par de complexes algorithmes aussi précis soient-ils ? Dès lors, le rôle du manager se transforme. A lui d’aider à grandir ses collaborateurs (pour rappel, l’étymologie du mot “autorité” en latin – augure – signifie “faire grandir”).

En tant que coach et accompagnateur, c’est à lui d’écouter et de faire preuve d’empathie à l’égard de ce que son collaborateur ressent, même si c’est bien loin de ses propres préoccupations, en évitant l’écueil de projeter sur lui ses propres désirs et envies. C’est également à lui de prendre le temps de comprendre et de reconstituer ce « contrat implicite » qui lie son collaborateur à l’entreprise, voire à lui-même. Bref, d’accepter de perdre du temps pour en gagner.

LE TRAVAIL COMME UN RÉVÉLATEUR

Sous le sceau de l’explicite et de l’ouverture d’esprit, le manager a ainsi pour responsabilité d’aider son collaborateur à grandir et à garantir son employabilité, en l’encourageant à développer ses compétences, mais aussi en anticipant – avec lui et pour lui – des futurs possibles. Considérer que le collaborateur n’est pas une ressource captive, mais un potentiel en devenir, voilà la lourde de charge du manager de demain, gage de l’épanouissement et de l’engagement de son collaborateur au quotidien. Tout l’enjeu pour lui étant d’arriver à (réconci)lier transparence, honnêteté et confiance.

Le travail de notre manager prend alors tout son sens : réinventé, accéléré et renouvelé par l’avènement des outils. Et c’est seulement à cette condition qu’il pourra conclure comme Joseph Conrad dans Le Coeur des ténèbres (1902) « Je n’aime pas le travail, nul ne l’aime; mais j’aime ce qui est dans le travail l’occasion de se découvrir soi-même, j’entends notre propre réalité, ce que nous sommes à nos yeux, et non pas en façade« .

Les bénéfices de l’entrepreneuriat organisationnel

source: courrier cadres

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La plupart des dirigeants reconnaissent qu’il est indispensable de promouvoir des approches entrepreneuriales, face aux disruptions en cours. Mais quels sont les bénéfices réels de l’entrepreneuriat organisationnel ? Par Véronique Bouchard, professeur stratégie et organisation EM Lyon Business School.

Si le concept d’entrepreneuriat organisationnel est apparu aux États-Unis dès le début des années 80, la fin des années 1990 a été marquée, tant aux États-Unis qu’en Europe, par l’émergence d’une culture pro-entrepreneuriale. Les dirigeants d’entreprises établies prirent conscience de l’importance de l’innovation et cherchèrent à utiliser l’entrepreneuriat organisationnel pour mieux exploiter leurs actifs incorporels mais aussi pour retenir leurs employés les plus talentueux.

Désormais, la plupart des dirigeants reconnaissent qu’il est indispensable de promouvoir des valeurs, des attitudes et des approches entrepreneuriales pour mieux faire face aux disruptions technologiques en cours et à l’accroissement de la compétition. Mais quels sont les bénéfices réels de l’entrepreneuriat organisationnel ?

Bénéfices économiques

Les entreprises qui mettent en œuvre des dispositifs destinés à encourager et à soutenir les projets entrepreneuriaux sont témoins d’une floraison de nouveaux projets qui tirent parti des ressources existantes et contribuent à générer de nouvelles sources de revenus. D’une manière générale, le coût de développement de ces projets est faible car il repose en bonne partie sur l’utilisation de ressources disponibles en interne (slack resources). Leur retour sur investissement est par conséquent élevé. Seule ombre au tableau, lorsqu’il s’agit de grandes entreprises, les revenus générés sont souvent modestes comparés au chiffre d’affaires total de l’entreprise.

Apport humain

Sur ce front également, l’entrepreneuriat organisationnel fonctionne remarquablement bien. Les dispositifs visant à l’encourager suscitent la plupart du temps beaucoup d’enthousiasme et d’implication de la part des employés. Dans les grandes organisations, il n’est pas rare que plusieurs centaines d’employés s’engagent dans un processus de développement de projet innovant. De nombreux participants décrivent leur expérience en termes très positifs. Ils soulignent qu’elle leur a permis d’établir de nombreux contacts hors de leur département et contribué à une meilleure communication horizontale et verticale ainsi qu’à une coopération accrue.

Parfois, cependant, les entrepreneurs organisationnels peuvent être très négatifs : cela se produit lorsque leurs attentes en termes de soutien matériel, de mentoring et de reconnaissance n’ont pas été satisfaites par l’organisation.

“Les entrepreneurs organisationnels s’adaptent plus facilement et rapidement”

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Rapidité et réactivité

Un bénéfice très important de l’entrepreneuriat organisationnel est l’accélération des cycles de développement et la réduction du temps de mise sur le marché. Celui-ci résulte du rôle central d’un ou de quelques individus dans la prise de décisions à tous les stades de développement des projets innovants. En effet, l’autonomie des entrepreneurs organisationnels leur permet d’identifier et de prendre en compte toutes les dimensions – technologies, ressources, exigences du marché – du développement d’une nouvelle activité, de réagir rapidement à de nouvelles informations et de modifier instantanément leur ligne de conduite.

En conséquence, les entrepreneurs organisationnels s’adaptent plus facilement et rapidement que leurs collègues soumis à des contraintes de processus et d’organisation. On observe cependant que l’“horloge” plus rapide des entrepreneurs organisationnels est une arme à double tranchant : elle peut accélérer le pouls de toute l’organisation ou, au contraire, générer de fortes tensions internes et finir par les décourager.

Apprentissages individuels et collectifs

Parce qu’il modifie les routines organisationnelles, l’entrepreneuriat organisationnel déclenche des processus d’apprentissage tant au niveau individuel que collectif. De nouvelles compétences sont acquises ; des connaissances sur de nouveaux marchés et technologies sont développées. Les entrepreneurs organisationnels acquièrent également de nouvelles compétences managériales et fonctionnelles et développent leur capacité à interagir avec les différents départements et parties prenantes de l’entreprise.

Les organisations, pour leur part, apprennent progressivement à laisser de la place aux idées et aux comportements “non conformes”, à soutenir et encadrer efficacement les individus qui les incarnent. Ces bénéfices importants sont malheureusement difficiles à évaluer avec les outils standards de mesure de la performance et sont rarement pris en compte lors de l’analyse coûts-bénéfices de l’entrepreneuriat organisationnel.

Salariés démissionnaires : quelles conditions devez-vous remplir pour avoir droit aux allocations chômage ?

source: cabinet atlantes

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Le 1er août 2018, l’Assemblée nationale a définitivement adopté le projet de loi avenir professionnel visant à établir « une nouvelle société de compétences ». Cette loi, qui entrera en vigueur le 1er janvier 2019, comporte un volet créant de nouveaux droits à indemnisation pour les salariés démissionnaires. Pour en bénéficier, le travailleur doit remplir des conditions drastiques.

L’article L.5422-1 du Code du travail réservait alors l’allocation chômage aux « travailleurs involontairement privés d’emploi » et excluait chaque année du régime d’assurance chômage le million de salariés démissionnaires.

Modifié par la loi avenir professionnel, cet article ouvre désormais le régime d’assurance chômage aux travailleurs dont la privation d’emploi volontaire résulte d’une démission. Selon le gouvernement, 30 000 salariés par an pourraient être concernés par cette indemnisation.

Ces travailleurs doivent répondre à des conditions d’activité antérieure spécifiques (au minimum 5 ans de travail dans l’entreprise) et poursuivre un projet de reconversion professionnelle nécessitant le suivi d’une formation ou un projet de création ou de reprise d’une entreprise. Ce projet doit présenter un caractère réel et sérieux attesté par la commission paritaire interprofessionnelle régionale.

Avant de présenter son projet à la commission paritaire, le salarié est dans l’obligation de solliciter un conseil sur la validité de son plan de carrière auprès des institutions, organismes ou opérateurs de conseil en évolution professionnelle. Le nouvel article L. 5422-1-1 du Code du travail dispose que le travailleur salarié établit avec le concours de l’institution, de l’organisme ou de l’opérateur son projet de reconversion professionnelle (missions locales, association pour l’emploi des cadres, France compétences, organismes de placement spécialisés dans l’insertion professionnelle des personnes handicapées).

Avant de vous lancer dans un projet de reconversion professionnelle, nous vous conseillons de consulter la convention collective applicable à votre entreprise qui, parfois, peut prévoir une indemnité de départ en cas de démission. Votre convention collective vous indiquera également la durée du préavis de démission que vous devrez respecter.

 

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Comment réenchanter le travail ?

source: focusrh

Dans le monde du travail actuel, les aspirations individuelles se heurtent parfois à des structures trop rigides. Avec, pour conséquence, un désenchantement croissant parmi les salariés. 

Isabelle Deprez, auteur de Réenchanter le travail, c’est possible !, donne quelques conseils pour revisiter l’entreprise au vu de son expérience de coach.

Quel est le constat à l’origine de votre ouvrage ?

Intervenant depuis de nombreuses années en entreprise, j’observe un mal être croissant dû à un souci de performance toujours plus élevé associé à des comportements managériaux parfois inadaptés. A cela s’ajoute une évolution des attentes, tant du point de vue des collaborateurs que des managers.

Les premiers veulent dépasser le stade de simple exécutant et attendent une organisation différente. Les seconds composent avec les exigences de la hiérarchie et les attentes de leurs équipes.

Or de nombreuses entreprises ont encore un management en cascade, servi par des objectifs qui ne permettent pas toujours d’innover sur le terrain. S’observe alors un paradoxe entre les injonctions à atteindre des objectifs élevés avec des ressources financière et humaines en baisse et, parallèlement, une aspiration croissante à davantage de bien-être au travail de la part des collaborateurs.

Quels sont ces motifs de désenchantement au travail en France ?

En France, le travail est ressenti avec souffrance alors qu’il devrait être source d’épanouissement. Il y a un attachement affectif fort au travail, qui vient justifier le mal être existant. Chez nous, le travail fait partie de l’identité et doit être « honorable », c’est-à-dire répondre à une logique d’honneur. Aux Etats-Unis, les individus sont beaucoup plus rationnels face à leur travail, qu’ils considèrent comme source de revenus. Ils ont donc moins d’états d’âme quant au contenu de leur poste.

Alors, comment réenchanter le travail ?

D’une part avec une méthode pour permettre d’initier le changement dans l’entreprise et, d’autre part, avec des mots à forte portée symbolique. Ces derniers fournissent l’énergie émotionnelle nécessaire : il s’agit d’encourager les collaborateurs à l’action. Cette énergie émotionnelle transmise par les mots permet de recréer le désir de l’action.

A contrario, il est essentiel de formuler de façon rationnelle ce principe afin de l’implanter dans l’entreprise, modèle de scientisme par excellence. Il s’agit, par ce ré-enchantement, de redonner du sens au travail en développant une stratégie d’utilité de sa fonction.

Vous avez développé une méthodologie de changement baptisée IACG. En quoi consiste-t-elle ?

Cette méthode se décompose en plusieurs briques qui s’ajustent en fonction des besoins de l’entreprise.

Le I – comme Intégrale – permet de faire se croiser plusieurs regards sur une même situation et d’y accoler un outil, la « spirale dynamique« , afin de cartographier la culture et l’organisation de l’entreprise.

Le A – pour Appréciative – suppose de mettre en mouvement les individus en sachant animer leur désir. Cette méthode américaine, qui consiste à motiver les collaborateurs via ce qu’ils aiment, se gère par les mots, qui prennent ici toute leur force.

Le C – comme Coach – donne des clés pour faire évoluer les pratiques managériales afin de mieux conduire le changement.

Le G – comme Grow – se pose comme une boîte à outils pour les managers afin qu’ils deviennent des coachs de leurs collaborateurs, favorisant ainsi leur autonomie.

Sur le terrain, quels sont les résultats ?

Il n’est pas nécessaire de prendre tous les éléments de cette méthode pour dénouer des situations. Ce peut être une, ou plusieurs briques, et pas nécessairement dans le même ordre. Via l’IACG, un acteur de la grande distribution a, par exemple, développé le pouvoir d’action de ses collaborateurs. Une autre institution a quant à elle levé les divergences culturelles entre la gouvernance et le terrain.

Quel est le rôle des RH dans ce cadre ?

Ils doivent d’abord avoir l’oreille de la gouvernance d’entreprise. Ensuite, il faut disposer du budget – au besoin, réaffecter certaines dépenses – et enfin, passer à l’acte via des formations, des séances de coaching, ou encore découvrir et s’inspirer d’entreprises qui ont franchi le pas. Les RH ont, enfin, un important travail de pédagogie à effectuer pour faire comprendre l’enjeu de ces transformations.

Y a-t-il des entreprises modèles en la matière ?

Clinitex, entreprise de nettoyage du Nord de la France, a par exemple travaillé sur la modernisation du management en développant une stratégie de transparence totale. L’agence de communication Nikita a su favoriser le bien-être de ses collaborateurs grâce à de nouvelles pratiques managériales. Free a travaillé sur la symétrie des attentions clients/collaborateurs. La société Davidson Consulting a encouragé de nouvelles pratiques, à découvrir dans son « Davidson Code ».

Les Techniques de Management Pathogènes

source: souffrance et travail

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Il faut d’abord savoir que le juriste rattache les techniques de management pathogènes à la violation d’une règle de droit :

– Le détournement du lien de subordination : incivilités à caractère vexatoire, refus de dialoguer, remarques insidieuses ou injurieuses, mots blessants, dénigrement et volonté de ridiculiser, moqueries.

– Le détournement des règles disciplinaires : sanctions injustifiées basées sur des faits inexistants ou véniels ; atteinte aux avancements de grade et d’échelon, aux demandes de formation professionnelle ; évaluation et notation abusives.

– Le détournement du pouvoir de direction : isoler, ne pas donner de travail, fixer des objectifs irréalisables, confier du travail inutile, changer arbitrairement d’affectation.

– Le détournement du pouvoir d’organisation : modifier arbitrairement les conditions de travail ou les attributions essentielles du poste de travail.

Recenser les pratiques de management pathogènes est donc indispensable. Elles recoupent les règles de droit. La liste qui suit doit aider le salarié, son médecin du travail, son médecin généraliste, son psychiatre, le manager à analyser les conditions de travail dans lesquelles il semble perdre sa santé.

 

Liste des techniques de management pathogènes

 

1. Surutilisation du lien de subordination

Les pratiques relationnelles vont chercher à asseoir la relation de subordination comme une relation de pouvoir :

– tutoyer sans réciprocité ;
– enjoindre de tutoyer et d’embrasser ;
– instaurer une asymétrie hiérarchique à visée d’humiliation ;
– couper la parole systématiquement ;
– utiliser un niveau verbal élevé et menaçant ;
– faire disparaître les savoir-faire sociaux (ne pas dire bonjour, ni au revoir, ni merci) ;
– critiquer systématiquement le physique du salarié en privé ou en public ;
– utiliser en public des injures sexistes, racistes, des mises en cause professionnelles face aux collègues ou au public (clientèle) ;
– cesser toute communication verbale (utilisation exclusive de post-it, notes de service, courriels) ;
– ne plus regarder dans les yeux, regarder avec mépris ;
– utiliser l’entretien d’évaluation à visée de déstabilisation émotionnelle.

Les pratiques d’isolement vont elles aussi utiliser la relation pour séparer un salarié de son collectif de travail ou une partie du collectif de l’autre clan. La mise au ban, l’isolement, la solitude génèrent des états de détresse psychique majeurs :

– changements d’horaires de repas pour séparer des collègues habituels ;
– omission d’information sur les réunions ;
– omission d’invitation aux réunions concernant le salarié ;
– injonction faite aux autres salariés de ne plus communiquer avec la personne désignée ;
– complaisance pour certains, rigueur excessive pour d’autres – dans la gestion des horaires ou des temps de pause par exemple ;
– répartition inégalitaire de la charge de travail, en qualité et en quantité ;
– stigmatisation publique d’un ou plusieurs salariés devant le reste de l’équipe ;
– management de concurrence stratégique.

 

2. Surutilisation des règles disciplinaires

Les pratiques disciplinaires et le contrôle du travail font partie des prérogatives de l’employeur, mais doivent être utilisés avec loyauté et bonne foi. La surveillance humaine ou technologique de tous les faits et gestes peut devenir persécutrice :

– contrôle des communications téléphoniques par ampli ou écoute;
– vérification des tiroirs, casiers, poubelles, sacoche et sac à main du salarié;
– contrôle de la durée des pauses, des absences;
– contrôle des conversations et relations avec les collègues;
– obligation de laisser la porte du bureau ouverte « pour que je vous voie »;
– demande de reporting abusif, utilisation des nouvelles technologies informatiques (NTI) pour contrôler, mesurer et surveiller l’activité corporelle et psychique du salarié.

Les pratiques punitives mettent les salariés en situation de justification constante et s’avèrent contreproductives en détruisant la reconnaissance du travail :

– refus réitéré des demandes de formation du salarié, alors qu’elles sont nécessaires pour assumer l’évolution du travail et ne peuvent être refusées plus d’une fois;
– incohérence des procédures de notation et d’évaluation jouant sur les tableaux d’avancement d’échelon et de grade;
– notes de service systématiques (jusqu’à plusieurs par jour);
– réunions disciplinaires, blâmes et avertissements pour faits véniels;
– utilisation réitérée de lettres recommandées avec accusé de réception, déposées par huissier;
– procédure disciplinaire non fondée;
– affectation autoritaire dans un service;
– incitation forte à la mutation, à la démission;
– blocage à la mutation;
– heures supplémentaires non validées et non compensées;
– vacances imposées ou non accordées au dernier moment;
– multiplication intentionnelle des courriels.

 

3. Surutilisation du pouvoir de direction et d’organisation

Le pouvoir de direction et d’organisation du geste de travail peut entraîner la perte du sens du travail, du lien au réel, rendre « invisible » le salarié ou l’épuiser.

La perte du sens du travail :

– travailler de façon trop séquencée sans vision du produit du travail ;
– travailler à la limite de l’illégalité : fausses factures, épandages sauvages, réparation incomplète, mauvaise qualité des matériaux impliquant la sécurité du client ;
– devoir appliquer des normes dites de qualité, en convergence avec celles du marché mais pas avec celles du travail ;
– se voir imposer des procédures de qualité en parallèle avec un travail exécuté en mode dégradé.

Les injonctions paradoxales :

– prescrire des consignes confuses et contradictoires qui rendent le travail infaisable, ce qui sera reproché dans un second temps ;
– définir une procédure d’exécution de la tâche et, une fois qu’elle a été exécutée, contester cette procédure ;
– donner du travail sur le mode « mission impossible » ;
– enjoindre de prioriser des tâches dont le degré d’urgence est présenté comme similaire ;
– refaire faire une tâche déjà faite ;
– fixer des objectifs sans donner les moyens de les atteindre, en qualité et en quantité ;
– fixer des prescriptions rigides, à suivre « au pied de la lettre », sans prise en compte de la réalité du travail ;
– imposer l’obéissance à la prescription « au pied de la lettre », au détriment du travail qu’elle est supposée organiser ;
– corriger des fautes inexistantes ;
– déchirer un rapport qui vient d’être rédigé en le jugeant inutile ;
– faire venir le salarié et ne pas lui donner de travail.

La mise en scène de la disparition :

– supprimer des tâches définies dans le contrat de travail ou le poste de travail, et notamment des tâches de responsabilité, pour les confier à un autre sans avertir le salarié ;
– priver de bureau, de téléphone, d’ordinateur, vider les armoires ;
– effacer le salarié des organigrammes, des papiers à en-tête ;
– enjoindre ses collègues de ne plus lui parler ;
– supprimer les outils de travail et relationnels (intranet, réunions).

La reddition émotionnelle par hyperactivité :

– fixer des objectifs irréalistes et/ou irréalisables, dépassant la durée légale du travail, entretenant une situation d’échec, un épuisement professionnel et émettre des critiques systématiques ;
– déposer les dossiers urgents cinq minutes avant le départ du salarié ;
– augmenter excessivement la charge de travail dans un temps imparti ;
– obliger le travail en apnée, entraînant la perte des temps de répit physiologique, cognitif et psychologique ;
– envahir cognitivement, intellectuellement et physiquement, hors du temps de travail – par le biais des NTI.

Attention cependant : l’utilisation ponctuelle d’une des pratiques décrites ci-dessus ne constitue pas nécessairement un fait de maltraitance.

 

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Salaire net en hausse et tout ce qui change lundi 1er octobre

source: la tribune

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Coup de pouce financier pour les familles monoparentales, hausse des prix du gaz, disparition des cotisations salariales pour l’assurance chômage : voici quelques changements qui vont intervenir dans la vie des Français à partir du 1er octobre et début novembre.

Frais de garde d’enfant revalorisés

Le plafond du complément libre choix du mode de garde (CMG), allocation versée aux parents qui recourent à un mode d’accueil individuel pour la garde de leur enfant de moins de six ans, sera revalorisé de 30% à partir 1er octobre pour les familles monoparentales.

Cette mesure permettra à tous les parents qui élèvent seuls un ou plusieurs enfants en bas âge d’être mieux aidés financièrement lorsqu’ils recourent à un assistant maternel, une garde à domicile ou une micro-crèche. Selon les configurations familiales, le nombre d’heures de garde et le montant des revenus de la famille, l’aide mensuelle pourra augmenter jusqu’à 250 euros par mois.

Tarifs du gaz à la hausse

Les tarifs réglementés du gaz appliqués par Engie à 4,5 millions de ménages vont augmenter en moyenne de 3,25% en octobre. L’augmentation sera de 1% pour les utilisateurs de gaz pour la cuisson, de 3,3% pour ceux ayant recours à cette énergie pour se chauffer, et de 2% pour les utilisateurs qui en font un double usage cuisson et chauffage. Il s’agit du 6e mois consécutif de hausse.

Fin des cotisations salariales

Les cotisations salariales pour l’assurance chômage, déjà passées de 2,4% à 0,95% en janvier, disparaissent complètement au 1er octobre, ce qui va se traduire par une hausse du salaire net perçu à la fin du mois.

La baisse de la cotisation assurance chômage de janvier 2018, ainsi que la suppression de la cotisation assurance maladie à cette même date, avait été contrebalancée par une hausse de 1,7 point de la CSG à l’ensemble des revenus. L’augmentation du salaire effectivement perçu par les salariés sera donc plus importante fin octobre prochain que fin janvier dernier.

Obligation de dématérialiser les marchés publics

La dématérialisation des marchés publics devient obligatoire à compter du 1er octobre. Concrètement, les entreprises ou associations qui concourent à l’obtention un marché public d’un montant supérieur à 25.000 euros hors taxes devront transmettre leur candidature, ainsi que leurs demandes d’information, par voie électronique.

Les courriers d’attribution ou de rejet seront eux aussi transmis de façon dématérialisée par les acheteurs. Suite à l’attribution d’un marché, la signature électronique remplacera la signature manuscrite au bout d’une période de transition pour permettre aux entreprises de s’équiper d’un certificat de signature électronique.

Deux minima sociaux en hausse au 1er novembre

L’allocation aux adultes handicapés (AAH), qui bénéficie à plus d’1,1 million de personnes, doit augmenter de 41 euros, passant de 819 à 860 euros par mois le 1er novembre 2018. Le gouvernement a annoncé qu’elle serait portée fin 2019 à 900 euros, soit une hausse de 40 euros supplémentaires.

La prime d’activité, aide aux travailleurs modestes (jusqu’à 1.300 euros) perçue par 2,66 millions de foyers, doit augmenter de jusqu’à 20 euros par mois à compter du 1er novembre.

VRAI/FAUX: le télétravail

source: cabinet Atlantes

 

Afin d’assurer la bonne marche de l’entreprise et de comptabiliser les heures, un accord collectif d’entreprise est obligatoire pour mettre en place le télétravail

Le télétravail est mis en place dans le cadre d’un accord collectif ou, à défaut, dans le cadre d’une charte élaborée par l’employeur après avis du CE, du CHSCT et demain du CSE.

L’accord collectif ou la charte doit contenir a minima :

  • les conditions de passage en télétravail et les conditions de retour à une exécution du contrat de travail sans télétravail,
  • les modalités d’acceptation par le salarié des conditions de mise en œuvre du télétravail,
  • les modalités de contrôle du temps de travail ou de régulation de la charge de travail,
  • la détermination des plages horaires durant lesquelles l’employeur peut habituellement contacter le salarié en télétravail (article L. 1222-9 du Code du travail).

S’il n’existe pas d’accord collectif ou de charte, le salarié et l’employeur doivent formaliser leur accord par tout moyen (avenant au contrat, échanges de mails, etc).

 

A l’issue de mon télétravail j’ai une priorité d’emploi pour occuper mon poste sans télétravail

Le Code du travail prévoit que l’employeur doit donner priorité au salarié pour occuper ou reprendre un poste sans télétravail qui correspond à ses qualifications et compétences professionnelles et de porter à sa connaissance la disponibilité de tout poste de cette nature (article L. 1222-10 du Code du travail).

 

Nous n’avons pas d’accord collectif d’entreprise, l’employeur peut refuser ma demande de passer en télétravail sans fournir de justification

S’il n’existe pas d’accord collectif ou de charte applicable dans l’entreprise et déterminant les conditions d’accès au télétravail, l’employeur peut refuser le bénéfice du télétravail sans avoir besoin de motiver son refus (article L. 1222-9 du Code du travail). Dans cette hypothèse, la décision relève du seul pouvoir de la direction sans toutefois être source d’inégalités de traitement.

Préalablement à l’introduction du télétravail, il est donc fortement conseillé d’engager une négociation afin de parvenir à conclure un accord collectif ou le cas échéant à demander l’élaboration d’une charte sur le télétravail.

 

Il existe des restrictions sur les catégories de salariés pouvant demander le télétravail et les postes éligibles à ce mode d’organisation

Le Code du travail ne fixe aucune restriction.

Néanmoins, le télétravailleur doit utiliser les technologies de l’information et la communication, ce qui exclut de fait certains salariés : les salariés qui ont une activité manuelle par exemple.

L’accord collectif et à défaut la charte peuvent également réserver à une catégorie de salariés la possibilité de travailler selon ce mode d’organisation : ancienneté, poste ayant une certaine autonomie, etc. Le recours au télétravail peut également être limité en nombre de jours ou à certaines périodes de l’année.

 

Mon employeur doit prendre en charge les coûts liés au télétravail (ordinateur, connexion internet, frais d’électricité…)

Depuis le 24 septembre 2017, l’article L. 1222-10 du Code du travail ne prévoit plus que l’employeur doit prendre en charge tous les coûts découlant directement de l’exercice du télétravail (notamment le coût des matériels, logiciels, abonnements, communications et outils ainsi que de la maintenance de ceux-ci.)

Il est ainsi conseillé de résoudre cette problématique dans l’accord collectif ou la charte en vous appuyant sur :

– L’obligation faite par la jurisprudence pour l’employeur de prendre en charge des frais professionnels qu’un salarié justifie avoir exposés pour les besoins de son activité professionnelle et dans l’intérêt de l’employeur (Cass. soc., 25 mars 2010, no 08-43.156 ; Cass. soc., 14 janv. 2015, no 13-16.229) ;

– Le Rapport au Président de la République relatif à l’ordonnance n° 2017-1387 du 22 septembre 2017 qui prévoit notamment que l’accord ou la charte doit comporter un certain nombre de dispositions dont notamment les modalités de prise en charge des coûts découlant directement de l’exercice régulier du télétravail exercé à la demande de l’employeur.

 

Si j’ai un accident à mon domicile, je serais couvert par la législation sur les accidents du travail

Il existe effectivement une présomption en la matière puisque l’accident survenu sur le lieu où est exercé le télétravail est présumé être un accident du travail

 

Le télétravail ne peut être effectué qu’au domicile du salarié

Le télétravail désigne toute forme d’organisation du travail dans laquelle le travail est effectué hors des locaux de l’employeur. Le salarié peut donc être amené à travailler à domicile, mais également dans des espaces partagés par exemple (coworking, business center, etc).

 

Anne-Sophie Larive, Juriste

Les salariés français obtiennent à peine 3/10 en compétences digitales

source: la revue du digital

Le niveau des salariés français en matière de compétences digitales professionnelles est très faible. C’est ce que montre l’enquête menée par Opinionway pour la société SBT, spécialisée dans le conseil et le développement d’innovations RH intégrant les sciences cognitives.

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8 thématiques professionnelles évaluées

Huit thématiques ont été abordées : cyber-sécurité, data, nouveaux métiers, webdesign, culture web, e-commerce, environnement et communication. Les salariés français obtiennent un score de 291 sur 1000 en moyenne, soit à peine 3/10. Ils sont 40% à répondre « je ne sais pas » à des questions de connaissances basiques en matière de numérique, pointent les auteurs de l’enquête.

L’enquête montre que les « digital natives » (génération 80-90) ont un score moyen qui ne diffère pas de celui de leurs aînés de la génération X (génération 60-70), avec un score de 270 contre 285 pour leurs aînés. Les femmes obtiennent des résultats plus faibles que les hommes toutes catégories confondues, avec 255 points en moyenne contre 325 pour les hommes. Quant au score moyen de la région Ile de France, où se concentre beaucoup d’acteurs du numérique, il est supérieur à d’autres régions de France, avec 338 points contre 278.

Beaucoup de notions ne sont pas intégrées par les salariés français, insistent les sondeurs. Big Data, Chatbot, Data Scientist, UX Design, phishing, voire même mot de passe sécurisé sont des termes méconnus ou mal maîtrisés. 56% des digital natives ne connaissent pas les procédures basiques en matière de cyber sécurité. 69% ne différencient pas un Data Scientist et un statisticien. 45% ne connaissent pas la définition d’un Chatbot.

Panel représentatif sondé en ligne

Le test d’évaluation a été réalisé 100% en ligne auprès d’un panel représentatif (âge, profession, zone géographique…) de plus de 1000 salariés français. Il comporte 40 questions sur 8 domaines clés du digital : sécurité, culture web, data, e-commerce, communication, outils, webdesign et comportement. Il permet d’obtenir une note globale, un radar des résultats par thème et des recommandations personnalisées.

SBT Human(s) Matter a été créé en 2000. Il travaille dans le secteur de la prévention-santé et accompagne la transformation des entreprises.  La société est cotée sur Euronext Paris et présente en France, Etats-Unis, Chine et Maroc. SBT Human(s) Matter emploie 100 personnes.